品牌建設(shè)，有兩種思路:一種是從無到有構(gòu)建自己的品牌，走向國際市場，我們稱之為“造船出?！?。另外一種，則是通過收購國際品牌，進一步拓展海外市場，我們稱之為“借船出?！薄Ｄ壳盀橹?，兩種思路我國都有成功的案例，都能為我們提供積極的借鑒。

華為:自主品牌的驕傲

提到自主品牌，不能不說華為。1987年，43歲的退役解放軍團級干部任正非，與幾個志同道合的中年人，以湊來的2萬元人民幣創(chuàng)立了華為公司。誰都沒有想到，短短25年時間里，華為一躍成為世界級企業(yè)。2012年銷售額350億美元，超越愛立信，成為全球最大的電信設(shè)備供應(yīng)商。同時，華為實現(xiàn)了凈利潤153.8億元，同比增長32.6%。當年一個個世界電信巨頭摩托羅拉、諾基亞、阿爾卡特等都風光不再，在國際電信市場遭遇寒冬的不利情況下，華為的持續(xù)壯大成為國際電信市場上一顆耀眼的明星。根據(jù)2013年世界500強排名，華為排名第315位。

與營業(yè)額和利潤一起迅速擴大的，還有華為的品牌知名度。到目前為止，華為品牌已經(jīng)成為國際市場上擁有完全自主知識產(chǎn)權(quán)、自主品牌的高技術(shù)企業(yè)，并在世界范圍內(nèi)培養(yǎng)了一大批忠實客戶。2013年年初，華為首席財務(wù)官孟晚舟介紹，在華為2012年全年的銷售收入中，66%的收入來自海外市場。作為從無到有發(fā)展起來的民族品牌，華為的成功對我們構(gòu)建民族品牌具有重要借鑒意義。

“先難后易”的技術(shù)策略。在很多人的腦海里面，“技術(shù)”已經(jīng)成為其最主要的標簽。華為成為譽滿全球的知名品牌，最關(guān)鍵的就是技術(shù)的研發(fā)。華為認為，品牌出口的最重要基礎(chǔ)之一就是技術(shù)，沒有核心技術(shù)，品牌會“空殼化”。所以，從一開始，華為就堅定地走技術(shù)路線。遇到難以開發(fā)的技術(shù)，迎難而上，堅決攻克。

2002年某西方企業(yè)率先開發(fā)出ASIC，當時國內(nèi)許多企業(yè)認為直接開發(fā)自己的ASIC技術(shù)成本太高、風險太大，但是華為認為，如果沒有自己的ASIC技術(shù)，核心技術(shù)上會永遠受制于人。于是，冒著巨大的風險，華為堅持著自己核心技術(shù)突破的一貫思路，把一開始積累的微薄利潤用于技術(shù)開發(fā)。后來的事實證明，華為走對了，而且道路越來越寬。

華為長期堅持不少于銷售收入10%的研發(fā)投入，并且研發(fā)投入中不少于10%的部分用于預(yù)研，對新技術(shù)、新領(lǐng)域進行持續(xù)不斷的追蹤。2011年，華為研發(fā)費用高達237億元，近十年的研發(fā)總投入高達1000億元。華為在瑞典斯德哥爾摩、美國硅谷、印度班加羅爾、俄羅斯莫斯科等地設(shè)立研發(fā)機構(gòu)，通過跨文化團隊合作，實施全球異步研發(fā)。除此之外，華為還與運營商成立了34個聯(lián)合創(chuàng)新中心，把技術(shù)優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為商業(yè)競爭優(yōu)勢。2011年，華為起訴摩托羅拉技術(shù)侵權(quán)，被華爾街日報成為中國企業(yè)第一次用知識產(chǎn)權(quán)作為武器來反擊西方企業(yè)。2012年2月，華為推出了Ascend D quad，其搭載的K3V2處理器是當時封裝最小的四核處理器，該處理器完全由華為自主研發(fā)，華為再一次代表中國企業(yè)打破了高通、德州儀器以及nvidia對手機處理器的壟斷。

“先易后難”的市場策略。與“先難后易”的技術(shù)策略相反，華為在品牌市場采取了“先易后難”的迂回策略。

華為在20世紀90年代開拓國際市場的初期，歐美等高利潤的市場被牢牢把握在西方電信巨頭手中，華為的品牌知名度太低，難以獲得認同。因此，華為精心選擇了經(jīng)濟發(fā)展水平不高，但潛力巨大的發(fā)展中國家，作為品牌開發(fā)的目標。到2001年，華為的產(chǎn)品已經(jīng)成功進入非洲、中東、東歐等十幾個國家，年銷售額超過3億美元，華為的品牌終于在這些國家獲得認可。在相對容易的亞非市場站穩(wěn)腳跟之后，華為已經(jīng)積累了一定的知名度、技術(shù)能力，再去開拓發(fā)達國家市場時，比想象的要簡單許多了。

“多元化”的產(chǎn)品戰(zhàn)略。華為一開始的主打產(chǎn)品是通信設(shè)備，這是傳統(tǒng)的運營商市場。為了進一步提升品牌知名度以及延伸產(chǎn)品鏈，華為開始進入通訊終端市場，因為只有在消費者業(yè)務(wù)市場的知名度提高，才能全面提高華為品牌的整體知名度。

這一次，華為抓住了智能手機革命的機遇，到2012年第四季度，華為超越摩托羅拉、諾基亞等品牌，首次登上全球智能手機市場排名的前三位，僅次于三星和蘋果兩大巨頭。

長期以來，華為手機被認為是低端和中端為主。為此，華為積極提高產(chǎn)品的質(zhì)量與檔次，并于2012年推出了高性能手機Ascend P1，其在英國知名媒體Stuff評選的全球智能手機排行榜中，超越了三星的Galaxy Note和多普達的HTC Rader，首次進入前十。在消費者業(yè)務(wù)市場實現(xiàn)銷售收入484億元，占收入總量的22%。

“舍得投資”的品牌營銷。在競爭激烈的海外市場，“酒香也怕巷子深”。為了進一步提升品牌知名度，華為開始在品牌營銷上大膽投入。

2012年，美國CNET網(wǎng)站報道，為提高在美國消費者中的品牌形象，華為投入重金，進行品牌廣告宣傳，這與另外一家中國電信企業(yè)中興形成了比較明顯的對比。2013年，“Ascend to New Heights”大型營銷行動展示了華為終端向消費者轉(zhuǎn)身的決心，具有里程碑式的意義，這是華為終端歷史上首次如此大規(guī)模的全球行動，覆蓋45個國家數(shù)百萬消費者，有效提高了華為的品牌知名度。2013年6月份，華為與西班牙足球聯(lián)賽(LEP)簽署了一份為期兩年的贊助協(xié)議，華為成為聯(lián)賽智能手機通信技術(shù)方面的合作伙伴，同時華為也將擁有西班牙足球甲級聯(lián)賽和乙級聯(lián)賽的冠名權(quán)。這是華為于2012年成為馬德里競技隊贊助商后的又一舉措。

華為全球品牌總監(jiān)樓穎妍在移動世界大會上接受媒體采訪時表示，華為“立誓成為全球頂級消費品牌”，并將投入“時間、資金和不懈的努力”。預(yù)計在未來，華為將會持續(xù)加大在市場營銷方面的投入，進一步擴大在國外市場的品牌知名度。

吉利:“螞蟻吞大象”

與從零開始培育品牌的華為不同，李書福的吉利汽車選擇了另外一條道路——收購沃爾沃。通過與沃爾沃的聯(lián)姻，吉利的品牌建設(shè)、海外拓展得到了巨大的提升。

2010年，吉利集團花費18億美元成功收購瑞典沃爾沃轎車品牌。通過收購，吉利成為沃爾沃100%的股東，將通過沃爾沃擁有其關(guān)鍵技術(shù)和知識產(chǎn)權(quán)的所有權(quán)。同時，吉利也擁有了沃爾沃的品牌和營銷網(wǎng)絡(luò)。

“迎娶沃爾沃”吉利品牌受益匪淺。在收購沃爾沃之前，吉利就開始開拓海外市場，并取得了一定成果。但是，吉利仍然面臨幾個突出問題:一是品牌知名度低。吉利只在少數(shù)低收入、非主流國家擁有不算大的銷售額，大部分國家的消費者對吉利一無所知。二是品牌區(qū)分度小。跟吉利同時開拓國際市場的還有奇瑞、長城、比亞迪等其他企業(yè)，而消費者分不清這幾大品牌的區(qū)別，只知道是“中國車”。三是品牌形象低端。由于技術(shù)水平限制以及成本控制，吉利在中外消費者中的口碑就是低端汽車的代名詞，盡管吉利也研發(fā)了類似勞斯萊斯山寨版的高端車型，但是絲毫不能改變其低端的品牌形象。

毫無疑問，這樣的品牌形象嚴重制約著吉利的持續(xù)發(fā)展，但是通過與沃爾沃的合作，吉利以及吉利品牌獲得了以下好處:

其一，吉利的管理水平、營銷水平和技術(shù)水平上了一個臺階。由于擁有了沃爾沃的全套知識產(chǎn)權(quán)與技術(shù)，吉利品牌在實際生產(chǎn)過程中通過技術(shù)轉(zhuǎn)移等手段，在技術(shù)、管理方面均上了一個臺階，吉利汽車的質(zhì)量獲得了明顯的提高。而對于汽車類大宗產(chǎn)品，質(zhì)量水平是品牌建設(shè)的關(guān)鍵，吉利獲得了擺脫“低端制造”品牌形象的大好機會。

其二，吉利在海外的客戶認知度獲得大大提升。在此之前，吉利與奇瑞、比亞迪一樣，屬于普通的中國車企，但是收購沃爾沃在世界各大媒體紛紛報道，這相當于免費為吉利做了一次次寶貴的宣傳，吉利的知名度因而大增。海外消費者、海外經(jīng)銷商開始對吉利刮目相看，認為這是“能夠收購沃爾沃的企業(yè)”。吉利在海外開拓市場是擁有了“沃爾沃所有者”的頭銜，再也不用費力在各個新市場介紹自己，“收購沃爾沃”成為吉利免費卻永久有效的“名片”。

雙贏的收購。盡管收購前后各種質(zhì)疑聲不斷，反對聲音不停，但是吉利與沃爾沃交出了一份讓人滿意的答卷。根據(jù)吉利官方信息，2012年，吉利控股集團旗下的吉利汽車和沃爾沃汽車累計銷量90.5萬輛，全年實現(xiàn)營業(yè)收入245.5億美元，較2011年的233.557億美元也增長了約5.11%。2013年7月8日，《財富》雜志發(fā)布了“2013年財富世界500強”榜單，浙江吉利控股集團以總營業(yè)收入245.5億美元入選榜單，排名第477位。這是吉利控股集團繼2012年首次入圍后第二次入圍。

對于沃爾沃來說，被并購3年之后，已經(jīng)由之前福特的“不良資產(chǎn)”，轉(zhuǎn)變?yōu)槌掷m(xù)穩(wěn)健發(fā)展的品牌，不僅銷量提升，而且扭虧為盈。2013年更是實現(xiàn)了高速增長，尤其是在中國豪華車市場“微增長”的背景下，逆勢增長37.5%，使中國超越瑞典成為沃爾沃第二大市場。

對于吉利來說，由于品牌和質(zhì)量的不斷提升，海外市場表現(xiàn)頗佳。2013年上半年，吉利汽車累計出口50483輛，比2012年同期增長超過30%，成為海外增長最快的中國車企。尤其引人注目的是，這是在部分主要市場政局不穩(wěn)、人民幣不斷升值的不利條件下取得的成績。

其實，在吉利收購沃爾沃之前，也有其他中國企業(yè)通過收購海外知名品牌的成功案例，其中最著名的就是2005年5月中國聯(lián)想集團對IBM全球PC業(yè)務(wù)的收購。通過對IBM的收購，除了技術(shù)、銷售渠道、市場占有率的提升以外，聯(lián)想保留了IBM品牌的同時，自主的Lenovo品牌也獲得了更大的提升，從而迅速提升了聯(lián)想的國際知名度。收購過程是艱難曲折的，收購之后的磨合期也遇到了一系列的困難。但是道路曲折不代表就不會成功，事實上，8年后我們回頭看這次收購是非常成功的。

2012年，國際著名市場調(diào)研機構(gòu)Gartner發(fā)布第三季度全球PC行業(yè)報告，稱聯(lián)想已經(jīng)超越惠普，成為全球最大的個人電腦廠商。在海外，路透社、BBC、華爾街日報等全球一線媒體也廣泛關(guān)注此事，并給予聯(lián)想高度評價，看好聯(lián)想未來的發(fā)展之路，聯(lián)想品牌的知名度獲得了更大程度的提升和鞏固。

不管是聯(lián)想收購IBM，還是吉利收購沃爾沃，都展示了中國企業(yè)家的魄力與遠見。更有意義的是，他們?yōu)橹袊褡迤放谱呦蚴澜缰放?，提供了重要的借鑒與參考，那就是“借船出海”，通過與國外知名品牌聯(lián)姻的方式強強聯(lián)合，可以快速提升中國品牌的知名度。

“草根企業(yè)”的品牌之路

不管是聯(lián)想、吉利還是華為，都是國內(nèi)知名企業(yè)，他們的共同特點就是，在走向海外市場之前已經(jīng)在國內(nèi)獲得了很大的成功。對于大多數(shù)以勞動密集型產(chǎn)品為主的企業(yè)來說，可能沒有絕對的實力來開發(fā)核心技術(shù)，那么，他們應(yīng)該怎么辦?

辦法總比困難多。勞動密集型企業(yè)在未來的發(fā)展過程中，也可以通過積極參與國際品牌合作，提高自己的知名度，構(gòu)建自己的品牌實力。

浙江美邦紡織有限公司，創(chuàng)建于2003年，主要生產(chǎn)男女系列無縫內(nèi)衣、T恤、游泳衣、睡衣、運動衣、童裝等，以及男女棉襪、絲襪、連褲襪、運動襪、童襪等勞動密集型產(chǎn)品，是目前國內(nèi)最大的無縫內(nèi)衣生產(chǎn)基地之一。在公司發(fā)展初期，主要還是通過貼牌生產(chǎn)進入海外市場，缺少自主品牌，利潤率相對較低。因為市場準入等原因，美邦無法進入國外的主流分銷渠道。2008年，公司5000萬美元的出口額，主要是為歐盟做貼牌加工。因為受配額限制，企業(yè)的產(chǎn)品進入美國市場非常困難。

2008年金融危機爆發(fā)反倒為美邦紡織提供了巨大的機遇。當年年底美邦紡織的兩個美國客戶突然取消訂單，因為金融危機的蔓延，兩家美國公司的貸款銀行陷入財務(wù)危機并抽貸，使兩家公司陷入流動性枯竭。

機會屬于有準備的人，美邦紡織果斷抓住機遇，通過“欠款+現(xiàn)金”的方式，收購了這兩家分別位于紐約和洛杉磯的美國企業(yè)。這兩家美國公司雖然在生產(chǎn)成本控制上，無法與美邦紡織相比，但是這兩家品牌在全美無縫內(nèi)衣市場擁有較高的市場占有率，而且擁有明顯的產(chǎn)品設(shè)計、分銷渠道方面的優(yōu)勢。通過并購該品牌，美國市場對美邦紡織“門戶大開”，美邦紡織在品牌知名度、利潤率等方面都獲得了明顯的提升。

美邦收購案例是中國紡織服裝行業(yè)“借船出海”的典型代表。除美邦紡織之外，仍有許多中國紡織服裝品牌收購國外品牌的成功案例。比如2002年中國最大的長毛絨面料生產(chǎn)企業(yè)，上海海欣集團股份有限公司收購美國GLENOIT公司，雅戈爾以1.2億美元的凈資產(chǎn)成功完成對美國KWD旗下新馬集團的并購，迪尚集團630萬美元收購了巴黎女裝中檔品牌“HAVERY”，山東紡織企業(yè)“舒朗”斥資1億元收購意大利男裝品牌公司Guido-Bertagnolio、ADRIANORODINA及一家粗紡紗工廠和一家毛紡廠四家企業(yè)等。

跟聯(lián)想、吉利并購海外品牌一樣，整個并購過程不會順利，我們也不能期望每一家企業(yè)并購后都能獲得成功，但是，在品牌建設(shè)中，抓住經(jīng)濟不景氣導(dǎo)致國外部分品牌經(jīng)營陷入困境的大好時機，逢低收購海外品牌，可以在很大程度上彌補了我國出口企業(yè)在設(shè)計、質(zhì)量控制、銷售渠道、海外品牌知名度、跨國文化等方面的欠缺?！敖璐龊！碧嵘放屏α渴且粭l可以大膽嘗試的路徑。