張瑞敏，1949年1月5日出生，山東省萊州市人，高級經(jīng)濟師。1995年獲中國科技大學工商管理碩士學位，現(xiàn)任海爾集團黨委書記、董事局主席、首席執(zhí)行官。張瑞敏是中共十四大、十五大、十六大代表。2001年，張瑞敏榮獲全國優(yōu)秀共產(chǎn)黨員稱號。2002年11月，在黨的十六次全國人民代表大會上，張瑞敏光榮地當選為第十六屆中央委員會候補委員。2003年8月美國《財富》雜志分別選出“美國及美國以外全球25位最杰出商界領袖”，張瑞敏排在第19位。

　　1．張瑞敏的成才成長史

　　海爾成立于1955年，最初只是把山東青島的一些手工業(yè)者集中起來成立的集體企業(yè)。集體企業(yè)與國有企業(yè)不同，企業(yè)資產(chǎn)和利潤由企業(yè)成員共享。海爾最早的產(chǎn)品是馬達、排煙扇，到1970年開始生產(chǎn)洗衣機，1984年推出了冰箱。當時的企業(yè)名稱是“青島冰箱廠”。直到1992年公司名稱才更換為“海爾集團”。

　　1984年，海爾前身——青島電冰箱總廠還僅是一個集體小廠，虧空達147萬元、年銷售收入僅348萬元。守著一個爛攤子的600名職工，已是人心渙散。在連換三任廠長仍然“病入膏肓”的困境之下，1984年12月26日，35歲的張瑞敏從青島市家電工業(yè)總公司副經(jīng)理的位置上，正式走馬上任，擔任這個小廠的廠長。對那時的張瑞敏來說，這絕對是一種“臨危受命”。

　　也是1984年，張瑞敏第一次出國。在德國超市，他看不到一種“中國制造”的商品。主人為了取悅這位年輕的中國商人，盛贊起中國的煙花來。他高興不起來，只覺得心里在流血：十億中國人哪，怎么直到今天還在吃老祖宗“四大發(fā)明”的老本！就從這時起，他開始了“殘酷”的跋涉，再也沒有“好日子”過了。

　　20世紀80年代中期，“出口創(chuàng)匯”成為中國企業(yè)們家的目標，同時也成為一種時髦。張瑞敏不愿意人云亦云趕時髦，他的想法明顯地與眾不同，比較超前。他為海爾確定的主導方向是：“為創(chuàng)國際名牌而出口。”因為在他看來，出口和創(chuàng)國際名牌完全是兩回事。如果一味地借用別人的牌子，不創(chuàng)自己的牌子，或者大量地傾銷原料和半成品，低價換取外匯，即使出口量很大，也沒有任何意義。

　　因此，張瑞敏上任后，確立了“名牌戰(zhàn)略”思想，帶領員工抓住機遇，加快發(fā)展，創(chuàng)造了從無到有、從小到大、從強到弱的發(fā)展奇跡。

　　從1984年底到2000年，海爾創(chuàng)下了營業(yè)額年均增長80%的神奇速度，1995年以來累計上繳稅收52億元，企業(yè)品牌價值達到330億元，在2000年又創(chuàng)下了全球營業(yè)額406億元、出口創(chuàng)匯2．8億美元、利稅30億元這一令人驚嘆的數(shù)字。而這個“神話”是以張瑞敏為首的創(chuàng)業(yè)者們以百折不撓、爭先恐后的共產(chǎn)黨人精神、民族企業(yè)家精神所創(chuàng)造的。

　　19年來，海爾集團已經(jīng)由虧空147萬元的集體小廠，發(fā)展成為2003年全球營業(yè)額806億元的中國第一品牌，并在全世界獲得越來越高的美譽度。2004年1月31日，世界五大品牌價值評估機構之一的世界品牌實驗室編制的《世界最具影響力的100個品牌》報告揭曉，海爾是中國的唯一入選產(chǎn)品品牌，排在第95位。

　　在管理實踐中，張瑞敏將中國傳統(tǒng)文化精髓與西方現(xiàn)代管理思想融會貫通，“兼收并蓄、創(chuàng)新發(fā)展、自成一家”，創(chuàng)造了富有中國特色、充滿競爭力的海爾文化。從“日事日畢、日清日高”的OEC管理模式到每個人都面向市場的SST市場鏈管理，張瑞敏在企業(yè)管理上的不斷創(chuàng)新贏得了世界管理界的高度評價。

　　1997年，張瑞敏榮獲《亞洲周刊》頒發(fā)的“1997年度企業(yè)家成就獎”。1998年以來，張瑞敏先后應邀登上哈佛大學、瑞士國際管理學院、哥倫比亞大學、沃頓商學院等世界一流大學的講壇。1999年，張瑞敏被英國《金融時報》評為“全球30位最具聲望的企業(yè)家”第26名；2002年9月6日，張瑞敏榮獲國際聯(lián)合勸募協(xié)會設立的“全球杰出企業(yè)領袖獎”和“最佳捐贈者獎”，是國內唯一獲此殊榮的企業(yè)家。2003年2月14日，在中國中央電視臺舉辦的“感動中國2002年年度人物”評選活動中，張瑞敏成為唯一獲此殊榮的企業(yè)家。

　　張瑞敏才思敏捷，博學多才，人稱“儒商”。他對待成就的哲學是：“永遠戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，永遠如履薄冰?！彼麆?chuàng)建的海爾文化使三萬海爾人迸發(fā)了極大的活力。他創(chuàng)建的孩兒文化使三萬海爾人迸發(fā)出了極大的活力。張瑞敏的目標是使海爾成為世界名牌。

　　“海爾現(xiàn)象”讓國人為之感奮，同時也觸發(fā)了海內外傳媒對“海爾真相”的深層次探究與揣度。任憑風吹浪打，海爾巋然不動。外界評論，海爾到美國去風險太大，張瑞敏則以斬截的語氣回應：“如果不去風險更大！”海爾還是那個海爾，首席執(zhí)行官張瑞敏的一舉一動無不透著“領袖群倫”的味道。

　　張瑞敏在2008年已經(jīng)59歲，只差1歲即至耳順之年。已經(jīng)步入人生的秋季。對于海爾，張瑞敏更多代表一種過去的意義。從1984年起，張瑞敏使海爾從一個瀕臨倒閉的不知名小廠，發(fā)展為中國頂級的家電企業(yè)，其經(jīng)營才華，舉世公認，張瑞敏對于世界先進經(jīng)營管理理論的熟悉，對于本土市場的悟性與洞察，其根值于傳統(tǒng)文化與本土市場的經(jīng)營管理模式，對于行知合一的餞行，都使其成為“中國的韋爾奇”。

　　2．張瑞敏的經(jīng)商之道

　　如果有一天一個企業(yè)在市場上被淘汰出局，這并不是被他的對手所淘汰的，一定是被用戶所拋棄的。海爾集團總裁張瑞敏認為，在互聯(lián)網(wǎng)時代，企業(yè)生存的關鍵就是速度。海爾競合的目的就是和對手一起獲得市場競爭所需要的速度。這個速度應該達到電子商務所要求的速度。

　　比方說與愛立信的合作，在手機上，是競爭對手，但在藍牙技術上是非常好的合作對象。關于競合，張瑞敏提出了三點：競合的基礎是優(yōu)勢互補；競合的方式是資源互換；競合的結果是雙贏發(fā)展。

　　海爾的競合理論帶給我們以下啟示。

　　首先，永遠要有憂患意識。“前事不忘，后事之師?！逼髽I(yè)競爭沒有終點，沒有勝負。把昨日的輝煌留給歷史，面對現(xiàn)實，從頭做起，創(chuàng)造嶄新的一天，永遠地去“再贏一次”。

　　其次，永遠要有活力。企業(yè)強大難，保持長盛不衰更難。重要的不是個別人，一部分人，而是全體人員，即每一個細胞都充滿了活力才行。因為，每個人都具有不可估量的能量。

　　正是基于此，海爾集團采取了更多地向下授權分權的做法，其目的就是要求每一個管理層次在握有權力之后，都能給下屬搭一個大舞臺，促使每一個單位，每一個實體乃至每一個人都成為一個責、權、利的中心?！叭巳耸墙?jīng)理，人人是老板”，在這種氛圍中把每個人的潛能釋放出來。如果每個人每天都能革除舊的弊端，再造新的自我，給企業(yè)以新的定義，那么企業(yè)肯定會無往而不勝。

　　有人曾做過這樣一個試驗：把一只青蛙投入沸水鍋里，青蛙受到強烈刺激后，猛地跳將出來；然后又將青蛙放在冷水里慢慢加溫，青蛙意識不到危機將至，所以也不跳出，結果被活活燙死。由此我們得出結論：對于青蛙來說，最可怕的是“漸變”，而不是“突變”。

　　同樣，對于企業(yè)來說，最可怕的也是“漸變”，是那種創(chuàng)出名牌后志得意滿、功成名就的安全感。其實不管你的牌子有多響，如果在危機四伏的市場競爭中，不時刻保持一種危機感和緊迫感，都是很難保證企業(yè)長盛不衰的。

　　企業(yè)這樣，人也同樣如此。工作中，如果已喪失了危機意識和奮發(fā)向上的斗志，那就說明你已到了危險的邊緣了。

　　因為市場處在不斷變化之中，所以海爾人認為創(chuàng)新的成果都是暫時的、相對的，今天的成果明天不一定是成果。你不自己打倒自己的產(chǎn)品，就會被別人打倒，而與其讓別人打倒，不如自己先打倒自己。只有不斷地自己打倒自己，才能在市場上永遠不被打倒，才能打中市場上的“飛靶”。

　　一般企業(yè)出了一種暢銷產(chǎn)品，總要賣到濫市、顧客不再光顧為止。特別在國內，廠家往往有一哄而上的習慣，如果開發(fā)者不拼命地賣，后來仿效者的推銷就會鋪天蓋地地超過他們，將其市場份額統(tǒng)統(tǒng)搶跑。海爾為了不蹈覆轍。總是給技術中心施加壓力，讓他們有新產(chǎn)品可以得意，但不可以陶醉，從新產(chǎn)品推出的第二天就開始研制不同的型號規(guī)格，以適應或引導不同消費層次，也讓仿制者跟不上他們研制的速度。

　　張瑞敏認為，有速度才能有生存權，但是真正握住用戶的手，還必須有“第一速度”。大家都在比速度，只能以市場的第一速度去滿足用戶需求，才能創(chuàng)造用戶資源。產(chǎn)品開發(fā)要有第一速度，銷售要有第一速度，糾錯不過夜也要有第一速度。

　　3．張瑞敏經(jīng)商小故事

　　1984年，第四任的張瑞敏等新一屆領導班子上任沒有多久就到了“年關”?！澳觋P”對新一屆領導班子張瑞敏等人真是一關。因為眼看再過三、四天就要到春節(jié)了，員工連發(fā)工資的錢都沒有，更別提像別的單位那樣發(fā)年貨了。因為像這樣快要倒閉的小廠，銀行是不愿意再貸款給他們的。當時，農(nóng)村實行承包制有錢。于是，張瑞敏就去了大山村，找到了村支書。幾經(jīng)溝通，最后到了臘月二十七了，村里終于答應借錢給他們了。

　　當時廠里的財務科科長坐在沒有擋蓬的三輪車的車斗里，頂著寒風趕到五里外的李村信用社提回來錢，才給每人發(fā)了工資，并且，還給每人發(fā)了5斤帶魚。

　　工人們笑了，感到新領導真是員工的貼心人。工人們說：“他敢為大伙借錢發(fā)工資過年，咱也要爭口氣，好好干，掙了錢把錢還上！”就在這種激情下，海爾員工在張瑞敏等新一屆領導班子領導下，開始走上了“要么不干，要干就要爭第一”的艱難而又輝煌的創(chuàng)業(yè)之路。

　　張瑞敏之所以這么做，就在于他經(jīng)常跟干部們說的：“要讓員工心里有企業(yè)，企業(yè)領導就必須時刻惦記著員工；要讓員工愛企業(yè)，企業(yè)領導首先就要愛員工。”

　　這個故事是張瑞敏愛員工的故事，他還有一個著名的故事，就是他“砸冰箱”的事情。

　　1985年的一天，張瑞敏的一位朋友要買一臺冰箱，結果挑了很多臺都有毛病，最后勉強拉走一臺。朋友走后，張瑞敏派人把庫房里的400多臺冰箱全部檢查了一遍，發(fā)現(xiàn)共有76臺存在各種各樣的缺陷。張瑞敏把職工們叫到車間，問大家怎么辦？多數(shù)人提出，也不影響使用，便宜點兒處理給職工算了。當時一臺冰箱的價格800多元，相當于一名職工兩年的收入。張瑞敏說：“我要是允許把這76臺冰箱賣了，就等于允許你們明天再生產(chǎn)760臺這樣的冰箱。”他宣布，這些冰箱要全部砸掉，誰干的誰來砸，并掄起大錘親手砸了第一錘！很多職工砸冰箱時流下了眼淚。在接下來的一個多月里，張瑞敏發(fā)動和主持了一個又一個會議，討論的主題非常集中：“如何從我做起，提高產(chǎn)品質量”，三年以后，海爾人捧回了我國冰箱行業(yè)的第一塊國家質量金獎。

　　如今，在海爾科技館里的那把“聞名遐邇”的大鐵錘，向人們訴說著質量與品牌的故事。這一錘所砸出的不僅是質量意識，砸出的還是一種嶄新的觀念，從此，質量意識結結實實地印在海爾人的心中。

　　張瑞敏說：“長久以來，我們有一個荒唐的觀念，把產(chǎn)品分為合格品、二等品、三等品還有等外品，好東西賣給外國人，劣等品出口轉內銷自己用，難道我們天生就比外國人賤，只配用殘次品？這種觀念助長了我們的自卑、懶惰和不負責任，難怪人家看不起我們，從今往后，海爾的產(chǎn)品不再分等級了，有缺陷的產(chǎn)品就是廢品，把這些廢品都砸了，只有砸的心里流血，才能長點記性！”

　　4．張瑞敏的成功經(jīng)營理念

　　人們把海爾的締造者張瑞敏稱之為哲學家式的“儒商”，他在哈佛講壇上，面對著來自不同國家的MBA學生，用他的“海爾文化激活休克魚”征服了慣常以自己的管理文化而自豪的西方人士。

　　儒家講“內圣外王”的人生追求目標，意為不僅要做現(xiàn)實世界的領袖，而且也要做精神世界的領袖。張瑞敏以他的思想和行動做到了這一點。儒家又有“立德、立言、立功”的人生境界，張瑞敏亦做到了這一點。

　　張瑞敏的確算得上一個儒商，他一方面借鑒西方先進國家的科學管理模式，另一方面融合中華民族的傳統(tǒng)文化精華，在兼收并蓄的基礎上，加以創(chuàng)新發(fā)展，然后自成一家。

　　張瑞敏的企業(yè)文化和管理思想的來源是儒家的智慧。儒家講“仁”，講仁者愛人，己所不欲，勿施于人，講如何來處理人與人之間的倫理道德關系。在中國不講儒家，不講東方色彩的人情味，必然走向失敗。這是中國文化的精髓，亦是中國文化的糟粕。

　　張瑞敏說：“要做大商人，不做大官?！痹谑袌龌M程中，張瑞敏始終以特殊的“君子風度”影響著企業(yè)形象的塑造和企業(yè)文化的傳播。他深信，企業(yè)的競爭，說到底是文化的競爭，唯有高舉萬眾服膺的企業(yè)文化大旗，才能在市場競爭中立于不敗之地。

　　盡管整日在商海中摸爬滾打，張瑞敏卻是一個書卷氣很濃的人，他的一舉一動都有些書生味道，言談舉止都能見其深厚的修養(yǎng)。他已進入知天命之年，為人子，他極孝順；為人夫，他極專情；為人父，他極關愛；三代同堂，和美無間。他不吸煙，不喝酒，談鋒犀利，但大多對事不對人。

　　張瑞敏十分自覺地將中華民族優(yōu)秀文化運用于經(jīng)營管理。他說：“《老子》幫助我確立企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的大局觀，《論語》培育我威武不能屈、貧賤不能移、勇于進取、剛毅有為的浩然正氣，《孫子》幫助我形成具體的管理方法和企業(yè)競爭謀略?！彼嘈拧昂＜{百川，有容乃大”，早年迷戀于中國傳統(tǒng)文化，這給他創(chuàng)業(yè)很大的精神支持。