關(guān)于赴外地商業(yè)銀行學(xué)習(xí)考察的報告

今年2月27日一3月8日，我們赴寧波市、溫州市、臺州市商業(yè)銀行和徽商銀行進(jìn)行了考察學(xué)習(xí)?？疾鞂W(xué)習(xí)的主要內(nèi)容是這些行在公司治理結(jié)構(gòu)、扁平化管理、微小企業(yè)貸款管理方面的做法和成功經(jīng)驗(yàn)。這次學(xué)習(xí)考察時間雖然短，但整個活動采取座談交流、對口溝通、實(shí)地觀摩的辦法，安排非常緊湊，達(dá)到了預(yù)期的目的。大家認(rèn)為，組織這樣規(guī)格高、規(guī)模大、收獲多的學(xué)習(xí)考察活動，是蘭州市商業(yè)銀行進(jìn)一步深化改革、搶抓機(jī)遇、加快發(fā)展的重大舉措，對于我們借鑒發(fā)達(dá)城市商業(yè)銀行成功經(jīng)驗(yàn)、加快我行各項(xiàng)業(yè)務(wù)發(fā)展將起到重要的推動作用。

一、基本經(jīng)驗(yàn)與主要收獲

浙江沿海地區(qū)是我國民營經(jīng)濟(jì)發(fā)展最快、最具活力的地區(qū)之一，也是市場經(jīng)濟(jì)發(fā)育比較成熟的地區(qū)之一。所到之處，所見所聞，觸動很大，啟發(fā)很深，給我們留下了很深刻的影響。這些地區(qū)發(fā)展理念之新，經(jīng)濟(jì)增長之快、體制機(jī)制之活，開放程度之高、綜合實(shí)力之強(qiáng)，百姓生活之富，蘭州地區(qū)難望其項(xiàng)背，有著明顯的差距。我們認(rèn)為，無論從認(rèn)識層面，還是實(shí)踐層面，浙江和安徽的城市商業(yè)銀行都走在我們的前面，有許多經(jīng)驗(yàn)值得我們借鑒和學(xué)習(xí)。

（一）堅(jiān)持發(fā)展為第一要務(wù)，不斷進(jìn)行體制與機(jī)制創(chuàng)新。寧波、溫州、臺州等市是較早開放的城市之一，目前銀行種類比較齊全，金融市場競爭激烈。這些地區(qū)商業(yè)銀行成立以后，把發(fā)展作為第一要務(wù)，搶市場、占份額、提效益，活機(jī)制，這些年發(fā)展很快。寧波市商業(yè)銀行市場份額已經(jīng)占到當(dāng)?shù)亟鹑谑袌龅?.57%，位居第四。該行不良資產(chǎn)占比為0.56%，資本充足率12%，核心資本充足率10%。國際業(yè)務(wù)較為發(fā)達(dá)，網(wǎng)上銀行每年交易額在30億元左右，發(fā)卡量2.7萬張，預(yù)計(jì)年底發(fā)卡量達(dá)到7萬張左右，去年盈利超過5億元。溫州市商業(yè)銀行總資產(chǎn)達(dá)到185億元，各項(xiàng)存款155億元，貸款107億元，不良貸款占比為2.7%，占當(dāng)?shù)厥袌龇蓊~的10%左右。票據(jù)業(yè)務(wù)占全市第一位。臺州市商業(yè)銀行是以原銀座信用社為主組建的城市商業(yè)銀行，政府股本只占5%，法人股占8%左右，其余都是個人股，很大程度上是民營銀行，是自己辦的銀行。截至2005年底，各項(xiàng)存款余額115.27億元，各項(xiàng)貸款82.88億元，實(shí)現(xiàn)利潤2.5957億元，不良貸款占比1.7%，在全國110多家城市商業(yè)銀行中綜合實(shí)力排名第12位，在長江三角洲經(jīng)濟(jì)區(qū)城市商業(yè)銀行綜合實(shí)力排名中位居第四。以合肥市商業(yè)銀行為主體組建了徽商銀行?，F(xiàn)合肥市商業(yè)銀行成為徽商銀行合肥分行。該行人員比我行少，但發(fā)展很快，規(guī)模、盈利水平已經(jīng)超過我行，在當(dāng)?shù)匾呀?jīng)排名第三位。在機(jī)制創(chuàng)新方面，這些行也不斷進(jìn)行有益的嘗試。寧波市商業(yè)銀行積極引進(jìn)戰(zhàn)略投資者，吸引新加坡華僑銀行參股寧波市商業(yè)銀行。引進(jìn)了4名在全國較有名氣和實(shí)力的外部獨(dú)立董事，層次高、起到了調(diào)解股東之間矛盾的作用?；丈蹄y行組建后，著力完善法人治理結(jié)構(gòu)，設(shè)置科學(xué)的法人治理結(jié)構(gòu)和各專業(yè)委員會，不斷探索總行管理全省業(yè)務(wù)的扁平化管理模式，確立了爭取上市和跨區(qū)域發(fā)展的戰(zhàn)略。實(shí)踐告訴我們，在區(qū)域經(jīng)濟(jì)加速發(fā)展的形勢下，要增強(qiáng)城市商業(yè)銀行的競爭力，必須堅(jiān)持發(fā)展的主題，必須發(fā)揮特色優(yōu)勢，創(chuàng)新機(jī)制和體制，爭市場，搶份額、求發(fā)展。

（二）堅(jiān)持強(qiáng)化管理，向管理要效益。經(jīng)過我們的考察了解，我們得出的結(jié)論是：發(fā)達(dá)城市商業(yè)銀行的管理細(xì)、控制力強(qiáng)是這些銀行的共同特點(diǎn)。寧波市商業(yè)銀行推行了三大改革，實(shí)行了結(jié)算管理部管理模式，設(shè)立了清算中心、庫管如心、運(yùn)行中心、放款中心、授信中心和柜員管理六大中心。推行了獨(dú)立審批官制度，將獨(dú)立審批官按照業(yè)務(wù)能力、管理水平分為特級、一級、二級、三級，按照不同的職級授予不同的審批權(quán)力。在自己的授權(quán)內(nèi)可以獨(dú)立審批貸款，提高了辦事效率。在財(cái)務(wù)管理方面推行公務(wù)卡制度，保證了支行業(yè)務(wù)費(fèi)用開支的透明性，有效地節(jié)約了費(fèi)用。溫州市商業(yè)銀行著力推行學(xué)習(xí)型組織，每周固定時間進(jìn)行學(xué)習(xí)。該行努力打造精品型零售銀行，將目標(biāo)市場鎖定于零售業(yè)務(wù)。對支行的考核推行以效益為核心的目標(biāo)考核體制，任務(wù)一下三年，超額完成任務(wù)部分按15%獎勵，當(dāng)年超額部分下年也可以重復(fù)獎勵。對柜員實(shí)行星級服務(wù)制，根據(jù)八大指標(biāo)每年評審評星，五星級行員可以享受相當(dāng)于科長的工資待遇。開拓業(yè)務(wù)方面實(shí)行客戶經(jīng)理制。在信貸方面，推行三戶聯(lián)保制、小企業(yè)實(shí)行五戶聯(lián)保制，并與該市五家擔(dān)保公司簽訂了擔(dān)保合同。臺州、溫州市商業(yè)銀行實(shí)行末位淘汰制，對于業(yè)務(wù)發(fā)展緩慢、考核排名最末尾的支行負(fù)責(zé)人，堅(jiān)持實(shí)行淘汰制?；丈蹄y行實(shí)行黃牌制，對于考核排名末位、先黃牌警告，不能趕上者堅(jiān)決淘汰。這些地方的經(jīng)驗(yàn)說明，只有強(qiáng)化管理，才能有效控制成本、提高效益、增強(qiáng)市場競爭力。

（三）堅(jiān)持培育特色經(jīng)濟(jì)，發(fā)揮比較優(yōu)勢，打出特色品牌，提高核心競爭力。改革開放以來，浙江省比較早地認(rèn)識到了單一所有制的弊端，率先實(shí)行市場取向改革，培育充滿生機(jī)與活力的市場主體，形成了靈活的體制優(yōu)勢和民營經(jīng)濟(jì)全面發(fā)展的良好局面，特別是放手發(fā)展個體私營經(jīng)濟(jì)等非公有制經(jīng)濟(jì)，目前民營經(jīng)濟(jì)不僅成為浙江經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要力量，而且成為區(qū)域競爭和創(chuàng)新的主力軍。民營經(jīng)濟(jì)占浙江生產(chǎn)總值的75%，占寧波的82%。支持民營經(jīng)濟(jì)的發(fā)展成為改革開放后所有商業(yè)銀行首選的目標(biāo)。以臺州商行為例：臺州市商業(yè)銀行是2002年成立的城市商業(yè)銀行。其前身為臺州市路橋區(qū)銀座城市信用社，成立之初只有10萬元資本金，員工6名，一開始就主要服務(wù)個體經(jīng)營戶、小企業(yè)。經(jīng)過14年的發(fā)展，在組建城市商業(yè)銀行之前，其市場份額已經(jīng)分別占路橋區(qū)金融機(jī)構(gòu)存貸款總額的29%和31%，位居路橋同業(yè)之首，年盈利能力已經(jīng)超過5000萬。成立城市商業(yè)銀行之后，他們也曾為服務(wù)大客戶還是服務(wù)民營經(jīng)濟(jì)、服務(wù)小客戶而選擇過。最終他們認(rèn)為：臺州市商業(yè)銀行作為地方性的小銀行，資金實(shí)力不強(qiáng)，無力為大企業(yè)提供融資，也不能跟大銀行競爭。臺州市民營經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)，以家庭工業(yè)和小商業(yè)為代表的小企業(yè)遍布城鄉(xiāng)各地，服務(wù)民營經(jīng)濟(jì)和小企業(yè)同樣可以找到生存和發(fā)展的空間。作為服務(wù)地方的小銀行，具有其他商業(yè)銀行不可比擬的獨(dú)特優(yōu)勢：作為一級法人，決策在本地，管理層級少，信息傳遞損耗低，決策反應(yīng)速度快，能夠建立以客戶為中心的管理體系和組織架構(gòu)，能夠提供適應(yīng)當(dāng)?shù)亟鹑谛枨筇攸c(diǎn)的金融服務(wù)。而且，員工土生土長，立足本地，與小業(yè)主們遵從同樣的鄉(xiāng)土文化與習(xí)俗，彼此更容易建立起相互信任的關(guān)系，溝通更直接、更有效。而小企業(yè)金融需求又有“額小、期短、量大、面廣”的特點(diǎn)，恰恰與小銀行的風(fēng)險承擔(dān)能力相匹配，符合“雞蛋不能放在同一個籃子”的風(fēng)險分散原則。為此，臺州市商業(yè)銀行著力把自己打造成“中小企業(yè)的伙伴銀行”。該行100萬元以下的貸款戶占到所有貸款戶的94%，貸款余額占到全部貸款的60%左右，在中小企業(yè)貸款市場上，臺州市商業(yè)銀行形成了別的銀行難以替代的優(yōu)勢和特色。真正找到了適合于自己生存、發(fā)展、壯大的市場和空間。臺州市商業(yè)銀行的實(shí)踐告訴我們：只要城市商業(yè)銀行根據(jù)自身的特點(diǎn)和優(yōu)勢，確定好自己的目標(biāo)市場，發(fā)揮自身的比較優(yōu)勢，就能闖出一條發(fā)展、壯大的道路。

（四）堅(jiān)持激勵政策，充分調(diào)動員工的積極性。怎樣調(diào)動全行員工的積極性，充分發(fā)揮員工的能動性，是體現(xiàn)以人為本、培養(yǎng)一個單位和組織競爭力的關(guān)鍵。如前所述，溫州市商業(yè)銀行對支行的考核推行以效益為核心的目標(biāo)考核體制，任務(wù)一下三年，超額完成任務(wù)部分接15%獎勵，當(dāng)年超額部分下年也可以重復(fù)獎勵。對柜員實(shí)行星級服務(wù)制，根據(jù)八大指標(biāo)每年評審評星，五星級行員可以享受相當(dāng)于科長的工資待遇。臺州市商業(yè)銀行對總行機(jī)關(guān)各處室，實(shí)行年薪制，對基層員工實(shí)行營銷制。加大考核力度，拉開收入差距。固定工資只占總收入的30%~40%，其余統(tǒng)統(tǒng)與任務(wù)、績效掛鉤。臺州市商業(yè)銀行又跟美國翰威特公司合作，引進(jìn)了“以人為本”的管理理念和新的人力資源構(gòu)架體系，通過準(zhǔn)確的崗位描述、貢獻(xiàn)定位，確定崗位定價和價格，制定了一套公開、透明、直接量化考核到個人的薪酬激勵辦法。比如：客戶經(jīng)理收入占比中以績效占大頭且主要與業(yè)績、規(guī)模相掛鉤、上不封頂、按月考核。每位營銷人員每月能清楚地計(jì)算他們的工資?；丈蹄y行制定激勵工資的理念是：堅(jiān)持略高于本地其他股份制銀行標(biāo)準(zhǔn)的理念，建立具有吸引力的工資制度。我們認(rèn)為，單位的核心競爭力是人才，只有建立起良好的激勵機(jī)制，調(diào)動其所有員工的積極性，最大限度的發(fā)揮員工的主觀能動性，才能真正做到以人為本，才能在市場上具有核心競爭力。

（五）堅(jiān)持科技先導(dǎo)的戰(zhàn)略，強(qiáng)化服務(wù)理念，不斷提高服務(wù)手段和服務(wù)水平。服務(wù)客戶是銀行永恒的主題。在服務(wù)中贏得客戶、留住客戶、贏得效益。為了更好的服務(wù)客戶，寧波市商業(yè)銀行花重金研制開發(fā)了客戶服務(wù)系統(tǒng)，推出了網(wǎng)上銀行，每年網(wǎng)上銀行的交易額在30億元左右；科技部門先后配備40人從事科技研發(fā)、管理工作。銀行卡部配備40名員工，著力推動銀行卡業(yè)務(wù)和網(wǎng)上銀行業(yè)務(wù)。尤其是以科技為支撐的國際業(yè)務(wù)也配備40名員工大力發(fā)展，培育自己的市場競爭力。臺州市商業(yè)銀行聘請北京一家軟件開發(fā)公司研制了綜合業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，既豐富了服務(wù)客戶的手段，提高了工作效率，而且對員工業(yè)務(wù)量貢獻(xiàn)度的統(tǒng)計(jì)考核都實(shí)現(xiàn)了計(jì)算機(jī)統(tǒng)計(jì)、考核。這些行的共同特點(diǎn)就是敢于在科技方面投入，不斷更新服務(wù)手段、服務(wù)品種。

（六）堅(jiān)持強(qiáng)化監(jiān)督，控制風(fēng)險，保證各項(xiàng)業(yè)務(wù)合規(guī)運(yùn)行，是商業(yè)銀行可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。寧波市商業(yè)銀行在董事會下建立了薪酬委員會、風(fēng)險控制委員會和關(guān)聯(lián)交易委員會；在監(jiān)事會下建立了提名委員會和審計(jì)委員會；在業(yè)務(wù)運(yùn)行方面實(shí)行三大改革，推行六大中心辦法，分門別類、控制風(fēng)險，強(qiáng)化監(jiān)督。在信貸審批環(huán)節(jié)推行獨(dú)立審批官制度，根據(jù)行業(yè)分類、支行分類，確定不同審批權(quán)限，分散風(fēng)險、控制風(fēng)險。溫州市商業(yè)銀行推行主辦會計(jì)委派制，重點(diǎn)防范財(cái)務(wù)風(fēng)險和道德風(fēng)險。臺州市商業(yè)銀行對信貸資產(chǎn)業(yè)務(wù)實(shí)行一票否決制，樹立了“事關(guān)信貸風(fēng)險，就是事關(guān)職業(yè)前途”的風(fēng)險意識。如果信貸資金出現(xiàn)風(fēng)險，哪怕職位在高、貢獻(xiàn)在大，其他工作做得再好，一樣要接受制度懲罰。這些制度形成的氛圍，對管理人員、信貸人員形成很大的壓力，一旦自己經(jīng)營的貸款出現(xiàn)風(fēng)險，出現(xiàn)不良貸款，當(dāng)事人馬上就覺得在行里抬不起頭，直不起腰，開會時盡量躲在角落里，講話不敢大聲，夜里睡不穩(wěn)覺。這些經(jīng)驗(yàn)告訴我們，只有強(qiáng)化監(jiān)督，加太監(jiān)管力度和處罰力度，才能保證銀行信貸資產(chǎn)的安全，才能使商業(yè)銀行可持續(xù)發(fā)展，才能保證銀行業(yè)追求利潤最大化、股東回報最佳化、員工收益最高化。

二、對比分析與自身差距

二屆董事會以來，蘭州市商業(yè)銀行取得了突飛猛進(jìn)的發(fā)展，應(yīng)當(dāng)說這幾年的發(fā)展是快的，各方面都發(fā)生了很大的變化。但與這些地區(qū)的城市商業(yè)銀行發(fā)展相比，無論是自然環(huán)境、所處的區(qū)位優(yōu)勢、經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)、發(fā)展水平都有很大差距。

（一）思想觀念上的差距。這是根本的差距，也是我們這次考察中感觸最深、觸動最大的方面。一個單位的生機(jī)和活力體現(xiàn)在思想觀念的解放上。沿海發(fā)達(dá)地區(qū)的思想解放，不是叫喊在口頭上，而是體現(xiàn)在行動上，表現(xiàn)在實(shí)實(shí)在在的搶抓機(jī)遇、開拓進(jìn)取、創(chuàng)業(yè)實(shí)干上，體現(xiàn)在對民營經(jīng)濟(jì)的認(rèn)識高度、工作力度和支持強(qiáng)度上。具體而言：一是這些地方的員工思想解放，不再有我是國家職工，就靠單位生活的思想。臺州市商業(yè)銀行基本上是民營銀行，是自己的銀行，因而在體制上徹底擺脫了國有銀行體制的束縛，人員管理上真正推行了能上能下、能進(jìn)能出。員工業(yè)績不佳、難以完成任務(wù)，就直接進(jìn)入待聘室。這些人可以重新選擇崗位，如果有部門選就上崗，沒有部門選，只發(fā)三個月基本工資，期限一到，勸退離行重新選擇工作；基本上下崗人員進(jìn)入待聘室不到三天，都自行辭職離去。二是不存在所有制歧視。改革開放以來，浙江省比較早地認(rèn)識到了單一所有制的弊端，率先實(shí)行市場取向改革，培育充滿生機(jī)與活力的市場主體，形成了靈活的體制優(yōu)勢和民營經(jīng)濟(jì)全面發(fā)展的良好局面，特別是放手發(fā)展個體私營經(jīng)濟(jì)等非公有制經(jīng)濟(jì)，目前民營經(jīng)濟(jì)不僅成為浙江經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要力量，而且成為區(qū)域競爭和創(chuàng)新的主力軍，所以，不管是國家公務(wù)員，還是股份制銀行的工作人員，對民營經(jīng)濟(jì)不存在歧視，不但自身投入到發(fā)展民營經(jīng)濟(jì)，而且千方百計(jì)的支持民營經(jīng)濟(jì)發(fā)展。正是這種超前的思想意識和敢于冒險的精神，激活了沿海發(fā)達(dá)城市的市場主體?？陀^地講，我們也在喊思想解放，但最關(guān)鍵的是沒有將思想解放落實(shí)到實(shí)際、落實(shí)到行動上，這也成為阻礙大踏步發(fā)展的重要因素。

（二）客觀因素上的差距。如果說思想觀念是軟指標(biāo)，那么客觀因素則是硬指標(biāo)。地處西北的蘭州市商業(yè)銀行，基礎(chǔ)差、底子薄、自然環(huán)境不理想是造成我們發(fā)展緩慢的客觀因素。一是資本充足率不足的問題日益突出，經(jīng)濟(jì)資本約束的理念尚未徹底樹立和落實(shí)。二是總體資產(chǎn)質(zhì)量差，不良資產(chǎn)處置難度大。三是撥備嚴(yán)重不足。四是受地方政府財(cái)力不足、地方企業(yè)效益欠佳、居民收入偏低的影響，吸股納資工作進(jìn)展緩慢、成效不佳。五是民營經(jīng)濟(jì)剛剛起步，國有企業(yè)破產(chǎn)重組壓力極大，市場經(jīng)濟(jì)的主體不夠活躍，可選擇支持的優(yōu)質(zhì)客戶和項(xiàng)目偏少。這些客觀因素也是造成發(fā)展差距甚至差距正在擴(kuò)大的根本原因。

（三）主觀上的差距。從主觀上講，我們跟沿海發(fā)達(dá)地區(qū)城市商業(yè)銀行比，我們的各級管理人員和員工責(zé)任心、事業(yè)心不強(qiáng)，尤其是盡職盡責(zé)的責(zé)任感不強(qiáng)。抓任務(wù)多，抓思想政治工作不夠。面對表揚(yáng)，則沾沾自喜；面對批評，則推三阻四，不能聞過則喜。往往在工作中遇到矛盾和困難繞著走，遇著成績搶著上，遇著難題推過去。表現(xiàn)在管理上淺嘗輒止，不能認(rèn)真執(zhí)行規(guī)章制度，管理不到位。更有甚者，以我為中心，越權(quán)辦事，藐視制度?？傮w而言，缺乏浙江人那種吃苦耐勞、敢于拼搏的精神。

三、借鑒與主要措施

這次走出去，邊看邊學(xué)，邊對比邊討論，邊討論邊思考。寧波、溫州、臺州、徽商銀行的許多經(jīng)驗(yàn)對我們啟發(fā)很深，也使我們更加深切地體會到“發(fā)展才是硬道理”。當(dāng)前，在蘭州市商業(yè)銀行發(fā)展的關(guān)鍵時期，如何借鑒這些成功經(jīng)驗(yàn)，把蘭州市商業(yè)銀行辦成好銀行，關(guān)鍵是真學(xué)、真懂、真干、真用。取他行之長，克己行之短，創(chuàng)自主之新，實(shí)現(xiàn)蘭州市商業(yè)銀行的大踏步之發(fā)展。

（一）堅(jiān)持加快發(fā)展不放松，一直往前沖。實(shí)踐告訴我們，在區(qū)域經(jīng)濟(jì)加速發(fā)展的形勢下，要增強(qiáng)城市商業(yè)銀行的競爭力，必須堅(jiān)持發(fā)展的主題，爭市場，搶份額、求發(fā)展。沒有份額，就沒有地位，沒有實(shí)力，就沒有競爭力。全行上下，要圍繞求發(fā)展、提效益、講質(zhì)量、保安全的總體要求，一定要樹立爭市場、搶份額、增實(shí)力的思想，發(fā)揚(yáng)徽商“三繩”精神（跋山涉水用一繩，背回成果用一繩，不成功便成仁用一繩），樹立行興我興、行敗我敗的思想，艱苦創(chuàng)業(yè)打硬仗，把蘭州市商業(yè)銀行辦成好銀行。要加快發(fā)展，就必須夯實(shí)發(fā)展的基礎(chǔ)。從我行的實(shí)際情況看，對公客戶大約有30萬戶，但基本客戶不足6千戶；貸款客戶1萬戶，基本客戶貸款不足2千戶，這說明我行存款客戶與貸款客戶結(jié)構(gòu)失衡，波動的風(fēng)險很大，也說明基層行的基礎(chǔ)工作不扎實(shí)，其表現(xiàn)是急功近利，追求眼前短期利益而忽略長遠(yuǎn)發(fā)展和可持續(xù)發(fā)展。實(shí)踐表明，體現(xiàn)市場競爭力和攻占力，關(guān)鍵看基本穩(wěn)定的客戶占比是否真正提高，所以，今后的工作要進(jìn)一步做好基礎(chǔ)性工作，大力發(fā)展基本客戶，加大對基本客戶的吸引和支持力度，培養(yǎng)我行穩(wěn)定的基本客戶群體，夯實(shí)發(fā)展基礎(chǔ)。為此，各級行要認(rèn)真抓好“1163”和“168”工程，以業(yè)務(wù)流程再造為契機(jī)，強(qiáng)化發(fā)展意識，提高服務(wù)效率，加快發(fā)展步伐。

（二）堅(jiān)持自主創(chuàng)新，不斷培養(yǎng)核心競爭力。蘭州市商業(yè)銀行是地方性銀行，與其他國有商業(yè)銀行和股份制銀行比較，缺乏明顯的競爭力。我們認(rèn)為，要培養(yǎng)獨(dú)具特色的競爭力，就必須堅(jiān)持創(chuàng)新，尤其是在自主創(chuàng)新上下工夫。一是在內(nèi)部管理上要堅(jiān)持創(chuàng)新。要通過內(nèi)部管理方式模式創(chuàng)新，進(jìn)一步增強(qiáng)全行員工的凝聚力、向心力，通過充分的運(yùn)用激勵機(jī)制，最大限度的發(fā)揮全行員工的主觀能動性，培養(yǎng)獨(dú)具特色的市場競爭力。要通過管理制度的創(chuàng)新，不斷降低管理成本，強(qiáng)化節(jié)約成本的觀念，樹立資本約束的理念，不斷提高我行的資產(chǎn)收益率。二是在信貸與結(jié)算體制上必須創(chuàng)新。要根據(jù)金融形勢的變化、地區(qū)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，結(jié)合我行的客觀情況，下大力氣創(chuàng)新信貸管理體制，在防風(fēng)險的前提下，制定合理的信貸管理辦法，要縮短信貸發(fā)放的鏈條，要加快辦事效率。要在借鑒溫州、臺州市商業(yè)銀行支持微小企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，加快研究制定微小企業(yè)貸款管理辦法的步伐，要根據(jù)我行的市場定位，堅(jiān)持服務(wù)好中小企業(yè)、民營企業(yè)，尤其在服務(wù)好微小企業(yè)方面要有所作為、有所突破，不斷地?cái)U(kuò)展我行的市場空間和生存空間。

（三）堅(jiān)持發(fā)揮高效、靈活機(jī)制的優(yōu)勢，不斷強(qiáng)化我行的市場競爭力和攻占力。從當(dāng)前金融業(yè)競爭的態(tài)勢看，在資金實(shí)力同等的條件下，是否高效服務(wù)、是否節(jié)約客戶的時間成本是有沒有競爭力的關(guān)鍵。蘭州市商業(yè)銀行之所以這幾年發(fā)展較快，一個重要的原因就是充分發(fā)揮了高效靈活的機(jī)制優(yōu)勢。所以，堅(jiān)持發(fā)揮高效、靈活機(jī)制的優(yōu)勢，不斷強(qiáng)化我行的市場競爭力和攻占力，是我行今后必須努力的方向，也是不斷增強(qiáng)我行市場競爭力和攻占力的關(guān)鍵。堅(jiān)持高效、靈活機(jī)制并將之發(fā)揮好作用，根本的是提高服務(wù)效率，根本的是要在方便企業(yè)、方便客戶上下工夫。設(shè)計(jì)和制定服務(wù)流程，必須遵循這一原則，否則，就將成為一句空話。

（四）堅(jiān)持強(qiáng)化管理這個主題。我們考察的這幾家行有一個重要的特點(diǎn)就是管理細(xì)、內(nèi)部管理制度健全。從西方理論的角度看，所謂管理，就是控制。管理就要控制好銀行的風(fēng)險、控制好內(nèi)部職能的發(fā)揮和運(yùn)行，嚴(yán)防資源的虛耗和浪費(fèi)。管理的切入點(diǎn)就是制定切實(shí)有效的制度并將制度嚴(yán)格落實(shí)到位。我行與發(fā)達(dá)地區(qū)城市商業(yè)銀行比，管理的意識、管理的水平、管理的手段都有很大差距。管理水平低、管理不到位的現(xiàn)象時有發(fā)生。我行要持續(xù)健康發(fā)展，就必須進(jìn)一步強(qiáng)化管理，不斷提高我行的管理水平。我行強(qiáng)化管理的重點(diǎn)，就是制定切實(shí)可行的業(yè)務(wù)流程，縮短辦事鏈條，提高工作效率。一是要堅(jiān)持扁平化管理的方向，合理設(shè)置總部機(jī)構(gòu)和分支機(jī)構(gòu)。將總部機(jī)關(guān)要變成管理經(jīng)營型、管理服務(wù)型和管理協(xié)調(diào)型的機(jī)構(gòu)，原有的機(jī)構(gòu)要不斷向事業(yè)部型轉(zhuǎn)軌，進(jìn)一步明確機(jī)構(gòu)的職能，要在保質(zhì)量、增效益上有所作為。先定崗位、定職責(zé)、定編制、定報酬，崗位選人，人選崗位，誰聘用誰考核。定任務(wù)、定目標(biāo)、定價格，人可多可少，但報酬固定，自主分配。要不斷強(qiáng)化激勵機(jī)制，鼓勵干部員工多干多拿。要逐步推行營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的扁平化管理，總部直接管理二級支行，直接減少中間傳導(dǎo)環(huán)節(jié)對總部信息的損耗和扭曲。進(jìn)一步激發(fā)二級支行經(jīng)營管理的自主性和創(chuàng)造性，激活二級支行開展業(yè)務(wù)營銷的積極性?？偟乃悸肥且患壒芾恚壗?jīng)營，直接考核，雙線監(jiān)管，強(qiáng)化風(fēng)險管理，推行責(zé)任到人、考核到人、分配到人的管理制度。二是要推行固定學(xué)習(xí)時間的辦法，各部室、各支行必須在星期一或星期五專門安排一個小時的學(xué)習(xí)時間安排學(xué)習(xí)規(guī)章制度和新業(yè)務(wù)、新理論，把蘭州市商業(yè)銀行建成真正的學(xué)習(xí)型組織。

（五）堅(jiān)持質(zhì)量效益這一目標(biāo)。沒有質(zhì)量就沒有效益。信貸資產(chǎn)質(zhì)量的好壞是銀行的生命線。臺州市商業(yè)銀行對信貸資產(chǎn)業(yè)務(wù)實(shí)行一票否決制，樹立了“事關(guān)信貸風(fēng)險，就是事關(guān)職業(yè)前途”的風(fēng)險意識。如果信貸資金出現(xiàn)風(fēng)險，哪怕職位在高、貢獻(xiàn)在大，其他工作做得再好，一樣要接受制度懲罰。正是推行了這樣嚴(yán)格的制度，才使臺州市商業(yè)銀行的發(fā)展邁上了快車道。存款從建行初的35億元增長到今天的115億元，貸款從建行初的17.9億元增長到今天的82億元，不良資產(chǎn)占比從建行初的13.1%下降到今天的1.7%。盈利能力從建行初的2500萬元到今天的2.5億元。當(dāng)前我行信貸資產(chǎn)質(zhì)量不高，大量非生息資產(chǎn)的存在，是造成我行效益低下的關(guān)鍵因素。我們走過的這幾家城市商業(yè)銀行規(guī)模比我行小，但盈利能力遠(yuǎn)遠(yuǎn)比我行高，根本的原因是這些行資產(chǎn)質(zhì)量好，不良資產(chǎn)占比低。我行堅(jiān)持質(zhì)量效益這一目標(biāo)，就必須把好信貸關(guān)，在保證提高存量資產(chǎn)收益率的基礎(chǔ)上，必須有效降低非生息資產(chǎn)占比，尤其是新增信貸資產(chǎn)必須提高收息率，不能出現(xiàn)任何風(fēng)險，否則，就談不上質(zhì)量與效益，更談不上發(fā)展。今后，信貸管理的策略是嚴(yán)控風(fēng)險、嚴(yán)究責(zé)任，確保新增貸款不出現(xiàn)新的風(fēng)險，不斷提高經(jīng)營效益。

（六）堅(jiān)持以人為本的理念。人是企業(yè)的根本。建立以人為本的核心理念，首先取決于領(lǐng)導(dǎo)班子的和諧，只有領(lǐng)導(dǎo)班子以事業(yè)為重,以大局為重，團(tuán)結(jié)奮進(jìn),勇于拼搏，建立和諧的銀行才有基礎(chǔ)。其次是員工隊(duì)伍的和諧,各級領(lǐng)導(dǎo)要關(guān)心職工的生活、工作和學(xué)習(xí)，制定好按勞分配、按績效得酬的制度，鼓勵員工努力奉獻(xiàn)、團(tuán)結(jié)友愛，這樣才能使員工隊(duì)伍和諧，才能把我行辦成和諧的銀行，才能真正體現(xiàn)以人為本。再次，要下大力氣提高員工隊(duì)伍素質(zhì)。各級組織尤其是工會、共青團(tuán)、女工委，都要積極投身到建立和諧銀行的工作中來，關(guān)注員工、培養(yǎng)員工、關(guān)心員工，使商行人心系商行、心系發(fā)展，真正使我行員工成為一支思想水平過硬、業(yè)務(wù)技能嫻熟、適應(yīng)現(xiàn)代金融業(yè)競爭需要的員工隊(duì)伍。

考察人員左起：李琎、黃筱紅、房向陽、李治文、任繼秋、秦宏、趙寧