8．明確自己的職責

在《亮劍》中，李云龍一開始就對趙剛明確表態(tài)，他負責軍事，趙剛負責生活，只要是軍事方面的事，都由他管，當然凡是涉及到生活方面的事，他都一概不管，他對自己的職責很明確。其實，不僅軍事將領應明確自己的職責，企業(yè)管理者也應明確自己的職責。只要仔細觀察就會發(fā)現(xiàn)，許多管理者每天用于有效工作的時間很少，大部分時間用于瑣碎的事務，或用于根本不該干的事。管理者干了自己不該干的事，管理者干了下屬該干的事，管理者干了無效的事，這種現(xiàn)象稱為管理錯位。管理錯位浪費了管理者最寶貴的資源——時間和精力。因此，要想把時間和精力充分應用起來，就必須明確自己的職責。

鄭永剛因在20世紀80年代末先知先覺地推行服裝名牌戰(zhàn)略而被公認為中國服裝界的先行者。加之鄭永剛敢作敢為、果決剛毅的個性，業(yè)內人士送他一個稱號:中國服裝界的“巴頓將軍”。

巴頓說:“戰(zhàn)爭是地獄，但我喜歡戰(zhàn)爭?！倍嵱绖傉f:“地獄是苦難，但巴頓喜歡，既然喜歡，那其中就必有其令人喜樂之處，這種喜樂在我看來就是＇運籌于帷幄之間，決勝于千里之外＇。”

“如果生在戰(zhàn)爭年代，我會是個將軍或者元帥?！编嵱绖偅@位在杉杉集團扮演最重要戰(zhàn)略定位角色的人物對“戰(zhàn)略家”的直白解釋就是“將軍”，“我基本不做具體工作，主要研究企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略”。

鄭永剛經常出國，幾乎每年都有1/3的時間在國外。而在一次由網絡組織的嘉賓訪談中，鄭永剛則更坦言，他每天的工作時間差不多只在6小時左右，其他時間都是在看一些專業(yè)的書籍，另外就是打高爾夫球、游泳、與朋友聊天等。鄭永剛說，他之所以這樣“閑”，是因為他的“不管”。杉杉所有的公司都是獨立法人，鄭永剛放手讓他們去干。他自己基本上是個“甩手掌柜”。一年很難得下幾回車間，因此也搞不清一些很重要的細節(jié)，比如，說不出杉杉集團控股的中科英華公司到底是在深市還是滬市上市;比如，還一度總是錯將杉杉擁有的13個服裝品牌說成是11個。

鄭永剛說，下車間，那是車間主任的事，在哪兒上市，那是中科英華的事，而他所要干的，是投資戰(zhàn)略家的事:引進專家、決策用人、創(chuàng)新機制、控制資本、整合企業(yè)的文化、進行企業(yè)的戰(zhàn)略定位、說明企業(yè)的發(fā)展方向。鄭永剛絕不參與經營。用他的話說:“你只能作為投資者，不但不能參與，甚至于還不能去看?！闭窃谶@種管理狀態(tài)下，杉杉一步一步走遍了全國，走向了國際。

軍隊在作戰(zhàn)時，具體而明確地分工，才能在無論如何緊急的情況下，都絕不會亂套。團隊成員如果對職責或職責范圍沒有明確地認識，就會離開該組織。要想讓部屬對自己所做之事感到踏實、舒服，就要為其布置明確的任務，讓其有清晰的認識。

職責可以分成三種層次:角色、項目和具體的任務。為了達到預期目的，部屬需要上司和同事明確地界定他的職責。

在組織中扮演的角色本身就包括職責，經理也有與該工作相應的特定職責。為完成好角色，與部屬必須建立并保持某種特定的關系，以某種特定的方式行事，同時要關注公司運行的某些特定方面。

一個團隊的工作往往會包含許多必須由團隊成員分別來承擔的職責，這些職責越明確，團隊就越有生產力。項目職責由項目團隊的成員、選定的領導者、團隊外部的人員或“力量”來界定。無論是以委派的形式，還是由團隊在內部再分配的形式，這些職責必須由各個成員來承擔。一旦明確了每個人的職責，那么，企業(yè)這架機器就會永遠正常地運轉下去。