作為一家民營高科技企業(yè)，華為現(xiàn)在越來越被視為“中國制造”的新標桿。從一家代理交換機的小民營公司，躍居電子信息領(lǐng)域的世界領(lǐng)先企業(yè)，而后在爆發(fā)金融危機的2010年，華為超越了兩大國際巨頭阿爾卡特朗訊和諾基亞西門子，晉升為全球第二大電信設(shè)備商，移動軟件交換和固定軟件交換市場份額全球第一。短短二十幾年的發(fā)展史，華為書寫了屬于自己的傳奇。

　　華為的發(fā)展大致經(jīng)歷了以下幾個階段，從一家銷售代理商一步一步發(fā)展為全球首屈一指的電信設(shè)備商。

一、1987~1990年：轉(zhuǎn)型投資科研

　　華為于1987年創(chuàng)立于深圳，成為一家生產(chǎn)用戶交換機(PBX)的香港公司的銷售代理。華為成立之初，主要業(yè)務(wù)是代銷香港的一種HAX交換機，靠打價格差獲利。代銷是一種既無風(fēng)險又能獲利的方式，經(jīng)過兩年的艱苦創(chuàng)業(yè)，華為公司有了一定的資金儲備。

　　這個時候，華為面臨的選擇是，或者繼續(xù)做代銷商，或者自己做生產(chǎn)商。任正非掌舵的華為最終選擇了一條充滿風(fēng)險、技術(shù)自立、發(fā)展民族高新技術(shù)的實業(yè)之路——這是華為的第一次轉(zhuǎn)型。1990年，華為開始自主研發(fā)面向酒店與小企業(yè)的PBX技術(shù)并進行商用。

　　和很多行業(yè)一樣，通信行業(yè)的基本游戲法則是，誰掌握了核心技術(shù)，誰就掌握了市場競爭的戰(zhàn)略高地。不過，很多人多年后才真正領(lǐng)悟到“科學(xué)技術(shù)是第一生產(chǎn)力”的真正價值。也就從這個時候開始，華為義無反顧地把大量的資金投入研發(fā)，投入強度一直保持在利潤額的10%以上——這樣的大手筆在中國品牌企業(yè)中幾乎無出其右者。

二、1990~1996年：土狼時代

　　1990~1996年，是華為集中在國內(nèi)市場打拼的時期，這一階段被廣泛譽為華為的“土狼時代”。實際上，這也是華為追求“規(guī)模與效益兼顧”的時代。

　　其間華為經(jīng)歷了不少重要的事件。1994年推出C&C08數(shù)字程控交換機。1995年成立知識產(chǎn)權(quán)部。成立北京研發(fā)中心，并于2003年通過了CMM4級認證。1996年推出綜合業(yè)務(wù)接入網(wǎng)和光網(wǎng)絡(luò)SDH設(shè)備。與香港和記黃埔有限公司簽訂合同，為其提供固定網(wǎng)絡(luò)解決方案。成立上海研發(fā)中心，并于2004年通過了CMM5級認證。

　　在這期間，華為采取了高明的“間接路線”市場戰(zhàn)略，經(jīng)營出令競爭對手側(cè)目的客戶關(guān)系。這是華為歷史上最奇絕也最富爭議的一招。其時，華為與各地電信局組建了許多合資公司，如沈陽華為、成都華為、安徽華為、上海華為等。但這些合資公司自誕生之日起就是一個空殼，與通常意義下的合資企業(yè)使命迥異——這些企業(yè)的作用只是簽單走賬。甚至，當?shù)剡\營商和政府投資合資公司的資金，都可以先由華為墊付。這樣做的好處是，既促進了華為的銷售，又疏通了其長期客戶關(guān)系。并且，這種利益捆綁還能在企業(yè)危機時發(fā)生微妙的作用。用一體化的經(jīng)濟體固化與客戶的關(guān)系，既保證了客戶的自然與坦然，又保證了團隊的凝聚力和向心力。

　　任正非曾經(jīng)對土狼時代的華為精神做過經(jīng)典概括。他說：“發(fā)展中的企業(yè)猶如一匹狼。狼有三大特性：一是敏銳的嗅覺，二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神，三是群體奮斗的意識。企業(yè)要擴張，必須要具備狼的這三個特性?！?/p>

三、1996~2004年：從本土化到全球化

　　經(jīng)過近10年的積累，華為的底氣漸漸充足。1996年，華為拉開了從本土化向全球化公司轉(zhuǎn)型的序幕。

　　1999年在瑞典首都斯德哥爾摩設(shè)立研發(fā)中心。2000年成立班加羅爾研發(fā)中心，并于2001年通過了CMM4級認證，在2003年通過CMM5級認證。2001年，華為派人到各個國家做市場推廣，積極參加各種展覽會，并大力邀請客戶來考察華為，以期樹立中國的高科技以及公司自身的品牌和形象。2003年3月，華為與3Com達成協(xié)議，組建合資公司。當年，華為的全球市場銷售突破300億元人民幣，其中，海外銷售達到10億美元，增長約80%。2004年2月，西門子和華為正式宣布成立TD-SCDMA合資公司。合資公司中，2/3的員工來自西門子。同樣是2月，華為增持300萬股香港電信運營商SUNDAY的股票，使持股比例從原來的4.91%上升到5.01%。華為此舉是為了獲得向SUNDAY銷售3G設(shè)備的穩(wěn)定業(yè)務(wù)。這是華為出征海外市場以來在3G方面第一次有所收獲。2004年5月，華為耗資1 000萬元收購宏智科技在湖北、青海的Boss項目以及湖北、青海、新疆項目的已簽合同和全部知識產(chǎn)權(quán)，并與西門子成立合資企業(yè)“鼎橋”，針對中國市場開發(fā)TD-SCDMA移動通信技術(shù)。

　　有趣的是，名噪一時的“思科訴華為”侵權(quán)官司，也在2004年7月以和解告終。這場訴訟被媒體喻為一則為華為量身定做的“活廣告”，在國際市場上原本默默無聞的“中國的華為”變成了“讓思科畏懼的華為”——華為在國際化的道路上高歌猛進的時代真正開始了。

四、2005年至今：從單純“賣盒子”到“賣整體解決方案”

　　2005年10月，華為在2005中國國際通信設(shè)備技術(shù)展覽會期間，宣布“華為inTouchLab體驗中心”正式面向全球運營商及業(yè)界合作伙伴開放，并推出“inTouchLab合作伙伴計劃”。華為此舉不但為電信增值業(yè)務(wù)價值鏈的成熟添上一把火，而且也顯示出，電信制造業(yè)將重塑自身定位，在電信增值業(yè)務(wù)價值鏈中發(fā)揮更大的作用，由原來單純的“賣盒子”，逐步向為客戶提供量身定做的整體解決方案的角色轉(zhuǎn)變。

　　這也是華為由“中國制造”向“中國創(chuàng)造”的轉(zhuǎn)變。華為已經(jīng)意識到，低成本與差異化早已不再是制造業(yè)的兩大競爭利器，制造業(yè)的新趨勢是要向著提供更多包含服務(wù)的整體產(chǎn)品或整體解決方案來打造競爭優(yōu)勢。

　　在2006年的北京國際通信展上，華為重點展示了涵蓋移動產(chǎn)品、固定網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品、光網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品、數(shù)據(jù)產(chǎn)品、無線終端產(chǎn)品、業(yè)務(wù)與軟件等全面的系列產(chǎn)品及解決方案。供應(yīng)鏈的這樣一種深度延伸，也使得華為對運營商系統(tǒng)的所有問題和環(huán)節(jié)都了如指掌。在這樣的整體解決方案中，運營商成了一個外殼，華為成了內(nèi)容提供商。運營商的任何一種延伸和擴展，實際上都給華為創(chuàng)造了新市場。而且有些時候，華為更能為運營商點撥或鋪設(shè)增值的新途徑，為它們主動創(chuàng)造新價值。