王永慶的弟弟王永在,原任臺塑集團副董事長,比王永慶小5歲,是陪伴王永慶時間最長的事業(yè)搭檔。王永慶、王永在兄弟一靜一動,從年輕時代開始,王永慶負責規(guī)劃事業(yè)發(fā)展方向,王永在負責落實和執(zhí)行。媒體在評價兩人幾十年的合作時,曾形容為珠聯(lián)璧合,相得益彰。

　　在臺塑老員工眼中,王永慶扮演著抬頭看的角色,思索規(guī)劃臺塑下一步發(fā)展方向,而王永在則是低頭做,一步步推動著臺塑走向更高臺階,王永慶建立制度,王永在落實細節(jié)。兩人的默契及信任難能可貴,王永慶做了決策,王永在百分之百服從,而王永在在執(zhí)行過程中擁有絕對的自主權(quán),哥哥王永慶充分授權(quán)。

　　在生活上,身為億萬富翁的王永慶,同樣對自己和家人有嚴格要求,一貫奉行勤勞樸實合理化。據(jù)說,王永慶的吃飯原則是簡便,最愛吃的是家常鹵肉飯;穿的原則是整潔,一雙運動鞋總要穿上好幾年。弟弟王永在則是隨遇而安,對任何事情都泰然處之,進退自如。當然,對于社會公益事業(yè),王永慶從不小氣。他曾一次就捐助2.5億美元巨款給一家醫(yī)院。這種兄弟間的情義和家族內(nèi)部的團結(jié),正是帶領(lǐng)家族企業(yè)臺塑集團持續(xù)高速發(fā)展的原動力。

　　臺塑之所以能夠成功,關(guān)鍵在于臺塑集團的締造者,在臺灣被稱為“經(jīng)營之神”的王永慶在臺塑持之以恒地推行一套攻無不克、戰(zhàn)無不勝、極其完善的“臺塑管理模式”。

　　提到臺塑的管理模式,王永慶曾比喻說,以一棵樹為例,樹的上面有樹干枝葉,下面有根,根中有大根與中根,連接中根的還有很多細根。樹的生長是靠細根吸收養(yǎng)分,經(jīng)中根、大根而到整棵樹,才能長得枝葉茂盛。人們注意的,往往只是茂盛的枝葉,而忽略了看不見的根部。王水慶認為,經(jīng)營企業(yè)應和樹有細根一樣,必須從最容易忽略的根源著手,才能理出頭緒,使事務的管理趨于合理化。臺塑管理模式的最大特色就是“只求根本,不問結(jié)果”的求本精神。

　　臺塑之所以能夠成功,關(guān)鍵在于企業(yè)能持之以恒地推行一套適合企業(yè)發(fā)展的管理模式。循著臺塑的發(fā)展軌跡,讓我們來看一下,臺塑的管理機制是如何在追求合理化的過程中不斷地成長和完善的。

　　在1967年以前,臺塑主要是以臺塑、南亞、新茂木業(yè)三家核心子公司為發(fā)展重心,集團的經(jīng)營事務主要由領(lǐng)導人王永慶來主導監(jiān)督與協(xié)調(diào),沒有正式的管理制度與組織。到了1968年,由于集團規(guī)模擴大,子公司間業(yè)務關(guān)系漸趨復雜,迫切需要建立較正式的協(xié)商與管理制度。于是,臺塑開始在集團成立總管理處來對子公司進行監(jiān)督和控制,并提供專業(yè)服務。

　　1970年,由于臺化建廠規(guī)模龐大,組織及產(chǎn)品復雜,管理又未能走上軌道,造成連年虧損。王永慶讓其弟弟王永在前往臺化進行整頓。

　　王永在經(jīng)調(diào)查發(fā)現(xiàn),臺化生產(chǎn)化纖毛毯所用的是縲縈棉,生產(chǎn)縲縈棉的原料來自山區(qū)林場的枝梢殘材,從原料到成品,分別有十幾個工廠。每個工廠負責一道工序,廠與廠之間銜接緊密,連續(xù)性強。這種生產(chǎn)方式雖說非常符合大生產(chǎn)的要求,但由于各廠都沒有獨立計算成本,對于上一道工序的產(chǎn)品,不論成本高與低,質(zhì)量好與壞,統(tǒng)統(tǒng)照單全收,于是成本層層累積轉(zhuǎn)移,造成公司虧損累累。沒有人對此事負責,沒有人知道應該負什么責任,也沒有依據(jù)可以追究誰負什么責任,導致這種結(jié)局的根源在于沒有健全的管理制度。

　　王永在在了解情況時,各廠的主管都堅持說自己單位是賺錢的,氣得王永在沖著那些主管說:“大家都說賺錢,事實上公司在虧錢,難道錢是我拿去了?”

　　為此,王永慶把有著多年會計經(jīng)驗的伍朝煌從南亞會計處調(diào)至臺化會計處,負責建立責任中心制度。責任中心制度即利潤中心制度,也就是發(fā)揮會計功能,為各單位核算成本。

　　伍朝煌帶領(lǐng)臺化會計處的職員,用了整整3個月時間,為各廠核算了盈虧情況。伍朝煌把結(jié)果制成報表,在報表中,盈利的廠用黑字,虧損的廠用紅字。結(jié)果自然是紅多黑少。

　　報表完成,王永在馬上打電話把虧損廠的廠長訓了一頓。由于當時各廠廠長以及事業(yè)部門的經(jīng)理都未得到有關(guān)資料,雖然挨了王總經(jīng)理的訓,還茫然不知何故。

　　此后,各工廠開始對本廠的成本給予高度的重視,紛紛主動建立和推動會計核算成本制度,千方百計降低成本。一時間,臺化出現(xiàn)了你追我趕、熱火朝天的場面。不到幾個月的時間,臺化業(yè)績就扭虧為盈。

　　臺化調(diào)研事件使集團管理層認識到健全管理制度和幕僚(參謀)的重要性。于是,1972年起,臺塑開始著手建立一套完善的管理和幕僚(參謀)制度。1973年1月,為了長期性地推動和改善管理工作,臺塑開始正式成立幕僚系統(tǒng)(也稱為參謀系統(tǒng)),并使之與行政系統(tǒng)分開。

　　臺塑的參謀系統(tǒng)是由各關(guān)系企業(yè)成立總管理處,各公司成立總經(jīng)理室,各事業(yè)部門成立經(jīng)理室,各工廠成立廠務室,各室參謀人員連成一個系統(tǒng)。在工作機能上,下級參謀要服從上級參謀的指揮和監(jiān)督。重點工作在于提高總管理處的效率,并將業(yè)務全面計算機化。臺塑集團為了建立最適宜的管理制度,曾數(shù)次對總管理處組織進行修正與調(diào)整。

　　臺塑的管理風格,過去也主要以王永慶及王永在集權(quán)式的管理為主,企業(yè)內(nèi)所有的投資案或重大人事任命,都要二老點頭才算數(shù)。

　　當企業(yè)的規(guī)模到達一定的程度后,第二代就會有分家的想法。為了臺塑永續(xù)經(jīng)營不分家,王永慶又和王永在成立控股公司,將旗下各公司納入控股公司的范圍,所有權(quán)集中。

　　控股公司既是避免走向分化的有效方式,又是將企業(yè)精神及企業(yè)文化傳承的最有效方法,因此,更容易得到國外投資法人的信任。尤其以臺塑所營的石化基礎(chǔ)工業(yè)而言,比的就是資本及規(guī)模,只要企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模愈大,財務調(diào)度能力愈強,當然能承受的風險也愈大,競爭力也愈強。如此一來,將更能得到國外投資法人的青睞。

　　目前臺塑旗下的四大公司在臺灣雖都具有一定的規(guī)模,但各公司單打獨斗的力量,絕對比不上集體作戰(zhàn)的力量,四大公司合并成一家公司上市后,將更具有競爭力。臺塑的戰(zhàn)場不只在臺灣,更在于全球,因此,將臺塑集團旗下的主要公司合并成為一家公司,能讓企業(yè)更具競爭力。

　　正因為如此,王永慶及王永在為了能將本身的權(quán)力下放給各專業(yè)經(jīng)理人,為臺塑企業(yè)控股公司熱身的五人決策小組于是成立。五人小組成立的目的,就是要將過去兩老集中式的管理,逐漸轉(zhuǎn)換為集體式的領(lǐng)導,如此一來,決策的風險也可因此分散。