人力資源管理中有一句名言，“沒有平庸的人，只有平庸的管理”。每個(gè)人都有長處，高明的、有經(jīng)驗(yàn)的領(lǐng)導(dǎo)，善于從每個(gè)普通的員工身上發(fā)現(xiàn)有價(jià)值的東西，并加以引導(dǎo)和開發(fā)。這種針對(duì)“短處”開發(fā)員工的管理方法，是緣于“木桶效應(yīng)”。

木桶效應(yīng)又稱木桶原理，是由美國管理學(xué)家彼得提出的。原意是指一只木桶想盛滿水，必須每塊木板都一樣平齊且無破損，如果這只桶的木板中有一塊短板，或者某塊木板下面有破洞，那這只桶就無法盛滿水。由此得出，一只木桶能盛多少水，并不取決于最長的那塊木板，而是取決于最短的那塊木板。也就是說，一個(gè)木桶無論有多高，它盛水的高度只取決于其中最低的那塊木板。所以，木桶效應(yīng)還可稱為短板效應(yīng)。

經(jīng)濟(jì)學(xué)家經(jīng)常使用該現(xiàn)象來說明在經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中，往往是最薄弱的環(huán)節(jié)影響整體的績效，甚至還會(huì)導(dǎo)致全面潰敗。因此，在資源配置過程中，要實(shí)現(xiàn)配置的最優(yōu)化，則需要在薄弱環(huán)節(jié)上下工夫。同樣的原理也適用于領(lǐng)導(dǎo)管人方面，就是當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)管理員工時(shí)，不只是關(guān)注其長處，更要注意員工的短處。

對(duì)于一個(gè)企業(yè)來說，要想成為一個(gè)結(jié)實(shí)耐用的“木桶”，首先要想方設(shè)法提高所有板子的長度。而這所有的板子就是企業(yè)的員工，只有讓所有員工都維持“足夠高”的高度，才能充分體現(xiàn)團(tuán)隊(duì)精神，發(fā)揮團(tuán)隊(duì)作用，從而有助于企業(yè)的發(fā)展。

在這個(gè)充滿競爭的年代，越來越多的領(lǐng)導(dǎo)者意識(shí)到，只要組織里有一個(gè)員工的能力很弱，就足以影響整個(gè)組織達(dá)成預(yù)期的目標(biāo)。而要想提高每一個(gè)員工的競爭力，并將他們的力量有效地凝聚起來，最好的管理辦法就是對(duì)員工進(jìn)行教育和培訓(xùn)。企業(yè)培訓(xùn)是一項(xiàng)有意義而又實(shí)實(shí)在在的工作，許多著名企業(yè)都很重視對(duì)員工的培訓(xùn)。被譽(yù)為美國“最佳管理者”的GE公司總裁麥克尼爾曾經(jīng)宣稱，GE每年的員工培訓(xùn)費(fèi)用就達(dá)5億美元，并且將成倍增長。惠普公司內(nèi)部有一項(xiàng)關(guān)于管理規(guī)范的教育項(xiàng)目，僅僅是這一個(gè)培訓(xùn)項(xiàng)目，研究經(jīng)費(fèi)每年就高達(dá)數(shù)百萬美元。他們不僅研究教育內(nèi)容，而且還研究哪一種教育方式更易于被員工所接受。

木桶效應(yīng)向我們指出了“劣勢決定優(yōu)勢，劣勢決定生死”的這一道理，它要求一個(gè)人或者一個(gè)企業(yè)要想有更好的發(fā)展，就必須對(duì)自己的短板有著足夠的憂患意識(shí)。由此來看，一個(gè)人要想有所作為，不但要看自己的長處，更要正視自己的短處。木桶效應(yīng)的原理告訴我們，我們只有把自身的短板補(bǔ)齊了，長板的作用才能夠得到發(fā)揮，我們?nèi)松摹澳就啊辈拍茏兊们辶劣瘽M。

作為領(lǐng)導(dǎo)者，首先要注意你自己的哪方面是“最短的一塊”，同時(shí)你還要考慮盡快把它補(bǔ)起來；而你所領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)，如果存在著“一塊最短的木板”，你一定要迅速地把它做長補(bǔ)齊，否則，這塊短板將會(huì)給你的團(tuán)隊(duì)帶來毀滅性的損失。

我們?cè)龠M(jìn)一步來分析木桶效應(yīng)，還可以發(fā)現(xiàn)，相對(duì)于短板來說，那些高出的木板實(shí)際上是沒有多大意義的，甚至高出的越多，材料的浪費(fèi)就會(huì)越大。所以，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要想讓企業(yè)發(fā)展壯大，就得設(shè)法提高“短板”員工的素質(zhì)，只有讓他們跟優(yōu)秀的員工的高度一樣，才有助于公司未來的發(fā)展。

然而，在實(shí)際工作中，領(lǐng)導(dǎo)者經(jīng)常會(huì)更愿意花費(fèi)更多的精力和財(cái)力把企業(yè)中的優(yōu)秀員工打造成精英，從而忽視對(duì)一般員工的使用和開發(fā)。殊不知這樣一來，不但會(huì)忽略占公司多數(shù)的一般員工，還會(huì)打擊團(tuán)隊(duì)的士氣，會(huì)讓優(yōu)秀員工的才能與團(tuán)隊(duì)合作兩者間失去平衡，這樣非常不利于公司的發(fā)展。國內(nèi)外那些成功公司的管理方法證明，通常那些被公司領(lǐng)導(dǎo)委以重任的“精英”們，在工作中是很難服從團(tuán)隊(duì)的決定的。在他們看來，由于自己具有比其他員工更優(yōu)秀的工作能力，并且和其他人的起點(diǎn)不同，他們需要的是不斷地提高自己的標(biāo)準(zhǔn)，挑戰(zhàn)自己。所以，精英員工的光芒固然容易讓我們看見，但占公司人數(shù)絕大多數(shù)的普通員工更需要鼓勵(lì)。常言說，三個(gè)臭皮匠，頂個(gè)諸葛亮。領(lǐng)導(dǎo)在管理員工時(shí)，如果對(duì)普通員工的激勵(lì)做得好，讓普通員工能更好地發(fā)揮其潛力，效果有可能會(huì)大大勝過對(duì)“精英員工”的激勵(lì)，同時(shí)也更有利于企業(yè)的整體發(fā)展。