對于劉鵬飛來講，雖然自己的創(chuàng)業(yè)已經(jīng)取得了些許的成績，但是這不足以讓他選擇安逸的生活。他認為繼續(xù)發(fā)展下去，自己就要能夠面臨更多更大的挑戰(zhàn)。當他經(jīng)歷了這些挑戰(zhàn)之后，自己的事業(yè)必然也能夠得到長足發(fā)展。

在2012年5月份的時候，劉鵬飛開始被自己的員工們稱為“劉董”了，這不僅僅只是一個稱呼的變化，更多的是企業(yè)的變化。5月份，劉鵬飛有了更大的夢想，那就是將旗下的8家公司和1個基金會進行合并，從而成立“飛天麥光光集團”。這就意味著劉鵬飛要在做好B2B領域批發(fā)、分銷、團購的同時，再將B2C做大做強，最終，朝著網(wǎng)絡科技方向進行經(jīng)營轉變，打造“麥光光”這個網(wǎng)絡品牌。

這個過程聽起來簡單，可是對于劉鵬飛來講，這絕對不是一個容易的過程。因為劉鵬飛旗下的8家公司所涉及領域不同，從而在生產(chǎn)鏈上就很難相互統(tǒng)一關聯(lián)。再加上，公司在發(fā)展過程中，遇到的具體問題不同，解決方法也就不同，此時，這些事情，讓劉鵬飛也感到精力有限。

劉鵬飛意識到這些問題并不是自己的“左膀右臂”所能解決的，自己的兄弟們都很年輕，公司的管理人員多半是年輕人，因此，缺乏相應的經(jīng)驗和能力。這些問題讓劉鵬飛有些無奈。他選擇招聘一些年長的有經(jīng)驗的員工，可是那些有經(jīng)驗的員工最終還是選擇了離職。

此時的劉鵬飛開始思考，為什么從外面招聘的人就是留不住呢？公司的行政管理層幾乎是自己的老鄉(xiāng)和校友，這樣的用人模式雖然讓劉鵬飛放心，但是也讓他感到困惑。

經(jīng)過思考后，劉鵬飛發(fā)現(xiàn)精細化管理是自己面臨的一大挑戰(zhàn)。

因為8家公司都各自有其負責人，每個負責人之間都是各自為政，從而就導致缺乏全局意識和全局思維。劉鵬飛意識到要想讓企業(yè)走得更遠，就應該對每個公司的制度進行梳理，再將它們統(tǒng)一到一個框架下面。

在一次接受采訪時，劉鵬飛說道：“以前哪有后勤、行政，總共就兩個部門，一個生產(chǎn)，一個銷售?！辈浑y發(fā)現(xiàn)，在公司訂單多，任務量大的時候，銷售部門的人員就會過來志愿生產(chǎn)，如果市場不好，訂單不多，那么生產(chǎn)職員就會過去銷售。而如今，劉鵬飛意識到這樣做只能解決燃眉之急，而一家企業(yè)要想健康長久地發(fā)展下去，就必須要健全制度，做好全方位的保障。

對于劉鵬飛來講，進行企業(yè)部門完善是一個細活，習慣了粗放式管理的劉鵬飛，也是需要克服自身的缺憾，一步步邁向精細化管理。