海底撈起初是一個有四張桌子的麻辣燙小店，經(jīng)過十幾年的發(fā)展，海底撈發(fā)展成為一家以經(jīng)營川味火鍋為主，融匯各地火鍋特色于一體的大型跨省直營餐飲民營企業(yè)。到目前為止，海底撈已經(jīng)發(fā)展成為一個有14000員工規(guī)模的餐飲企業(yè)，在北京、上海、西安、鄭州、天津、南京、青島、杭州等全國15個城市擁有60余家直營店，4個大型現(xiàn)代化物流配送基地和一個原料生產(chǎn)基地。凡是去過海底撈火鍋店的人想必都會被那兒極致的服務(wù)所折服。他們似乎有一個個小魔法，不斷地給你帶來驚喜。海底撈為什么能夠?qū)⒎?wù)做得如此極致？他們是如何能夠讓員工高強(qiáng)度地?zé)崆榈刎?fù)責(zé)任地工作呢？

海底撈和諧的員工關(guān)系構(gòu)建主要有兩塊基石，一個是平等，另一個就是尊重。海底撈的老板張勇曾說：“我們不是在執(zhí)行公司命令去關(guān)心員工，而是真正意識到我們都是人，每個人都需要關(guān)心與被關(guān)心，而這個關(guān)心基于一種信念，那就是‘ 人生而平等’”?！捌降取闭呛５讚迫肆Y源管理和勞動關(guān)系管理的理念基石之一，并且海底撈將此理念落到了實(shí)處。我們知道，餐飲業(yè)企業(yè)一線員工多是來自農(nóng)村，受教育程度比較低，來到城市后多從事的是餐飲服務(wù)等服務(wù)業(yè)，在這樣的社會環(huán)境中，他們很難感受到平等。每個人都有理想，雖然他們中的大多數(shù)人來自農(nóng)村學(xué)歷也不高，但他們一樣希望和城市居民一樣舒適體面地生活，他們也愿意為追逐夢想而努力，用雙手改變命運(yùn)。海底撈就是為他們提供一個實(shí)現(xiàn)夢想的平臺。從職業(yè)上升渠道設(shè)計(jì)來講，海底撈打造了一個“海底撈夢”。海底撈的管理人員基本上都是從基層成長起來的。只要用心干，好好努力，就有被提拔的可能，這個通道是對所有的海底撈基層員工開放的，而且如果到了一定的職位后，公司會提供良好的待遇，實(shí)現(xiàn)員工在大城市安家的夢想。

相互尊重是海底撈員工關(guān)系管理的另一塊基石。海底撈將此簡單地描述為“將人當(dāng)人對待”，這看似是最平常的一句話，做起來確實(shí)不是那么容易。一個企業(yè)能夠真正地將員工作為一個平等的人來尊重是營造和諧員工關(guān)系的第一步。海底撈把它的每一個員工都當(dāng)做好人，充分尊重信任，在管理上就體現(xiàn)為充分授權(quán)。在海底撈，每個員工都是管理者，他們有給顧客打折的權(quán)力?？赡苡腥藭蓡?，在海底撈有沒有員工濫用權(quán)力的事情發(fā)生呢？答案是否定的。據(jù)說在到目前為止，創(chuàng)業(yè)十六年，全國52家店，年?duì)I業(yè)額超過15億的海底撈沒有發(fā)現(xiàn)過一起員工濫用權(quán)力的事件，相反，整個企業(yè)展現(xiàn)出超常的活力和凝聚力，體現(xiàn)為員工一張張微笑的臉和熱情貼心的服務(wù)。

海底撈的年度離職率大約是10%，遠(yuǎn)低于28.6%的中國餐飲行業(yè)員工的平均流動率。這個令人驚嘆的數(shù)字是如何做到的呢？是海底撈對員工像家人一樣的關(guān)懷的親情家文化做到的。海底撈讓員工把海底撈當(dāng)成家，每時每刻都為家著想。這看似很難，其實(shí)也很簡單。海底撈的老板張勇的一席話道出了關(guān)鍵所在——“其實(shí)，海底撈之所以讓大家感覺服務(wù)比較好，可能關(guān)鍵就在于我們都是在用心服務(wù)，都是當(dāng)做家人一樣的真誠。而要想讓員工對顧客像家人一樣，那很簡單，老板就得像家人一樣對待自己的員工?！焙５讚茖T工確實(shí)如家人一般，不像很多企業(yè)一樣將家文化只停留在口頭階段，而是將此落到實(shí)處，并為此進(jìn)行了大量的投入。

海底撈員工大都是剛離開家鄉(xiāng)的年輕人，他們在陌生的城市中，基本上可以說工作就是一切，海底撈為了能讓員工一心工作，給員工提供宿舍。而且海底撈的宿舍不是一般的宿舍，它為員工提供的宿舍可謂是軟硬件條件皆很好。關(guān)于員工的宿舍條件，海底撈是有專門的相關(guān)規(guī)定的：必須給所有員工租住配有空調(diào)的正式住宅小區(qū)的兩、三居室，不能是地下室，而且距離店面走路不能超過20分鐘，因?yàn)樘h(yuǎn)會縮短員工的休息時間，夫妻雙方都在海底撈工作的，還必須考慮配備一個單獨(dú)房間。而且，據(jù)了解海底撈還為每套員工宿舍裝上了可以上網(wǎng)的電腦，目的是減少員工外出上網(wǎng)可能帶來的風(fēng)險(xiǎn)。我們一個門店，僅員工住宿的費(fèi)用一年就要花掉50萬元。據(jù)海底撈大區(qū)經(jīng)理袁華強(qiáng)說。

海底撈的員工大多是背井離鄉(xiāng)外出打工的農(nóng)民工，大病和孩子的教育問題始終困擾著海底撈的這些員工，成為這些員工放心不下的牽掛。為了打消員工的顧慮，使員工能夠沒有后顧之憂全心全意地投入到工作中去，海底撈建立起了一些特殊的福利政策。

為了解決員工和家屬疾病的問題，海底撈設(shè)立了專項(xiàng)基金，每年會撥100萬用于治療員工和直系親屬的重大疾病。對此，海底撈規(guī)定：只要是海底撈的員工的直系親屬，如果得病無錢醫(yī)治，海底撈公司會負(fù)責(zé)到底。由于海底撈的員工大多是農(nóng)民工，很多人將孩子留在老家，成為留守兒童。這些孩子如何上學(xué)也是外出打工父母最掛念的問題。為了解決海底撈員工的后顧之憂，海底撈在四川簡陽投資千萬建立了一所學(xué)?！ú艑W(xué)校，以便海底撈員工的孩子上學(xué)。這里還聘請了優(yōu)質(zhì)的師資。而且店長及以上級別的高管，公司還可以幫忙讓孩子到北京上學(xué)。

關(guān)于離職管理，海底撈有一套自己的管理辦法。對于離開海底撈的干部，海底撈公司都會支付給員工一筆補(bǔ)償，這不是法定的，而是公司完全出于自愿的。海底撈的老板張勇說：“在海底撈做店長超過一年以上，不論什么原因走，海底撈都會給8萬元的‘ 嫁妝’，海底撈有今天，每個干部都有一份功勞和苦勞。所以不論什么原因走，我們都應(yīng)該把人家的那份給人家。小區(qū)經(jīng)理走，我們給20萬；大區(qū)經(jīng)理以上走，我們會送一家火鍋店，差不多800萬?！睆堄抡J(rèn)為，海底撈的工作太繁重，能在海底撈做到店長以上的，對海底撈都有相當(dāng)?shù)呢暙I(xiàn)，有很多干部，長期加班工作，體力和精力透支太大。所以，海底撈認(rèn)為應(yīng)當(dāng)讓員工的奉獻(xiàn)有所回報(bào)，把員工應(yīng)得的給員工。

通常，在企業(yè)中，我們一般只給在冊的員工發(fā)放工資等薪酬。而在海底撈，每個員工每個月有一項(xiàng)特殊的收入，那就是海底撈每個月會將幾百元的獎金發(fā)到員工父母的手里。這種發(fā)薪的方法可以說是一種創(chuàng)新，這種薪酬設(shè)計(jì)上的特殊設(shè)計(jì)，在員工關(guān)系的營造方面起了很大的作用。它將企業(yè)與員工的關(guān)系變得更加緊密，同樣也使員工的家人對在外務(wù)工的親人更加放心，知道他們所服務(wù)的企業(yè)是正規(guī)的企業(yè)。而且，在員工心中會形成一種與企業(yè)的契約，那就是要好好干活，讓家人以我為榮。這種微妙的心理作用在員工關(guān)系的管理上很重要。在這種做法下，海底撈的員工關(guān)系根基融入到員工的家庭中，這種關(guān)系會更加緊密牢靠。

（案例來源：劉影.海底撈員工關(guān)系管理啟示 [J] .商，2012，09：11-12）

思考題：

1.海底撈作為一家餐飲企業(yè)有哪些獨(dú)到的激勵手段？

2.海底撈激勵員工的方式體現(xiàn)了哪些激勵理論？

3.海底撈的員工關(guān)系管理給我們帶來了哪些啟示？

案例評析要點(diǎn)：

1.餐飲企業(yè)一線員工大多來自農(nóng)村，受教育程度不高，他們需要尊重和實(shí)現(xiàn)夢想的平臺。作為一家餐飲企業(yè)，海底撈給予其員工平等、尊重、公平競爭的機(jī)會，而且?guī)椭鷨T工解決住房、大病、孩子教育等員工最關(guān)心的問題。此外，海底撈的“家文化”以及給每月給員工父母發(fā)獎金的舉措也是激勵方法的創(chuàng)新。

2.馬斯洛的需要層次理論，人生來有五個層次的需要，其中一項(xiàng)就是尊重的需要。海底撈對員工的尊重促使員工真誠地為顧客服務(wù)。由公平理論可知，員工的不公平感會造成其心理緊張和不平衡，進(jìn)而導(dǎo)致消除緊張的行為出現(xiàn)。海底撈公平的晉升機(jī)制和良好的待遇增強(qiáng)了員工的公平感，激勵他們更好地工作。

3.海底撈的員工關(guān)系管理之所以能夠成功，一方面是因?yàn)樗浞至私獠M足員工的各種需要，關(guān)心員工所關(guān)心的人和事；另一方面是它尊重員工，營造了強(qiáng)凝聚力的“家文化”。因此，企業(yè)在激勵員工時應(yīng)注意滿足員工需求，充分做到以人為本。