傳統(tǒng)文化已經(jīng)在現(xiàn)代企業(yè)管理中呈現(xiàn)出來了。 很多老板是 “以儒治企”, 把儒家仁、 義、 禮、 智、 信的那些理念導入企業(yè)管理。還有些企業(yè)用法家的方法, 對犯錯者處罰非常嚴厲。 另外, 有一些企業(yè)在堅持學豐田的持續(xù)改進法, 有的企業(yè)非常喜歡美國式的績效管理。

文化非常重要, 但是文化非常難以把握。 我們感覺到文化就像空氣, 我們每個人都生活在文化的環(huán)境里。 它觀之無形、 視之無色、 聞之無味。 文化好的時候, 你幾乎沒有感覺, 文化壞的時候,好像陰霾襲來, 你非常痛苦, 這個就是文化。

文化就是一種習慣, 就是一種傳統(tǒng), 化于心, 外于形, 溶化在血液里面, 在行為中展現(xiàn)出來。 人的價值觀就體現(xiàn)在行為和工作生活之中, 體現(xiàn)點點滴滴之中。 良好的習慣和傳統(tǒng)是企業(yè)文化最重要的因素。 文化其實體現(xiàn)在一個人如何對待他人, 對待自己, 如何對待自己所處的環(huán)境。 如果把人換成企業(yè), 企業(yè)如何對待客戶, 如何對待自己的員工, 如何對待你所處的產(chǎn)業(yè)環(huán)境, 就是企業(yè)文化。 品位、 道德、 智慧是文化積累的總和。

沒有權(quán)力下的控制是一種軟控制, 文化也是一種控制, 而且是最有效的控制機制, 越軟的東西控制越有效。 有了文化機制之后,企業(yè)就可以分權(quán)了。 這是管理里面很重要的一個原理, 很多企業(yè)為什么很難分權(quán), 因為它不敢分。 制度是不能控制一切的, 我們要重視制度, 但也不能迷信制度。

文化意圖通過宣灌, 它影響和塑造了人的動機和信念, 所謂信念就是一種理想、 一種追求。 有了信念之后, 你才能產(chǎn)生行為和績效, 沒有這個信念, 那么你的績效也可能會有, 但不是發(fā)自內(nèi)在的。 賦予工作理想、 意義是非常重要的, 否則人在組織里面會覺得非常痛苦、 沒有價值、 消耗生命, 這一點是我們各位要注意的。 我們一定要讓人感覺到組織中個人的價值, 而這個價值不僅是賺點錢, 還要體會到對社會的貢獻和社會的責任。 在一個組織里面, 我們每個人都構(gòu)成了別人的文化背景。

一個組織、 一個群體, 你為了生存要適應環(huán)境, 你要適應環(huán)境就必須對環(huán)境的命題, 要對環(huán)境的挑戰(zhàn)做出有效的回應。 所以文化是什么? 文化就是對環(huán)境挑戰(zhàn)的回應。 所以一個群體的文化是可以選擇的, 你不選擇正確的道路, 那你這個群體就會滅亡。

文化是控制、 文化是習慣、 文化是手段。 那么有一些組織就把文化本身作為組織所在的根本目的。 以愛為管理, 以價值來領導,這個是企業(yè)管理非常崇高的境界了。 在一個組織里強調(diào)互相關愛,對自己內(nèi)部關愛, 對外部關愛, 組織里也比較平等, 也沒有什么絕對的領導上級, 就是大家同心修煉, 咱們都是兄弟姐妹, 這個愛是一個比較廣博的愛。 慈濟的管理形態(tài)、 組織運行方式、 領導模式都非常有特色, 而且是效率非常高、 管理成本非常低的一種管理模式, 叫 “同心圓模式”。 整個管理中不分上下高低, 整個團隊以團隊之圓, 修自心之圓, 讓團體事業(yè)圓滿, 讓自己的內(nèi)心得到提升和圓滿, 這就是它的一個理念。 這個思維模式是什么呢? 是通過行善來改變個人的習性。 你做事又要行善, 在做的過程中學, 在學中覺悟。 從組織來說, 它是強調(diào)德行領導取代權(quán)力領導。 針對不同的活動, 推舉不同的聯(lián)絡人來領導, 不是絕對的權(quán)威, 只是個聯(lián)絡人。德行領導取代權(quán)力領導, 集體協(xié)商來決策, 任何職工都沒有絕對的權(quán)力, 到我這邊只有奉獻愛心, 只有去行善。 讓你有這個權(quán)力, 是讓你承擔更大的責任, 而且要看你的德行。

文化是習慣, 文化是控制機制, 文化要對環(huán)境變化做出選擇,文化是一種愛, 文化是一種管理模式, 我們有這樣一些理念就可以了。 我們下面給大家系統(tǒng)梳理——文化是什么? 文化的功能是什么? 文化在社會科學里面是一個定義最多的東西。 有人講文化有幾千條定義, 按照人類文化學家的說法, 人為的東西都叫文化, 人創(chuàng)造出來的, 不是自然本身的東西都叫作文化。 一棵樹長在山上, 那不叫文化, 人把它做成器具, 就變成了文化, 這是人按照理念、 按照思想造的, 所以只要人為創(chuàng)造的東西就叫文化。 它是一個群體所創(chuàng)造出來的物質(zhì)和精神的所有成果的總和。 在人類文化學詞典里面有一個解釋——文化是人類生活方式的全部, 這實際上就是最廣義的對文化的定義。 狹義的文化, 通常指知識和倫理, 我們生活中經(jīng)常說, “這個人怎么這么沒有文化”, 那就是你沒知識; 那么古代不存在什么自然知識, 古代的知識就是倫理。 而中等含義的文化, 就是指人類社會的精神成果。 所以我們講什么是企業(yè)文化? 企業(yè)文化, 就是企業(yè)里面的精神文明。 這是企業(yè)文化領域的集大成者艾德佳·沙因提出的定義。 他說文化是一種基本假設的模型, 什么意思呢? 就是文化在假設人性是某一形態(tài)。 我們國家的傳統(tǒng)文化里面也有兩種假設。 一種假設是, 人之初, 性本善; 另一種是人之初, 性本惡。 所以企業(yè)文化的基石是從你怎么管理人、 怎么激勵人上升到你對人的假設, 同時也涉及你對自然的假設, 和對人和自然關系的假設。 你是認為人定勝天, 或者天定勝人, 還是天人合一。

企業(yè)文化有兩大功能, 第一, 解決外部適應問題, 你對環(huán)境變化要做出回應, 如果你的理念、 體系、 價值觀體系不能適應外部,那這個文化實際上就是失效的。 第二, 解決內(nèi)部聚合問題, 就是心理契約。 把大家聚合在一起不能靠繩子綁, 也不能完全靠利益, 要靠文化讓大家能夠心心相印、 息息相通, 就是俗話說的心往一處想, 勁往一處使, 這個叫心理契約。在解決問題的過程中, 文化理念被發(fā)明、 發(fā)現(xiàn)而且還在發(fā)展。 如果運行效果良好, 成員就會擁有這種理念。 我們這個組織成功適應環(huán)境變化了、 我們組織成長了,那就要把它傳授給新成員, 進行文化的傳承, 作為理解、 思考和感受相同問題的正確方式, 一代一代新成員在面臨這些問題的時候,就會有相同的一種正確的思維方法和應對方式。 所以文化也是一種歷練經(jīng)驗的沉淀, 這個是對企業(yè)文明的一種解釋。

另外要注意的就是主導型的正式的價值觀。 正式的就是官方的, 企業(yè)也有官方。 官方所主導的一種哲學、 一些理念, 我們叫作主流價值觀。 隱性規(guī)則往往是支流價值觀, 每個組織都有主流價值觀。 它所宣傳的東西就是組織的氛圍, 是一種風氣、 一種情感。 組織里面往往彌漫一種情緒, 有激昂的、 有低沉的、 有細膩的、 有奔放的, 這些東西我們也把它叫作組織個性。 有的企業(yè)是比較簡單的, 有的企業(yè)是比較煩瑣的。

那么企業(yè)文化里面還有一個無形的可以代際傳遞的東西, 就是一些特殊的能力和技巧也構(gòu)成了文化, 比如說瑞士的手表工藝匠就成了一個國家的傳統(tǒng)、 一個企業(yè)的傳統(tǒng)。 為什么現(xiàn)在機械、 數(shù)控機床的那些隱形冠軍大部分在德國? 它實際上就是世代相傳的一種特殊能力——精細、 規(guī)范、 認真。那瑞士的手表實際也是這樣的。 師傅帶徒弟, 一代代傳下去的, 這個也構(gòu)成一種文化。 這個我們中國也有, 木雕的師傅、 古建筑的師傅, 那是把特定的那種技能、 那種感覺, 一代代傳下去。 這個本身也構(gòu)成了一種文化。 這種文化對現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)的影響非常大。 你看德國人是做不了香水品牌的, 幾乎沒有什么很著名的香水品牌是德國的。 香水做得好的是法國人, 他有浪漫的感覺, 所以說像什么印象派的畫也是出自法國, 它沒有出自德國。

德國主要出古典哲學家, 都一整好幾本, 馬克思、 黑格爾、 康德……窮盡一輩子也看不完。 也不知道他寫的是什么, 那是一個龐大的體系, 就是規(guī)范、 嚴謹、 邏輯性強。 那可能法國人更浪漫一些, 意大利、 西班牙這些地中海人比較隨意。因為歐洲南北我都去過, 德國高速路汽車不限速, 北歐我不知道, 其他歐洲國家好像也只有德國是這樣。 這樣做, 是因為有一個文化的支撐, 開車的人一定要非常規(guī)范, 你在哪條線開就在那條線開, 你不能隨意變線。 隨意變線, 就不能給其他司機穩(wěn)定的心理預期, 就不知道這哥們要往哪里拐。

這種氛圍、 無形的東西會傳遞下去。 管理學家認為, 文化同時還涉及更深的心智模式、 思維習慣, 還有你的語言格式。 所以, 你看我們有一些企業(yè), 它的語言可能用的是一些傳統(tǒng)文化的語言, 而有的企業(yè)用的是現(xiàn)代的政治語言。 我看過很多國企都是用現(xiàn)代那種政治語言, 而有的企業(yè)可能用的是一種比較個性化的語言模式。 而一個企業(yè)的語言模式對文化的影響非常大。

另外就是有特色的一些符號體系也構(gòu)成了文化的元素, 你的創(chuàng)意、 你的想象、 你的感覺。 這些東西在什么地方呢? 物體。 你做的名片、 你的Logo、 你的服裝、 你的建筑等等, 這些都體現(xiàn)了你的一種文化特征。 從符號體系里面體現(xiàn)了你的價值觀。

這就是企業(yè)文化的外延, 這些東西都叫文化, 那我把這個外延概括起來說, 實際上文化的內(nèi)容和結(jié)構(gòu)就是這個五大項: 1. 企業(yè)的宗旨和使命。2. 企業(yè)的核心價值觀。 3. 企業(yè)內(nèi)部的基本原則。4. 企業(yè)的個性、 組織氛圍。5. 企業(yè)成員的精神狀態(tài)和行為方式。

企業(yè)的宗旨和使命就是你追求什么, 你存在的理由是什么, 你的終極追求是什么, 你的組織是要有使命的, 你的終極追求是什么, 這個使命是為顧客創(chuàng)造什么價值, 為社會做出什么貢獻。 使命實際上主要回答你為顧客創(chuàng)造什么, 你為社會創(chuàng)造什么。

企業(yè)的核心價值觀。 其實使命也屬于核心價值觀, 那我們只是把使命抽離出來了。 核心價值觀就是說你處理人和事的一些基本原則, 比如誠信無欺是你的基本原則, 比如說追求卓越是你做事的原則, 比如平等是你組織內(nèi)部的準則。 這些東西就叫核心價值觀。 那么基于核心價值觀, 你就要有一套組織的規(guī)則、 制度。同時就會出現(xiàn)文化上的表現(xiàn), 那就是個性和氛圍, 以及每個成員、 每一個人的精神狀態(tài): 我的動機, 我的精神, 我是不是積極向上, 等等。 而行為方式, 就是我基于這種精神, 我表現(xiàn)出什么樣的行為, 我是不是勤勉、 我是不是認真、 我是不是細致、 我是不是規(guī)范, 等等。

我們每個人都有這樣的行為方式, 這幾個方面就構(gòu)成了企業(yè)文化的內(nèi)容和結(jié)構(gòu)。 接下來, 我用中國語言進行一下解釋。 針對這五個, 我在后面又加了一點, 變成六個概念, 叫: 命、 道、 理、 氣、心、 行。 這個是我對企業(yè)文化內(nèi)容的理解, 那么命是什么?

命就是使命、 宗旨、 終極追求、 企業(yè)存在的理由, 比如說使命。 道, 是處理內(nèi)外部關系的基本原則, 其實道就是核心價值觀。理, 就是組織的規(guī)則、 制度和政策。 這我們把它叫作理, 組織的內(nèi)部的道理。 氣, 氛圍、 氣氛, 那個文化的場, 給人感覺到的氣息,也可以是一種個性。 開放的、 封閉的、 民主的、 集中的、 家長式的、 兄弟式的、 軍事化的、 校園型的都不一樣。 這些都表現(xiàn)為一個氣。心, 就是我們每一個人的動機, 我想干什么, 我有沒有信念,我的精神狀態(tài)是飽滿的、 熱情的、 向上的, 還是與此相反的。 這叫精神狀態(tài)。 那么基于精神狀態(tài), 你就有行為習慣, 這些就共同構(gòu)成了一個企業(yè)的文化。

那么, 我們在建設企業(yè)文化的時候, 很重要的一個內(nèi)容, 就是要思考文化的一般性和特殊性的關系。 一般性就是文化要符合作為企業(yè)組織的普遍規(guī)律。 你是一個企業(yè)組織, 你不是宗教組織、 你也不是學校、 你也不是軍隊、 你也不是家庭, 你就是企業(yè)。 那么, 企業(yè)具有對文化的規(guī)定性特征。 企業(yè)不是家, 我們可以借鑒一點兒家文化, 但我們不能認為企業(yè)就是家, 我們不能認為老板就是家長,企業(yè)實際是一個平等合作的共同體。

所以企業(yè)文化要符合企業(yè)的要求, 我們最近有個數(shù)據(jù)庫, 把全世界500強企業(yè)的理念算進來, 發(fā)現(xiàn)大部分企業(yè)的核心價值觀都是一樣的, 都是講誠信、 工作要誠實、 要創(chuàng)造價值、 要有卓越感, 都一樣的。 你也沒必要非跟別人不一樣, 對吧? 所以這叫企業(yè)的共同要求。

但是, 每個企業(yè)它處在不同的行業(yè)里面, 對文化就有了個別的要求, 這時候特殊性就來了, 各個行業(yè)的企業(yè)文化要體現(xiàn)行業(yè)特征。 有了行業(yè)特征之后, 相對于那個廣義的企業(yè)你就有了特殊性。所以銀行有銀行的文化, 銀行文化是風險文化、 安全文化, 信用文化變得比較突出。 傳統(tǒng)的商業(yè)銀行和投資銀行相比, 投資銀行文化中的創(chuàng)新性要求就高于傳統(tǒng)的商業(yè)銀行, 它就是行業(yè)的規(guī)定性。

所以文化要體現(xiàn)行業(yè)的要求和特征, 相對于企業(yè)來說, 我們不光處于行業(yè)中, 我們還要在特定的時空條件、 經(jīng)濟環(huán)境下生存。 比如說同樣是銀行, 你是日本的銀行, 我是中國的銀行, 它是西班牙的銀行, 這就是特定時空條件的限制。

最后還要考慮我們每個人的生活傳統(tǒng), 傳統(tǒng)是割不掉的, 只要我們是這個黃皮膚黑頭發(fā), 那就是割不掉的。 一時割掉, 一代人后, 它又回來了。 這種傳統(tǒng)的東西, 你是無法回避它的。 你把它全部燒掉、 鏟掉, 不行! 不可能! 你要把它進行一些轉(zhuǎn)型, 要使用新的情境賦予它新的含義。

所以就是說企業(yè)的規(guī)定性是最寬泛的, 最具有普遍性的, 其次是行業(yè), 再到環(huán)境、 再到文化。 我們不用擔心我們中國的企業(yè)沒有自己的文化特點, 你只要是中國人, 一定會有的。 我們恰恰要考慮的是對這個文化的規(guī)定性要做一些改造, 就是我們不能完全生活在傳統(tǒng)之中, 要補充、 要吸納、 要交互, 要形成一種新的文化形態(tài)。

那我們再看一個德國的企業(yè)——西門子。 因為西門子它是一個多元化的企業(yè), 它的愿景就比較多。1. 要提升能源利用效益, 因為它做發(fā)電設備、 環(huán)保設備等等。2. 優(yōu)化生產(chǎn)能力。 因為它又做機床, 還做一些控制軟件, 包括機器人, 所以它要優(yōu)化生產(chǎn)能力。3. 提高民眾可支付的醫(yī)療和個性化服務。 這是因為它同時又做一些醫(yī)療方面的器械。4. 推進智能化的基礎設施解決方案。 它現(xiàn)在在做智能城市這樣的大型系統(tǒng)基礎項目。

它的價值觀我覺得寫得不錯。1. 致力于踐行高標準的道德準則, 就是西門子對自己的標準要超越一般的社會標準。2. 以負責任的態(tài)度進行商業(yè)行為。3. 取得卓越的業(yè)績和運營成果。4. 創(chuàng)新,創(chuàng)造可持續(xù)的價值。

再舉個日本的例子——丸紅株式會社。 丸紅是一個綜合性的商業(yè)集團。 它的企業(yè)核心價值觀是 “正、 新、 和”。 這個很有點我們中國傳統(tǒng)文化的意味。 首先強調(diào) “正”, 講正氣, 做正確的事, 要行得正立得住, 強調(diào)遵守恪守道德準則。 “新” 就是創(chuàng)新。 “和”就是相互的融合、 合作。 所以這幾個字它帶有一些中國傳統(tǒng)文化的色彩。

這個地方我稍微說一下, 海島上形成的一些制度, 和中國的社會經(jīng)濟制度有比較大的差異。 我隨便舉個例子, 日本是嚴格的長子繼承制。 就是財產(chǎn)只有長子能夠繼承, 而這個不能繼承很絕對, 就是什么都不給。 父親不在之后, 就全部交給長子了, 那不是長子的, 成年之后就要離開家。 那么這些人就要依附別人, 往往成了武士的來源。

因為沒有繼承權(quán), 他又不可能給他哥哥打工, 他就要出去投靠當?shù)乇容^大的領主, 就是有土地的準軍事集團, 在幕府時代叫大名, 就是小國家。 那些首領家里面有很多田, 然后養(yǎng)了一群武士,所以像著名的豐臣秀吉、 德川家康, 就是當時的大名。 武士是離開了家庭的, 武士道就與家庭文化沒關系了, 是家庭把他轟出來的。這個武士道的核心就是 “忠”。 忠于誰? 忠于主人, 不是忠于父母,因為父母也沒有給他們什么, 他們是忠于主人。

那么日本這種文化, 在農(nóng)業(yè)文明向工業(yè)文明轉(zhuǎn)化的時候, 比中國就要有利一些。 為什么? 它的家的概念比較低, 武士對主人負責, 后來演化為對公司負責, 它超越了家族式的管理。 所以日本企業(yè)可能是家族控股的, 但是它的管理就超越了家族式的管理。 它底下的人, 是對整個企業(yè)負責。 另外, 因為過去德川家康、 豐田秀吉這些人, 他用人的時候, 也不一定用自己的小孩, 他可以用武士,用能干的人來干, 這樣就為職業(yè)經(jīng)理人制度鋪平了道路。

中國的家族文化影響太大, 就是說家長要自己的小孩去繼承,他覺得這個事是我家里的事, 別人是外人。 日本武士道把這個問題給解決了, 所以這個是有一定差異的。 如果是長子繼承的話, 長子的責任感就很強, 這個祖業(yè)一代一代的到了我身上, 那我就一定要繼承下去。

那大家可能會問, 那沒兒子怎么辦? 那就是女婿, 那么女婿要想繼承祖業(yè), 先要被認作義子, 把自己的姓改過來, 就要變成兒子承擔這個責任, 承擔這個家族的責任。 比如松下, 創(chuàng)始人松下幸之助的兒子早夭, 就由女婿來繼承了。 所以全世界延長壽命最長的企業(yè)在日本, 最長的有1400多年, 就是一個溫泉旅館。中國實際上是均享制, 四個兒子, 各分一塊。 所以中國的這種財富傳承的理念不太強。 一個是因為, 反正大家都能夠生存。 另外, 因為皇權(quán)強大,而且每次社會動蕩代價巨大。 所以中國人的幻滅感很強, 總覺得“舊時王謝堂前燕, 飛入尋常百姓家”; “折戟沉沙鐵未銷, 自將磨洗認前朝”。 總有一種很幻滅、 很滄桑的歷史感。

好處是什么呢? 中國人能不斷適應環(huán)境的變化。 壞處呢? 就是沒有傳承和定力, 總覺得幻滅, 無所謂, 將來肯定都沒有了, 子孫的事我們也管不著了。 一方面覺得子孫管不著了, 一方面又特別喜歡把財產(chǎn)都傳給兒子。 所以是這樣一種矛盾的文化。

所以日本的丸紅精神: 1. 胸懷大志開創(chuàng)未來。2. 做挑戰(zhàn)者。強調(diào)暢所欲言排除萬難。3. 強調(diào)堅守正義, 義無反顧。 還有它的行為憲章:1. 用全球網(wǎng)絡發(fā)展事業(yè)。 2. 創(chuàng)造新價值, 尊重個性,發(fā)揮獨創(chuàng)性。 這都是戰(zhàn)后的文化了, 因為被美國接管之后, 美國的文化開始進入, 它們開始有了這樣一些理念。 過去日本文化里沒這個東西。3. 深化企業(yè)治理。4. 奉獻社會, 參與環(huán)保活動。 我覺得丸紅的理念寫得不錯, 清晰, 也比較大氣。

我們再以韓國的三星為例。 它的經(jīng)營理念: 以人才和技術為基礎, 創(chuàng)造出最高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務。 核心價值觀就是: 尊重人才、追求卓越、 主導變革、 經(jīng)營誠信、 共同繁榮。 李健熙說過, 除了老婆孩子不能換, 其他都可以換。 韓國的文化呢, 有日本的傳統(tǒng), 有儒家的淵源, 再加上西方的東西, 它是個混合體。

大家都知道朝鮮半島夾在幾個大國之間, 每次戰(zhàn)爭都是一個焦點地區(qū), 所以這個朝鮮民族內(nèi)心的民族情節(jié)就非常強烈。 中國的民族也很強烈, 中國主要來自于文化的自信, 我是泱泱大國, 對吧。韓國那個是不自信, 他對一些東西就看得過重。

比如韓日世界杯, 那屆世界杯基本上就被韓國人搞毀了。 不惜手段, 就生生地靠裁判把意大利、 西班牙都吹下去了, 把韓國吹進了四強。 這個就有點毛病了, 那年冬奧會上, 金妍兒獲亞軍, 整個國家如喪考妣, 情緒非常強烈, 痛罵裁判, 那這也還是一個小國的心態(tài)。 但是當這種民族情緒轉(zhuǎn)化為企業(yè)經(jīng)營力的時候, 成了優(yōu)點,內(nèi)在的動力變得非常強勁, 而且它又是家文化, 強調(diào)服從。

所以它就是有一些民族情懷在驅(qū)動他們?nèi)プ鲞@個事情, 所以心理能量很大。 我去韓國參觀過它的一個電池廠, 它的電池廠比索尼晚10年, 現(xiàn)在成為全球第一了。 后來我們就問那個廠長, 說你們和日本人比有什么優(yōu)勢? 那廠長想了半天說他們比日本人更有激情一些。

我們最后講蘋果, 美國人不喜歡搞一些高大上的詞, 喜歡很具體很微觀但是很實在。 它的理念就是講關注細節(jié)。 因為美國的企業(yè)里, 員工關系、 平等合作、 利益分享這些問題, 它們早就解決了。它是一個比較成熟的企業(yè)文化管理形態(tài), 美國經(jīng)過百年努力, 形成了今天的股份制的架構(gòu)、 員工激勵的架構(gòu)、 自由流動的架構(gòu)、 靠契約來進行管理的架構(gòu), 這些都已經(jīng)完全形成了。所以這個時候它就要強調(diào):1. 細節(jié): 每一個界面的設計, 每一次指尖劃過的消費體驗, 每一次 “我能為你做什么” 的優(yōu)質(zhì)服務。 所有的一切一切, 不會因為時間的推移, 而對體驗產(chǎn)生影響, 這就是我們在蘋果要做的事情——生產(chǎn)世界上最受歡迎的產(chǎn)品。它非常強調(diào)顧客價值、 顧客體驗、 最受歡迎、 追求極致, 因為追求細節(jié)就是追求極致。 我比較欣賞這段話, 我覺得比什么籠統(tǒng)地講什么誠信、 追求卓越好得多。往往大詞一堆一堆的, 但是都說不到很微觀、 很實在的層面。2. 簡約主義: 這是一份艱苦的工作, 這意味著我們持續(xù)追求, “為什么是這樣?” 和 “怎樣會更好?” 這意味著我們應重新審視每一個客戶的體驗感受, 直到我們提供的產(chǎn)品都是必要的、 有益的和美麗的。3. 無所不在的創(chuàng)新: 不管職責是什么, 不管你是財務的,還是人力資源的, 我們的創(chuàng)造性思維和解決方案包含這里的每一個人。 創(chuàng)新有很多形式, 我們的人每天都要尋找新的方式工作。 它不是強調(diào)新的工作成果, 是強調(diào)新的工作方式。 你有了新的工作的方式和新的工作過程, 你自然而然就會有新的工作成果, 所以這是蘋果的一個理念。

企業(yè)文化它跟個體文化不一樣, 它應該是一種共同性的文化,既然是個組織文化, 它就應該是組織中大部分的成員共同認同和遵守的文化。 文化不容易形成, 但一旦形成之后, 它也有一定的連續(xù)性和持久性, 也就是文化的慣性。 有了這個慣性之后, 要改變這個東西, 也是相當困難的。 那么這種特征對于企業(yè)來說, 有有利的一面, 但它容易形成僵化, 所以要做一些審視和判斷, 然后不斷地變化。

文化還有一個特征就是無形, 就是企業(yè)文化往往體現(xiàn)在成員價值和思維方式中, 隱而無形。 這個無形性, 是文化建設的最大挑戰(zhàn)。 就你怎么讓員工把一個理念內(nèi)化于心, 還要形成習慣, 那這個是非常困難的, 所以叫無形性。

我們講企業(yè)文化, 不是一個絕對的高調(diào)文化, 實際上講的是功利文化。 就是我這個文化是對企業(yè)的成長、 對企業(yè)的價值創(chuàng)造有作用的, 是企業(yè)的結(jié)構(gòu)性因素。 所謂結(jié)構(gòu)性因素, 就是把大家整合起來的因素。 包括你的制度、 你的流程、 你的治理架構(gòu)。 文化就是把大家凝聚在一起的一個整合要素, 而這種文化一定要對企業(yè)的價值創(chuàng)造和成長有利, 所以企業(yè)文化是一個功能型的文化, 你也可以說它是功利性的文化。

有些企業(yè)就是以文化為最終目的, 但是這種是極少數(shù), 大部分的企業(yè)還是以文化為結(jié)構(gòu)性要素, 要促使企業(yè)成長的。 所以從企業(yè)的文化功能來看, 我們認為首先叫一心開二門。 從你的心靈出發(fā),你會到達兩種境界, 一種求真一種求善。 儒學大師牟宗三也引用這個詞, 講儒家的創(chuàng)新要一心開二門, 就是說一條方向就是與傳統(tǒng)相關的倫理, 一條方向是與現(xiàn)代化相關的科學。

文化這個理念, 它可以衍生出企業(yè)的戰(zhàn)略體系。 我們前面講過, 文化的一個作用就是要去對環(huán)境進行回應, 對環(huán)境回應的主要內(nèi)容具體體現(xiàn)在企業(yè)的戰(zhàn)略上。 的目標是什么, 要做什么, 如何做, 做哪些業(yè)務, 做哪些產(chǎn)業(yè), 怎么去做這些業(yè)務和產(chǎn)業(yè), 這是戰(zhàn)略的主要內(nèi)容。 這些內(nèi)容實際上是和你的核心理念有關系的, 是和你的價值觀體系與內(nèi)在的思維方式有關的。 理念它可以衍生為整體的戰(zhàn)略體系。

治理實際上就是控制、 管理、 管控。 就是說從理念可以衍生出組織的規(guī)則。

組織文化跟個人文化不一樣, 組織文化它有所謂的內(nèi)部緊張、內(nèi)在矛盾。 企業(yè)文化的第一個矛盾是什么呢? 同和異的矛盾。 我們?nèi)寮矣幸痪湓捊? 君子和而不同, 不是任何情況下都是同。 在家庭里面, 處理你和配偶的關系的時候, 那也存在一個同和異的矛盾。兩人在一起生活如果沒有同, 不可能生活的; 如果兩個人生活全部都是同, 那成了一個牢籠, 因為至少要有一個人完全聽別人的。 那樣的生活, 恐怕也沒有什么意思。

只要是組織就會存在文化的同與不同之間的矛盾。 我說企業(yè)文化肯定要有共同性, 但是我們要給 “異” 留有空間, 這時候基本就叫作求同存異。 那我個人的觀點是, 首先你要確定 “同” 的邊界,就是說該同的一定要求同, 那么也就意味著不該求同的東西, 你千萬不要求同。 使命、 愿景、 核心價值觀和基本的一些制度框架是必須求同的。 但是, 有些工作方式、 工作中的一些特性, 這些你不需要求同的, 你就不必求同。

對于使命愿景、 核心理念和原則, 這些經(jīng)過千錘百煉, 大家多少次討論達成共識的東西, 你還是要信的。 討論過程中你可以疑,但是一旦達成了共識, 那你就要堅定不移的信它。 但是具體的目標、 方法、 途徑, 你是經(jīng)常要疑的。 你做事的一些方法, 實現(xiàn)目標的手段是經(jīng)常要創(chuàng)新的, 疑就是要創(chuàng)新。 你不能老是堅守老的那一套。

對于人怎么辦? 我們古話曾經(jīng)有一句話, 叫作 “用人不疑, 疑人不用”, 這對人的理解太簡單, 太粗淺了。 那人是什么? 按照西方文化來講, 人就叫作半神半獸。 在公元前后幾百年, 人類出了一大批思想家。 中國有孔子、 老子, 印度有釋迦牟尼, 猶太人那邊有了耶穌基督, 還出現(xiàn)了先知穆罕默德。 這個時代的關鍵是什么?馴獸。

人類的第一次馴獸, 把人性中獸性的東西慢慢地去掉了。 我們?nèi)寮乙苍隈Z獸, 孔子講你們父子之間, 為父要慈, 為子要孝, 兄弟之間要講悌, 夫妻之間也要講愛, 講這些東西。 這些東西其實也是給我們建立一種基本的倫理框架, 讓我們不要成為一個像野獸那樣的人, 這叫馴獸。

所有的人性都有幽暗面, 所以基于這樣對人性的假設, 我們管理的時候, 你怎么可能用人不疑呢? 你不可能用人不疑啊。 而且在大的組織里, 你也不可能疑人不用啊, 組織那么大, 大部分人你都不認識, 對吧。 所以在對于人的認識上, 也要既要信又有疑。

解決方法是這樣, 我們對于人性的考慮不是針對某個人的, 實際上是要懷疑共同的人性, 就是共同的人性中可能都有幽暗的一面。 在制度建設上, 我是要疑人的, 我要把人性中的弱點問題充分地考慮到。 讓人不可能成為壞人, 這樣叫趨利避害, 人性就是趨利避害的, 他不可能成為壞人, 他就會成為好人。

在具體的對人的使用上是要信, 就是說你一旦有了制度之后,把人性的陰暗面想清楚了, 用制度進行了抑制, 在這個基礎上具體用人的時候, 你是要信的。 因為你已經(jīng)有制度框架, 人也不可能成為什么大壞人, 那具體用的時候我就信吧, 我就可以給你授權(quán), 因為我的制度已經(jīng)把你規(guī)范好了。 比如說我信息透明, 我財務收支兩條線, 我有審計、 有流程、 有監(jiān)控。

第三個矛盾就是 “放” 和 “收” 的問題。 這個其實就是解決文化的個性和普遍性的問題。 這也是在企業(yè)的文化管理上一個比較困難的問題。 就是說我這個文化如果沒有特色, 我不能夠創(chuàng)造出良好的業(yè)績來。 但我要堅持我自己的東西, 那我就要收, 文化相對就會比較封閉。

所以過去的農(nóng)業(yè)文明時代, 講究 “耕讀人家, 家風萬代”。 過去在農(nóng)村里面有些鄉(xiāng)紳, 有些讀書人家, 它代表了傳統(tǒng)的道統(tǒng), 它是有尊嚴的, 它要繼承道統(tǒng)啊。 它實際上就是講: 要為天地立心,為生民立命, 為往圣繼絕學, 為萬世開太平。

所謂為天地立心, 就是要為人類社會立一個心, 立一個基本的價值觀和倫理。 為生民立命, 就是讓人們能夠生存, 能夠發(fā)展。 為萬世開太平, 過去的儒生, 他有這樣崇高的理念和思想。 現(xiàn)在看來有點兒夸張, 但是我覺得這種理念我們不能嘲笑, 不能嘲笑別人的崇高理念。

所以說, 你要是不繼承一個風氣的話, 那你也不可能產(chǎn)生什么業(yè)績。 所以文化這個東西要有一定的特色, 但是你老強調(diào)特色, 你可能就不遵守普遍規(guī)律了, 你也不大可能在競爭中獲勝。 所以我覺得還是要遵循普遍的規(guī)律和共同的人性。就還是要強調(diào) “放”, 文化要放、 要開放、 要融合、 要保持文化的開放度和包容性, 同時要適應競爭環(huán)境。 我們每個企業(yè)都像唱戲一樣, 我們是在一個臺上唱戲。 這個舞臺對我們提出了要求, 我們不能違背這個臺的要求, 你違背這個臺的要求的話, 那你這個戲就唱不下去了。 比如這個臺上只有這幾個燈光, 那么你非要弄一大群人上臺, 那不行的, 看不清的。 你只能讓一個人站在燈光下唱, 這實際上就是要適應環(huán)境, 適應我們社會這樣一個平臺。

就是說你沒有辦法固守你的一角, 說我非要堅持什么, 那不行的。 因為你在一個社會大舞臺上演出, 你還要遇到其他的演員、 觀眾。 你堅持自己那一套, 但是觀眾不喝彩也不行啊。 你堅持打仗的時候要先抱拳行禮, 別人一刀把你干掉了。 所以就是要適應環(huán)境的要求, 所以我覺得還是要放。

企業(yè)文化的好和壞它是有檢驗標準的。 我們不能說企業(yè)文化是老板想說好就說好, 想說不好就說不好, 不能這樣。 企業(yè)文化的檢驗標準是什么? 就是實踐, 就是企業(yè)的績效, 這個實踐是指企業(yè)經(jīng)營的實踐, 這種實踐產(chǎn)生績效。 包括這個企業(yè)能不能長久的生存,是檢驗你這個文化選擇正確與否的主要標準。 成功的企業(yè)基本都是一樣的, 成功的企業(yè)它基本的文化架構(gòu)一定是一樣的, 一定是普遍性的, 而不幸的企業(yè)文化是各有差異的。

企業(yè)的文化必須要去接受企業(yè)的長久生存、 持續(xù)發(fā)展的檢驗。

組織的目標就是組織的運行方向, 既然要朝一個方向發(fā)展, 那你組織內(nèi)部的成員就要有一致性。 這種一致性所帶來的默契和配合來自于心理契約。 心理契約就是一種雙方心理上形成的約定, 這種約定可能沒有寫出來。 那組織里大家都有的心理契約就解決了組織的目標和它內(nèi)在一致性的問題。 就是說要有符合組織要求的規(guī)范的行為, 組織才能夠成立。 我們強調(diào)企業(yè)文化本身是一個黏結(jié)劑, 把我們大家黏結(jié)在一起。

文化同時還是一種控制的手段, 它怎么來控制員工? 第一, 文化提供一種生態(tài), 在一定的組織的規(guī)則下、 文化秩序下, 我們每個人在這種文化背景下成長、 生活、 工作, 我們的文化背景對于我們, 就是個生態(tài)環(huán)境。 這個生態(tài)環(huán)境中陽光雨露是否充分, 有沒有水, 土質(zhì)怎么樣……就是說一個好的文化能夠?qū)γ總€成員產(chǎn)生積極的影響, 讓每個成員在這個組織的大的生態(tài)里面茁壯成長, 所以這個氛圍非常重要。

另外, 通過文化的建設, 可以尋找集權(quán)和分權(quán)的均衡點。 文化一致性程度高, 那可以分權(quán)多一些; 一致性程度低, 那分權(quán)就會少一些。 所以也不怪我們有很多企業(yè)家, 他們一旦到了分權(quán)的時候,他們最終還是找他們的老朋友、 老熟人。 因為整個社會的誠信程度比較低, 所以他只能從以往的經(jīng)驗中來尋找他的合作伙伴。 東方人基本上都是這樣的, 熟人就是講求文化的一致性。 所以, 文化本身是一種生存的軟環(huán)境。

而企業(yè)文化是對人性的體會和認知, 所以企業(yè)文化的假設里面, 最主要是對人性的假設。 它為每個成員提供了生存發(fā)展的背景和環(huán)境, 所以它關乎人的幸福成長, 關乎人的尊嚴和價值。

最后就是說要避免以文化來證明和衡量文化, 什么意思呢? 就是說把自己那些理念套在企業(yè)上, 然后用這套理念的固有想法去證明、 衡量這套理念的優(yōu)越性。 這樣就只能陷入在一個封閉體系內(nèi)去進行循環(huán)認證。 比如某企業(yè)文化有一個價值觀, 然后用這個價值觀來衡量一切東西的好壞, 那這個文化就不開放。

文化的主要衡量標準應該是企業(yè)的實踐和績效。