第十一章　職業(yè)生涯管理

員工個(gè)人發(fā)展的成功在于組織的支持,組織應(yīng)該為員工提供一個(gè)適合他們職業(yè)生涯發(fā)展的平臺(tái),人力資源管理者也應(yīng)該為員工的職業(yè)設(shè)計(jì)進(jìn)行指導(dǎo)。這樣,員工會(huì)對(duì)組織有更強(qiáng)的歸屬感,這對(duì)于提高工作效率,完成組織目標(biāo),都有很大的幫助。

第一節(jié)　職業(yè)生涯管理概述

一、職業(yè)生涯管理的含義

(一)職業(yè)的概念

職業(yè)一般是指人們?cè)谏鐣?huì)生活中所從事的以獲得物質(zhì)報(bào)酬作為自己主要生活來源并能滿足自己精神需求的、在社會(huì)分工中具有專門技能的工作。

職業(yè)是社會(huì)與個(gè)人或組織與個(gè)體的結(jié)合點(diǎn)。通過這個(gè)結(jié)合點(diǎn)形成了人類社會(huì)共同生活的基本結(jié)構(gòu)。也就是說,個(gè)人是職業(yè)的主體,但個(gè)人的職業(yè)活動(dòng)又必須在一定的組織中進(jìn)行。組織的目標(biāo)靠個(gè)體通過職業(yè)活動(dòng)來實(shí)現(xiàn),而個(gè)體則通過職業(yè)活動(dòng)對(duì)組織的存在和發(fā)展作出貢獻(xiàn)。因此,職業(yè)活動(dòng)對(duì)員工個(gè)人和組織都具有重要的意義。對(duì)個(gè)人來說,職業(yè)活動(dòng)貫穿了人的一生。人們?cè)谏芷诘脑缙陔A段接受教育與培訓(xùn),為職業(yè)生涯做準(zhǔn)備;在青年時(shí)期開始工作到老年退離工作崗位,職業(yè)生涯長達(dá)幾十年;退休以后仍然與職業(yè)活動(dòng)有著密切的聯(lián)系。職業(yè)不僅是一種謀生的手段,它還是個(gè)人存在意義和價(jià)值的證明。選擇一個(gè)合適的職業(yè),度過一段成功的職業(yè)生涯是每一個(gè)人的追求和向往。對(duì)企業(yè)來說,不同的工作崗位要求具有不同能力、素質(zhì)的人擔(dān)任,把合適的人放在合適的位置上,是人力資源管理的重要職責(zé)。只有使員工選擇了適合自己的職業(yè)并獲得職業(yè)上的成功,真正做到人盡其才、才盡其用,組織才能興旺發(fā)達(dá)。

現(xiàn)在的職業(yè)和以前不同。以前,職業(yè)是在一兩家公司里向上的、直線的晉升;而現(xiàn)在,職業(yè)更多地受到個(gè)人的而非組織的驅(qū)動(dòng),隨著人和環(huán)境的變化而調(diào)整和變動(dòng)。這意味著在雇主和員工之間的心理契約已經(jīng)發(fā)生了變化。以前,員工用忠誠換取工作的穩(wěn)定。現(xiàn)在,員工用工作績效換取培訓(xùn)、學(xué)習(xí)和職業(yè)開發(fā)等這些可以幫助他們更適應(yīng)市場的東西。這就意味著現(xiàn)在的人力資源活動(dòng)的目標(biāo)應(yīng)該更加寬泛一些,并且服務(wù)于員工的長期興趣,尤其是它們必須鼓勵(lì)員工成長和實(shí)現(xiàn)他們的全部潛能。

(二)職業(yè)生涯管理的概念

職業(yè)生涯是指一個(gè)人一生在職業(yè)崗位上所度過的與工作活動(dòng)有關(guān)的連續(xù)經(jīng)歷。它不僅表示職業(yè)工作時(shí)間的長短,還內(nèi)含職業(yè)發(fā)展、變更的經(jīng)歷和過程,包括從事何種職業(yè)工作、職業(yè)發(fā)展的階段,由一種職業(yè)向另一種職業(yè)的轉(zhuǎn)換等具體內(nèi)容。

職業(yè)生涯管理是指對(duì)職業(yè)生涯的設(shè)計(jì)與開發(fā)。雖然職業(yè)生涯是指個(gè)體的工作行為經(jīng)歷,但職業(yè)生涯管理必須從個(gè)人和組織兩個(gè)不同的角度來進(jìn)行。

從個(gè)人的角度來說,職業(yè)生涯管理就是一個(gè)人對(duì)自己所要從事的職業(yè)、工作單位、在職業(yè)發(fā)展上要達(dá)到的高度等做出規(guī)劃和設(shè)計(jì),并為實(shí)現(xiàn)自己的職業(yè)目標(biāo)而積累知識(shí)、開發(fā)技能的過程。它一般通過選擇職業(yè)、組織和工作崗位,在工作中提高技能、提升職位、發(fā)揮才干等來實(shí)現(xiàn)。而這在很大程度上取決于個(gè)人所擁有的職業(yè)能力和職業(yè)品質(zhì)。個(gè)人的精力、時(shí)間和能量是有限的,要使自己擁有不可替代的職業(yè)能力和職業(yè)品質(zhì),就應(yīng)該根據(jù)自身的潛能、興趣、價(jià)值觀和需要來選擇適合自身優(yōu)點(diǎn)的職業(yè),將自己的潛能轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)的價(jià)值,這就需要對(duì)自己的職業(yè)生涯作出規(guī)劃和設(shè)計(jì)。因此,人們?cè)絹碓街匾暵殬I(yè)生涯管理。

組織是個(gè)人職業(yè)生涯得以存在和發(fā)展的載體,它為個(gè)人職業(yè)生涯提供了特定的職位和場所。但是,組織的存在和發(fā)展亦依賴于個(gè)人的職業(yè)開發(fā)與發(fā)展。因?yàn)槿绻麄€(gè)人的職業(yè)生涯規(guī)劃在組織內(nèi)不能實(shí)現(xiàn),那么他就很有可能離開組織,去尋找新的發(fā)展空間。所以,員工的職業(yè)發(fā)展不僅是其個(gè)人的行為,也是組織的職責(zé)。事實(shí)上,在招募、培訓(xùn)和績效考核等人力資源活動(dòng)中,組織可以扮演兩種角色。第一,從傳統(tǒng)意義上來說,人力資源管理的重要作用在于為組織找到合適的人選,即用能夠達(dá)到特定興趣、能力和技術(shù)等方面要求的員工來填補(bǔ)工作崗位的空缺。第二,人力資源管理活動(dòng)的一個(gè)基本假設(shè)就是企業(yè)有義務(wù)最大限度地利用員工的能力,為每一位員工提供一個(gè)不斷成長以及挖掘個(gè)人最大潛力和建立職業(yè)成功的機(jī)會(huì)。這就要求人力資源管理活動(dòng)扮演另外一種角色,即確保員工的長期興趣受到企業(yè)的保護(hù),鼓勵(lì)員工不斷成長,爭取發(fā)揮出全部潛能。在人才競爭激勵(lì)的今天,人力資源管理的這種角色得到不斷強(qiáng)化,許多組織越來越多地強(qiáng)調(diào)重視職業(yè)規(guī)劃和職業(yè)發(fā)展,為員工提供幫助和機(jī)會(huì),以使他們不僅能夠形成較為現(xiàn)實(shí)的職業(yè)目標(biāo),并且能夠?qū)崿F(xiàn)這一目標(biāo)。因此,從組織的角度來說,職業(yè)生涯管理就是幫助員工制定職業(yè)生涯規(guī)劃,建立各種適合員工發(fā)展的職業(yè)通道,針對(duì)員工職業(yè)發(fā)展的需求進(jìn)行適時(shí)的培訓(xùn),給予員工必要的職業(yè)指導(dǎo),以促使員工職業(yè)生涯的成功。

二、職業(yè)生涯管理模型

職業(yè)生涯管理的指導(dǎo)思想來源于職業(yè)發(fā)展觀,強(qiáng)調(diào)組織為其成員構(gòu)建職業(yè)通道,使之與組織的職業(yè)需求相匹配、相協(xié)調(diào)、相融合,以達(dá)到滿足組織及其成員各自的需要,并彼此受益。施恩認(rèn)為,職業(yè)發(fā)展的本質(zhì)是個(gè)人與組織在一段時(shí)間內(nèi)通過匹配過程而產(chǎn)生的相互作用,為此他提出了組織與個(gè)人匹配的基礎(chǔ)模型。后來的學(xué)者在此基礎(chǔ)上經(jīng)過不斷完善,形成了職業(yè)生涯管理的基礎(chǔ)模型,如圖11-1所示。

在整個(gè)職業(yè)生涯中,個(gè)人和組織共處于一個(gè)不斷變化和發(fā)展的社會(huì)環(huán)境和背景中,因此兩者的互相匹配也是一個(gè)動(dòng)態(tài)的發(fā)展過程。

圖11-1　職業(yè)生涯管理基礎(chǔ)模型

首先,在社會(huì)背景影響下,組織和個(gè)人都有各自的職業(yè)需要和職業(yè)選擇。職業(yè)供求活動(dòng)的真正完成,要經(jīng)歷個(gè)人求職應(yīng)聘和組織招聘挑選、入職培訓(xùn)和工作分配的過程,這也就是組織和個(gè)人相互作用、相互結(jié)合的過程。

其次,組織和個(gè)人都有各自的職業(yè)發(fā)展計(jì)劃。組織通過為個(gè)人提供工作機(jī)會(huì)和反饋,考察個(gè)人對(duì)崗位的勝任與否、職業(yè)滿意度、職業(yè)潛力以及是否適合該崗位,從而進(jìn)行工作輪換、調(diào)配、升遷等職業(yè)變動(dòng),或者通過開發(fā)培訓(xùn)等其他職業(yè)活動(dòng),實(shí)現(xiàn)雙方職業(yè)發(fā)展的目標(biāo)。這一過程是組織和個(gè)人互相匹配的過程,需要雙方合作、互動(dòng)才能取得理想的效果。

最后,通過組織與個(gè)人的匹配和融合過程,將雙方結(jié)合成一種利益關(guān)系,直接關(guān)系到雙方的長期結(jié)果。如果匹配過程能夠有效進(jìn)行,那么組織與個(gè)人都能獲得發(fā)展并受益,組織得到的將是生產(chǎn)率、技術(shù)水平、創(chuàng)造力和長期效益的提高;而個(gè)人則是工作滿意度提高,獲得安全和尊重,個(gè)人得到最佳發(fā)展,工作與家庭也獲得最佳整合。

三、職業(yè)生涯管理的意義

(一)職業(yè)生涯管理對(duì)員工的意義

首先,對(duì)于員工個(gè)人來說,進(jìn)行職業(yè)生涯管理的意義有:

1.有助于提高個(gè)人人力資本的投資收益

通過職業(yè)生涯管理,員工能更好地了解自身的長處和短處,有的放矢地進(jìn)行人力資本投資,合理計(jì)劃,分配時(shí)間和精力來提高技能,增加人力資本投資的收益。

2.有助于降低改變職業(yè)通道的成本

從事某項(xiàng)職業(yè)后再去改變職業(yè)通道,其成本特別是機(jī)會(huì)成本往往很高。職業(yè)生涯規(guī)劃能夠有效地避免或減少改變職業(yè)通道的成本。

3.有助于員工自我價(jià)值的不斷提升和超越

工作的最初目的可能僅僅是找一份養(yǎng)家糊口的差事,進(jìn)而追求的可能是財(cái)富、地位和名望。職業(yè)計(jì)劃和職業(yè)管理對(duì)職業(yè)目標(biāo)的多次提煉可以使工作目的超越財(cái)富和地位之上,追求更高層次自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)的成功。

(二)職業(yè)生涯管理對(duì)企業(yè)的意義

其次,對(duì)于企業(yè)來說,進(jìn)行職業(yè)生涯管理的意義有:

1.企業(yè)資源合理配置的首要問題

人力資源是一種可以不斷開發(fā)并不斷增值的增量資源。通過人力資源的開發(fā)能不斷更新人的知識(shí)、技能,提高人的創(chuàng)造力,從而使無生命的“物”的資源盡其所用。隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來,知識(shí)已成為社會(huì)的主體,而掌握和創(chuàng)造這些知識(shí)的就是“人”,因此企業(yè)更應(yīng)注重人的智慧、技藝、能力的提高與全面發(fā)展。因此,加強(qiáng)職業(yè)生涯管理,使人盡其才、才盡其用,是企業(yè)資源合理配置的首要問題。如果離開人的合理配置,企業(yè)資源的合理配置就是一句空話。

2.充分調(diào)動(dòng)人的內(nèi)在的積極性,更好地實(shí)現(xiàn)企業(yè)組織目標(biāo)

職業(yè)生涯管理的目的就是幫助員工提高在各個(gè)需要層次的滿足度,使人的需要滿足度從金字塔形向梯形過渡最終接近矩形,既使員工的低層次物質(zhì)需要逐步提高,又使他們的自我實(shí)現(xiàn)等精神方面的高級(jí)需要的滿足度逐步提高。因此,職業(yè)生涯管理不僅符合人生發(fā)展的需要,而且也立足人的高級(jí)需要,即立足于友愛、尊重、自我實(shí)現(xiàn)的需要,真正了解員工在個(gè)人發(fā)展上想要什么,協(xié)調(diào)其制定規(guī)劃,幫助其實(shí)現(xiàn)職業(yè)生涯目標(biāo)。這樣就必然會(huì)激發(fā)起員工強(qiáng)烈的企業(yè)服務(wù)的精神力量,進(jìn)而形成企業(yè)發(fā)展的巨大推動(dòng)力,更好地實(shí)現(xiàn)企業(yè)組織目標(biāo)。

3.企業(yè)長盛不衰的組織保證

任何成功的企業(yè),其成功的根本原因是擁有高質(zhì)量的企業(yè)家和高質(zhì)量的員工。人的才能和潛力能得到充分發(fā)揮,人力資源不會(huì)虛耗、浪費(fèi),企業(yè)的生存成長就有了取之不盡、用之不竭的源泉。通過職業(yè)生涯等管理努力提供員工施展才能的舞臺(tái),充分體現(xiàn)員工的自我價(jià)值,是留住人才、凝聚人才的根本保證,也是企業(yè)長盛不衰的組織保證。

第二節(jié)　職業(yè)生涯管理理論

人—職匹配理論是職業(yè)生涯管理的基礎(chǔ)理論,主要研究在職業(yè)選擇過程中如何實(shí)現(xiàn)個(gè)人與職業(yè)的合理匹配。根據(jù)人與職業(yè)的互動(dòng)關(guān)系可以分為兩種匹配類型,即強(qiáng)調(diào)選擇結(jié)果的靜態(tài)的人—職匹配,以及強(qiáng)調(diào)職業(yè)發(fā)展過程性的動(dòng)態(tài)的人—職匹配。

一、靜態(tài)的人—職匹配

靜態(tài)的人—職匹配強(qiáng)調(diào)人與職業(yè)的一致性,認(rèn)為職業(yè)成功取決于個(gè)人的人格和職業(yè)要求的協(xié)調(diào)適應(yīng)程度,其中,人格主要包括性格、興趣、能力等因素。這類匹配理論認(rèn)為心理因素在職業(yè)選擇中的影響作用較大,而且往往帶有一次匹配終身受用的色彩。

(一)特質(zhì)—因素理論

特質(zhì)—因素理論(Trait?Factor theory)是由美國職業(yè)指導(dǎo)之父帕森斯(Parsons)于1909年提出的,經(jīng)后人的發(fā)展和完善,成為了人—職理論及眾多職業(yè)生涯管理理論的基礎(chǔ)和指導(dǎo)原則。他指出,每個(gè)人都有一系列獨(dú)特的特質(zhì),這些獨(dú)特特質(zhì)又與特定的職業(yè)相關(guān)聯(lián),為了取得成功,不同職業(yè)需要配備具有不同個(gè)性特征的人員,當(dāng)個(gè)人特性與工作要求之間配合得越緊密,職業(yè)成功的可能性也就越大。因此,他闡述了職業(yè)選擇的三大條件:清楚地了解自己的態(tài)度、能力、興趣、智謀、局限和其他特征,即個(gè)人的體質(zhì);清楚地了解職業(yè)選擇成功的條件、所需知識(shí),在不同職業(yè)工作崗位上所占有的優(yōu)勢(shì)、不利和補(bǔ)償、機(jī)會(huì)和前途,即因素;上述兩個(gè)條件的最佳搭配^[1]。帕森斯的理論內(nèi)涵就在于,在清楚認(rèn)識(shí)個(gè)人的主觀條件和社會(huì)職業(yè)崗位需求條件的基礎(chǔ)上,將兩者相匹配,使兩者達(dá)到最佳的適合程度,這就是一個(gè)成功的職業(yè)選擇。

(二)霍蘭德的職業(yè)性向理論

美國心理學(xué)家約翰·霍蘭德(John Holland)認(rèn)為,職業(yè)性向,包括價(jià)值觀、動(dòng)機(jī)和需要等,是決定一個(gè)人職業(yè)選擇的重要因素。他基于自己對(duì)職業(yè)性向的測(cè)試研究,將職業(yè)興趣分為六大類:企業(yè)型傾向(enterprising)、社會(huì)型傾向(social)、藝術(shù)型傾向(artistic)、研究型傾向(investigative)、現(xiàn)實(shí)型傾向(realistic)和傳統(tǒng)型傾向(conventional)^[2]。六種職業(yè)興趣的特征和適應(yīng)的職業(yè)范圍如下:

1.企業(yè)型傾向(E)

精力充沛,充滿自信,喜歡競爭和冒險(xiǎn),具有領(lǐng)導(dǎo)才能;總試圖讓別人接受自己的觀點(diǎn);不愿從事精密工作,不喜歡需要長期復(fù)雜思維的工作;喜愛權(quán)力、地位和物質(zhì)財(cái)富,非常在乎實(shí)際結(jié)果和工作的挑戰(zhàn)性;喜歡從事組織策劃及向周圍人發(fā)號(hào)施令的工作。

適合的職業(yè)有:經(jīng)理企業(yè)家、政府官員、商人、行業(yè)部門和單位的領(lǐng)導(dǎo)者、市場營銷、保險(xiǎn)業(yè)、管理者等。

2.社會(huì)型傾向(S)

有較強(qiáng)的社會(huì)責(zé)任感和人道主義傾向,社會(huì)適應(yīng)能力較強(qiáng);喜歡從事對(duì)他人進(jìn)行傳授、培訓(xùn)、教導(dǎo)等方面的社會(huì)服務(wù)活動(dòng);善于與人交往,樂于處理人際關(guān)系,愿意發(fā)揮自己的感染力和說服力,傾向于成為群體的組織者。

適合的職業(yè)有:教師、醫(yī)生、護(hù)士、公關(guān)人員、銷售、慈善工作者、志愿者、心理學(xué)工作者、社會(huì)活動(dòng)家等。

3.藝術(shù)型傾向(A)

喜歡自我表達(dá),有很強(qiáng)的自我表現(xiàn)欲,喜歡以各種藝術(shù)形式的創(chuàng)作來表現(xiàn)自己的才能,實(shí)現(xiàn)自身的價(jià)值;想象力很豐富,創(chuàng)造力很強(qiáng),喜歡憑直覺作出判斷,感情豐富,容易沖動(dòng);不愿遵從條條框框,不喜歡按部就班地做事;不喜歡從事重復(fù)性強(qiáng)的工作。

適合的職業(yè)有:音樂、舞蹈、戲劇等方面的演員、藝術(shù)家編導(dǎo)、教師;文學(xué)、藝術(shù)方面的評(píng)論員;廣播節(jié)目的主持人、編輯、作者;繪畫、書法、攝影家;藝術(shù)、家具、珠寶、房屋裝飾等行業(yè)的設(shè)計(jì)師等。

4.研究型傾向(I)

抽象思維能力強(qiáng),對(duì)自然現(xiàn)象和自然規(guī)律很感興趣,喜歡同觀念而不是同人和事務(wù)打交道,求知欲強(qiáng),肯動(dòng)腦,善思考;思維邏輯性較強(qiáng),善于通過分析思考解決面臨的難題,但并不一定實(shí)現(xiàn)具體的操作;喜歡獨(dú)立的和富有創(chuàng)造性的工作,總是渴望創(chuàng)新。

適合的職業(yè)有:自然科學(xué)和社會(huì)科學(xué)方面的研究人員、專家;化學(xué)、冶金、電子、無線電、電視、飛機(jī)等方面的工程師、技術(shù)人員;飛機(jī)駕駛員、計(jì)算機(jī)程序設(shè)計(jì)員等。

5.現(xiàn)實(shí)型傾向(R)

喜歡實(shí)際操作,做事喜歡遵循一定的規(guī)則;動(dòng)手能力強(qiáng),做事手腳靈活,動(dòng)作協(xié)調(diào),喜歡與機(jī)器、工具打交道;表達(dá)能力不強(qiáng),不善于與人交際,思想較保守,對(duì)新鮮事物不太感興趣;喜歡戶外活動(dòng),喜歡獨(dú)立工作或和少數(shù)人合作;一般不喜歡從事教育服務(wù)性以及頻繁與人打交道的職業(yè)。

適合的職業(yè)有:工程師、技術(shù)員;機(jī)械操作、維修、安裝工人,礦工、木工、電工、鞋匠等;司機(jī),測(cè)繪員、描圖員;農(nóng)民等。

6.傳統(tǒng)型傾向(C)

喜歡按計(jì)劃辦事,習(xí)慣接受他人指揮和領(lǐng)導(dǎo),自己不謀求領(lǐng)導(dǎo)職務(wù);不喜歡冒險(xiǎn)和競爭,做事樂于循規(guī)蹈矩,照章辦事;工作踏實(shí),忠誠可靠,遵守紀(jì)律;更加喜歡室內(nèi)工作,喜歡和數(shù)據(jù)、公文、圖表打交道。

適合的職業(yè)有:會(huì)計(jì)、出納、統(tǒng)計(jì)人員;打字員;辦公室人員;秘書和文書;圖書管理員;旅游、外貿(mào)職員、保管員、郵遞員、審計(jì)人員、人事職員等。

然而,大多數(shù)人實(shí)際上都并非有一種性向(例如一個(gè)人的性向很可能是同時(shí)包含著社會(huì)性向、現(xiàn)實(shí)性向和研究性向這三種性向)?；籼m德認(rèn)為,這些性向越相似,相容性越強(qiáng),則一個(gè)人在選擇職業(yè)時(shí)所面臨的內(nèi)存沖突和猶豫就會(huì)越少。為了幫助描述這種情況,霍蘭德建議將這六種性向分別放在一個(gè)如圖11-2所示的正六角形的每一個(gè)角。

圖11-2　霍蘭德職業(yè)興趣六角模型

此圖形一共有六個(gè)角,每一個(gè)角代表一個(gè)職業(yè)性向。根據(jù)霍蘭德的研究,圖中的兩種性向越接近,則它們的相容性就越高?；籼m德相信,如果某人的兩種性向是緊挨著的話,那么他將很容易選定一種職業(yè)。然而,如果此人的性向是相互對(duì)立的(比如同時(shí)具有實(shí)際性向和社會(huì)性向),那么他在進(jìn)行職業(yè)選擇時(shí)將會(huì)面臨較多的猶豫不決的情況,這是因?yàn)槎喾N興趣將驅(qū)使他在多種不同的職業(yè)中去進(jìn)行選擇。

上述的靜態(tài)匹配理論假定人與職業(yè)、人與環(huán)境之間存在最佳的匹配方案,但是,如果從長遠(yuǎn)來考慮的話,匹配的雙方是處于變化之中的,比如個(gè)體的人格特征會(huì)隨著年齡和閱歷的變化而變化,環(huán)境和職業(yè)也會(huì)隨著社會(huì)的發(fā)展而改變。因此,兩者的匹配只是短期的匹配,要使匹配的理論更加合理,還需要引入動(dòng)態(tài)的觀點(diǎn)。

二、動(dòng)態(tài)的人—職匹配

動(dòng)態(tài)的匹配理論以每個(gè)階段職業(yè)的轉(zhuǎn)變、個(gè)體角色的轉(zhuǎn)變,以及環(huán)境的變化對(duì)于個(gè)體職業(yè)選擇的影響為主,強(qiáng)調(diào)在不同職業(yè)發(fā)展階段的動(dòng)態(tài)匹配。

(一)施恩的職業(yè)錨理論

職業(yè)錨理論是由美國的施恩(Edger H. Schein)于1978年最早提出的,他認(rèn)為職業(yè)生涯發(fā)展實(shí)際上是一個(gè)不斷探索的過程,職業(yè)錨(career anchor)就是個(gè)人經(jīng)過探索所確定的長期職業(yè)定位。具體來說,就是個(gè)人進(jìn)入職業(yè)生涯早期工作情境后,由實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)所決定的并逐漸發(fā)展出的更加清晰全面的職業(yè)自我觀。一個(gè)人的職業(yè)錨由三部分組成:自省的才干和能力(以各種工作環(huán)境中的實(shí)際成功為基礎(chǔ));自省的動(dòng)機(jī)和需要(以實(shí)際情境中的自我測(cè)試和自我診斷以及他人的反饋為基礎(chǔ));自省的態(tài)度和價(jià)值(以自我與組織和工作環(huán)境的價(jià)值觀之間的實(shí)際狀況為基礎(chǔ))。施恩認(rèn)為,職業(yè)錨是個(gè)人能力、動(dòng)機(jī)和價(jià)值觀這三方面的相互作用和整合。此外,個(gè)人不可能在最初就業(yè)時(shí)就很明確自身所向往的工作特點(diǎn),而是需要通過一段職業(yè)經(jīng)歷才能確定。

施恩根據(jù)自己對(duì)麻省理工學(xué)院畢業(yè)生的研究,提出了以下五種職業(yè)錨,即技術(shù)/功能型職業(yè)錨、管理型職業(yè)錨、創(chuàng)造型職業(yè)錨、自主與獨(dú)立型職業(yè)錨、安全型職業(yè)錨。^[3]

1.技術(shù)/功能型職業(yè)錨

具有較強(qiáng)的技術(shù)或功能型職業(yè)錨的人,往往不愿意選擇那些帶有一般管理性質(zhì)的職業(yè)。相反,他們總是傾向于選擇那些能夠保證自己在既定的技術(shù)或功能領(lǐng)域中不斷發(fā)展的職業(yè)。

2.管理型職業(yè)錨

管理型職業(yè)錨的人會(huì)表現(xiàn)出成為管理人員的強(qiáng)烈動(dòng)機(jī)。職業(yè)經(jīng)歷使得他們相信自己具備提升到那些一般管理性職位上去所需要的各種必要能力以及相關(guān)的價(jià)值傾向。承擔(dān)較高責(zé)任的管理職位是這些人的最終目標(biāo)。當(dāng)追問他們?yōu)槭裁聪嘈抛约壕邆浍@得這些職位所必需的技能的時(shí)候,許多人的回答是,他們之所以認(rèn)為自己有資格獲得管理職位,是由于他們認(rèn)為自己具備以下三個(gè)方面的能力:①分析能力,即在信息不完全以及不確定的情況下發(fā)現(xiàn)問題、分析問題和解決問題的能力;②人際溝通能力,即在各種層次上影響、監(jiān)督、領(lǐng)導(dǎo)、操縱以及控制他人的能力;③情感能力,即在情感和人際危機(jī)面前只會(huì)受到激勵(lì)而不會(huì)受其困擾和削弱的能力,以及在較高的責(zé)任壓力下不會(huì)變得無所作為的能力。

3.創(chuàng)造型職業(yè)錨

創(chuàng)造型職業(yè)錨的人都有這樣一種需要:“建立或創(chuàng)設(shè)某種完全屬于自己的東西——一件署有他們名字的產(chǎn)品或工藝、一家他們自己的公司或一批反映他們成就的個(gè)人財(cái)富,等等?！?/p>

4.自主與獨(dú)立型職業(yè)錨

自主與獨(dú)立型職業(yè)錨的人在選擇職業(yè)時(shí)似乎被一種自己決定自己命運(yùn)的需要所驅(qū)使著,他們希望擺脫那種因在大企業(yè)中工作而依賴別人的境況,因?yàn)?當(dāng)一個(gè)人在某家大企業(yè)中工作的時(shí)候,他的提升、工作調(diào)動(dòng)、薪金等諸多方面都難免受別人的擺布。這其中有許多人還有著強(qiáng)烈的技術(shù)或功能導(dǎo)向。然而,他們卻不是到某一個(gè)企業(yè)中去追求這種職業(yè)導(dǎo)向,而是決定成為一位咨詢專家,要么是自己獨(dú)立工作,要么是作為一個(gè)相對(duì)較小的企業(yè)中的合伙人來工作。具有這種職業(yè)錨的其他一些人則成了工商管理方面的教授、自由撰稿人或小型零售公司的所有者等。

5.安全型職業(yè)錨

具有安全型職業(yè)錨的人極為重視長期的職業(yè)穩(wěn)定和工作的保障,他們似乎比較愿意去從事這樣一類職業(yè):這些職業(yè)應(yīng)當(dāng)能夠提供有保障的工作、體面的收入以及可靠的未來生活。這種可靠的未來生活通常是由良好的退休計(jì)劃和較高的退休金來保證的。對(duì)于那些對(duì)地理安全性更感興趣的人來說,如果追求更為優(yōu)越的職業(yè),意味著將要在他們的生活中注入一種不穩(wěn)定或保障較差的地域因素——迫使他們舉家搬遷到其他城市,那么他們會(huì)覺得在一個(gè)熟悉的環(huán)境中維持一種穩(wěn)定的、有保障的職業(yè),對(duì)他們來說是更為重要的。對(duì)于另外一些追求安全型職業(yè)錨的人來說,安全則是意味著所依托的組織的安全性。他們可能優(yōu)先選擇到政府機(jī)關(guān)工作,因?yàn)檎珓?wù)員看來是一種終身性的職業(yè)。這些人顯然更愿意讓他們的雇主來決定他們?nèi)氖潞畏N職業(yè)。

施恩雖然提出了以上五種職業(yè)錨,不過他也指出,對(duì)職業(yè)錨進(jìn)行提前預(yù)測(cè)是很難的,因?yàn)槁殬I(yè)錨是個(gè)人同工作環(huán)境互動(dòng)作用的產(chǎn)物,個(gè)人需要在工作實(shí)踐中,依據(jù)善于的個(gè)人能力、動(dòng)機(jī)和價(jià)值觀,經(jīng)過多次確認(rèn)和強(qiáng)化之后,才能找到自己的職業(yè)錨。而且職業(yè)錨實(shí)際上是個(gè)人在不斷探索過程中產(chǎn)生的動(dòng)態(tài)結(jié)果,也是處于不斷變化發(fā)展之中的。

可見,職業(yè)錨是通過個(gè)人的職業(yè)經(jīng)驗(yàn)逐步穩(wěn)定和內(nèi)化下來的,盡管難以預(yù)測(cè),但是組織和個(gè)人還是必須注重對(duì)職業(yè)錨的開發(fā)和實(shí)現(xiàn)。因?yàn)楫?dāng)個(gè)人在面臨多種職業(yè)選擇時(shí),這是其最不能放棄的自我職業(yè)意向。而且,職業(yè)錨清楚地反映了個(gè)人的職業(yè)追求和抱負(fù),組織便能通過個(gè)人的職業(yè)錨判斷其在職業(yè)選擇和發(fā)展上的偏好。組織可以通過職業(yè)錨獲得個(gè)人正確信息,從而有針對(duì)性地對(duì)個(gè)人發(fā)展設(shè)置可行有效的職業(yè)通道。

(二)薩柏的職業(yè)生涯階段理論

很多學(xué)者將人們的職業(yè)生涯劃分為不同的階段,認(rèn)為盡管每個(gè)人從事的職業(yè)各不相同,但在相同的年齡往往表現(xiàn)出大致相同的職業(yè)特征、職業(yè)需求和職業(yè)發(fā)展任務(wù)。

薩柏(Donald Super)是美國一位有代表性的職業(yè)管理學(xué)家,他以美國白人作為自己的研究對(duì)象,把人的職業(yè)生涯劃分為五個(gè)主要階段:成長階段、探索階段、確立階段、維持階段和衰退階段^[4]。

1.成長階段

成長階段(growth stage)大體上可以界定在從出生到14歲的這一階段。在這一階段中,個(gè)人通過對(duì)家庭成員、朋友和老師的認(rèn)同以及他們之間的相互作用,逐漸建立起自我的概念。到這一階段結(jié)束后,進(jìn)入青春期的青少年已經(jīng)形成了對(duì)于興趣和能力的某些基本看法,開始對(duì)于各種可選擇的職業(yè)進(jìn)行某些現(xiàn)實(shí)性的思考。

2.探索階段

一般來說,探索階段(exploration stage)屬于24歲以前的高中、大學(xué)或技校中的學(xué)習(xí)階段。人們嘗試去尋找自己的職業(yè)選擇與他們對(duì)職業(yè)的了解,以及通過學(xué)校教育、休閑活動(dòng)和業(yè)余工作中所獲得的個(gè)人興趣和能力匹配起來,并從伙伴、朋友和家庭成員那里收集關(guān)于職務(wù)、職業(yè)生涯及職業(yè)的信息。在這一階段開始的時(shí)期,他們往往做出一些帶有試驗(yàn)性質(zhì)的較為廣泛的職業(yè)選擇,一旦找到了自己感興趣的工作或職業(yè)類型,他們就開始接受必需的教育和培訓(xùn)。然而,隨著個(gè)人對(duì)所選擇職業(yè)以及對(duì)自我的進(jìn)一步了解,這種最初的選擇往往要被重新界定。當(dāng)員工開始一份新工作時(shí),會(huì)繼續(xù)進(jìn)行探索。在大多數(shù)情況下,處于探索階段的員工,如果沒有他人的指導(dǎo)和幫助,往往較難完成工作任務(wù)并承擔(dān)工作角色。

從公司管理的角度來說,必須對(duì)他們進(jìn)行崗位培訓(xùn)和社會(huì)化活動(dòng),以幫助新雇員盡可能快地適應(yīng)新的工作和工作伙伴,從而實(shí)現(xiàn)公司的目標(biāo)。這一階段也是公司管理員工職業(yè)生涯階段的真正開始。

3.確立階段

確立階段(establishment stage)處于員工的25~ 44歲之間的這一年齡階段。它是大多數(shù)工作生命周期的核心部分。個(gè)人在這一階段會(huì)找到合適的職位,并為之全力以赴地奮斗。然而,這一階段人們?nèi)匀粫?huì)不斷地嘗試與自己最初的職位選擇所不同的各種能力和理想。

這一階段的員工會(huì)在公司中找到自己的位置,獨(dú)立作出貢獻(xiàn),承擔(dān)更多的責(zé)任,獲得更多的收益,并建立一種理想的生活方式。對(duì)于這一階段的員工,公司需要制定政策來協(xié)調(diào)其工作角色和非工作角色。同時(shí),該階段的員工需要更積極地參與職業(yè)生涯規(guī)劃活動(dòng)。

這一階段可以分成不同的三個(gè)子階段:嘗試子階段、發(fā)展子階段和職業(yè)中期危機(jī)階段。嘗試子階段是處于最早期,在此階段的人們將會(huì)確定現(xiàn)在的這份工作是否適合自己,如果是否定的話,人們就會(huì)進(jìn)行不同的嘗試。發(fā)展子階段中,人們往往已經(jīng)定下了較為堅(jiān)定的職業(yè)目標(biāo),并制定了較為明確的職業(yè)計(jì)劃來確定自己晉升的潛力、工作調(diào)換的必要性以及實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)需要開展哪些教育活動(dòng)等。職業(yè)中期危機(jī)階段,人們開始對(duì)自己的職業(yè)生涯發(fā)生懷疑,可能發(fā)現(xiàn)自己偏離職業(yè)目標(biāo)或發(fā)現(xiàn)了新的目標(biāo),認(rèn)為自己的夢(mèng)想并不是自己真正想要的。人們開始面臨一個(gè)艱難的選擇,是否放棄自己的事業(yè),開始涉足另一片領(lǐng)域。這個(gè)年齡階段重新開始一段新的職業(yè)生涯的例子并不少見。

4.維持階段

維持階段(maintenance stage)一般發(fā)生在45~ 64歲的時(shí)期。這一階段的員工關(guān)注技能的更新,希望人們?nèi)詫⑵淇闯墒且粋€(gè)對(duì)公司有貢獻(xiàn)的人。他們有多年的工作經(jīng)驗(yàn),擁有豐富的工作知識(shí),對(duì)于公司及其目標(biāo)、文化的理解將會(huì)更加透徹。他們往往能夠充當(dāng)新員工的培訓(xùn)導(dǎo)師。在這一職業(yè)的后期,其將大多數(shù)精力都放在了保有這一工作的方面。

從企業(yè)管理的角度來講,對(duì)于這一階段的員工,主要是防止他們的技能老化,提供學(xué)習(xí)更新的機(jī)會(huì),幫助該階段的員工達(dá)到職業(yè)頂峰。

5.衰退階段

當(dāng)退休臨近的時(shí)候,員工需要準(zhǔn)備調(diào)整其工作活動(dòng)和非工作活動(dòng)時(shí)間比例,將不得不面臨這樣一種前景:接受權(quán)利和責(zé)任減少的現(xiàn)實(shí)。退休是每個(gè)人都必須面對(duì)的。

從企業(yè)管理的角度而言,對(duì)于衰退階段(disengagement stage)的員工主要的職業(yè)生涯管理活動(dòng)是制定并實(shí)施員工退休計(jì)劃和分流計(jì)劃。在我國的一些國有企業(yè)中,出于企業(yè)經(jīng)營的需要、安排新員工的需要,往往使得這一階段提前發(fā)生,稱為“內(nèi)部退休”。這種現(xiàn)象還是相當(dāng)普遍的。

員工在職業(yè)生涯的不同時(shí)期都會(huì)遇到不同的問題,合格的管理人員應(yīng)該制定政策和計(jì)劃,以幫助員工處理這些問題;另一方面,公司還需要提供一個(gè)職業(yè)生涯規(guī)劃體系,以了解員工的職業(yè)生涯發(fā)展需求,幫助員工進(jìn)行有效的自我策劃。

職業(yè)生涯發(fā)展階段理論有助于組織認(rèn)識(shí)不同階段的主要任務(wù)和發(fā)展趨勢(shì),從而幫助個(gè)人更有效地管理職業(yè)生涯,同時(shí)也可以幫助組織管理和開發(fā)個(gè)人能力,提高個(gè)人和職業(yè)的勝任和匹配。需要強(qiáng)調(diào)的是,以上對(duì)職業(yè)生涯發(fā)展階段的劃分,僅僅是一個(gè)大概的區(qū)間,并不是絕對(duì)的標(biāo)準(zhǔn)。環(huán)境的變化和個(gè)人心理的變化都會(huì)出現(xiàn)許多獨(dú)特的問題,所以依然需要運(yùn)用動(dòng)態(tài)的思維方式去具體分析。

第三節(jié)　職業(yè)生涯設(shè)計(jì)與管理

一、員工職業(yè)生涯設(shè)計(jì)

職業(yè)生涯設(shè)計(jì)是員工在了解自我的基礎(chǔ)上確定適合自己的職業(yè)方向、目標(biāo),并制定相應(yīng)的計(jì)劃,以避免就業(yè)的盲目性,降低就業(yè)失敗的可能性,為個(gè)人的職業(yè)成功提供最有效率的途徑。其設(shè)計(jì)流程詳見圖11-3。

圖11-3　職業(yè)生涯設(shè)計(jì)流程

(一)自我評(píng)估

自我評(píng)估是進(jìn)行員工職業(yè)生涯規(guī)劃的第一步。它是指員工通過信息來確定自己的職業(yè)興趣、價(jià)值觀、性格傾向和行為傾向,主要評(píng)估方法有反思法和測(cè)試法。自我反思法是指反思如自己喜歡的工作有哪幾種、自己的專長是什么、現(xiàn)有工作對(duì)自己有何意義等問題;測(cè)試法是指參加如個(gè)性特征問卷、多項(xiàng)人格特質(zhì)測(cè)驗(yàn)等心理測(cè)試或調(diào)查問卷。

(二)職業(yè)認(rèn)知

職業(yè)認(rèn)知是指對(duì)客觀環(huán)境進(jìn)行考察,了解職業(yè)分類、職業(yè)性質(zhì)、組織情況等。

(三)實(shí)際檢驗(yàn)

實(shí)際檢驗(yàn),是指對(duì)職業(yè)環(huán)境與職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)進(jìn)行評(píng)估,分析內(nèi)外環(huán)境因素對(duì)個(gè)體職業(yè)生涯發(fā)展的影響,如社會(huì)環(huán)境、組織環(huán)境、環(huán)境的發(fā)展變化情況、個(gè)體在環(huán)境中的地位、環(huán)境對(duì)個(gè)體提出的要求、環(huán)境對(duì)個(gè)體的有利條件與不利條件等。對(duì)社會(huì)環(huán)境的分析主要包括分析社會(huì)各行業(yè)對(duì)人才的需求狀況、社會(huì)中各類人才的供給狀況、社會(huì)政策和社會(huì)價(jià)值觀的變化等。對(duì)組織環(huán)境的分析主要包括組織的特色、組織的發(fā)展戰(zhàn)略和組織中的人力資源狀況等。

(四)目標(biāo)設(shè)定

目標(biāo)設(shè)定是指雇員形成長短期職業(yè)生涯目標(biāo)的過程。員工通過自我評(píng)估、職業(yè)認(rèn)知和實(shí)際檢驗(yàn),分析了個(gè)人特征和內(nèi)外環(huán)境,就可以開始設(shè)定職業(yè)目標(biāo)。職業(yè)目標(biāo)的選擇,一方面應(yīng)該是實(shí)際可行的,即通過自己的努力可以達(dá)到;另一方面,職業(yè)發(fā)展目標(biāo)應(yīng)該是具有挑戰(zhàn)性和激勵(lì)性的,即職業(yè)發(fā)展目標(biāo)應(yīng)該是立足于目前的現(xiàn)狀,同時(shí)又高于個(gè)體目前的現(xiàn)狀,需付出努力才能夠達(dá)到的。

(五)行動(dòng)規(guī)劃

行動(dòng)規(guī)劃是指員工為達(dá)到長短期職業(yè)生涯目標(biāo)而采取相應(yīng)的措施,如參加培訓(xùn)課程和研討會(huì)、開展信息交流或申請(qǐng)公司內(nèi)的空缺職位等。

(六)職業(yè)生涯評(píng)估

影響職業(yè)生涯的因素很多,有些因素的變化可以預(yù)測(cè),有些則難以預(yù)測(cè)。要使職業(yè)生涯計(jì)劃有效,就必須根據(jù)不斷變化的個(gè)人需求和現(xiàn)實(shí)環(huán)境,不斷地對(duì)職業(yè)生涯的目標(biāo)與計(jì)劃進(jìn)行評(píng)估與調(diào)整,如重新選擇職業(yè)、修正人生目標(biāo)、變更措施與計(jì)劃等。

二、組織職業(yè)生涯管理活動(dòng)

為了促進(jìn)員工職業(yè)生涯管理規(guī)劃的順利實(shí)施,組織通常會(huì)采取一系列的干預(yù)措施。企業(yè)常用的職業(yè)生涯管理的活動(dòng)主要有以下幾種:提供和組織員工進(jìn)行自我評(píng)價(jià),組織各種職業(yè)生涯咨詢研討,發(fā)布內(nèi)部職位信息公告,進(jìn)行任職潛力評(píng)價(jià),以及其他的開發(fā)活動(dòng)。^[5]

(一)員工自我評(píng)價(jià)

自我評(píng)價(jià)是進(jìn)行員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃的第一步,通常在職業(yè)探索階段進(jìn)行,它關(guān)系到整個(gè)規(guī)劃活動(dòng)的有效性,直接影響員工日后的職業(yè)發(fā)展。其目的在于使員工對(duì)自己的職業(yè)興趣、愛好特長、價(jià)值取向、基本技能、優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)等基本情況有一個(gè)準(zhǔn)確、客觀的認(rèn)識(shí)和評(píng)價(jià),為下一步的職業(yè)目標(biāo)定位奠定基礎(chǔ)。

一般來說,組織員工進(jìn)行自我評(píng)價(jià)有兩種方式:一是利用各種評(píng)估手冊(cè)等書面或電子材料,二是召集員工評(píng)價(jià)討論會(huì)。

采用第一種方式應(yīng)注意結(jié)果的可信程度。結(jié)果的可信程度一方面取決于測(cè)評(píng)資料設(shè)計(jì)水平,即是否切合被試對(duì)象的情況;另一方面也受到被試對(duì)象本身一些因素的影響,例如被試本人有過這種測(cè)試的經(jīng)歷,就很難準(zhǔn)確地得出其真實(shí)信息。

采用第二種方式的最大優(yōu)點(diǎn)在于,通過集中研討,員工將更為準(zhǔn)確地認(rèn)識(shí)到自己的職業(yè)興趣、優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì),更加清醒地確定自己的職業(yè)發(fā)展目標(biāo)。但在組織這種研討會(huì)的時(shí)候,組織者應(yīng)當(dāng)注意使參與者將精力集中于討論職業(yè)興趣、愛好特長、價(jià)值觀、個(gè)人的長處與不足這些基本信息,不要跑題。

(二)職業(yè)生涯咨詢

職業(yè)生涯發(fā)展咨詢是員工與作為組織職業(yè)生涯咨詢專家的代表之間的一種一對(duì)一的討論活動(dòng)。充當(dāng)組織代表的職業(yè)生涯咨詢專家通常包括人力資源專業(yè)人員、直線經(jīng)理和各級(jí)主管人員以及外聘的職業(yè)生涯咨詢師。

為員工進(jìn)行職業(yè)生涯咨詢可以在平時(shí)進(jìn)行,也可以安排在年度績效考核面談時(shí)一并進(jìn)行。咨詢的時(shí)候,首先,應(yīng)該注意創(chuàng)造一種平和、隨意的氣氛,讓員工真正感覺到組織在為自己的職業(yè)發(fā)展提供幫助,從而挖掘出員工現(xiàn)實(shí)工作與職業(yè)發(fā)展中存在的問題;其次,咨詢的重點(diǎn)應(yīng)該基于員工職業(yè)生涯發(fā)展目標(biāo)和現(xiàn)實(shí)的績效與能力狀況,找出問題和改進(jìn)要點(diǎn);最后,咨詢應(yīng)該針對(duì)員工現(xiàn)存的種種問題,制定出相應(yīng)的、切合實(shí)際的、有效的解決方案,并就這些措施、方案的具體執(zhí)行情況與員工達(dá)成一致意見,并簽署員工職業(yè)生涯發(fā)展計(jì)劃書。職業(yè)生涯咨詢專家在整個(gè)過程中應(yīng)該讓員工感知和樹立起一種信念,即員工自己是職業(yè)生涯發(fā)展主體,組織、領(lǐng)導(dǎo)只是個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展的助推器。

(三)組織內(nèi)部職位信息公示與職業(yè)生涯發(fā)展路徑

公示職位信息和確立職業(yè)生涯發(fā)展路徑是組織幫助員工掌握詳盡的組織環(huán)境信息的常用方法。

工作公告是一種非常普遍的職業(yè)生涯開發(fā)活動(dòng),即組織在對(duì)外公布空缺職位信息之前,先在組織內(nèi)部予以公示,使組織內(nèi)部員工先對(duì)此有所了解。

職業(yè)路徑是指組織為內(nèi)部員工設(shè)計(jì)的自我認(rèn)知、成長和晉升的管理方案。它指明了組織內(nèi)晉升的不同條件和程序以及組織內(nèi)員工可能的發(fā)展方向及發(fā)展機(jī)會(huì),從而對(duì)員工的職業(yè)發(fā)展施加影響,使員工的職業(yè)目標(biāo)和計(jì)劃有利于滿足組織的需要。良好的職業(yè)路徑設(shè)計(jì)一方面有利于組織吸收并留住最優(yōu)秀的員工;另一方面能激發(fā)員工的工作興趣,挖掘員工的工作潛能。職業(yè)路徑主要有四種類型,即傳統(tǒng)的職業(yè)路徑、行為職業(yè)路徑、橫向職業(yè)路徑及雙重職業(yè)路徑。第一,傳統(tǒng)職業(yè)路徑,是基于過去組織內(nèi)員工的實(shí)際發(fā)展道路而制定出的一種發(fā)展模式;第二,行為職業(yè)路徑,是建立在對(duì)各個(gè)工作崗位上的行為需求分析基礎(chǔ)上的職業(yè)發(fā)展路徑設(shè)計(jì);第三,橫向職業(yè)路徑,采取橫向調(diào)動(dòng)來使工作具有多樣性,使員工煥發(fā)新的活力、迎接新的挑戰(zhàn);第四,雙重職業(yè)路徑,是指員工的職業(yè)生涯發(fā)展路徑除了可以選擇管理通道逐級(jí)晉升以外,還可以根據(jù)自己的興趣愛好、專業(yè)特長選擇非管理類的通道來實(shí)現(xiàn)自己的職業(yè)生涯發(fā)展目標(biāo)。

(四)任職能力與潛能評(píng)價(jià)

員工的職業(yè)生涯獲得發(fā)展,表現(xiàn)為在職業(yè)生涯發(fā)展路徑中職務(wù)級(jí)別的攀升(縱向)或是在不同職業(yè)路徑之間的移動(dòng)(橫向),無論怎樣,都要求以任職能力的提升作為前提。

任職資格管理體系是基于能力的企業(yè)人力資源系統(tǒng)的核心和基礎(chǔ),其基本要義是為企業(yè)建立多條職業(yè)發(fā)展通道,對(duì)每一條職業(yè)發(fā)展通道的級(jí)別進(jìn)行劃分,并明確每一級(jí)別的任職資格標(biāo)準(zhǔn)與行為標(biāo)準(zhǔn)。任職資格標(biāo)準(zhǔn)界定了同一職種不同級(jí)別員工知識(shí)技能特征,說明每個(gè)級(jí)別的員工能做什么,能做到什么程度;行為標(biāo)準(zhǔn)描述的是同一職種員工成功地完成所承擔(dān)業(yè)務(wù)活動(dòng)的最佳行為規(guī)范,并據(jù)此判斷員工業(yè)務(wù)行為是否符合公司規(guī)范。通過對(duì)相鄰兩個(gè)任職資格等級(jí)的資格標(biāo)準(zhǔn)和行為標(biāo)準(zhǔn)分別進(jìn)行評(píng)價(jià),即可確認(rèn)出員工在達(dá)到下一個(gè)發(fā)展目標(biāo)(任職資格等級(jí))之前的能力差異情況,據(jù)此可以確定相應(yīng)的培訓(xùn)與開發(fā)策略。

潛能評(píng)價(jià)常見于企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的職業(yè)生涯開發(fā)活動(dòng)之中,其主要用途有兩個(gè):一是用于建立素質(zhì)模型,二是用于企業(yè)的繼承人計(jì)劃。繼承人計(jì)劃中的潛能評(píng)價(jià)的主要目的就是要找出那些具備未來擔(dān)當(dāng)企業(yè)高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)與管理崗位的優(yōu)秀人才,加以開發(fā)和儲(chǔ)備。

(五)組織開發(fā)計(jì)劃

為了促進(jìn)員工職業(yè)生涯的發(fā)展,組織通常還會(huì)采取一些其他的開發(fā)措施,如實(shí)施工作輪換、建立指導(dǎo)計(jì)劃、安排培訓(xùn)與學(xué)費(fèi)補(bǔ)貼等。

工作輪換就是讓員工在組織內(nèi)部不同職能領(lǐng)域的工作崗位上進(jìn)行輪換。這種輪換一般都是水平方向而非垂直方向的,或者是從直線崗位輪換到職能崗位。工作輪換通常發(fā)生在新進(jìn)員工和部分高績效員工。新員工進(jìn)行工作輪換主要是為了促進(jìn)他們的社會(huì)化過程,即幫助讓他們更快捷、更準(zhǔn)確、更全面地了解組織的基本情況。通過在不同職能領(lǐng)域的工作崗位上的實(shí)習(xí),更好地把握自己的職業(yè)興趣與組織的工作崗位要求之間的匹配關(guān)系,熟悉企業(yè)的人事、業(yè)務(wù)關(guān)系與工作流程。許多企業(yè)的實(shí)踐表明,新進(jìn)員工通過崗位輪換可以降低其后期的離職率,并提高其工作滿意度與組織忠誠度。部分績效優(yōu)秀的員工進(jìn)行工作輪換,其主要目的在于進(jìn)一步培養(yǎng)他們的全局思維能力,幫助他們構(gòu)建更廣泛的人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò),熟悉其他部門的業(yè)務(wù)內(nèi)容與流程,為日后在更高級(jí)別的管理崗位上開展工作奠定基礎(chǔ)。

指導(dǎo)計(jì)劃,即導(dǎo)師計(jì)劃,既可以幫助新進(jìn)員工更快地進(jìn)入工作角色,更好地完成工作任務(wù)和確定自己的職業(yè)發(fā)展目標(biāo),從而有效地降低職業(yè)流動(dòng)率,也有利于組織實(shí)現(xiàn)知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、技能的共享與傳播。

三、職業(yè)生涯設(shè)計(jì)與管理中的角色分工

在員工職業(yè)生涯設(shè)計(jì)與管理中,員工、管理者和人力資源專業(yè)工作者分別扮演著不同的角色,承擔(dān)著不同的職責(zé),發(fā)揮著重要的作用。

(一)員工的角色與職責(zé)

在傳統(tǒng)的家長式雇傭關(guān)系下,企業(yè)全部承包了員工的職業(yè)生涯發(fā)展問題,員工職業(yè)生涯發(fā)展的核心問題就是,企業(yè)能否為員工提供一份長期穩(wěn)定的工作,員工自己很少去思考這些問題。但是隨著傳統(tǒng)雇傭關(guān)系的逐漸消逝和新型雇傭關(guān)系的迅猛發(fā)展,為了使自己的職業(yè)生涯獲得更好的發(fā)展,員工不得不認(rèn)真思考自己在新的契約關(guān)系中的角色和定位,主動(dòng)承擔(dān)職業(yè)生涯開發(fā)和發(fā)展的責(zé)任,盡快提高管理和開發(fā)自己的職業(yè)生涯的能力。

著名的職業(yè)生涯發(fā)展專家霍爾(Hall)教授將員工應(yīng)該開發(fā)和掌握的職業(yè)生涯發(fā)展技能概括為如下六個(gè)方面^[6]:

知道是什么——了解組織中存在的機(jī)會(huì)、威脅和要求;

知道為什么——了解自己追求職業(yè)生涯的意義、動(dòng)機(jī)和興趣;

知道在哪里——了解職業(yè)生涯體系內(nèi)部的進(jìn)入、培訓(xùn)和提升的位置和邊界;

知道是誰——了解該如何構(gòu)建有利于自己的職業(yè)生涯發(fā)展的人際關(guān)系;

知道什么時(shí)候——了解職業(yè)生涯發(fā)展的時(shí)間表和活動(dòng)選擇;

知道怎樣做——了解和掌握有助于有效承擔(dān)任務(wù)和職責(zé)的技能和智慧。

(二)管理者的角色與職責(zé)

管理者參與被認(rèn)為是員工職業(yè)生涯開發(fā)能否取得成功的關(guān)鍵。管理者在員工職業(yè)生涯開發(fā)過程中的作用主要表現(xiàn)在以下三個(gè)方面:一是借助于績效評(píng)估面談的機(jī)會(huì),就員工下一步應(yīng)該加強(qiáng)開發(fā)的職業(yè)技能進(jìn)行溝通;二是適時(shí)為員工提供組織內(nèi)部的職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)的信息;三是對(duì)員工的職業(yè)生涯發(fā)展情況做出及時(shí)的評(píng)價(jià)與反饋。

提高管理者的職業(yè)生涯開發(fā)和管理的技能應(yīng)該加強(qiáng)對(duì)他們的培訓(xùn),讓他們勇于承擔(dān)教練員、評(píng)估者、建議者和舉薦代理人的角色和責(zé)任。作為教練員,管理者要注意傾聽員工職業(yè)生涯發(fā)展中存在的種種問題,幫助員工共同界定這些問題,明確把握員工職業(yè)生涯發(fā)展需求;作為評(píng)估者,管理者應(yīng)該向員工明確指出組織對(duì)員工的績效要求和工作標(biāo)準(zhǔn),對(duì)員工的實(shí)際表現(xiàn)做出評(píng)估并及時(shí)反饋;作為建議者和顧問,管理者應(yīng)該幫助員工確定現(xiàn)實(shí)、合理的職業(yè)生涯發(fā)展目標(biāo),并就職業(yè)生涯的發(fā)展策略與活動(dòng)提出建議;作為舉薦代理人,管理者應(yīng)該基于員工職業(yè)生涯發(fā)展的實(shí)際需要,為其推薦合適的組織內(nèi)外部資源,包括職業(yè)與職業(yè)路徑信息、導(dǎo)師人選等資源。

在現(xiàn)實(shí)工作中,有些管理者未能有效地參與到員工的職業(yè)生涯開發(fā)活動(dòng)中。這可能有以下兩方面的原因:一是管理者認(rèn)為自己缺乏有效指導(dǎo)員工進(jìn)行職業(yè)生涯開發(fā)的基本技能,如職業(yè)生涯開發(fā)的專業(yè)技能、人際溝通技能等;二是管理者“不愿”,即不想對(duì)員工的職業(yè)生涯發(fā)展問題付出太多的精力。當(dāng)然,這也可能是因?yàn)闀r(shí)間的原因。所以,為了充分調(diào)動(dòng)主管人員的積極性,在開始正式的輔導(dǎo)之前,應(yīng)該由公司的高層和人力資源部的專業(yè)人員對(duì)直線主管進(jìn)行必要的培訓(xùn),公司高層應(yīng)該就員工職業(yè)生涯開發(fā)的重要性與各級(jí)人員的角色與職責(zé)問題進(jìn)行必要的闡述和強(qiáng)調(diào),人力資源部門應(yīng)該為他們組織相應(yīng)的專業(yè)培訓(xùn)課程,提高直線主管人員的專業(yè)指導(dǎo)技能。另外,消除主管人員消極心態(tài)的一個(gè)十分重要的工作是預(yù)先妥善地完成對(duì)他們自身的職業(yè)生涯規(guī)劃與發(fā)展,解除他們的后顧之憂,事實(shí)上,在大多數(shù)企業(yè),主管人員的職業(yè)生涯規(guī)劃問題還是企業(yè)職業(yè)生涯管理工作的重點(diǎn)。

(三)人力資源專業(yè)工作者的角色與職責(zé)

人力資源工作者在職業(yè)生涯管理中的角色在許多方面與在其他人力資源開發(fā)活動(dòng)中的相同:確保組織擁有可以幫助員工實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的計(jì)劃和行動(dòng)。也就是說,人力資源專業(yè)人員在員工職業(yè)生涯發(fā)展中的主要作用在于為員工的職業(yè)生涯開發(fā)與管理活動(dòng)提供基礎(chǔ)性的平臺(tái)支持。具體而言,在正式實(shí)施這一計(jì)劃之前,人力資源部專業(yè)人員要組織專門的培訓(xùn)與研討活動(dòng),幫助員工樹立正確的職業(yè)生涯開發(fā)觀念,明確自己在其中的角色定位與主要職責(zé);接下來,應(yīng)提供各種評(píng)價(jià)工具,并組織評(píng)價(jià)活動(dòng),幫助員工正確地認(rèn)識(shí)和評(píng)價(jià)自己,了解自己的長處與不足,把握組織現(xiàn)在和未來的發(fā)展機(jī)會(huì),確立職業(yè)生涯發(fā)展目標(biāo),制定具體、可行的發(fā)展策略,并幫助員工實(shí)施這些發(fā)展活動(dòng);在績效考核期,人力資源專業(yè)人員應(yīng)協(xié)同直線主管做好員工績效面談,利用績效面談的機(jī)會(huì)對(duì)員工職業(yè)生涯發(fā)展情況做出評(píng)估和反饋,重新開始新的職業(yè)發(fā)展循環(huán)。

在員工的職業(yè)生涯規(guī)劃與管理的過程中,人力資源專業(yè)人員還應(yīng)高度重視各級(jí)管理人員的職業(yè)生涯發(fā)展問題,以及對(duì)他們實(shí)施必要的職業(yè)發(fā)展技能培訓(xùn)。因?yàn)樗麄兊穆殬I(yè)生涯發(fā)展不僅直接關(guān)系到組織未來的可持續(xù)發(fā)展問題,還直接影響了全體員工的職業(yè)生涯發(fā)展問題。因此,人力資源專業(yè)人員應(yīng)該為管理者制定專門的培訓(xùn)開發(fā)活動(dòng),教授相關(guān)的技能與方法,提高他們的專業(yè)水平。

案例分析

五級(jí)雙通道模式:華為的職業(yè)化發(fā)展管理^[7]

只有職業(yè)化、流程化,才能提高企業(yè)的運(yùn)作效率,降低管理內(nèi)耗。

“就如一列火車從廣州開到北京,有數(shù)百人搬了道岔,有數(shù)十個(gè)司機(jī)接力,不能說最后一個(gè)駕車到了北京的就是英雄,即使需要一個(gè)人去接受鮮花,他也僅是一個(gè)代表,而并不是真正的英雄?！边@是任正非一段關(guān)于華為管理變革的論述。

2005年,任正非在為中共廣東省委作華為發(fā)展歷程的報(bào)告中,清晰地闡述了他對(duì)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的哲學(xué)思維和方法論:“要達(dá)到優(yōu)先滿足客戶需求的目標(biāo),就必須進(jìn)行持續(xù)的管理變革。只有持續(xù)的管理變革,才能真正構(gòu)筑‘端到端’的流程。輸入端是市場,輸出端也是市場。因此,必須快捷有效,流程順暢。如果達(dá)到快速的服務(wù),就會(huì)降低人工成本、財(cái)務(wù)成本和管理成本?！?/p>

事實(shí)上,華為從一個(gè)“英雄創(chuàng)造歷史”的小公司,正逐漸演變?yōu)橐粋€(gè)職業(yè)化管理公司。任正非認(rèn)為:“淡化英雄色彩,特別是淡化領(lǐng)導(dǎo)人、創(chuàng)業(yè)者的色彩,是實(shí)現(xiàn)職業(yè)化的必然之路。只有職業(yè)化、流程化,才能提高一個(gè)大公司的運(yùn)作效率,降低管理內(nèi)耗?！?/p>

一、職業(yè)化發(fā)展管理的由來

1995年,隨著自主開發(fā)的C＆ CO8交換機(jī)占據(jù)國內(nèi)市場,華為的年度銷售額達(dá)到15億元,華為結(jié)束了以代理銷售為主要盈利模式的創(chuàng)業(yè)期,進(jìn)入了高速發(fā)展階段。創(chuàng)業(yè)期涌現(xiàn)的一批管理“干部”,許多已經(jīng)無法跟上企業(yè)快速發(fā)展的需要,管理水平低下的問題成為制約公司繼續(xù)發(fā)展的“瓶頸”。

任正非選擇的方式是所謂的“集體辭職”。1996年1月,華為市場部所有正職干部,從市場部總裁到各個(gè)區(qū)域辦事處主任,都要提交兩份報(bào)告:一份是述職報(bào)告,另一份為辭職報(bào)告。在競聘考核中,包括市場部總裁毛生江在內(nèi)的大約30%的干部被替換下來。但就本質(zhì)而言,“集體辭職”還是一種“群眾運(yùn)動(dòng)”的新老接替模式,當(dāng)然,其弊端也是相當(dāng)明顯的。

1997年,華為與NVQ(英國國家職業(yè)資格委員會(huì))合作,開始設(shè)計(jì)公司員工職業(yè)化發(fā)展的制度體系,后來,又與Hay集團(tuán)合作,設(shè)計(jì)了任職資格制度,主要包括職業(yè)發(fā)展通道、任職資格標(biāo)準(zhǔn)和資格認(rèn)證三大部分。

目前,中國企業(yè)仍處在職業(yè)化管理的初級(jí)階段,許多企業(yè)都希望通過管理體系的規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化來推進(jìn)職業(yè)化管理。但是,由于員工隊(duì)伍的職業(yè)化素養(yǎng)不夠,流程與制度推行的效果就會(huì)大打折扣。而社會(huì)上流行的各種職業(yè)等級(jí)資格認(rèn)證,大多還屬于寬泛的入門級(jí)階段,無法滿足企業(yè)發(fā)展的不同需求。一個(gè)突出問題是,如何將企業(yè)對(duì)員工的職業(yè)化要求與員工個(gè)人發(fā)展的切身利益聯(lián)系起來?而以員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃來推進(jìn)企業(yè)的職業(yè)化進(jìn)程,這是妥善解決兩者之間矛盾的最佳措施。

二、職業(yè)發(fā)展“五級(jí)雙通道”

在有些企業(yè)里,經(jīng)常會(huì)聽到一些不太易懂的頭銜,像什么正部級(jí)設(shè)計(jì)師、副處級(jí)績效主管、正科級(jí)業(yè)務(wù)員,等等。試著問個(gè)究竟,不外乎就是在具體職位前面加上了相應(yīng)的行政級(jí)別,這樣一來,地位和待遇等級(jí)都可以一目了然。

1998年之前的華為,就是這樣的一種稱謂模式。每到公司開會(huì)的時(shí)候,先要規(guī)定一下參會(huì)人員的級(jí)別范圍,如科級(jí)以上或者處級(jí)以上等,不論你是管理人員還是其他專業(yè)人士,只要滿足相應(yīng)的級(jí)別要求,都必須參加,如果不清楚自己是否符合參會(huì)條件的話,可以先去問一問上司。

伴隨著企業(yè)的發(fā)展,除管理層之外,也涌現(xiàn)出技術(shù)、營銷、制造、采購、財(cái)務(wù)以及人力資源等方面的專業(yè)人士。和唯一的行政稱謂比起來,疊加式的頭銜,已經(jīng)進(jìn)步了許多,至少承認(rèn)了專業(yè)人士的基本地位,但還是沒有完全跳出“官本位”思想的束縛。畢竟,享受某某組織的待遇與真正的某某官銜相比,總是會(huì)有低人一等的感覺。在許多專業(yè)人士看來,最好還能兼?zhèn)€科長、處長之類的行政職位,或者干脆直接轉(zhuǎn)向管理職位發(fā)展,否則職業(yè)前景依然黯淡。職業(yè)發(fā)展既像是在登山,又像是在走迷宮。登山是指在層級(jí)式的組織結(jié)構(gòu)中,越往上爬位置越少,還要同時(shí)顧及一不留神摔下去的危險(xiǎn);而走迷宮,就是有許多條通道可供選擇,但很難辨別到底哪條路徑正確,畢竟走錯(cuò)路或回到起點(diǎn)的情況時(shí)有發(fā)生。

傳統(tǒng)的職位價(jià)值評(píng)估,基本上可以解決專業(yè)人士薪酬待遇方面的問題,但是,是否擁有與自己能力相匹配的明確身份以及明確的專業(yè)發(fā)展方向也同樣重要。如果這些問題不能妥善解決的話,企業(yè)要么很難培養(yǎng)出各類專家人才,要么無法長期保留這些專業(yè)人才。

要鼓勵(lì)員工不斷提高職業(yè)技能,首先要讓他們明確知道自己職業(yè)發(fā)展的上行通道。華為在借鑒英國模式的基礎(chǔ)上,設(shè)計(jì)了著名的“五級(jí)雙通道”模式。

先梳理出管理和專業(yè)兩個(gè)基本通道,再按照職位劃分的原則,將專業(yè)通道進(jìn)行細(xì)分,衍生出技術(shù)、營銷、服務(wù)與支持、采購、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、人力資源等子通道。從這些專業(yè)通道的縱向再劃分出五個(gè)職業(yè)能力等級(jí)階梯,如技術(shù)通道就由助理工程師、工程師、高級(jí)工程師、技術(shù)專家、資深技術(shù)專家五大臺(tái)階構(gòu)成,而管理通道是從三級(jí)開始,分為監(jiān)督者(三級(jí))、管理者(四級(jí))和領(lǐng)導(dǎo)者(五級(jí))。

在這個(gè)多通道模型中,每個(gè)員工至少擁有兩條職業(yè)發(fā)展通道。以技術(shù)人員為例,在獲得二級(jí)技術(shù)資格之后,根據(jù)自身特長和意愿,既可以選擇管理通道,也可以選擇技術(shù)通道發(fā)展。由于兩條通道的資格要求不同,如果技術(shù)特點(diǎn)突出,但領(lǐng)導(dǎo)或管理能力相對(duì)欠缺的話,就可以選擇在技術(shù)通道上繼續(xù)發(fā)展,一旦成長為資深技術(shù)專家,即使不擔(dān)任管理職位,也可以享受公司副總裁級(jí)的薪酬與職業(yè)地位,企業(yè)也得以充分保留一批具有豐富經(jīng)驗(yàn)的技術(shù)人才。很多員工還可以選擇兩個(gè)通道分別進(jìn)行認(rèn)證,企業(yè)采取“就高不就低”的原則來確定員工的職級(jí)待遇。

當(dāng)時(shí)華為的常務(wù)副總裁李一男等一批技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)就同時(shí)兼有技術(shù)和管理兩個(gè)通道的等級(jí)資格。作為一名技術(shù)部門的管理者,一旦失去管理職位后,憑借其相應(yīng)的技術(shù)等級(jí)資格,可以再轉(zhuǎn)回到技術(shù)通道上發(fā)展,這就解決了管理隊(duì)伍新老接替中“下崗干部”無法安置的問題。

為了大致區(qū)分棋力的高下,圍棋運(yùn)動(dòng)中將職業(yè)和非職業(yè)選手分為若干個(gè)段位。通過職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計(jì)、職業(yè)能力等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)制定和職業(yè)等級(jí)認(rèn)證三個(gè)方面的制度設(shè)計(jì),企業(yè)中不同類型的員工,也可以擁有自己的職業(yè)“段位”,以及不斷提升“段位”的機(jī)會(huì)。

這樣,對(duì)于每一名員工而言,根據(jù)自身特長和意愿,既可以選擇管理通道發(fā)展,也可以選擇與自己業(yè)務(wù)相關(guān)的專業(yè)通道發(fā)展,從而妥善解決了一般企業(yè)中“自古華山一條路,萬眾一心奔仕途”的問題。

三、任職資格標(biāo)準(zhǔn)與認(rèn)證

明確了職業(yè)發(fā)展的通道和臺(tái)階,接下來就要明確各個(gè)臺(tái)階所要求的任職資格標(biāo)準(zhǔn)。任職資格標(biāo)準(zhǔn)究竟是基于技能、行為、績效還是資歷、學(xué)歷等其他要求,是等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)需要解決的關(guān)鍵問題。

一些英美專家發(fā)現(xiàn),以員工持續(xù)產(chǎn)生高績效所需要的關(guān)鍵行為為核心的任職資格標(biāo)準(zhǔn),最能客觀評(píng)價(jià)任職者的用途程度。首先,與一般概念性技能難以衡量相比,行為能力可以通過舉證來判定,同法律訴訟中所使用的方法類似。是否具備某一等級(jí)的任職資格,不是由本人確定,也不是主管根據(jù)主觀印象而是根據(jù)行為事實(shí)舉證的原則來評(píng)判的,正面的證據(jù)可以支持,反面的證據(jù)可以否定,由此形成的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)既客觀,也具有很強(qiáng)的操作性。

其次,以績效標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評(píng)價(jià),存在“天上掉餡餅”的偶然性。行為是產(chǎn)生績效的最直接因素,行為能力評(píng)價(jià)中的舉證,綜合考慮了員工的累積績效貢獻(xiàn)以及在完成工作之中的過程行為。如果某個(gè)人只是偶爾為之的話,不一定能夠滿足資格標(biāo)準(zhǔn)的要求,這就避免了評(píng)價(jià)中的偶然因素,符合職業(yè)行為需要持續(xù)一貫的原則。此外,以行為能力為核心,將應(yīng)知應(yīng)會(huì)、資歷、經(jīng)驗(yàn)等只作為參考項(xiàng),也擺脫了傳統(tǒng)的“論資排輩”現(xiàn)象。

行為標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)遵循三個(gè)基本原則:是否相對(duì)獨(dú)立而不重疊;是否屬于該要項(xiàng)中的關(guān)鍵行為;是否可以在員工的具體工作中找到判定的證據(jù)。其中,尋找證據(jù)是行為標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)的難點(diǎn),為了方便操作,在資格標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)完成之后,還可以設(shè)計(jì)關(guān)鍵行為標(biāo)準(zhǔn)的舉證庫。

1998年,華為在開始推行以IPD(集成產(chǎn)品開發(fā))、ISC(集成供應(yīng)鏈)為核心的流程化管理時(shí),IBM的咨詢顧問非常強(qiáng)調(diào)工作的計(jì)劃性,IPD中產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃制定的時(shí)間甚至?xí)^開發(fā)設(shè)計(jì)本身的時(shí)間,從而達(dá)到了在降低開發(fā)風(fēng)險(xiǎn)、保證開發(fā)質(zhì)量的前提之下,縮短產(chǎn)品上市時(shí)間的目的。

華為人多年來一直不重視計(jì)劃,喜歡邊干邊改,這種想到哪里就做到哪里的習(xí)慣,使得產(chǎn)品開發(fā)處于隨機(jī)狀態(tài),質(zhì)量、進(jìn)度和費(fèi)用都無法控制。因此,華為在任職資格標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)中,對(duì)是否制定工作計(jì)劃、計(jì)劃制定的水平做出具體的規(guī)定。

華為人常犯的另外一個(gè)毛病,就是不習(xí)慣按規(guī)矩做事,工作敢打敢拼,“狼性”十足,例行的工作,張三李四都各有一套,缺乏知識(shí)經(jīng)驗(yàn)的積累和傳承?！皼]有時(shí)間一次做好,卻有時(shí)間將事情一做再做”是IBM顧問對(duì)華為人的基本評(píng)價(jià)。針對(duì)這一點(diǎn),華為在設(shè)計(jì)員工任職資格標(biāo)準(zhǔn)時(shí),主要不是考察員工某一次工作的完成結(jié)果,而是看工作是否符合相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范,是否能夠有效地利用各種資源并始終堅(jiān)持一次性做好的原則。這些符合職業(yè)化要求的行為標(biāo)準(zhǔn)的制定,使得員工在爭取職業(yè)等級(jí)不斷提升的同時(shí),職業(yè)化素養(yǎng)也在切實(shí)地提高。

四、從“一個(gè)蘿卜一個(gè)坑”到“能上能下”

職業(yè)等級(jí)資格標(biāo)準(zhǔn)建立之后,就可以對(duì)員工進(jìn)行職業(yè)發(fā)展等級(jí)資格的評(píng)價(jià)認(rèn)證。認(rèn)證可以分為初次認(rèn)證與周期性認(rèn)證兩種。初次認(rèn)證就好比是“一個(gè)蘿卜一個(gè)坑”。職業(yè)發(fā)展等級(jí)資格標(biāo)準(zhǔn),規(guī)定了職業(yè)發(fā)展路徑上不同能力等級(jí)的要求——“坑”的大小,而人的實(shí)際行為能力決定了“蘿卜”的尺寸。資格認(rèn)證就是比照行為標(biāo)準(zhǔn)將相應(yīng)尺寸的“蘿卜”放入大小匹配的“坑”中。

當(dāng)然,“蘿卜”與“坑”的完全匹配只是一種理想狀態(tài)。對(duì)于每一級(jí)標(biāo)準(zhǔn),匹配程度可以分為四種基本情況,即職業(yè)等(完全勝任)、普通等(勝任)、基礎(chǔ)等(基本勝任)、預(yù)備等(尚未勝任),員工的勝任情況又和其靜態(tài)薪酬范圍相對(duì)應(yīng)。初次認(rèn)證之后,將來每隔1~ 2年,都會(huì)對(duì)職業(yè)發(fā)展?fàn)顩r進(jìn)行周期性認(rèn)證,根據(jù)認(rèn)證的結(jié)果,將“蘿卜”向匹配的“坑”里遷移,不斷向更大的“坑”中遷移是積極的發(fā)展方向,但原地不動(dòng)或向更小的“坑”中遷移的現(xiàn)象也會(huì)發(fā)生。華為由此實(shí)現(xiàn)了“干部能上能下”的制度化管理。

在華為的職業(yè)發(fā)展通道中,管理者職業(yè)發(fā)展通道中的三個(gè)基本等級(jí),即監(jiān)督者(三級(jí))、管理者(四級(jí))和領(lǐng)導(dǎo)者(五級(jí)),分別對(duì)應(yīng)的是我們通常所說的基層(團(tuán)隊(duì))、中層(部門)和高層(公司)管理者。要想成為三級(jí)(基層)管理者,必須具備相關(guān)的專業(yè)二級(jí)以上任職資格。這就意味著除少數(shù)“空降兵”之外,管理者一般是從優(yōu)秀的專業(yè)骨干中選拔產(chǎn)生。

在華為,管理者職業(yè)發(fā)展等級(jí)資格標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì),是根據(jù)任職者取得高績效所應(yīng)該具備的關(guān)鍵行為提煉而成的,其直接的目的是為了提高管理者的職業(yè)化工作水準(zhǔn),但最終目的還是提高管理者的績效水平。因此,資格等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)側(cè)重衡量的是行為標(biāo)準(zhǔn),也就是考核評(píng)價(jià)任職者完成工作任務(wù)所應(yīng)該具備的行為要素。資格標(biāo)準(zhǔn)由行為單元構(gòu)成,每個(gè)行為單元又包括若干行為要項(xiàng)以及行為標(biāo)準(zhǔn)項(xiàng)。

例如,對(duì)于三級(jí)(基層)管理者而言,最重要的行為單元就是任務(wù)管理,而任務(wù)管理又是由制定合理的目標(biāo)和計(jì)劃、組織實(shí)施工作計(jì)劃、指導(dǎo)和控制工作計(jì)劃的實(shí)施以及工作績效的改進(jìn)四個(gè)行為要項(xiàng)組成。每個(gè)行為要項(xiàng)中,均含有若干個(gè)衡量評(píng)價(jià)行為要項(xiàng)的關(guān)鍵行為標(biāo)準(zhǔn),而資歷、經(jīng)驗(yàn)等因素僅僅作為參考項(xiàng)。此外,行為標(biāo)準(zhǔn)易于通過日常的工作過程和工作成果進(jìn)行“舉證”,符合評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)“客觀性”和“可衡量”的基本要求。

三個(gè)級(jí)別管理者工作內(nèi)容的不同,體現(xiàn)在相應(yīng)行為單元的差異上。三級(jí)管理者主要承擔(dān)的是基層管理工作,因此,有效完成工作任務(wù)(任務(wù)管理),負(fù)責(zé)團(tuán)隊(duì)的建設(shè)和管理(團(tuán)隊(duì)建設(shè)),按照流程規(guī)范的要求開展工作(流程執(zhí)行),合理有效地利用各種資源(資源有效利用),就是其關(guān)鍵的行為單元;而成為四級(jí)管理者之后,隨著管理幅度的增加,主要的管理職責(zé)也就由對(duì)任務(wù)的管理轉(zhuǎn)變?yōu)閷?duì)目標(biāo)的管理,同時(shí),對(duì)部門組織文化的建設(shè)和周邊部門的協(xié)調(diào),也成為其重要的工作職責(zé);作為公司領(lǐng)導(dǎo)的五級(jí)管理者,目標(biāo)管理又進(jìn)一步提升為方針管理,也就是對(duì)重大方向的決策把握。此外,公司層面的組織與文化建設(shè),以及干部隊(duì)伍的選拔與培養(yǎng)就顯得尤為重要,這與GE高層的用人標(biāo)準(zhǔn)不謀而合。

五、職業(yè)發(fā)展管理的實(shí)施意義

目前中國企業(yè)在人才能力發(fā)展方面普遍面臨三大難題:一是沒有明確的能力發(fā)展方向,不清楚到底需要重點(diǎn)培養(yǎng)哪些類型的人才;二是缺乏人才能力發(fā)展水平的衡量標(biāo)準(zhǔn),既不能對(duì)內(nèi)部人員進(jìn)行合理區(qū)分,又無法與業(yè)內(nèi)水平進(jìn)行有效比對(duì),由此導(dǎo)致不論是競聘上崗、崗位輪換還是梯隊(duì)建設(shè),都缺乏有效的人才評(píng)價(jià)依據(jù);三是不知道如何使人才能力得以快速提升。因此,企業(yè)首先要明確究竟需要什么樣的人才,接著再來解決如何衡量并持續(xù)培養(yǎng)所需人才的問題,這就是人才能力發(fā)展的整體解決方案,也是任職資格體系的真正意義所在。

從華為的實(shí)施效果來看,任職資格體系的推行產(chǎn)生了重要的作用:首先,它用于人才選拔,建立了明確的行為評(píng)判標(biāo)準(zhǔn),任職資格體系成為“競聘上崗”的主要依據(jù)。其次,它給員工開辟了多條職業(yè)發(fā)展通道,有利于員工實(shí)現(xiàn)“與企業(yè)共同發(fā)展”的價(jià)值追求。再次,加強(qiáng)了勝任力培養(yǎng)。通過資格認(rèn)證,將員工的能力與標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較,從中發(fā)現(xiàn)差距,從而進(jìn)行系統(tǒng)的、有針對(duì)性的培養(yǎng)。最終,為建立基于能力的薪酬體系打下了基礎(chǔ)。另外,任職資格體系的建立,還可以產(chǎn)生“人才競爭”的作用,通過“看得見”的能力標(biāo)尺,讓員工感受到能力“不進(jìn)則退”的壓力,從而激發(fā)出強(qiáng)烈的自我學(xué)習(xí)的動(dòng)力。

案例分析題

1.什么是職業(yè)通道?華為公司為員工提供了怎樣的職業(yè)通道?

2.在員工的職業(yè)生涯管理中,華為公司承擔(dān)了怎樣的角色?

3.什么是任職資格體系?它有什么現(xiàn)實(shí)意義?

本章思考題

1.什么是職業(yè)生涯管理?其意義是什么?

2.作為人力資源部門,應(yīng)該從哪些方面著手,幫助員工進(jìn)行職業(yè)生涯管理?

3.你認(rèn)為一個(gè)人的職業(yè)成功與哪些因素密切相關(guān)?有人觀察許多大學(xué)生的職業(yè)道路,發(fā)現(xiàn)他們的職業(yè)成功與否和在校學(xué)習(xí)成績沒有必然的聯(lián)系,你同意這樣的看法嗎?為什么?

參考文獻(xiàn)

[1]熊蘋:《職業(yè)生涯規(guī)劃》,中南大學(xué)出版社2006年版。

[2]臧盼來:《基于勝任力模型的公務(wù)員職業(yè)生涯管理研究》,上海交通大學(xué)碩士學(xué)位論文,2009(2)。

[3]徐芳:《培訓(xùn)與開發(fā)理論及技術(shù)》,復(fù)旦大學(xué)出版社2006年版。

[4]葛玉輝:《人力資源管理》,清華大學(xué)出版社2006年版。

[5]沈潔:《霍蘭德職業(yè)興趣理論及其應(yīng)用述評(píng)》,《職業(yè)教育研究》2010年第7期。

[6]張?jiān)偕?《職業(yè)生涯管理》,經(jīng)濟(jì)管理出版社2002年版。

【注釋】

[1]張?jiān)偕?《職業(yè)生涯管理》,經(jīng)濟(jì)管理出版社2002年版。

[2]沈潔:《霍蘭德職業(yè)興趣理論及其應(yīng)用述評(píng)》,《職業(yè)教育研究》2010年第7期。

[3]葛玉輝:《人力資源管理》,清華大學(xué)出版社2006年版。

[4]葛玉輝:《人力資源管理》,清華大學(xué)出版社2006年版。

[5]徐芳:《培訓(xùn)與開發(fā)理論及技術(shù)》,復(fù)旦大學(xué)出版社2006年版。

[6]徐芳:《培訓(xùn)與開發(fā)理論及技術(shù)》,復(fù)旦大學(xué)出版社2006年版。

[7]http://www.doc88.com/p?67017159470.html.