毫無疑問，在企業(yè)中推行目標(biāo)管理是一件既能提高企業(yè)效益，又能提高團(tuán)隊(duì)凝聚力的好事，但這絲毫不意味著目標(biāo)管理是一件容易的事情。甚至在給企業(yè)做培訓(xùn)和咨詢的過程中，我發(fā)現(xiàn)很多中層經(jīng)理叫苦連連。一方面，他們在實(shí)際的日常管理工作中，對目標(biāo)管理有一些質(zhì)疑；另一方面，他們也體會到了實(shí)施目標(biāo)管理所帶來的苦惱。

1.中層經(jīng)理的懷疑

結(jié)合幾年的培訓(xùn)和咨詢工作，我發(fā)現(xiàn)中層經(jīng)理在目標(biāo)管理方面存在的懷疑主要包括以下幾個方面：

（1）目標(biāo)管理是否真的有用

很多中層管理者有個疑惑，以前上級給我們?nèi)蝿?wù)、目標(biāo)，我們再傳達(dá)給員工，這樣不是挺好的嗎？目標(biāo)管理真的那么有效嗎？

縱觀古今中外，有大目標(biāo)的企業(yè)取得大成就，有小目標(biāo)的企業(yè)取得小成就，沒有目標(biāo)的企業(yè)永遠(yuǎn)在為有目標(biāo)的企業(yè)服務(wù)，這是不爭的事實(shí)。目標(biāo)的作用在于可以最大程度地激發(fā)人的主動性和積極性，調(diào)動人的激情和情緒。這些都可以最大程度地提高一個人成功的可能性。企業(yè)管理也是如此，目標(biāo)管理可以讓員工更清楚地認(rèn)識到企業(yè)的目標(biāo)，以及企業(yè)目標(biāo)與個人之間的關(guān)系，這樣他們才能自覺地承擔(dān)起自己的職責(zé)，甚至超越崗位要求，做出更大的貢獻(xiàn)。這一方面提升了團(tuán)隊(duì)的效率和凝聚力，另一方面也可以減少管理者的管理壓力，讓他們可以有時間去思考更重要的事情。

（2）目標(biāo)管理會不會使管理權(quán)威受到挑戰(zhàn)

公司開始推行目標(biāo)管理之后，孫經(jīng)理產(chǎn)生了一個困惑：以前都是我一個人說了算的事情，現(xiàn)在卻需要讓員工參與溝通、討論，他們會不會覺得是我解決不了這個問題才去找他們“討教”？并且，現(xiàn)在大家一起商討，上下級界限已經(jīng)不太明晰，我的經(jīng)理威嚴(yán)會不會受到挑戰(zhàn)？

目標(biāo)管理沒有對錯，只有是否合適；目標(biāo)管理也不是為了制造問題，而是為了解決問題。

很多企業(yè)實(shí)行的是“一言堂”式的管理，誰官大聽誰的，下屬幾乎沒有發(fā)言權(quán)，可謂“官大一級壓死人”。而目標(biāo)管理需要將員工放到一個彼此尊重的位置上，大家共同商議、制定目標(biāo)。這就會讓很多中層經(jīng)理產(chǎn)生權(quán)威受到削弱的危機(jī)感。事實(shí)上，這些擔(dān)心大可不必。一個領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)威，不是來自于他的頭銜，也不是來自于他能讓多少人唯命是從，而是來自于他自身的個人魅力、影響力和號召力。下屬絕不會因?yàn)橐粋€人剛愎自用、頤指氣使而擁戴他，他們只會因?yàn)檫@個人目標(biāo)明確、勇于擔(dān)當(dāng)、公正無私而團(tuán)結(jié)在他的身邊。

（3）員工沒完沒了地討價還價，是否真的有利于工作的開展

有些中層管理者反映，企業(yè)實(shí)施目標(biāo)管理之后，員工們都會參與到過去決策的程序當(dāng)中。他們一得到表達(dá)意見的機(jī)會，首先強(qiáng)調(diào)的肯定是困難和問題，然后就是沒完沒了的討價還價，內(nèi)容無非就是減目標(biāo)、要資源。因此，這些中層管理者們開始懷疑，員工這樣沒完沒了地討價還價，是否真的有利于工作的開展和目標(biāo)的完成？

顯然，這種定位本身就是不正確的。與員工共同協(xié)商目標(biāo)，不能叫討價還價，這是一個引導(dǎo)下屬正確認(rèn)識目標(biāo)的過程，是一個與員工共同探討目標(biāo)可行性和實(shí)現(xiàn)方式的過程。如果你在心里將這一過程定位成討價還價，那么首先你在心理上就是排斥的、抵抗的，這樣根本不可能解決問題。同時，這也是一個積極表達(dá)、積極溝通的過程，這遠(yuǎn)比員工將問題藏在心里消極抵抗效果更好，也更容易解決問題。

（4）會不會造成管理時間的浪費(fèi)

張經(jīng)理的企業(yè)實(shí)施目標(biāo)管理之后，他的一個明顯的感覺就是自己的時間更不夠用了。以前，一個命令下去就什么都不用管了。但現(xiàn)在，不僅要讓下屬共同參與、商討，還要花時間擺平很多“不同的聲音”。這讓他非常困擾，本來是為了提升整個企業(yè)效率的，為什么自己的效率反倒降低了呢？

“我們部門一共十個人，我不僅要制定部門目標(biāo)實(shí)施方案，還要把目標(biāo)細(xì)化到每一個人。這還不算，我還必須輔導(dǎo)他們做好目標(biāo)管理，進(jìn)行反饋、面談和評估。憑空多出這么多工作量，有這些時間，我自己能做很多事情?！?/p>

誠然，剛開始的時候，這種雙向的意見溝通比單向溝通會消耗更多時間。但從整體來看，提升的卻是整個企業(yè)的效率和效益。并且一旦目標(biāo)管理順利推行，員工的工作積極性、團(tuán)隊(duì)的凝聚力都將得到大大改善，也為中層管理者的后期管理工作提供了方便。長遠(yuǎn)看來，目標(biāo)管理提升的是企業(yè)、中層和員工三方的效率。

2.中層經(jīng)理的苦惱

同時，在目標(biāo)管理的過程中，也出現(xiàn)了一些讓中層經(jīng)理非常苦惱的情況。

（1）有些目標(biāo)不好量化

定量的目標(biāo)好辦，定性的目標(biāo)常常難以量化。比如，在制造企業(yè)中，每個人做多少工作、生產(chǎn)多少零件，這個就非常容易量化，個人職責(zé)也一目了然。但是在有些行業(yè)，比如服務(wù)業(yè)中，很多標(biāo)準(zhǔn)就不好量化，比如我們總說要提高服務(wù)質(zhì)量，那么到底什么才是提高服務(wù)質(zhì)量？是多拿三條毛巾，還是多遞一次杯子？這就難以去具體量化，并且考核起來也非常困難。這是一個讓中層管理者比較苦惱的問題。

那么，這個時候怎么辦？我經(jīng)常講一句話，目標(biāo)管理沒有對錯，只有是否合適；目標(biāo)管理也不是為了制造問題，而是為了解決問題。如果你的企業(yè)性質(zhì)決定了某些目標(biāo)不好量化，那么也不能強(qiáng)求。這個時候，你反倒不如用另外一些指標(biāo)去量化考核。比如，服務(wù)業(yè)的客戶滿意度、翻臺率，等等。

（2）部門目標(biāo)得不到員工的共識

剛當(dāng)上經(jīng)理的小宋最近比較煩，企業(yè)一下子分派給自己部門300萬的銷售額，領(lǐng)導(dǎo)安排任務(wù)時，自己覺得還算合理，但剛把這個指標(biāo)在部門會議上公布，員工們便炸了鍋?！斑@怎么可能完成！”“去年才240萬，今年一下子怎么漲了這么多？”“我覺得企業(yè)就是看咱們部門好欺負(fù)！”……小宋煩不勝煩，卻又無可奈何，上級不通融、下屬不支持，小宋算是嘗到了“夾心餅干”的味道。

目標(biāo)，對于企業(yè)來說可能是效益，對于中層管理來說者可能是業(yè)績，但對于員工來說，卻可能是任務(wù)和壓力。因此，出于本能，他們會盡量爭取壓低目標(biāo)獲取更多的資源。但通常情況下，企業(yè)整體目標(biāo)一定是一個超過當(dāng)下企業(yè)和員工實(shí)力的目標(biāo)，是有一定挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，否則能輕易達(dá)到的也不能稱之為“目標(biāo)”。并且企業(yè)目標(biāo)一旦經(jīng)過論證以及領(lǐng)導(dǎo)確認(rèn)，便很難進(jìn)行更改，這就導(dǎo)致目標(biāo)得不到員工的認(rèn)可和共識。

毫無疑問，如果目標(biāo)得不到員工認(rèn)可，那么目標(biāo)管理的效果就很難保證。這個時候中層管理者應(yīng)該怎么辦呢？我認(rèn)為主要有兩點(diǎn)：一是通過自身的權(quán)威、工作經(jīng)驗(yàn)、閱歷等說服員工，讓他們認(rèn)識到這是一個經(jīng)過論證的目標(biāo)，雖然實(shí)現(xiàn)起來有一定難度，但這正是挑戰(zhàn)所在，也最能提高他們的能力；二是對員工進(jìn)行培訓(xùn)、輔導(dǎo)，給他們完成目標(biāo)以更多的指引，幫助他們完成目標(biāo)。

（3）目標(biāo)形同虛設(shè)，員工都在等著分派工作，不主動

面對目標(biāo)，有些員工和那類喜歡討價還價的員工不同，無論上級分配給他們多少任務(wù)、多少目標(biāo)，他們的回答永遠(yuǎn)都是“是是是”“好好好”。你以為他們真的多聽話、多愿意接受這個目標(biāo)？那就錯了。中層管理者們常常反映，這樣的人雖然表面態(tài)度很好，但在實(shí)際工作中他們依舊故我，該怎樣還是怎樣，沒有任何改進(jìn)的跡象。你如果依然打算跟他們講目標(biāo)，他們就會像老油條一樣，依舊“是是是”“好好好”。這也讓那些經(jīng)驗(yàn)尚淺的中層管理者們非常苦惱。

其實(shí)，這個問題并不難解決。目標(biāo)管理對應(yīng)的自然是績效考核。面對這類下屬，中層經(jīng)理要做的就是不斷地督促、檢查，用制定的目標(biāo)衡量他們的業(yè)績，使他們意識到必須自覺地工作，才能達(dá)到組織的目標(biāo)，才能獲得職業(yè)的發(fā)展。同時，在工作中，中層管理者也要給予員工積極的引導(dǎo)，使他們認(rèn)識到目標(biāo)管理的重要意義。

（4）目標(biāo)變來變?nèi)?/p>

對于目標(biāo)管理，劉經(jīng)理有一肚子話要說：“年初的時候，剛剛說完我們部門的目標(biāo)是華北地區(qū)的客戶，員工們個個摩拳擦掌，準(zhǔn)備好大干一場了，現(xiàn)在又改成東北地區(qū)了。這讓我怎么跟我的員工交代？”

這的確是一種讓中層管理者非常苦惱的情況。企業(yè)經(jīng)營有很多不確定因素，外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境都在快速地變化，企業(yè)經(jīng)營依賴于此，迫于壓力，必然需要調(diào)整自己的方向和目標(biāo)。所以在目標(biāo)管理的過程中，經(jīng)常會出現(xiàn)這樣一種情況，中層經(jīng)理們剛剛和員工討論完目標(biāo)管理的細(xì)節(jié)工作，或者員工們正在努力實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，上級部門卻又突然變了卦。

那么，這種情況怎么解決？

首先，中層管理者們要明白一點(diǎn)，任何事情都有不確定因素，企業(yè)需要調(diào)整方向和目標(biāo)也是為了企業(yè)更好的發(fā)展，因此自己首先要理解企業(yè)的決定。如果連中層管理者都抵觸企業(yè)的決定，那么員工自然更無法接受，最終的結(jié)果只能是企業(yè)目標(biāo)完成不了，個人和員工的發(fā)展也受到影響。

其次，面對這種情況，中層管理者們還必須做到，在設(shè)定目標(biāo)時，要著眼于近期可以實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，對于那些可能發(fā)生變化的、不太確定的目標(biāo)，要提前設(shè)定集中情況，然后分別制定出不同的方案，以應(yīng)對隨時可能發(fā)生的變化。

以上是中層管理者在進(jìn)行目標(biāo)管理的過程中經(jīng)常會遇到的懷疑和苦惱。目標(biāo)管理和任何一種管理工具或者管理制度一樣，都不可能盡善盡美。我們要做的就是打消疑慮，找出方案解決其中不太完美的地方。這樣，目標(biāo)管理才能發(fā)揮最大的功能，取得最優(yōu)的效果。