1．有利于解決文化差異、文化沖突所帶來的問題

由于跨國公司的母公司與子公司之間以及各個(gè)子公司之間存在著文化差異,他們的管理思想、經(jīng)營理念、管理方法、管理制度等方面就會產(chǎn)生不同,從而在公司內(nèi)部引起文化沖突。所謂文化沖突不僅指跨國企業(yè)在他國經(jīng)營時(shí)與東道國的文化觀念不同而產(chǎn)生的沖突,又包含了在一個(gè)企業(yè)內(nèi)部由于員工分屬不同文化背景而產(chǎn)生的沖突。在跨國公司中對文化差異、文化沖突管理不當(dāng)勢必會影響公司的經(jīng)營管理,造成不良后果,甚至導(dǎo)致合作的失敗。許多跨國公司后來的失敗大都是因?yàn)闆]有解決好文化差異、文化沖突所帶來的問題。

2．跨國公司進(jìn)行跨文化管理有利于解決跨國度、跨文化的管理移植問題。

所謂管理移植是指將一個(gè)國家、一種文化環(huán)境中行之有效的企業(yè)的管理思想、管理制度、管理方法和管理技術(shù)轉(zhuǎn)移到另一個(gè)國家、另一種文化環(huán)境中去,其目的是為了取得相應(yīng)的效果、獲得相應(yīng)的利益。由于跨國公司的母公司與子公司分布在不同的國家、地區(qū),這些國家、地區(qū)的經(jīng)濟(jì)、政治、社會、文化背景不同,因此,從發(fā)達(dá)國家移植過來的管理方法,發(fā)展中國家的企業(yè)要根據(jù)自身的具體情況,來進(jìn)行修改和改進(jìn),使之與原有的管理方法融為一體,從而提高管理移植的效果,獲取相應(yīng)的收益,達(dá)到管理移植的目的。

3．對跨國公司及其員工具有導(dǎo)向作用

跨國公司通過跨文化管理形成自己的母公司與各個(gè)子公司都要遵循的企業(yè)文化,形成員工共有的價(jià)值觀念、信念、行為準(zhǔn)則及具有相應(yīng)特色的行為方式、物質(zhì)表現(xiàn)等。跨國公司通過跨文化管理形成的企業(yè)的宗旨、最高目標(biāo)、共同愿景、價(jià)值觀念等對跨國公司的母公司及各個(gè)子公司以及所有的員工的價(jià)值取向和行為取向起引導(dǎo)作用,使之符合公司所確定的總目標(biāo)。這種導(dǎo)向是通過跨國公司共同的企業(yè)文化的塑造來引導(dǎo)公司員工的行為心理,使人們在潛移默化中接受共同的價(jià)值觀念,自覺地把企業(yè)的目標(biāo)作為自己追求的目標(biāo)。

4．對跨國公司及其員工具有約束作用

跨國公司通過跨文化管理形成的企業(yè)文化對母公司及子公司的員工的思想、心理和行為具有約束和規(guī)范的作用。這種約束不是制度式的、外在的硬約束,而是一種內(nèi)在的、軟約束,它是通過企業(yè)中彌漫的文化氛圍、群體行為準(zhǔn)則和道德規(guī)范來約束的。由于跨國公司的母公司與各個(gè)子公司地處不同的國家、地區(qū),他們的經(jīng)濟(jì)、政治、文化背景不同,員工的生活方式,行為方式,思維方式也不同,只有通過跨文化管理形成共同的企業(yè)文化,才能對員工的思想、心理、和行為進(jìn)行有效的約束和控制。

5．對跨國公司及其員工具有凝聚作用

跨國公司通過跨文化管理形成的企業(yè)文化是一種極強(qiáng)的凝聚力量。企業(yè)文化是一種黏合劑,把各個(gè)方面,各個(gè)層次的人都團(tuán)結(jié)在本企業(yè)文化的周圍,對企業(yè)產(chǎn)生一種凝聚力和向心力,使職工個(gè)人思想和命運(yùn)與企業(yè)的安危緊密聯(lián)系起來,使他們感到個(gè)人的工作、學(xué)習(xí)、生活等任何事情都離不開企業(yè)這個(gè)集體,與企業(yè)同甘苦、共命運(yùn)?？鐕局挥型ㄟ^跨文化管理才能把分布在不同國家和地區(qū)的各個(gè)子公司有力的凝聚在一起,共同為公司的長遠(yuǎn)發(fā)展而努力。

6．對跨國公司及其員工具有激勵作用

跨國公司通過跨文化管理可以使各個(gè)子公司及員工從內(nèi)心產(chǎn)生一種高昂情緒和發(fā)奮進(jìn)取精神的效應(yīng)。通過跨文化管理形成的共同的宗旨、最高目標(biāo)、共同愿景、價(jià)值觀等對員工的這種激勵不是一種外在的推動而是一種內(nèi)在的引導(dǎo),它不是被動消極地滿足人們對實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的心理需求,而是通過企業(yè)文化地塑造使每個(gè)員工從內(nèi)心深處產(chǎn)生為企業(yè)拼搏的獻(xiàn)身精神。

當(dāng)今,世界存在兩種基本的企業(yè)文化:一種是以美國企業(yè)為代表的個(gè)人主義,比較強(qiáng)調(diào)個(gè)人;另一種是以中國企業(yè)為代表的社群主義,更重視集體。兩種文化在創(chuàng)新領(lǐng)域可說是大相徑庭。受限于企業(yè)體制和規(guī)模,中國企業(yè)的跨文化管理起步較晚,而西方跨國公司在這方面積累了大量經(jīng)驗(yàn),并將其廣泛地用于中國業(yè)務(wù)的拓展。胡一夫老師了解到,曾有經(jīng)濟(jì)學(xué)家對處于不同發(fā)展階段的國家作了形象比喻:準(zhǔn)備起跑的國家好比烏龜,正在奮起直追的有如駿馬,經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)但發(fā)展速度開始放緩的就像大象。

這樣的比喻同樣適用于企業(yè),不過要稍微變一變,世界上大多數(shù)的“馬”都是社群主義者,正如新興的中國企業(yè);個(gè)人主義色彩濃厚的企業(yè)則像“大象”,一步步留下前進(jìn)的腳印,如成熟的歐美企業(yè)。在由“馬”向“大象”的轉(zhuǎn)型過程中,企業(yè)似乎會面臨增長瓶頸而裹足不前,這一點(diǎn)可從日本和新加坡的企業(yè)身上得到印證:由于無法突破這一瓶頸,這兩個(gè)國家的企業(yè)處境尷尬。中國的明基集團(tuán)和中興通訊最近兩年通過一系列的并購重組,吸納了來自不同國家的優(yōu)秀人才,人才管理問題已成其當(dāng)前的緊要問題。這時(shí),優(yōu)秀的企業(yè)家應(yīng)當(dāng)是一個(gè)“好廚師”,他必須不懼“眾口難調(diào)”,烹好人才管理這鍋“大雜燴”。