第4章　EVM模式的方法論框架

第2章中所評析的ABR、IPF、BRA等主要IS價值管理模型，創(chuàng)造性地指出了IS價值實現(xiàn)過程中的多相關(guān)者參與性、多影響因素以及持續(xù)動態(tài)性導(dǎo)致IS價值管理的復(fù)雜性，然而遺憾的是，這些模型沒有能夠?qū)S價值實現(xiàn)過程及影響因素進行系統(tǒng)全面的分析，這導(dǎo)致了其IS價值管理過程難以找到著力點。本書第3章對IS價值實現(xiàn)的過程及其影響因素進行了系統(tǒng)的分析與論述。而本章的目的就是與IS價值眾多影響因素相對應(yīng)，建立起IS價值管理過程模型來控制與調(diào)控影響IS價值實現(xiàn)的各個因素。在此基礎(chǔ)上，導(dǎo)入全周期評價的過程與方法，形成EVM的框架模型，并對EVM的主要活動及價值保障和促進機制進行分析。本章最后將EVM與信息系統(tǒng)審計等概念進行比較，以便更好地理解EVM。

4.1　IS價值影響因素對應(yīng)的IS價值管理過程模型

針對現(xiàn)有IS價值管理模式對IS價值實現(xiàn)與影響因素缺乏系統(tǒng)分析這一不足，本節(jié)在第3章對IS價值實現(xiàn)過程及其影響進行系統(tǒng)分析的基礎(chǔ)上，依據(jù)第2章所總結(jié)的IS價值管理模型的九大應(yīng)用原則，構(gòu)造與IS價值影響因素相對應(yīng)的IS價值管理過程模型，如圖4．1所示。該模型主要包括IS價值目標的確定、IS價值實現(xiàn)的事前計劃、IS價值實現(xiàn)的控制、IS價值的測度與跟蹤四個主要過程環(huán)節(jié)，這些環(huán)節(jié)將IS價值實現(xiàn)過程中的影響因素作為管理的重要與關(guān)注點融合進來，從而形成完整的價值管理過程，可以有針對性地管理影響IS價值實現(xiàn)的各個因素，保障和促進IS價值創(chuàng)造。

圖4.1　與IS價值影響因素對應(yīng)的IS價值管理過程模型

4.1.1　IS價值目標的確定

價值是一個抽象的概念。根據(jù)價值管理的原則，把IS價值轉(zhuǎn)換為日常經(jīng)營的目標，是價值管理的第一步，也是最重要的一步。在沒有確定目標之前，任何努力都可能會因為缺乏預(yù)期目標而失敗。對于最終結(jié)果簡單明確及易于量化的項目，可以直接將期望要達到的效果目標化，作為決策的標準或監(jiān)控依據(jù)。例如，把降低庫存10%直接作為項目目標。但對于具有戰(zhàn)略意義的IS，往往很難在事前清晰地列出最終可實現(xiàn)的并且是可考核的效果。在這種情況下，更合理有效的目標確定方式是，采用預(yù)測推導(dǎo)的方法，即在通盤考慮企業(yè)的現(xiàn)實和需求，并從上至下統(tǒng)一制定與企業(yè)匹配的、可信的而且是可行的價值目標體系。

在項目實施之前來預(yù)測和推導(dǎo)項目可能實現(xiàn)的價值目標，從IS價值影響因素來看，包括在投資背景分析階段所要考慮的企業(yè)固有因素和項目計劃階段涉及的IS設(shè)計方案因素兩部分。IS方案設(shè)計過程中所考慮的企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)的關(guān)鍵需求和競爭環(huán)境（見3．4．2）等決定未來的目標將包括哪些方面的內(nèi)容。而企業(yè)的固有因素包括IS建設(shè)能力、可利用資源、信息化基礎(chǔ)、企業(yè)文化（見3．4．1）則是決定了企業(yè)能實現(xiàn)什么樣的目標、可以實現(xiàn)的程度。這兩者共同決定IS預(yù)期可實現(xiàn)的價值目標。由于這些因素的重要性以及因素所包含的內(nèi)容已經(jīng)在第3章詳細說明，在這里不再贅述。在這一階段企業(yè)更多是根據(jù)自身的情況，分別確定在這七個方面的內(nèi)容，為接下來具體的預(yù)測推導(dǎo)工作做準備。

IS價值目標的預(yù)測與推導(dǎo)需要企業(yè)的所有相關(guān)組織共同來完成，不切實際的價值目標很容易使價值管理計劃破產(chǎn)，企業(yè)需要在全面獲取信息，以前面七大因素為指導(dǎo)的前提下，本著企業(yè)戰(zhàn)略為中心的原則，共同討論、互相協(xié)商和妥協(xié)的基礎(chǔ)上確定幾個“關(guān)鍵少數(shù)”的、企業(yè)期望達到的而且有能力實現(xiàn)的目標，其中IS價值的構(gòu)成因素分析（見3．1．2）應(yīng)該作為參考的主要框架之一。價值目標的具體制定過程，如圖4．2所示。IS價值目標的確定是相關(guān)者共同熟悉項目背景、共同探討項目期望值的重要過程，除了把抽象的價值轉(zhuǎn)化為豐富的經(jīng)營術(shù)語這一結(jié)果外，過程本身的意義也非常重要。

圖4.2　目標制定過程

4.1.2　IS價值實現(xiàn)的事前計劃

Thorp在其BRA理論中明確提出需要事先尋找價值實現(xiàn)的最佳路徑，對價值的實現(xiàn)需要進行超前的管理。Davern^[1]也認為要縮短IS潛在價值和IS實際價值之間的差距，需要事先進行一些補充性投入，如管理技巧培訓(xùn)、流程的標準化、員工的知識管理等計劃。Mckay^[2]的效益管理模型從其推導(dǎo)過程也形象地表明，IT投資到最終的效益實現(xiàn)需要有建立清晰的企業(yè)目標、企業(yè)變革、投資分析等事前計劃的環(huán)節(jié)，通過積極的效益管理最終確保效益的實現(xiàn)，如圖4．3所示。

根據(jù)這些理論，要縮短潛在價值與最終價值之間的差異，就需要在實施項目之前對IS實現(xiàn)過程中的關(guān)鍵活動，特別是那些將影響到IS價值實現(xiàn)的因素進行事前的分析，尋找最佳路徑，并通過相應(yīng)的補充性投入進行改善。這與IS價值實現(xiàn)過程中的項目實施計劃與組織配合因素不謀而合，主要內(nèi)容是在IS價值目標的指導(dǎo)下，尋找實現(xiàn)這些目標的最佳途徑。定義事中的監(jiān)控變量以更好地監(jiān)督和控制這些IS價值目標的實現(xiàn)過程，最后還要對IS建設(shè)過程中可能出現(xiàn)的問題進行事先的預(yù)測，并通過事先計劃變化管理、風險管理、責任與激勵管理、組織配合等補充性投入手段，克服IS價值實現(xiàn)過程中可能會出現(xiàn)的障礙性因素。

圖4.3　Mckay，效益管理模型（2000）

4.1.3　IS價值實現(xiàn)的控制

根據(jù)管理學(xué)原理，任何計劃都需要有相應(yīng)的控制與之相匹配，IS價值實現(xiàn)的計劃也不例外。IS價值實現(xiàn)控制主要要實現(xiàn)以下三個目標：一是建立計劃實現(xiàn)進展的完整記錄，確保項目方向的正確性；二是深入檢查并反饋價值實現(xiàn)過程中的缺陷，揭示可以改進的問題或機會，輔助以相應(yīng)的組織配合活動；三是監(jiān)控項目環(huán)境和項目關(guān)鍵變量的變化并及時做出響應(yīng)，促進項目的順利進展、確保項目價值的實現(xiàn)。面對控制過程所要達到的這些目標，我們可以借鑒現(xiàn)代控制論進行理論上的分析，尋找可能的解決方法。

從控制論的角度來看^[3]，控制就是研究如何利用控制器，通過信息的變換和反饋作用，使系統(tǒng)能自動按照人們預(yù)定的程序運行，最終達到最優(yōu)目標的學(xué)問?？刂频暮诵氖欠答仯皶r取得反饋就能及時控制。控制論的創(chuàng)始人維納把反饋定義為：“在事物發(fā)展的趨目的性行為過程中，不斷地調(diào)整過程中對目標的偏移，以實現(xiàn)控制的過程?！倍答伔椒ㄒ惨虼顺蔀榻?jīng)濟領(lǐng)域應(yīng)用最廣的方法之一。具體而言，反饋方法則是運用反饋控制原理去分析和處理問題的研究方法，就是由控制器發(fā)出的控制信息的再輸出發(fā)生影響，以實現(xiàn)系統(tǒng)預(yù)定目標的過程，正反饋能放大控制作用，實現(xiàn)自組織控制，但也使偏差愈益加大，導(dǎo)致振蕩。負反饋能糾正偏差，實現(xiàn)穩(wěn)定控制，而且它能減弱控制作用、損耗能量。反饋方法的原理如圖4．4所示，正是這些正反饋和負反饋的結(jié)合才保證了預(yù)期目標值的順利實現(xiàn)。

借鑒控制理論中的反饋方法，實際上IS價值實現(xiàn)的事前分析與計劃已經(jīng)在某種程度上實現(xiàn)了負反饋的功能，不過延續(xù)到實施過程中，除了持續(xù)的正反饋所起到的作用外，組織配合作為一系列積極主動的管理活動組合，也可以達到負反饋的效果。組織配合，正如3．4．4所述以及實證研究所表明的那樣，是指需要在實施過程中通過積極的補充性組織投入提高實施的效果，從而創(chuàng)造更多的IS價值。組織配合包括組織與流程的調(diào)整、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的配備以及培訓(xùn)、溝通等相對瑣碎的其他活動，其本身是一個涉及流程、組織、管理等多方面的大課題，不是普通地投入資金或精力就可以了，更多是要選擇、改善或改變組織的某些特征或某些行為，使之與IS建設(shè)相匹配、相協(xié)同，讓IS建設(shè)過程更加順利的過程，因此組織配合的活動需要結(jié)合具體的企業(yè)背景與IS項目來設(shè)計。再加上項目實施過程中最為核心的必然是主流的控制過程，因此這過程主要還是以控制為主，組織配合更多地融合在控制過程中一起考慮。

圖4.4　正反饋與負反饋^[4]

價值管理理論要求價值實現(xiàn)的正反饋過程能夠根據(jù)項目的變化及時調(diào)整項目的活動，讓項目更好地融入到企業(yè)中去；同時這一方法又不可占用過多的資源，從當前控制研究的熱點來看，以持續(xù)的參與式評價為核心的形成性評價為代表的反饋控制將是實現(xiàn)這一目標的最好選擇。在參考控制理論和形成性評價模型的基礎(chǔ)上，本書認為綜合輔助的IS價值實現(xiàn)控制模式應(yīng)該包括數(shù)據(jù)收集、形成性評價、相關(guān)者協(xié)商與妥協(xié)、項目監(jiān)控、討論決策等幾部分，從時間順序上，如圖4．5所示。

圖4.5　IS價值實現(xiàn)的控制活動步驟圖

從圖4．5中可以看出，IS價值實現(xiàn)的過程控制是一個在項目實施過程中循環(huán)的、持續(xù)的活動。自項目最初IS價值實現(xiàn)計劃得到高層領(lǐng)導(dǎo)、主要相關(guān)者的確認后開始，作為項目管理的指導(dǎo)進入正式的實施階段，也是這一階段，計劃中的變化管理、責任與激勵管理、風險管理等計劃開始正式實施，事前確定的關(guān)鍵變量也同時列入監(jiān)控狀態(tài)，記錄到項目進程報告中。對各類資料的收集，特別是各類變化因素的收集也需要相繼跟上，為接下來正式或非正式的形成性評價積累數(shù)據(jù)。形成性評價的結(jié)果經(jīng)過多個相關(guān)者參與的正式的回顧、協(xié)商后，將做出下一步的決策，是修正計劃，還是放棄項目或是在下一版本/維護中解決。如果選擇修正計劃，那么需要在變化后的環(huán)境或項目需求等信息下重新制定IS價值實現(xiàn)計劃，討論通過后又開始新一輪的過程控制，不斷改進項目實施的效果。這種“決策—實施—再決策—再實施”的循環(huán)，同時也可以幫助企業(yè)實現(xiàn)“干中學(xué)”（Learning by doing），保證IS價值導(dǎo)向的一致性。

4.1.4　IS價值實現(xiàn)的測度與跟蹤

從完整的價值管理角度，在項目實施結(jié)束后，首先會有一個項目價值的測度或驗收，在項目實施完畢，按設(shè)定的IS價值目標對IS價值實現(xiàn)的情況進行驗收，關(guān)注計劃成本與實際成本、預(yù)期效益與實際效益、計劃時間與實際時間等內(nèi)容，最終形成項目驗收報告。另外根據(jù)我們第3章的分析，IS應(yīng)用階段也是IS價值實現(xiàn)的關(guān)鍵，如果能加以定期的監(jiān)控與管理，發(fā)現(xiàn)IS應(yīng)用中存在的問題并積極改進，甚至是創(chuàng)造性地應(yīng)用，其增值性是非常明顯的。因此除了IS價值總結(jié)性的測度外，更重要的是針對IS應(yīng)用階段的價值實現(xiàn)情況進行持續(xù)的跟蹤，在項目運營過程中，每隔一段時間，對項目運行狀況、與企業(yè)實際的匹配情況、項目效益的產(chǎn)出情況等方面進行集中的考察，重新思考IS應(yīng)用問題并進行反饋。

（1）IS價值實現(xiàn)的測度。IS價值實現(xiàn)的測度主要是對IS價值在經(jīng)歷項目實施之后實際可獲得的價值的一種檢驗和確認，主要是從項目中抽取實際的數(shù)據(jù)對所定義的各類IS價值目標進行考核，判斷IS價值實現(xiàn)程度的一個過程。Hallikainen^[5]認為IS價值實現(xiàn)的測度應(yīng)該達到以下三個方面的目的：①為各相關(guān)者提供足夠的信息以判斷項目成功與否。^[6]判斷是否在期望的預(yù)算和時間內(nèi)達到預(yù)期的目標。③總結(jié)實施中的經(jīng)驗與反饋，供未來項目借鑒。

就目前實踐而言，IS價值實現(xiàn)的測度往往都會采用以下三種方法。一是前后對比和有無對比法②。前后對比法是將IS價值目標化的結(jié)果與項目實際運行結(jié)果相比較，以發(fā)現(xiàn)變化、分析原因的一種對比方法。有無對比法是指將項目實際發(fā)生的情況與假設(shè)沒有項目時可能發(fā)生的情況進行對比，以度量IS所帶來的真實影響和價值。對比的重點是要分清項目作用的價值與項目以外作用的價值。二是目標樹——邏輯框架法。這種方法是在許多國家采用的行之有效的方法，它應(yīng)用問題樹、目標樹和規(guī)劃矩陣三種輔助工具，幫助分析人員理清項目中的因果關(guān)系、目標——任務(wù)關(guān)系和外部制約條件，可以更加清楚地分析獲得價值的原因和過程。三是成功度法。成功度法根據(jù)項目各方面的執(zhí)行情況并通過系統(tǒng)準則或目標判斷表，通過專家打分等主觀手段來評價項目總體的成功程度，對于IS價值測度而言，一般不太適用。

（2）跟蹤管理。借鑒IS價值實現(xiàn)模式的分析，在IS應(yīng)用階段，IS日常的組織與管理、IS的接受程度、IS的創(chuàng)新應(yīng)用這三方面直接對IS應(yīng)用階段的價值實現(xiàn)產(chǎn)生影響，除此之外，IS應(yīng)用有著項目生命周期短、需求變動快、升級快、技術(shù)淘汰速度快、歷史遺留問題多、對應(yīng)用者能力的依賴性強、對數(shù)據(jù)質(zhì)量要求高、與其他系統(tǒng)關(guān)系復(fù)雜、維護成本高等一系列特點，這些特點在很多情況下阻礙了IS應(yīng)用價值的充分發(fā)揮。有作者^[7]曾提出：IT投資一定會為組織帶來價值，但這個價值需要持續(xù)投入才能實現(xiàn)，IS應(yīng)用階段實際上可以通過更好的方案、更優(yōu)的決策、更佳的資源配置達到降低成本、提高價值的目的。持續(xù)的跟蹤管理可以更深入地認識IS項目的真實價值和潛在持續(xù)能力，更好地分析討論IS應(yīng)用中出現(xiàn)的問題以及企業(yè)所產(chǎn)生的新需求，在設(shè)計解決方案時充分考慮新需求與原項目之間資源的優(yōu)化匹配，加強IS應(yīng)用過程中決策的準確性，提高未來信息化建設(shè)的效率和效益。跟蹤管理的主要內(nèi)容包括：

·總結(jié)IS所產(chǎn)生的累計價值，定期監(jiān)測終期評價中所關(guān)注的某些重要指標。

·復(fù)核整個應(yīng)用過程中，在時間成本、效率方面、用戶滿意度上是否有需要改善之處（孫強，2003年）。

·發(fā)起信息化領(lǐng)導(dǎo)小組及IS的相關(guān)者特別是最終用戶，及時地提出問題和建議。

·組織相關(guān)人員評估系統(tǒng)變更的適當性，而且應(yīng)有優(yōu)先排序及變更跟蹤的機制。

·及時根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略及競爭環(huán)境的變化評估該IS適應(yīng)企業(yè)需求的能力，調(diào)整對承諾解決的標準。

·通過日常的交流、協(xié)調(diào)、管理、培訓(xùn)等不斷改善用戶對系統(tǒng)的接受程度。

·在緊急情況下對系統(tǒng)變更的記錄及事后調(diào)整。

·對IS的持續(xù)改善的潛力進行分析，判斷是否需要改進、更替或終止。

總的來說，IS價值實現(xiàn)的測度與跟蹤是對整個建設(shè)過程進行的總結(jié)，以實際的數(shù)據(jù)資料為基礎(chǔ)，對投資行為及項目建設(shè)行為進行評論和分析，為判斷信息化項目的成功與否提供決斷依據(jù)，同時也為IS應(yīng)用階段和其他項目的決策提供反饋信息。這一活動是在項目實施結(jié)束后進行的，盡管對項目本身的增值性并不像前面那幾個階段那么明顯，但對于IS應(yīng)用持續(xù)的價值創(chuàng)造以及企業(yè)的整體信息化建設(shè)，其意義是非常顯著的。

4.2　IS全周期評價及其對IS價值管理的作用分析

上述與IS價值影響因素相對應(yīng)的IS價值管理模型成功地解決了現(xiàn)有IS價值管理理論的第一個問題，按照IS價值管理的原則分別設(shè)計了四個階段的活動，充分體現(xiàn)了價值管理的理念。但這一體系還未考慮到IS價值體系后面的兩個問題，還需要在這基礎(chǔ)上進一步結(jié)合IS建設(shè)主流的項目管理框架和IS評價框架，構(gòu)成更完整的IS價值管理模型，即EVM模式。

IS項目管理作為一個成熟的研究領(lǐng)域，具體的框架本書不再詳述，IS價值管理模型與項目管理活動的結(jié)合過程也更多體現(xiàn)在IS評價活動和EVM的設(shè)計中，滿足項目管理在決策、方案設(shè)計、計劃、資源調(diào)控、人員管理等方面對信息的需求。而對于IS評價的修正作用，為了更好地實現(xiàn)IS評價與IS價值管理模型之間的融合，本書對貫穿于項目管理過程中的IS評價活動進行了重新的整理和提升，提出IS全周期評價的概念，并分析其對IS價值管理的促進作用，更好地服務(wù)于IS價值管理這樣一個目標。

4.2.1　IS全生命周期評價框架模型

根據(jù)IS價值管理的特點及其對評價的適應(yīng)性要求，IS評價應(yīng)該是以統(tǒng)一理念為指導(dǎo)的、貫穿于IS全周期的、多種評價方法相結(jié)合的、多相關(guān)者參與的、持續(xù)和反復(fù)的，以及與其他項目活動相協(xié)同的一系列評價活動的組合，絕不是幾個簡單的評級打分活動。按照這一指導(dǎo)原則，IS評價應(yīng)該是一系列相互依賴、相互支撐、階段性前進的活動組合，在互相協(xié)調(diào)、充分整合的基礎(chǔ)上分別貫穿于IS建設(shè)管理的各個環(huán)節(jié)，如圖4．6所示。從項目概念的產(chǎn)生到最后項目價值的充分實現(xiàn)，IS評價與項目管理完全融合，以統(tǒng)一的指導(dǎo)思想和評價目的影響項目的各個環(huán)節(jié)，成為推動IS價值最大化的直接動力。本書把這一過程稱之為全周期評價。

在IS項目建設(shè)過程中，全周期評價應(yīng)該可以回答或解決下面幾個問題：企業(yè)的現(xiàn)狀是不是可以通過特定的IS項目得到提升？企業(yè)可以從項目中得到什么？如何保證從IS項目中獲取最大的效益？企業(yè)是否獲得了這些效益？如何維持這些效益？這些問題貫穿于項目建設(shè)的全周期中，從項目想法的提出開始，一直到項目的計劃與控制過程及項目后期的運行與維護過程。IS全周期評價在事前、事中和事后評價中的主要內(nèi)容與目標總結(jié)，如表4．1所示。

表4.1　IS全周期評價各階段的主要目標與內(nèi)容

IS全周期評價的整體性和連續(xù)性的特點使得評價對于項目的意義截然不同，企業(yè)可以通過評價理念的導(dǎo)入引導(dǎo)項目管理的最終方向，監(jiān)控目標的實現(xiàn)過程，使得避免“IS價值悖論”和投資“黑洞”成為可能，IS評價作為重要的管理手段可以發(fā)揮更為積極的作用。

4.2.2　IS全周期評價對IS價值管理的主要作用

Sheila．E．Murphy^[8]非常形象地把評價比喻為一面鏡子，客觀準確地反映現(xiàn)實情況，并給予立即的反饋，同時也不會對主要的項目活動造成過多的干擾，是很好的自檢和自我調(diào)整工具。這個比喻形象地指出了評價的關(guān)鍵作用。從IS全周期評價的作用來看，評價可以幫助企業(yè)自始至終地把統(tǒng)一的價值理念貫穿下去，發(fā)現(xiàn)IS項目成功或不成功的潛在因素，進而改善建設(shè)方法或建設(shè)管理過程，促進項目價值朝期望的方向發(fā)展。本書認為，在IS建設(shè)與應(yīng)用過程中，IS評價的主要作用可以歸結(jié)為四個方面：判斷功能、控制功能、理解功能和學(xué)習功能，如表4．2所示。

表4.2　IS評價的主要作用

續(xù)表

對于上述IS全周期評價的作用的發(fā)生機制，可以做如下分析。

（1）從管理學(xué)原理看，管理特別是項目管理是由計劃、資源分配、執(zhí)行和控制這四個活動組成的循環(huán)過程^[9]，如圖4．7所示。評價活動與控制活動一起，通過考核已經(jīng)發(fā)生的事實和計劃的執(zhí)行情況，促進計劃的更新，進而影響資源分配和執(zhí)行的過程，循環(huán)推進。這從原理上反映了評價的管理職能，以及與其他項目管理活動的融合性。

（2）IS評價從表面上看只是一個單獨的檢驗體系，而事實上更是一個指導(dǎo)和控制體系。評價最重要的意義在于把統(tǒng)一的項目期望值和項目實際信息傳遞給項目的所有相關(guān)人員，進而影響這些人員的行為，使得項目的相關(guān)人員朝同一個方向努力，從而實現(xiàn)項目價值的最大化，這對于價值管理來說是至關(guān)重要的。

圖4.7　IS項目管理過程及評價的重要作用

（3）評價可以憑借更加深入全面的信息收集和處理，提供更有效的決策依據(jù)。評價不同于項目平常的分析、監(jiān)控或控制等活動。相對而言，評價強調(diào)那些被人稱之為“事實真相”的信息^[10]，所獲得的信息是經(jīng)過提煉的高價值的信息。評價可以更加具體地研究某一問題，協(xié)同和集成更大范圍內(nèi)的信息，在此基礎(chǔ)上為決策者所提供的信息就更加有效。

（4）評價能夠達到歸因的效果。評價的優(yōu)勢在于不僅可以測度和估計，更重要的是可以確定過程執(zhí)行不力或波動的原因，把執(zhí)行過程中的障礙因素、人為原因、計劃與執(zhí)行的不一致點等都暴露出來，把預(yù)期要達到的效果或現(xiàn)實的結(jié)果一一歸因到項目執(zhí)行過程中，揭示可以改進的問題或機會，事先做好準備或為未來的項目建設(shè)提供經(jīng)驗。

4.3　EVM的框架、主要活動及其作用機理分析

在IS全周期中，以價值管理為導(dǎo)向，在對IS價值影響因素進行全面分析的基礎(chǔ)上，將全周期評價與IS價值管理過程相配套，可以更好地調(diào)控與管理IS價值實現(xiàn)的過程與影響因素，從而保障和促進IS價值的實現(xiàn)。本節(jié)將圖4．1所提出的IS價值管理模型和圖4．6的IS全周期評價框架相結(jié)合，形成EVM的框架模型，并對其主要活動及其對IS價值管理機理進行分析和探討。

4.3.1　EVM的框架模型

在參考了ABR、IPF及BRA等三大IS價值管理模型部分內(nèi)容的基礎(chǔ)上，本書主要從IS項目的投資決策與計劃、過程控制以及后評價這三個互相依賴的階段來設(shè)計EVM模式，如圖4．8所示。

這個框架模型可以看作是展開了的基于評價的IS項目價值管理閉環(huán)路徑圖。EVM以貫穿于項目全生命周期的評價為主線，通過不斷的評價、反饋、決策、修正等一系列相互依賴、相互支撐的活動，所有活動都以定義IS價值目標、實現(xiàn)IS價值和修正IS價值為核心，在項目全周期中積極響應(yīng)項目內(nèi)外不斷發(fā)生的變化，持續(xù)反饋和修正項目建設(shè)過程，與項目建設(shè)和管理的不同階段完全相融，積極保障和促進IS價值的最終實現(xiàn)，達到對IS建設(shè)的輔助價值管理的目標。

EVM的投資決策與計劃對應(yīng)于IS價值實現(xiàn)過程中的IS投資分析和IS項目計劃兩部分。在IS投資背景的分析階段，相關(guān)者需要清晰地分析企業(yè)固有因素，在企業(yè)戰(zhàn)略、關(guān)鍵需求、競爭情況等因素，準確地把企業(yè)價值目標轉(zhuǎn)化為IS的價值目標，并以此為標準進行IS方案的設(shè)計和選擇，以及供應(yīng)商的選型、方案實施的計劃設(shè)計等工作；這一部分還需要對接下來的EVM工作進行計劃，包括找出項目實施過程中所要監(jiān)控的變量，在這個基礎(chǔ)上進行項目管理過程中的責任與激勵管理、風險管理、變化管理以及實施過程中組織配合的需求計劃，為項目實施中的過程控制打下基礎(chǔ)。該階段要完成兩份重要的藍圖，分別是項目分析藍圖（PAP，Project Analysis Picture）和項目管理藍圖（PMP，Project Management Picture），為未來的EVM活動與項目管理提供指導(dǎo)。

如果說事前的投資決策與計劃是項目的啟動和準備過程，那么項目實施就是真正把IS投資轉(zhuǎn)化為可分配IS價值的過程。EVM中基于形成性評價的過程控制對應(yīng)IS價值實現(xiàn)的控制階段，實施過程中的IS價值能否實現(xiàn)與這一階段管理的好壞休戚相關(guān)。EVM按計劃開展監(jiān)控、變化管理等工作，所有的相關(guān)者密切關(guān)注項目的進展，并通過一定的機制持續(xù)收集數(shù)據(jù)、進行關(guān)鍵變量的監(jiān)控。多相關(guān)者參與的過程控制定期發(fā)生在項目實施過程中，主要包括變量差異報告會、針對特定內(nèi)容開展的形成性評價、各相關(guān)者之間正式非正式的討論和協(xié)調(diào)等，在得出過程評價的結(jié)果后反復(fù)循環(huán)地推進項目的進程。

項目實施結(jié)束后，與IS應(yīng)用與維護階段相對應(yīng)的是EVM中的后評價，后評價分為兩部分，一部分是在項目實施結(jié)束后馬上進行的評價，稱之為終期評價，與項目驗收、項目獎懲等相結(jié)合，以考察項目實際結(jié)果、實施管理的好壞等為主要內(nèi)容，終期評價的結(jié)果最終會形成一份正式的終期報告，并將反饋到未來的IS投資中去。另一部分是持續(xù)發(fā)生在IS應(yīng)用和維護過程中的跟蹤評價，主要是跟蹤IS應(yīng)用的過程，發(fā)現(xiàn)問題、掌握新需求并及時改進，同樣直接影響下一輪補充投資或新投資的決策與計劃，提高IS應(yīng)用的整體價值和組合價值。

在第5章EVM模式的應(yīng)用方法中，將分別介紹EVM這三個階段的內(nèi)容與步驟。

4.3.2　EVM的主要活動分析

從圖4．8中可以看出，EVM是一個囊括了大量IS建設(shè)活動的體系，從模型本身看比較龐大和復(fù)雜。這一方面與IS建設(shè)的復(fù)雜性是分不開的，另一方面也是因為EVM模式并非是抽象的概念模型，而是相對比較務(wù)實的操作性方法論，會涉及很多具體的步驟與活動，那么模式本身就會比較龐大。

為了更加清晰地認識EVM模式，可以把EVM模式中的精髓活動總結(jié)出來，從更細節(jié)的角度看EVM的優(yōu)勢所在。這些活動分別是：①項目目標的準確定義。②齊全的決策標準。③正式的事前價值評估。④監(jiān)控變量的預(yù)先定義。⑤變化管理計劃。⑥風險管理計劃。⑦責任與激勵管理計劃。⑧組織配合的預(yù)先設(shè)計。⑨多相關(guān)者參與。⑩協(xié)商與妥協(xié)機制。變量監(jiān)控與變量差異分析。完整系統(tǒng)的文檔管理。終期評價。跟蹤評價。評價結(jié)果反饋與擴散。對變化的及時響應(yīng)。分階段持續(xù)的實施與改進。對員工的持續(xù)培訓(xùn)。IS創(chuàng)新性應(yīng)用。有效的IS組織與管理。

這20項EVM活動在之前的影響因素分析或后續(xù)的介紹中都會具體涉及，詳細分析其重要性以及對最終IS價值的貢獻，這里就不再具體展開。不過，EVM的很多活動并非EVM自創(chuàng)，而是在原來IS建設(shè)過程或其他IS建設(shè)管理理論中已經(jīng)存在的，EVM的作用在于用同一種理念、同一種方法把這些活動捆綁到一起，在理論上進行提升，形成一套完整的管理體系，協(xié)助IS建設(shè)管理取得更好的結(jié)果。

4.3.3　EVM對IS價值管理的作用機理分析

EVM的20項活動都是IS建設(shè)科學(xué)管理的代表，各自對IS價值實現(xiàn)的影響是不言而喻的，而從EVM的整體性來看，EVM模式之所以能夠積極保障和促進項目價值最大化，其主要作用在于：

（1）與項目管理互補，更有效地創(chuàng)造和實現(xiàn)IS價值。在IS價值實現(xiàn)過程中，原先只有項目管理一個管理體系在處理所有與IS建設(shè)相關(guān)的工作，很容易陷于日常的問題而迷失項目的方向。EVM通過IS價值管理與全周期評價的結(jié)合，彌補了項目管理這一不足，為項目管理關(guān)鍵的決策、計劃、資源調(diào)配等主要活動提供指引的方向和足夠的信息，極大地提高了項目管理的效率，真正達到積極促進和保障IS價值實現(xiàn)的目的。

（2）統(tǒng)一項目價值導(dǎo)向，提高各項活動對最終價值的貢獻度。判斷項目價值大小的標準是由商業(yè)目標直接決定的，而項目的價值目標又是所有評價活動的導(dǎo)航燈。EVM作為一體化的管理模式，有利于企業(yè)導(dǎo)入與商業(yè)目標一致的評價理念，各參與者可以在各階段的活動中，通過學(xué)習、討論、協(xié)商和妥協(xié)反復(fù)地修正他們對項目的理解和判斷，最后在組織內(nèi)對項目價值達成共識，這一共識影響到相關(guān)者的具體活動中，可以增加各項活動對最終價值的貢獻度。

（3）積極應(yīng)對項目的變化，及時反饋和響應(yīng)，有效支持建設(shè)管理過程。隨著相關(guān)者對項目理解的加深、技術(shù)本身的變化、企業(yè)的發(fā)展以及環(huán)境的變化，項目的需求也會隨之改變，甚至商業(yè)目標和項目目標也會改變。EVM正視變化的存在，積極地通過全面檢查項目可能存在的問題、監(jiān)控關(guān)鍵變量、搜索相關(guān)者的反饋意見等，及時地發(fā)現(xiàn)變化的產(chǎn)生，分析可以進一步優(yōu)化和調(diào)整的項目活動，在項目結(jié)束之前提供項目進程和質(zhì)量的反饋信息，改善項目的最終效果。

（4）各類相關(guān)者的積極參與，共同形成更加有效的解決方案。EVM是一個由多類相關(guān)者參與的持續(xù)循環(huán)的評價與決策的過程，評價影響決策，決策反過來又修正了評價的標準，最終使得未來系統(tǒng)的價值創(chuàng)造向正確的方向發(fā)展。在這個持續(xù)動態(tài)的評價、學(xué)習、協(xié)商和對話的過程中，使得企業(yè)的價值觀、隱藏的個人利益沖突、模棱兩可的項目價值定義等問題逐漸明朗，對于項目能夠解決什么問題、如何通過項目實現(xiàn)企業(yè)的商業(yè)目標等認識越來越清晰，各相關(guān)者也會因此不斷修正自己的需求，協(xié)助企業(yè)逐步優(yōu)化項目目標和解決方案，形成更有效的解決方案。

（5）階段性推進，防范風險，減少資源浪費。傳統(tǒng)的IS在實施全部完成之前，相關(guān)者幾乎沒有機會提出改進建議。EVM定期的變量差異報告會、協(xié)商與妥協(xié)箱等活動可以讓所有的相關(guān)者了解IS的建設(shè)過程，持續(xù)監(jiān)控考核與價值實現(xiàn)相關(guān)的因素，挖掘IS目標價值未被實現(xiàn)的原因，并采取相關(guān)措施進行糾正，這就可以徹底防止到最后才發(fā)現(xiàn)實際的系統(tǒng)與預(yù)期差異過大，必須推倒重來的風險。盡管會增加一定的工作量，但可以精確控制到IS建設(shè)的每一個階段，節(jié)省不必要的資源和時間浪費。

4.4　EVM與IS審計、IS監(jiān)理概念的對比分析

由于IS應(yīng)用的廣泛性，各類以提高IS建設(shè)效果為目的的管理體系正在不斷地出現(xiàn)，EVM作為一個全新的概念，與IS審計、IS監(jiān)理等當前流行的概念，在業(yè)務(wù)范圍、目的與作用、服務(wù)對象、方法等方面都存在著區(qū)別，將EVM與這些概念進行比較，有助于更明確地理解EVM。

4.4.1　業(yè)務(wù)范圍不同

EVM是項目管理的輔助管理體系，既可以請外部人員也可以是項目的內(nèi)部人員，對IS建設(shè)的全周期進行價值實現(xiàn)的監(jiān)控和管理，主要應(yīng)用在IS開始建設(shè)到最后產(chǎn)生價值的全過程。

IS監(jiān)理是具有監(jiān)理資質(zhì)的單位，接受建設(shè)單位的委托，依據(jù)國家有關(guān)規(guī)定、IS建設(shè)標準、項目承建監(jiān)理合同，對IS的質(zhì)量、進度和投資方面實施監(jiān)督，主要應(yīng)用在項目建設(shè)階段，監(jiān)理隨著項目的完成而結(jié)束^[11]。

IS審計是一個獲取證據(jù)，以判斷IS是否能夠保證資產(chǎn)的安全、數(shù)據(jù)的完整以及有效率地利用組織的資源并有效地實現(xiàn)組織目標的過程。其業(yè)務(wù)范圍包括與IS相關(guān)的所有領(lǐng)域，如IS組織的審計、技術(shù)的審計、應(yīng)用系統(tǒng)的審計、開發(fā)實施過程的審計、安全審計等。

4.4.2　目的和作用不同

EVM的目的非常明確，就是保證IS建設(shè)對企業(yè)整體價值的貢獻度，保障和促進IS價值，其主要作用在于確保預(yù)期IS價值的最終實現(xiàn)，主要起到指引、糾偏、促進的作用。

IS監(jiān)理的目的是保證工程質(zhì)量、進度和投資額滿足建設(shè)要求，幫助業(yè)主單位更合理地保證工程的質(zhì)量、進度、投資，主要是起到對承建單位項目控制過程進行監(jiān)督管理，并協(xié)調(diào)業(yè)主與承建單位關(guān)系的作用。

IS審計的目的是合理保證IS能夠保護資產(chǎn)的安全、數(shù)據(jù)的完整、系統(tǒng)有效地實現(xiàn)組織目標并有效地利用組織資源，其關(guān)注的核心是資產(chǎn)保護與IS的效率、效果，并向公眾出具審計報告。IS審計則是對信息化整體建設(shè)與管理的專業(yè)審查，主要是起到鑒證、咨詢的作用。

4.4.3　服務(wù)對象不同

EVM根據(jù)其定義來看，是向企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)和IS的相關(guān)者負責，主要服務(wù)于IS建設(shè)中的項目管理人員，協(xié)助他們進行日常的項目管理工作。EVM的執(zhí)行者一般都是來自企業(yè)內(nèi)部，是與IS有利益關(guān)系的相關(guān)者，代表企業(yè)協(xié)助管理IS建設(shè)的整個過程。

監(jiān)理服務(wù)于建設(shè)合同的雙方，建設(shè)方與承建方簽署建設(shè)合同后，兩者之間的關(guān)系是等價交換關(guān)系，監(jiān)理單位接受建設(shè)方委托后，作為工程承包合同的洽商者，它所執(zhí)行的原則是使工程承包合同成為平等條約，作為工程承包合同管理和工程款支付的簽認者，它所執(zhí)行的原則是等價交換。因此，監(jiān)理是為雙方的利益服務(wù)的，其關(guān)系如圖4．9所示。

圖4.9　IS監(jiān)理服務(wù)關(guān)系圖

根據(jù)審計的定義，審計鑒證服務(wù)是鑒證人、信息使用者和信息提供者的三方合約^[12]，那么IS審計就是由鑒證人接受委托或授權(quán)，對信息提供者進行審計，并就其提供的信息質(zhì)量向信息使用人提供鑒證報告，其關(guān)系如圖4．10所示。

圖4.10　IS審計服務(wù)關(guān)系圖

4.4.4　方法不同

EVM是以價值管理為導(dǎo)向的，因此在采用的方法上主要以價值管理技術(shù)為主導(dǎo)，包括戰(zhàn)略分析、評價技術(shù)、溝通技術(shù)、調(diào)研技術(shù)、績效管理等方法，相對來說是以企業(yè)整體價值為導(dǎo)向的管理方法。

監(jiān)理主要是利用項目管理技術(shù)，包括成本核算制度、網(wǎng)絡(luò)圖及質(zhì)量控制方法等實施對項目的質(zhì)量控制、進度控制和投資控制，是一種監(jiān)督管理方法。

IS審計的方法主要是收集證據(jù)的方法，包括檢查、觀察、分析性復(fù)合、查詢和函證等方法，并利用統(tǒng)計技術(shù)、計算機技術(shù)完成證據(jù)的收集，是相對獨立的一種事后審查方法。

4.5　本章小結(jié)

IS全周期評價可以有效地控制與管理影響IS價值實現(xiàn)的關(guān)鍵因素。

借鑒價值管理理論及其九大應(yīng)用原則，可以從IS價值目標化、IS價值實現(xiàn)的事前計劃、IS價值實現(xiàn)的控制、IS價值的測度與跟蹤這四個方面給出了與IS價值影響因素相對應(yīng)的IS價值管理模型。

在IS價值管理模型的基礎(chǔ)上，參考全周期評價框架，并配合項目管理的需求，我們提出了基于評價的IS價值管理（EVM），并把其主要的活動分解為：①項目目標的準確定義。②齊全的決策標準。③正式的價值評估。④監(jiān)控變量的預(yù)先定義。⑤變化管理計劃。⑥風險管理計劃。⑦責任與激勵管理計劃。⑧組織配合的預(yù)先設(shè)計。⑨多相關(guān)者參與。⑩協(xié)商與妥協(xié)機制。變量監(jiān)控與變量差異分析。完整系統(tǒng)的文檔管理。終期評價。跟蹤評價。評價結(jié)果反饋與擴散。對變化的及時響應(yīng)。分階段持續(xù)的實施與改進。對員工的持續(xù)培訓(xùn)。IS創(chuàng)新性應(yīng)用。有效的IS組織與管理。

EVM模式與IS監(jiān)理、IS審計的主要區(qū)別在于范圍不同、目的和作用不同、服務(wù)對象不同、方法不同四個方面。

【注釋】

[1]Micheal J Davern，Robert J kauffman．Descovering potential and realizing value from information technology investments［J］．JMIS，2000，16（4）∶121－143．

[2]J．Mckay，et al．The IT evaluation and benefits management life cycle，in Information Technology evaluation Methods and Management，（eds）W．V．Grembergen．London：Idea group publishing，2000．

[3]控制論（Cybernetics），http：//www．systemscience．org/xgxk/kzl．htm

[4]哈羅德·孔茨：《管理學(xué)》（第十版），經(jīng)濟科學(xué)出版社，1998年版。

[5]Petri Hallikainen ＆Kari Nurmimaki，Post－implementation evaluation of Information systems，Proceedings of IRIS 23，2000．

[6]黃渝祥：《跟蹤評價的方法論原則》，《石油化工技術(shù)經(jīng)濟》，1997年第2期，第52～58頁。

[7]G．Khalifa，Irani，Z．1999，F(xiàn)actors impacting IT/IS evaluation：Linking investment barriers to life cycle，A．Brown ＆D．Remenyi eds．

[8]Sheila E．Murphy，1987，Mirroring Instructional Techniques：a Process Evaluation Model．Training and Development Journal，104－107．

[9]Remenyi，D．，et al．The effective measurement and management of IT costs and benefits．Boston：Butterworth－Heinemann，2000．

[10]Geis GL．Formative Evaluation：Developmental testing and expert review，Performance and Instruction，1987（26）∶1－8．

[11]孫強主編：《IS審計——安全、風險管理與控制》，機械工業(yè)出版社，2003年版。

[12]注冊會計師考試委員會辦公室編：《審計》，中國財經(jīng)出版社，2000年版。