永遠(yuǎn)都有想法的韋爾奇絕不放棄任何一個(gè)變革的機(jī)會(huì)。他曾說：“如果你的想法栓塞了，那么你就死定了。進(jìn)入20世紀(jì)90年代以后，他又開始了新的行動(dòng)。

韋爾奇一直認(rèn)為團(tuán)結(jié)通用的力量不是行政官僚，而是其創(chuàng)立的價(jià)值觀，20世紀(jì)80年代如此，90年代更是如此，但是進(jìn)入20世紀(jì)90年代后，在保持其價(jià)值體系基本精神不變的情況下，他對(duì)原有的價(jià)值體系作了修正：

確立一個(gè)明確、簡單、務(wù)實(shí)、顧客至上的思想，同時(shí)能夠?qū)⒋怂枷胫苯亓水?dāng)?shù)貍鬟_(dá)給所有的利害相關(guān)人。

要明白負(fù)責(zé)和決心的重要性，行事果決。制訂遠(yuǎn)大、崇高的目標(biāo)，為達(dá)理想不屈不撓。

積極追求卓越，摒棄行政官僚和由此帶來的一切不合理現(xiàn)象。

具有足夠的自信，充分授權(quán)他人，做事不要畫地自限。將肯定落實(shí)行動(dòng)，作為授權(quán)的一種方式。坦誠接納各方的意見。

有能力開發(fā)全球性品牌，對(duì)全球市場保持高度敏感，善于發(fā)展多樣化的國際合作關(guān)系。

刺激、珍惜改革，不要因改革而恐懼或癱瘓。視改革為契機(jī)，而非威脅。

具有充沛的精力，能夠激發(fā)他人的活力、動(dòng)機(jī)。

展望過程是一個(gè)極富創(chuàng)造性，但又常?；靵y、多次重復(fù)的過程。圍繞中心概念集思廣益和組織創(chuàng)意，然后取得反饋，并且考慮各種利益相關(guān)者。

這類似于建筑師設(shè)計(jì)藍(lán)圖、取得反饋、重新繪圖、重新考慮等。

在對(duì)共同價(jià)值觀修訂的基礎(chǔ)上，韋爾奇號(hào)召全體員工構(gòu)筑共同理想，他讓主管和員工有時(shí)間、有機(jī)會(huì)來構(gòu)思他們對(duì)公司未來的想法，然后傾聽他們的意見，分享眾人的看法，最后建立大家共同的理想。

進(jìn)入20世紀(jì)90年代，經(jīng)過反復(fù)研究、集思廣益，韋爾奇最終確定了理想中的通用。簡言之是具有挑戰(zhàn)性、簡潔、不僵化、不死板、能隨時(shí)間演進(jìn)，展開來講，主要包括三個(gè)方面的內(nèi)容：

技術(shù)：在策略上的目標(biāo)除了要成為行業(yè)上的第一名、第二名以外，又增加了成為高度增長的企業(yè)這一要求。

為此，在組織機(jī)構(gòu)上，繼續(xù)推廣“十三項(xiàng)事業(yè)”、“最佳營運(yùn)法”、“不分界限”；在人力資源管理上，實(shí)行多重薪給制度，新的人事任用制度，發(fā)展是持續(xù)的過程。

行政：策略上實(shí)行綜合的多樣化；組織上繼續(xù)摒棄“寶塔”形層級(jí)制度，實(shí)現(xiàn)功能交叉的團(tuán)隊(duì)合作、繼續(xù)授權(quán)、決策權(quán)下放；人力資源管理上實(shí)行有彈性的獎(jiǎng)賞、上下級(jí)雙方面的考核制。

文化：策略方面主要包括：效率、簡潔、自信、所有權(quán)，推廣最佳經(jīng)營方法，不斷嘗試、落實(shí)；組織結(jié)構(gòu)上灌輸共同的價(jià)值觀，多樣性的文化和共同的理想；人力資源管理上實(shí)行新的人事任用和支援觀念。

在上述設(shè)想的基礎(chǔ)上，韋爾奇拉開了重整通用電氣的第三幕大戲。這是基于韋爾奇以下認(rèn)識(shí)的基礎(chǔ)上的：

（1）21世紀(jì)的企業(yè)特色就在于不分界限

新式企業(yè)與舊式公司的根本差別就在于沒有一層層的界限和指揮鏈，這些都是妨礙生產(chǎn)力發(fā)展的朽木。讓信息不受限于部門或企業(yè)界限，而能自由流通。無界限的企業(yè)才能克服公司規(guī)模和效率的矛盾，具有大型企業(yè)的力量，同時(shí)又有小型公司的效率、靈活性和自信。最重要的是，唯有如此通用才可能達(dá)到年年大幅提高生產(chǎn)力的目標(biāo)。

（2）要掌握自己的命運(yùn)，唯有不斷提高生產(chǎn)率韋爾奇在1991年年度報(bào)告中，針對(duì)生產(chǎn)率問題詳加闡述。他說：

“1991年再一次提醒我們，在這個(gè)競爭激烈、優(yōu)勝劣汰的全球市場上，提高生產(chǎn)率是企業(yè)生存的關(guān)鍵。我們可以清楚地看到，如果我們1990年、1991年的生產(chǎn)率增長情形，跟1980年、1981年一樣，我們1991年的利潤可能就只有30億美元左右，而不會(huì)是44億美元了。我們也深知，如果不大幅提高生產(chǎn)率，半個(gè)世紀(jì)才建立起來的企業(yè)可能在兩年內(nèi)就得關(guān)門了。提高生產(chǎn)率是企業(yè)生存的根本。

提高生產(chǎn)率的前提是必須清除一重又一重的管理層級(jí)、部門分界和其他各種行政官僚等所有的障礙。

“多年來我們一直在高呼掃除通用的行政官僚和層級(jí)，也的確廢除了‘部門'、‘工作群’和其他的上層單位，但還是有太多的層級(jí)存在。遺憾的是，通用各項(xiàng)事業(yè)里仍然可以看到各種文件報(bào)告，簡直像國家檔案室的東西，每份文件都需要五個(gè)、十個(gè)甚至更多主管的簽名，才能真正采取行動(dòng)。有些企業(yè)還是可以看到小小的工作范圍就有多重的管理階層。例如鍋爐工人得向領(lǐng)班報(bào)告，領(lǐng)班向設(shè)備組長報(bào)告，組長向工廠服務(wù)經(jīng)理報(bào)告，服務(wù)經(jīng)理又向廠長報(bào)告，一層又一層。層級(jí)使人孤立，阻礙效率，妨礙溝通。在層級(jí)分明的企業(yè)里，上層主管就像是在嚴(yán)冬里穿上很多件毛衣，非常溫暖舒適，但是感受不到真實(shí)的環(huán)境。這種主管根本就不知道公司營運(yùn)的真相。

“手術(shù)”的關(guān)鍵性基礎(chǔ)是“結(jié)構(gòu)重整”。它是從改革通用電氣上層領(lǐng)導(dǎo)核心的運(yùn)作方式入手的，是改革的核心。原因有兩個(gè)方面：其一，上層主管必須坐而言，起而行，作為新價(jià)值觀和理想的典范；其二，上層主管往往是“舊式”行為根深蒂固的地方，也最需要改革。

結(jié)構(gòu)重整是指從根本上重新規(guī)劃人事的安排、配合和決策的過程。上層的結(jié)構(gòu)重整包括所有的資源配置的決定，也就是預(yù)算分配、策略方向、人事安排，以及推廣技術(shù)、管理心得、最佳做法所需要的協(xié)調(diào)。

這項(xiàng)工作要從董事會(huì)開始，檢討董事會(huì)的主要責(zé)任、每個(gè)人的任務(wù)分工、需要的人力支援、完成的期限等。結(jié)構(gòu)重建的考慮要素有人事、時(shí)間和空間。人事方面，用人必須適才適所；時(shí)間方面，要決定公司的目標(biāo)及循環(huán)周期，例如營運(yùn)策略是否需要每年修訂，或是視實(shí)際需要再修訂？職位傳承規(guī)劃要半年一次或一年一次？空間問題則是人員在哪里上班，業(yè)務(wù)在哪里進(jìn)行，行政體系有多少階層，人力及業(yè)務(wù)如何整合等。

新的通用以“企業(yè)主管委員會(huì)”為核心。過去的企業(yè)主管委員會(huì)是每個(gè)月召開的正式會(huì)議，各企業(yè)負(fù)責(zé)人和總裁一起出席，討論營運(yùn)情形和問題。會(huì)議結(jié)果都淪為官僚、唱高調(diào)、炫耀業(yè)績的場面。

自20世紀(jì)80年代中期開始，企業(yè)主管委員會(huì)改為每季召開，完全擺脫正式的排場，唯一的議題就是：身為通用13項(xiàng)業(yè)務(wù)的負(fù)責(zé)人，如何配合總裁、副總裁和其他的企業(yè)主管，共同將通用發(fā)展為全球最具競爭力的企業(yè)？會(huì)議目的是要分享最佳的營運(yùn)做法，促成通用多樣化經(jīng)營的企業(yè)之間能夠有更好的協(xié)調(diào)。

會(huì)議不拘泥于形式，不必西裝革履?？梢怨_辯論，你可以把它當(dāng)做研討會(huì)，也可以把它當(dāng)做自己的演講場地，你有足夠的時(shí)間思考和休息，如果你愿意，可以與其他主管分享自己的業(yè)務(wù)資料，這里沒有鉤心斗角，只有暢所欲言，韋爾奇是這場活動(dòng)的催化劑，這個(gè)結(jié)構(gòu)重建，現(xiàn)在已經(jīng)推廣到通用的13項(xiàng)業(yè)務(wù)中。

為了做好這一工作，韋爾奇在20世紀(jì)80年代末就已經(jīng)進(jìn)行了一系列的調(diào)查工作，調(diào)查工作主要圍繞以下課題展開：

（1）理想中成功的企業(yè)

①規(guī)模多大？自主權(quán)多少？授權(quán)給企業(yè)負(fù)責(zé)人的尺度，授權(quán)的取決因素：企業(yè)的性質(zhì)、企業(yè)環(huán)境或是我們對(duì)個(gè)別負(fù)責(zé)人的好惡和年資？

②在公司結(jié)構(gòu)、職稱用語、薪給制度、營運(yùn)作風(fēng)等問題上，我們?nèi)菰S多大的差異？

③公司內(nèi)部的橫向和縱向溝通有多少？

（2）理想中的企業(yè)總裁

①相對(duì)于實(shí)際運(yùn)作的企業(yè)，總裁應(yīng)該扮演什么角色，具有多少權(quán)限？

②除了維持總公司根本的運(yùn)作之外，總裁應(yīng)該提供什么樣的附加價(jià)值？

③若以典型的控股公司為一個(gè)極端，高度綜合集權(quán)的公司為另一個(gè)極端，我們希望通用處于這兩個(gè)極端之間的什么位置？

④我們的“理想”，跟經(jīng)濟(jì)周期、對(duì)公司主管的信任或其他因素，是否能夠配合，有沒有沖突，如果有，怎樣避免？

⑤有哪些決策我們確定要由總裁來決定，哪些要由企業(yè)負(fù)責(zé)人決定，又有哪些決策是必須先做判斷（誰來做判斷），才能夠做決定的？

（3）理想中的企業(yè)幕僚（必須配合理想中的總裁和企業(yè)營運(yùn)）

①要維持企業(yè)的存在，總公司必須做到哪些要求（例如財(cái)務(wù)報(bào)告、稅務(wù)會(huì)計(jì)、股東的溝通等）？

②總裁要發(fā)揮理想中的什么角色及功能，幕僚單位需要什么樣的行政工作來配合？

③我們希望總公司做什么工作來使通用多樣化經(jīng)營的各項(xiàng)企業(yè)能夠維持一貫的做法？

（4）現(xiàn)況跟未來的理想是否能夠配合

①公司政策及落實(shí)政策的運(yùn)作程序，包括向下授權(quán)的情形如何？

②實(shí)際的管理做法中，有沒有跟公司政策、流程相違背沖突的地方？

（5）如果公司規(guī)模擴(kuò)大三分之一，運(yùn)作更加復(fù)雜，總裁應(yīng)如何提高管理效率？

①總裁召開會(huì)議的次數(shù)應(yīng)該增加、減少還是維持不變？

②有哪些事情我們必須達(dá)成全體的共識(shí)？又有哪些地方我們可以信任個(gè)人的判斷力，僅憑一個(gè)人的信息就讓總裁做出綜合的決定？

③要做出適時(shí)的決定，會(huì)受哪些因素影響？如果必須做出急迫的決定，會(huì)受哪些因素的阻礙？

④全體會(huì)議中，我們是太正式、太呆板？還是太隨便、太有彈性？

⑤我們有沒有足夠的“開放”或“空白”時(shí)間，讓個(gè)人能夠更有效率、更從容地完成自己的任務(wù)？

⑥對(duì)于已經(jīng)授權(quán)實(shí)施的事情，我們追蹤檢討的情形如何？是管得太多、太少，還是恰到好處？

⑦我們是否有效地運(yùn)用總裁幕僚？有哪些服務(wù)是我們需要但目前欠缺的？同樣，總公司的行政人員運(yùn)用情形如何？

⑧總裁通過縱向?qū)蛹?jí)的報(bào)告，以及直接接觸群眾，如參與訓(xùn)練、參觀工廠、圓桌會(huì)議等，這種溝通管道應(yīng)該如何維持平衡？目前直接的接觸是否太少或太多？

重新設(shè)計(jì)最高管理層后，下一步的工作就是落實(shí)了，每個(gè)員工都將被力爭加入到改革的行列。

韋爾奇1990年曾這樣說：“落實(shí)”是一個(gè)流動(dòng)、彈性的觀念，而不是一項(xiàng)計(jì)劃。“落實(shí)”通常從一系列定期的“鎮(zhèn)民大會(huì)”開始，讓一個(gè)企業(yè)里跨部門的人員有機(jī)會(huì)面對(duì)面溝通，包括生產(chǎn)部門、工程部門、顧客服務(wù)部、全職和兼職人員、高層和基層員工等。這些人員在日常工作中，往往都是固守自己的崗位，根本難得有機(jī)會(huì)相互接觸。

這些聚會(huì)的初步目的非常簡單——打破行政官僚的積弊，諸如多重的審核關(guān)卡，不必要的公文、報(bào)告、例行公事、程序等。大家從最初的不習(xí)慣、不大講話到百家爭鳴、各抒己見，尤其是大家看到前面提出的意見都獲得回音，已經(jīng)采取具體的行動(dòng)，所以更加踴躍。

行政官僚的積弊清除之后，下一階段的“落實(shí)”活動(dòng)就是要檢討每個(gè)企業(yè)中復(fù)雜的運(yùn)作流程，保留重點(diǎn)而摒棄次要的東西，設(shè)計(jì)實(shí)行更簡單、更有效率的做法。接下來，每個(gè)單位互相觀摩競爭，公司也要跟全球最好的企業(yè)競爭，刺激所有的人不斷提高卓越的標(biāo)準(zhǔn)。

“落實(shí)”活動(dòng)應(yīng)該由公司各階層、各部門的人員共同參與，同時(shí)有內(nèi)部專業(yè)人才或外聘顧問的指導(dǎo)。為了建立互信和心理認(rèn)同，“落實(shí)”活動(dòng)應(yīng)該先從打破官僚積弊著手。以下是“通用電氣醫(yī)療設(shè)備系統(tǒng)”落實(shí)行動(dòng)的實(shí)例。

1988年秋，通用電氣醫(yī)療設(shè)備系統(tǒng)(CENS)舉行一連五天的非正式研討會(huì)，以此展開落實(shí)行動(dòng)。參與研討會(huì)的員工，上從高級(jí)副總經(jīng)理、集團(tuán)主管特雷尼和他的幕僚，下至技術(shù)、財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)、服務(wù)、營銷、生產(chǎn)各部門的非正式領(lǐng)導(dǎo)成員，約有50人。特雷尼挑選的非正式領(lǐng)導(dǎo)成員，都是在工作上愿意冒險(xiǎn)、希望改變現(xiàn)狀、對(duì)公司有重大貢獻(xiàn)的員工。

這一革新措施鞏固了先前改革的成績，又為20世紀(jì)90年代通用電氣的騰飛提供了一個(gè)嶄新的平臺(tái)，使其越來越年輕結(jié)實(shí)。

20世紀(jì)90年代早期，韋爾奇在執(zhí)行了聽證會(huì)計(jì)劃之后，這位通用電氣的首席執(zhí)行官認(rèn)定已經(jīng)到了組織一個(gè)變革群體的時(shí)候了。他認(rèn)識(shí)到自己不能單獨(dú)完成此事，他需要助手。管理人員僅僅負(fù)責(zé)一個(gè)部門是不夠的，他們還必須充當(dāng)韋爾奇變革行動(dòng)的先鋒。通用電氣從高層管理人員開始，把經(jīng)理訓(xùn)練成有效的宣傳者，讓他們?nèi)バ麄黜f爾奇認(rèn)為能使通用電氣更精干、更靈活的變革。變革加速計(jì)劃的目的是為管理人員提供必要的工具和訓(xùn)練，使他們能夠?qū)⒆兏锿茝V到整個(gè)公司。