公共關(guān)系危機管理的實踐運用_公共關(guān)系

第四節(jié)　公共關(guān)系危機管理的實踐運用

一、實踐任務(wù)

通過本章學(xué)習(xí)，引導(dǎo)學(xué)生關(guān)注公共關(guān)系危機管理的重要性，要求學(xué)生將所學(xué)理論知識運用于實踐，通過交流討論，提高對公共關(guān)系危機管理重要性的認(rèn)識，掌握公共關(guān)系危機管理的基本程序和技能，著重事中管理的要求，實現(xiàn)課程教學(xué)培養(yǎng)目標(biāo)。

搜集有關(guān)案例資料，借助案例分析法加強對公共關(guān)系危機管理重要性的認(rèn)識，更好地掌握公共關(guān)系危機管理的程序與技能。

以小組為單位，根據(jù)教師指定的資料或?qū)W生自己搜尋的資料，針對某個公司所面臨的形象危機，通過觀察、詢問、調(diào)查、分析、研究、策劃，撰寫出“××公司危機處理計劃與方案報告”。

二、實踐步驟

（1）分組討論交流，根據(jù)教師指定的案例資料或?qū)W生自己搜尋的案例資料，找出案例資料中的關(guān)鍵問題。

（2）分析公共關(guān)系危機發(fā)生的原因。

（3）討論制訂處理公共關(guān)系危機的計劃。

（4）形成公共關(guān)系危機處理方案。

（5）將分析討論形成的公共關(guān)系危機處理計劃與方案，形成書面的“公共關(guān)系危機處理計劃與方案”。

三、實踐要求

（1）仔細(xì)研讀案例。拿到一篇案例，需要進(jìn)行反復(fù)閱讀，才能對案例中的相關(guān)信息了然于胸。在閱讀的過程中，最好對案例中的背景、主要事實及意見、面臨的難題、利弊條件及重要論點等內(nèi)容進(jìn)行一一記錄，以方便下一個步驟的進(jìn)行。

（2）分組交流討論，設(shè)身處地進(jìn)行分析。對案例中的主要角色所面臨的問題、活動或困難進(jìn)行分析是不可缺少的一個環(huán)節(jié)。必須設(shè)身處地對每一事實認(rèn)真估價、仔細(xì)區(qū)別、篩選分類、去偽存真，才能保證分析的正確性。

（3）正確概括問題。在對案例進(jìn)行認(rèn)真分析之后，找出問題的癥結(jié)所在，并對需要解決的問題進(jìn)行正確概括。

（4）撰寫的方案要規(guī)范。方案中對案例的分析運用要求準(zhǔn)確，以所學(xué)理論為指導(dǎo)進(jìn)行分析，并要求全面充實、緊扣主題；方案要結(jié)構(gòu)合理，層次清楚，注意邏輯性。

四、實踐內(nèi)容

1﹒案例選擇

“注射器”危機

1993年6月10日西雅圖一家電視臺報道說，當(dāng)?shù)匾粚Ψ驄D在一罐百事可樂里發(fā)現(xiàn)了一支注射器。接著，西雅圖出現(xiàn)了第二起顧客申訴事件。美國食品發(fā)展協(xié)會（FDA）因此發(fā)布了一個地區(qū)性提議，呼吁消費者先把百事可樂倒到玻璃杯里再喝。這一警示引起了全國媒體的注意，差不多在24小時內(nèi)全國新聞廣播電視和電臺都在傳播關(guān)于百事可樂飲料里發(fā)現(xiàn)注射器的消息。公司和司法部門的集中監(jiān)督，百事可樂中可能含有有毒注射器的可怕形象，以及整個事件可能對7月4日假日銷售高峰的影響，使百事可樂公司的商標(biāo)和信譽受到前所未有的挑戰(zhàn)。由于生產(chǎn)廠家沒能為這一系列奇怪事件提供合理的解釋，食品發(fā)展協(xié)會提議“無收回過程”。由于媒體對這一提議感到陌生，堅持報道“受害者”的申訴，并要求百事可樂公司作出解釋。

（資料來源：（美）杰里A·亨德里克斯《公共關(guān)系案例》機械工業(yè)出版2004年5月版）

2．分組討論

（1）分析百事可樂公司公共關(guān)系危機發(fā)生的原因。

（2）策劃百事可樂公司公關(guān)危機處理目標(biāo)。

（3）設(shè)計百事可樂公關(guān)危機處理的活動方案。

（4）編制百事可樂公關(guān)危機處理活動的預(yù)算。

（5）實施百事可樂公關(guān)危機處理活動方案。

（6）評估百事可樂市場公關(guān)效果。

3﹒撰寫百事可樂公司危機處理的方案

五、實踐范例

百事可樂公司對危機事件的處理：注射器騙局

一、策劃

目標(biāo)——向公眾表明：他們以及公司的產(chǎn)品是安全的，在飲料罐里有預(yù)謀地?fù)诫s注射器的做法是不可能發(fā)生的，收回產(chǎn)品不可能解決問題。

策略——是面對公眾，對他們作出積極反應(yīng)；及早、頻繁地向公眾發(fā)布事實，積極配合食品發(fā)展協(xié)會調(diào)查百事可樂罐里發(fā)現(xiàn)注射器的真正原因。同時建立集中的溝通渠道，與受到這次恐懼風(fēng)潮影響的各種群體——消費者、媒體、司法官員、罐裝商、股東、員工和消費者（零售店、飯店及所有百事可樂銷售渠道）——進(jìn)行溝通，敦促他們用理智思維來判斷事情真相。由于危機的突發(fā)性和規(guī)模的空前盛大，公司的財政超支了。實施這個計劃大約花費了50萬美元。

二、計劃實施

1﹒告知公眾事實真相。危機解決小組分析媒體報告，不斷把新情況告知公眾。在最初階段，百事可樂公司迅速地了解整個事件的問題，消除消費者對生產(chǎn)過程的疑慮。請當(dāng)?shù)匦侣劰ぷ魅藛T到生產(chǎn)現(xiàn)場拍攝高科技、高速度的罐裝流程，進(jìn)行現(xiàn)場采訪，并召開新聞發(fā)布會，向消費者保證查出事情真相。

2﹒設(shè)計宣傳信息和渠道。如制作可視新聞發(fā)布稿、舉行新聞發(fā)布會、設(shè)置消費者論壇、“罐裝”商警示、員工布告、商業(yè)信函、靜止圖表和采訪等方式，及時與那些能幫助百事可樂公司和FDA調(diào)查人員迅速結(jié)束這次恐怖事件的群體進(jìn)行溝通。百事可樂公司主要依靠電視新聞，盡可能早地與盡可能多的消費者進(jìn)行溝通。

3﹒制作視像作品，通過衛(wèi)星在全國范圍傳播，讓消費者目睹百事可樂公司可樂生產(chǎn)的迅速與安全性，以及在同一時間里發(fā)生這么多申訴事件的不合理性。

4﹒百事可樂公司首席執(zhí)行官克萊格·瓦德拉做客各大電視臺的新聞節(jié)目，宣布公司“99．99%肯定”這種事情不會發(fā)生在百事可樂公司工廠里。

5﹒由6名媒體經(jīng)理組成小組，處理印刷、廣播和電視記者的訪問；由24名消費者專家在40名志愿者的協(xié)助下，在電話里回答消費者的電話咨詢。

三、結(jié)果評估

1﹒注射器事件發(fā)生7天后就終止了。雖然這件危機事件花費了百事可樂公司2500萬美元，但在夏季中旬銷售額迅速反彈，創(chuàng)下了同季度5年來的最高銷售紀(jì)錄，比上個夏季增加了7%的銷售額。

2﹒不管是在收銀臺，還是在危機事件期間和結(jié)束后的態(tài)度和意識調(diào)查中，消費者都表現(xiàn)出了對百事及其產(chǎn)品的信任；75%的人說，由于公司危機處理事件所表現(xiàn)出來的態(tài)度和方式，他們對百事產(chǎn)品多了一份好感。

3﹒從效果上講，百事公司的危機反應(yīng)被認(rèn)為是一個成功的、與FDA前所未有的合作。

（資料來源：（美）杰里A·亨德里克斯《公共關(guān)系案例》，機械工業(yè)出版社，2004年）

前沿研究

危機公關(guān)“5S”原則

游昌喬先生通過10年積累，創(chuàng)導(dǎo)出危機公關(guān)“5S”原則，既填補了我國危機管理理論研究的空白，同時成功地幫助眾多企業(yè)從容應(yīng)對危機，化危為機。

“5S”原則即承擔(dān)責(zé)任原則（shoulder the matter）、真誠溝通原則（sincerity）、速度第一原則（speed）、系統(tǒng)運行原則（system）和權(quán)威證實原則（standard）。

第一，承擔(dān)責(zé)任原則（shoulder the matter）

危機發(fā)生后，公眾會關(guān)心兩方面的問題：一方面是利益的問題，利益是公眾關(guān)注的焦點，因此無論誰是誰非，企業(yè)應(yīng)該承擔(dān)責(zé)任。即使受害者在事故發(fā)生中有一定責(zé)任，企業(yè)也不應(yīng)首先追究其責(zé)任，否則會各執(zhí)己見，加深矛盾，引起公眾的反感，不利于問題的解決。另一方面是感情問題，公眾很在意企業(yè)是否在意自己的感受，因此企業(yè)應(yīng)該站在受害者的立場上表示同情和安慰，并通過新聞媒介向公眾致歉，解決深層次的心理、情感關(guān)系問題，從而贏得公眾的理解和信任。

第二，真誠溝通原則（sincerity）

所謂真誠指“三誠”，即誠意、誠懇、誠實。

誠意。在事件發(fā)生后的第一時間，公司的高層應(yīng)向公眾說明情況，并致以歉意，從而體現(xiàn)企業(yè)勇于承擔(dān)責(zé)任、對消費者負(fù)責(zé)的企業(yè)文化，贏得消費者的同情和理解。

誠懇。一切以消費者的利益為重，不回避問題和錯誤，及時與媒體和公眾溝通，向消費者說明事件處理的進(jìn)展情況，重拾消費者的信任和尊重。

誠實。誠實是危機處理最關(guān)鍵，也最有效的解決辦法。我們會原諒一個人的錯誤，但不會原諒一個人說謊。

第三，速度第一原則（speed）

在危機出現(xiàn)的最初12～24小時內(nèi)，消息會像病毒一樣，以裂變方式高速傳播。而這時候，可靠的消息往往不多，充斥著謠言和猜測。因此，公司必須當(dāng)機立斷、快速反應(yīng)、果決行動，與媒體和公眾進(jìn)行溝通，從而迅速控制事態(tài)。否則，會擴(kuò)大突發(fā)危機的范圍，甚至可能失去對全局的控制。危機發(fā)生后，能否首先控制住事態(tài)，使其不擴(kuò)大、不升級、不蔓延，是處理危機的關(guān)鍵。

第四，系統(tǒng)運行原則（system）

危機的系統(tǒng)運作主要是做到：

以冷對熱，以靜制動；統(tǒng)一觀點，穩(wěn)住陣腳；組建班子，專項負(fù)責(zé)；果斷決策，迅速實施；合縱連橫，借助外力；循序漸進(jìn)，標(biāo)本兼治。

第五，權(quán)威證實原則（standard）

在危機發(fā)生后，企業(yè)不要自己整天拿著高音喇叭叫冤，而要曲線救國，請重量級的具有一定權(quán)威性的第三者在前臺說話，使消費者解除對自己的警戒心理，重獲他們的信任。

（資料來源：www.chinesePR.cn）

案例

35次緊急電話

一次，一位名叫基泰絲的美國記者，來到東京的奧達(dá)克余百貨公司。她買了一臺“索尼”牌電唱機，準(zhǔn)備作為見面禮，送給住在東京的婆家。售貨員彬彬有禮，特地為她挑了一臺未啟封包裝的機子。

回到家，基泰絲開機試用時，卻發(fā)現(xiàn)該機沒有裝內(nèi)件，因而根本無法使用。她不由得火冒三丈，準(zhǔn)備第二天一早就去“奧達(dá)克余”交涉，并迅速寫好了一篇新聞稿，題目是《笑臉背后的真面目》。

第二天一早，基泰絲在動身之前，忽然收到“奧達(dá)克余”打來的道歉電話。50分鐘以后，一輛汽車趕到她的住處。從車上跳下“奧達(dá)克余”的副經(jīng)理和提著大皮箱的職員。兩人一進(jìn)客廳便俯首鞠躬，表示特來請罪。除了送來一臺新的合格的唱機外，又加送蛋糕一盒、毛巾一套和著名唱片一張。接著，副經(jīng)理又打開記事簿，宣讀了一份備忘錄。上面記載著公司通宵達(dá)旦地糾正這一失誤的全部經(jīng)過。

原來，昨天下午4點30分清點商品時，售貨員發(fā)現(xiàn)錯將一個空心貨樣賣給了顧客。她立即報告公司警衛(wèi)迅速尋找，但為時已遲。此事非同小可。經(jīng)理接到報告后，馬上召集有關(guān)人員商議。當(dāng)時只有兩條線索可循，即顧客的名字和她留下的一張“美國快遞公司”的名片。據(jù)此，奧達(dá)克余公司連夜開始了一連串無異于大海撈針的行動：打了32次緊急電話，向東京各大賓館查詢，沒有結(jié)果。再打電話問紐約“美國快遞公司”總部，深夜接到回電，得知顧客在美國父母的電話號碼。接著又打電話去美國，得知顧客在東京婆家的電話號碼。終于弄清了這位顧客在東京期間的住址和電話，這期間的緊急電話，合計35次！

這一切使基泰絲深受感動。她立即重寫了新聞稿，題目叫做《35次緊急電話》。

（資料來源：熊源偉主編：《公共關(guān)系案例》，安徽人民出版社，1993年版）

案例思考題

（1）奧達(dá)克余百貨公司在處理問題的過程中，不僅向顧客道歉、請罪，還報告了事件從發(fā)生到處理的整個經(jīng)過，這有何意義？收到了怎樣的公關(guān)效果？

（2）試為“奧達(dá)克余”的副經(jīng)理擬定一份與顧客基泰絲見面的工作計劃。

（3）面對不利事件，如何變壞事為好事，向好的方面擴(kuò)大自己的知名度？試找一個糾正失誤的實例進(jìn)行評析。