沃爾瑪創(chuàng)始人山姆·沃爾頓說過：“一名優(yōu)秀的經(jīng)理，最重要的一點就是要懂得授權(quán)和放權(quán)?！蹦芊窠o予員工充分的信任，鼓勵他們自由發(fā)展，是衡量一名優(yōu)秀企業(yè)家的一個重要標準。員工們需要一個施展才華的舞臺，領(lǐng)導(dǎo)者若是能給他們這個舞臺，便能得到非凡的收益。

在李嘉誠手下，有一位叫周年茂的人，他的父親是長江的元勛周千和。周年茂還在學(xué)生時代，李嘉誠就把他作為長實未來的專業(yè)人士培養(yǎng)，送他與其父一道赴國外專修法律。

周年茂回港即進長實，李嘉誠還指定他為公司發(fā)言人。兩年后，周年茂即被選為長實董事。1985年后，與其父周千和一道被擢升為董事副總經(jīng)理。周年茂任此要職時才剛30歲出頭。

周年茂任副總經(jīng)理，頂替移居加拿大的盛頌聲的缺，主要負責(zé)長實系的地產(chǎn)發(fā)展。茶果嶺麗港城、藍田匯景花園、鴨刪洲海怡半島、天水圍的嘉湖花園等大型住宅屋村發(fā)展，都是由周年茂具體策劃落實的，其肩負的責(zé)任比盛頌聲還大。但周年茂不負眾望，得到公司上下“雛鳳清于老鳳聲”的好評。

長實參與政府官地的拍賣，原本由李嘉誠一手包攬，而現(xiàn)在卻是由長相文質(zhì)彬彬的周年茂接替過來。周年茂外表像書生，卻有大將風(fēng)范，他臨陣不亂，該競、該棄，都能較好地把握分寸。李嘉誠看到周年茂處理得當，便把這方面的業(yè)務(wù)都交由他處理。

李嘉誠為了從塑膠業(yè)徹底脫身投入地產(chǎn)業(yè)，聘請了美國人Erwin Leissner任總經(jīng)理，他自己只參與重大事情決策。其后，長江工業(yè)再聘請了美國人Panl Lyons為副總經(jīng)理。這兩位美國人是掌握最現(xiàn)代化塑膠生產(chǎn)技術(shù)的專家，李嘉誠付給他們的薪金，遠高于他們的前任，并賦予了他們實權(quán)。

生意場上處處存風(fēng)險，僅僅憑借一個人的智慧，是無法考慮周全的。商業(yè)競爭，沒有什么情面可講，所以千萬別自信到“獨斷獨行”?！叭齻€臭皮匠，勝過諸葛亮”，一個項目要如何開發(fā)以及規(guī)劃，才能將風(fēng)險降到最低，需要以不同的眼界，做出不同的分析以及判斷，最后再從中總結(jié)出最詳細、最完善的策劃案。

所謂“眾人拾柴火焰高”，一定要重視下屬的能力。下屬的能力越強，越能帶給公司巨大的利益。但是在這個過程中，常會出現(xiàn)一種領(lǐng)導(dǎo)人不愿意放權(quán)的情況。有的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者看不出下屬的潛力，或者他不相信下屬的能力，只讓下屬處理一點瑣碎的事情，自己事必躬親。這樣的領(lǐng)導(dǎo)者是非常累的，也不能得到下屬的信賴。有一句話叫：“疑人不用，用人不疑?！蔽覀円獙W(xué)會充分地給下屬發(fā)揮的空間：第一，下屬得到了信任，就會發(fā)揮得更好；第二，作為下屬，可以在公司找到一種歸屬感。倘若一個在重要位置的員工卻什么都做不了，他是不會在這家公司長留的。

美國投資大師喬治·索羅斯對員工非?！胺湃巍保镜暮芏嗍虑槎冀唤o員工去打理。喬治·索羅斯鼓勵員工“先斬后奏”的做法，他經(jīng)常告訴自己的員工：“很多事情你們自己拿主意就好，不用事前向我請示。每件事情都向我匯報，會錯失掉很多時機。”正因為如此，在變幻莫測的投資界，喬治·索羅斯才能一直乘風(fēng)破浪前進。

但是喬治·索羅斯原來并不是這樣的。有一次，他剛出差回來不到一分鐘，秘書就抱著厚厚的一摞文件找他簽字，里面的很多重要文件因為耽擱了點時間，而損失了很多大筆的生意。索羅斯非常生氣地說：“部門的經(jīng)理都在忙什么？這些文件為什么不讓他們簽？你知道這造成了多大的損失嗎？”秘書回應(yīng)說：“您曾經(jīng)說過每份重要文件都必須交給您親自過目、簽字?！?/p>

喬治·索羅斯聽后，后悔莫及。他連忙召開會議，宣布以后除非天塌下來了，才能找他處理，其他的事一概自己解決。這讓他的團隊的效率變得極高，抓住了很多機會。后來，喬治·索羅斯還自嘲道：“這幫家伙現(xiàn)在都把我放在一邊，不再理我了?！惫芾斫鐧?quán)威史蒂芬·柯維有一句話：“有效授權(quán)，也許是唯一且最有力的高杠桿作用行為。”不要覺得員工處理事情就不如自己。我們可以對優(yōu)秀的員工進行培養(yǎng)，給他一些重要的事情處理，鍛煉其能力。當企業(yè)的所有部門都能有問題自行解決、自己思考的話，企業(yè)的運轉(zhuǎn)速度就會大大加快。