2011年，隨著原Gucci集團(tuán)母公司——當(dāng)時(shí)仍為PPR集團(tuán)（現(xiàn)KERING開云集團(tuán)）所進(jìn)行的組織架構(gòu)變革，鄧婉穎的職位也有了新的調(diào)整，由以前Gucci品牌管理者，成為集團(tuán)管理者，責(zé)任更大，使命也更重。

履新之后，這位亞洲時(shí)尚界的“最佳買賣手”，很快展現(xiàn)出在“買賣”之外的智慧和能力。

打入國際時(shí)尚界

以“身份與財(cái)富之象征”為上流社會(huì)及商界人士垂青的Gucci，分店遍布全球，并繼續(xù)以世界頂尖奢華品牌的身份在行業(yè)內(nèi)至今享有盛名。

曾出任Gucci集團(tuán)亞太區(qū)行政總裁、現(xiàn)任KERING（開云）集團(tuán)亞太區(qū)總裁的鄧婉穎，則是讓Gucci在中國生根發(fā)芽、枝繁葉茂、在亞太區(qū)強(qiáng)者恒強(qiáng)的關(guān)鍵人，也是在世界奢華品牌公司坐到最高職務(wù)的中國人。

鄧婉穎的經(jīng)歷，是一個(gè)相當(dāng)勵(lì)志的美好故事！

出生于香港一個(gè)貧寒家庭的鄧婉穎，常常用“一貧如洗”來形容自己的艱苦成長環(huán)境，當(dāng)別的孩子只需為學(xué)業(yè)操心時(shí)，她卻不得不為了減輕家庭負(fù)擔(dān)而一邊讀書一邊織毛衣掙錢。身挑家庭重?fù)?dān)的鄧婉穎在讀書方面并沒有太大興趣，她不期望上大學(xué)，家里也沒錢供她。

生活的艱難讓鄧婉穎對生活并沒有太高要求，她的人生目標(biāo)很簡單，就是讓自己和家人過上更好一點(diǎn)的生活。因此，高中畢業(yè)后，鄧婉穎就離開象牙塔，早早進(jìn)入了社會(huì)。對于這樣的經(jīng)歷，很多人都會(huì)覺得惋惜，但鄧婉穎卻將其看成自己的優(yōu)勢以及人生歷程中的寶貴財(cái)富。因?yàn)閯e的孩子“什么都很容易”，而她自己“什么都不容易”，所以她會(huì)格外珍惜每一次機(jī)會(huì)，也不會(huì)因?yàn)橐稽c(diǎn)點(diǎn)成績就停止前進(jìn)，相反，在艱難困苦中磨礪出的無比堅(jiān)韌，促使她達(dá)到一個(gè)站點(diǎn)之后，就會(huì)立即樹立新目標(biāo)，全力趕往下一程。

鄧婉穎的第一份工作是在免稅店（DFS）的機(jī)場分店銷售各式商品。能自己賺錢養(yǎng)家?guī)淼某删透信c自豪感，讓她每天像“上了發(fā)條”般動(dòng)力十足，一年之后，這個(gè)起初并不起眼的18歲女孩業(yè)績便超越了所有同僚。而她的成功秘訣同樣非常簡單：“我可能不懂得怎么推銷和介紹產(chǎn)品，但我懂得做任何事情都要用心，懂得尊重客戶的歡喜?！笨蛻魵g喜，就不會(huì)離開，不離開，她就有機(jī)會(huì)。

由于在業(yè)績和理念方面的出色表現(xiàn)，年紀(jì)輕輕的鄧婉穎便深得上司的器重和信任，并被派到美國和歐洲采購貨源。這樣的工作給了年輕的鄧婉穎足夠歷練，之后的幾年中，她也因?yàn)椴少徆ぷ髯弑榱舜蟀雮€(gè)世界。

1985年，鄧婉穎出任香港著名品牌精品店JOYCE總經(jīng)理，主管采購及運(yùn)營。這份工作讓鄧婉穎認(rèn)識到采購在一家店興衰成敗中的重要影響，她的經(jīng)典理論——“采購是零售業(yè)之靈魂”也由此形成。

10年后，鄧婉穎又出任另一間品牌精品店HPL-21的行政副總裁，為Donna Karen、DKNY、Armani Exchange等知名品牌鋪設(shè)香港和北亞地區(qū)的零售框架。

1998年，亞洲金融風(fēng)暴將整個(gè)香港奢侈品業(yè)拖入困境。由于不忍看到員工因?yàn)椴粩嗖脝T的壓力而陷入困境，她在總裁又一次要求她進(jìn)行裁員時(shí)，主動(dòng)請辭?！耙虼?，我失業(yè)了。”鄧婉穎笑著回憶說。

但這次的離開為鄧婉穎帶來的卻是更好的機(jī)會(huì)，離職不久，她就收到了當(dāng)時(shí)還是獨(dú)立經(jīng)營的Gucci向她伸出的橄欖枝。Gucci的管理者一直非常關(guān)注這個(gè)在香港奢侈品界戰(zhàn)功赫赫的女性，而鄧婉穎也對Gucci頗有好感，雙方一拍即合，她很快便出任了Gucci集團(tuán)主管中國香港及內(nèi)地業(yè)務(wù)的董事總經(jīng)理。

鄧婉穎履新時(shí)，Gucci在香港的業(yè)務(wù)也正陷于衰退。1995至1996年，“銷售黃金期”所表現(xiàn)出的顧客像逛超市一樣“滿載而歸”、營業(yè)員忙于收款甚至連服務(wù)都顧不上的局面已經(jīng)不復(fù)存在。

面對這樣的困境，鄧婉穎從兩個(gè)方面著手進(jìn)行改善，并且取得了良好效果。一是對店鋪格局進(jìn)行更美觀、更人性化的布局與設(shè)計(jì)，讓每一位走進(jìn)店內(nèi)的客人都能感到舒心；二是改善管理和服務(wù)，將自己留住顧客的秘訣傾囊相授。在這其中，最難改變的，當(dāng)屬以往不重視服務(wù)、輕視顧客喜好的思想和做法。這是必須要進(jìn)行的改變，鄧婉穎對此很是堅(jiān)決，但她也明白從思想上進(jìn)行根本性顛覆的困難，因而采取了溫和的做法，一點(diǎn)點(diǎn)地改、一步步地變，硬是手把手地改出一個(gè)優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)。

在鄧婉穎和同僚的共同努力下，加上大經(jīng)濟(jì)環(huán)境的持續(xù)復(fù)蘇，一年后，Gucci在香港的銷售量開始轉(zhuǎn)好。而鄧婉穎在危機(jī)時(shí)刻展現(xiàn)出的過人魄力與能力，也讓她在集團(tuán)內(nèi)獲得了更高認(rèn)可，因而被任命為Gucci亞太區(qū)（除日本外）行政總裁，并著重開拓中國內(nèi)地市場。

讓Gucci紅爆中國

中國內(nèi)地是Gucci拓展新市場的重中之重，鄧婉穎剛剛上任時(shí)，Gucci在內(nèi)地卻只有位于廣州、北京和上海的三家店。同時(shí)，當(dāng)時(shí)很多品牌在內(nèi)地的銷售大多通過分銷商或代理商進(jìn)行，他們往往同時(shí)代理著很多品牌，因此并沒有將全部精力投入到個(gè)別品牌的構(gòu)筑與推廣中，一些銷售方式甚至還引起了顧客對品牌的誤解。

2000年年初的內(nèi)地奢侈品市場還未十分熾熱，但考慮到內(nèi)地民眾日益強(qiáng)勁的購買力，且已形成一批對Gucci有相當(dāng)忠誠度的顧客，鄧婉穎一邊把Gucci品牌穩(wěn)重發(fā)展，一邊卻慢慢改變通過當(dāng)?shù)毓芾砉具M(jìn)行管控的策略，以專賣店的形式，直接向中國內(nèi)地消費(fèi)者展示和銷售Gucci產(chǎn)品，并傳遞品牌文化。

往后數(shù)年，鄧婉穎更把握了商機(jī)和環(huán)境的變化，帶領(lǐng)Gucci加快在中國市場的開拓步伐。本就有著非常豐富經(jīng)驗(yàn)的她，從選址、裝修、采購再到經(jīng)營的每個(gè)細(xì)節(jié)，她都是馬不停蹄地親力親為。在總部及同事們的共同努力下，Gucci在內(nèi)地的多家專門店不久就陸續(xù)地在大家的期待中開張了，不但取得了令人滿意的反響，也加強(qiáng)了中國的管理人才。

依靠專賣店模式和專賣店在規(guī)模與效益上的齊頭并進(jìn)，鄧婉穎帶領(lǐng)Gucci緊隨中國經(jīng)濟(jì)持續(xù)向上發(fā)展、中國消費(fèi)者消費(fèi)實(shí)力和品位持續(xù)上升的歷史機(jī)遇順勢而為，不僅令Gucci成為中國市場的重要一份子，更將接軌國際的消費(fèi)理念和時(shí)尚文化帶入中國，落地生根。同時(shí)，Gucci在經(jīng)營上也取得了顯著發(fā)展。2006年，是鄧婉穎加入品牌的第8個(gè)年頭，由于在管理和業(yè)績上的出色表現(xiàn)，當(dāng)年11月，她被委任為Gucci集團(tuán)亞太區(qū)行政總裁，統(tǒng)管集團(tuán)在亞太地區(qū)的所有事務(wù)。

當(dāng)然，鄧婉穎和Gucci在中國的開拓并不是一帆風(fēng)順，1998年亞洲金融風(fēng)暴、2003年SARS以及2008年全球金融危機(jī)……回顧Gucci在中國的歲月，她形容這是五年一個(gè)波浪。然而，在每個(gè)危機(jī)襲來時(shí)，她總能找到合適機(jī)會(huì)，化險(xiǎn)為夷。

比如最為艱難的2003年，當(dāng)時(shí)，在“嚴(yán)重急性呼吸系統(tǒng)綜合癥”（SARS，又稱“沙士”）影響集中的亞太區(qū)，鄧婉穎面臨的最大挑戰(zhàn)不只是銷售額下降，而是疫情導(dǎo)致不能如常前往歐洲進(jìn)行每年最重要的采購。對此，鄧婉穎只好采取“曲線救國”策略——將品牌2004初夏系列的樣品從意大利轉(zhuǎn)往亞太區(qū)唯一未受疫情影響的韓國，以熟練的采購經(jīng)驗(yàn)，帶領(lǐng)亞太區(qū)一眾買手完成了整個(gè)采購的工序。另外，在疫情期間，有些公司因?yàn)樯馇宓脝T，她卻爭取保障員工、鞏固員工的就職機(jī)會(huì)，由自己和其他高管親自對員工加強(qiáng)培訓(xùn)銷售秘訣。如此的獨(dú)辟蹊徑加上團(tuán)隊(duì)齊心合力，很快便產(chǎn)生了效果，盡管SARS疫情拖慢了整體經(jīng)濟(jì)，但Gucci已蓄勢待發(fā)，SARS剛剛過去，即是2003年最后一季，Gucci已經(jīng)追回了全年銷售額的目標(biāo)，這季度的銷售成績彪炳，更為品牌業(yè)績創(chuàng)造了一個(gè)令人振奮的紀(jì)錄！

隨后Gucci亞太區(qū)的銷售就開始井噴式增長，這樣的狀態(tài)一直持續(xù)多年。也是以鄧婉穎這樣的遠(yuǎn)見和面對危機(jī)時(shí)的淡定從容，在很多外資企業(yè)因?yàn)槿蚪鹑陲L(fēng)暴放慢步伐的2008年，鄧婉穎仍舊帶領(lǐng)Gucci在中國繼續(xù)拓展并將品牌廣泛布局于廈門、無錫、福州等二三線城市。

2011年2月，原Gucci集團(tuán)母公司——PPR集團(tuán)主席及首席執(zhí)行官M(fèi)r.Franois-Henri Pinault對公司的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了變革。原Gucci集團(tuán)被改組為奢侈品部，所有奢侈品牌都被歸入了這個(gè)部門；Puma、Volcom等運(yùn)動(dòng)品牌則組成體育及生活時(shí)尚部。

在這樣的變革之下，鄧婉穎的職位與職能也有了新的變動(dòng)。作為集團(tuán)亞太區(qū)總裁的她，不再只負(fù)責(zé)Gucci一個(gè)品牌發(fā)展，而是將以自己的智慧和在國際時(shí)尚界的豐富經(jīng)驗(yàn)，與其他集團(tuán)高管相互配合支持，策略把握整個(gè)集團(tuán)的發(fā)展方向，特別是公司所有品牌在中國及整個(gè)亞太區(qū)的發(fā)展。

在PPR集團(tuán)20多位高層管理者中，有五位是女性，而鄧婉穎，則是其中唯一一位亞洲女性，也是Gucci唯一一位升到集團(tuán)擔(dān)任要職的高層。

2013年6月18日，PPR集團(tuán)正式更名為KERING （開云），鄧婉穎（Mimi Tang）也遞出了KERING（開云）集團(tuán)亞太區(qū)總裁的新名片，由此展開其在全球、在亞太、在中國的新里程。

引領(lǐng)時(shí)尚與慈善文化

鄧婉穎在業(yè)界備受尊重，這不光因?yàn)樗吭降纳虡I(yè)成就，更因?yàn)樗龑r(shí)尚和慈善事業(yè)的熱誠，以及她在其中持續(xù)的主動(dòng)擔(dān)當(dāng)精神。

鄧婉穎有與生俱來的愛心與善意。早在自己還得為生計(jì)掙扎時(shí)，她就做過義工。她希望通過這樣的行動(dòng)告訴自己，她是一個(gè)可以對他人有價(jià)值的人。

這樣的關(guān)愛與責(zé)任精神也正是KERING（開云）集團(tuán)的經(jīng)營理念之一，多年來，以成就負(fù)責(zé)任企業(yè)公民為目標(biāo)，集團(tuán)在慈善及社會(huì)事務(wù)方面做了很多努力，也因此獲得了社會(huì)的廣泛好評。如從2005年開始，集團(tuán)透過Gucci的創(chuàng)作總監(jiān)Frida Giannini每年設(shè)計(jì)一系列產(chǎn)品為聯(lián)合國兒童基金會(huì)（UNICEF）進(jìn)行籌款，使貧困地區(qū)兒童在教育、醫(yī)療保健及清潔飲水等方面得到有效保障。

2011年8月，鄧婉穎在河北石家莊弱視兒童治療中心與兒童交流及贈(zèng)送小禮物

加入Gucci之后，鄧婉穎繼承了這種文化，并以對弱視兒童的關(guān)懷與幫助為重點(diǎn)展開慈善計(jì)劃。弱視是一種兒童常見病，目前在中國約有1200萬兒童患有此病。為解除弱視給兒童帶來的身心痛苦，2002年，中國兒童少年基金會(huì)（以下簡稱：兒基會(huì)）專門成立了兒童弱視專項(xiàng)基金。2008年，鄧婉穎了解到這個(gè)慈善專項(xiàng)后，便希望支持相關(guān)機(jī)構(gòu)為弱視兒童做一些事情，并將自己的想法匯報(bào)給總公司。當(dāng)年5月，她代表Gucci向兒基會(huì)捐贈(zèng)1000萬港元，全力支持“童看奧運(yùn)，共享光明”大型公益活動(dòng)；2009年6月6日Gucci上海旗艦店開業(yè)當(dāng)天，Gucci又繼續(xù)向兒童弱視專項(xiàng)基金捐贈(zèng)人民幣100萬元……

在救治弱視兒童的同時(shí)，鄧婉穎也帶領(lǐng)Gucci及KERING（開云）集團(tuán)將更多精力放到了對兒童成長的關(guān)注、慈善機(jī)制長效體系的建立以及社會(huì)慈善價(jià)值觀的構(gòu)筑上。2010年，她和其他社會(huì)熱心人士將15個(gè)小孩從寧夏帶到北京，在Gucci的資助下讓他們重獲光明后，又將他們帶到上海去看世博。此后，她又推動(dòng)Gucci與兒基會(huì)簽訂5年合作計(jì)劃，除承諾在未來5年時(shí)間內(nèi)繼續(xù)幫助更多貧困弱視兒童外，也啟動(dòng)了新的合作項(xiàng)目，即從2011年起的5年內(nèi)，由Gucci資助、每年挑選一個(gè)城市成立“弱視醫(yī)療培訓(xùn)中心”和“弱視治療中心”。2011年8月，由Gucci贊助的首家“弱視醫(yī)療培訓(xùn)中心”和“弱視兒童治療中心”在河北省石家莊落成。2012年11月12日，Gucci（中國）貿(mào)易有限公司在新疆醫(yī)科大學(xué)第一附屬醫(yī)院捐建的第二家“弱視醫(yī)療培訓(xùn)中心”也開始面向全疆征尋貧困家庭弱視兒童……

作為世界級時(shí)尚品牌，鄧婉穎在全力發(fā)展事業(yè)的同時(shí)，也時(shí)刻關(guān)注著中國時(shí)尚行業(yè)的飛速發(fā)展，并通過對時(shí)尚教育和時(shí)尚文化的推動(dòng)來奉獻(xiàn)自己的力量。

2010年8月，Gucci秋冬時(shí)裝秀在中國最具盛名的學(xué)府——清華大學(xué)拉開帷幕。

這是國際頂尖時(shí)尚品牌首次在中國高等學(xué)府舉辦的大型時(shí)裝秀活動(dòng)，也成為Gucci在中國的又一次歷史性創(chuàng)舉。

鄧婉穎說，她希望通過這些活動(dòng)，推動(dòng)時(shí)尚教育的發(fā)展。鄧婉穎對于時(shí)尚教育的關(guān)注由來已久，與清華大學(xué)的合作也是從2009年就已經(jīng)開啟。其間，清華大學(xué)美術(shù)學(xué)院與Gucci均對鄧婉穎的想法予以全力支持。他們設(shè)立獎(jiǎng)學(xué)金、向貧困學(xué)生提供贊助、舉辦時(shí)尚講座，一起為中國高等時(shí)尚美學(xué)教育奉獻(xiàn)心力。

時(shí)尚業(yè)的整體發(fā)展除了知與行的統(tǒng)一，還需要有作為基礎(chǔ)的厚重文化的烘托與積淀。所以，在引進(jìn)來的同時(shí)，鄧婉穎還挑選并全力支持擁有豐富時(shí)尚知識的優(yōu)秀學(xué)子走出校園、走出中國，到那些孕育出成功品牌的國家，到那些歷史悠久、積淀深厚的品牌誕生地觸摸文化、開拓視野。

從意大利到KERING（開云）集團(tuán)在瑞士的芝柏（Girard-Perregaux）手表工廠，從制作前線到蘊(yùn)含深厚文化及歷史的品牌博物館，從有著三四十年手表制作經(jīng)驗(yàn)的工匠的每一步精心雕琢到國際秀場的華麗展示，從服裝、手表到珠寶、配飾、運(yùn)動(dòng)裝備等跨越多個(gè)領(lǐng)域的時(shí)尚單品……集團(tuán)的品牌多、跨越度大，因此，它所打造的這個(gè)平臺(tái)也很是寬廣和豐富，學(xué)生們看到的不僅是一個(gè)品牌，更充分感受到整個(gè)文化?！澳阋蜷_視野，特別是你只有20歲，特別是你在中國。我對很多學(xué)生說你們真的很幸運(yùn)——可以是清華大學(xué)的學(xué)生，因?yàn)檫@所大學(xué)很嚴(yán)格，而且你們有機(jī)會(huì)可以代表學(xué)校參加這個(gè)由Gucci贊助的項(xiàng)目去吸納和學(xué)習(xí)，在外面多見一點(diǎn)東西。但這種“看”，不是看完了就回來說我看完了，我是想讓他們從腦袋到思想都有所提升。”搭建這樣一個(gè)與國際高端直接接觸的平臺(tái)很是不易，因而，鄧婉穎對于有機(jī)會(huì)利用這個(gè)平臺(tái)豐富自身的學(xué)子們寄予了深切厚望。

現(xiàn)在，這樣的學(xué)習(xí)交流活動(dòng)已經(jīng)進(jìn)行了兩年。2012年5月，鄧婉穎更為參與本次活動(dòng)的學(xué)生們安排了一次跟KERING（開云）集團(tuán)主席及首席執(zhí)行官M(fèi)r.Franois-Henri Pinault的對話，就如何成為一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)，而不單是一個(gè)成功的人的話題進(jìn)行交流?！坝行┤丝吹降氖瞧放婆c清華大學(xué)等學(xué)校的配合，而我最重視的則是對這個(gè)人的影響。總公司與Mr.Pinault也很能理解活動(dòng)的重點(diǎn)不是對公司和品牌的推廣，我們努力的方向是以后很多學(xué)生真的能有自己的進(jìn)步，他們能夠更好地成長。”鄧婉穎說。

鄧婉穎的啟發(fā)，讓Gucci深化了與中國兒童少年基金會(huì)、聯(lián)合國兒童基金會(huì)和清華大學(xué)三個(gè)合作伙伴的合作，形成了“助學(xué)、醫(yī)療救助以及培養(yǎng)設(shè)計(jì)人才”的三大支柱公益項(xiàng)目。而且無論慈善還是教育，鄧婉穎和KERING（開云）集團(tuán)都給人們留下用心去做的深刻感受。他們不通過慈善來建立關(guān)系，也不期望以教育推廣品牌與企業(yè)，而是用心把事情做成標(biāo)桿，影響長遠(yuǎn)。

要以自身努力影響更多的人

采訪過程中，時(shí)不時(shí)爽朗大笑的鄧婉穎總是能給人一種強(qiáng)烈的樂觀精神和力量感，相信船到橋頭自然直的她，也展示出了一種難以掩蓋的平和心態(tài)。

鄧婉穎常常回顧過去：從貧家少女，到服裝銷售、區(qū)域采購員，再到Joyce總經(jīng)理、HPL-21行政副總裁，直至后來的Gucci董事總經(jīng)理、Gucci集團(tuán)亞太區(qū)行政總裁，以及現(xiàn)在的KERING（開云）集團(tuán)亞太區(qū)總裁；從1998年亞洲金融海嘯，到2003年SARS疫情，再到2008年的冰雪凍災(zāi)及席卷全世界的全球金融海嘯……一路走來，鄧婉穎經(jīng)歷的挑戰(zhàn)與挫折可想而知，然而，在每一個(gè)挫折面前，她都擁有十足勇氣?！拔易鍪虑橐窃庥鍪裁床缓玫臅r(shí)候，我對自己說，可以更差嗎？沒有！我經(jīng)歷過最差的時(shí)候（指2003年的SARS），所以看很多事情真的很正面。有些時(shí)候也與運(yùn)氣或處理方法有關(guān)，事情過去之后可能有人會(huì)說處理得不好，但在當(dāng)時(shí)你作決定的時(shí)候可能是最理想的方案，這都沒有關(guān)系。”

苦難與磨礪賦予了鄧婉穎不斷前行的動(dòng)力，與生俱來的樂觀以及豐富閱歷，又造就了鄧婉穎的平和與廣博。同時(shí)，她也將這樣的氣質(zhì)融入管理與服務(wù)，鼓勵(lì)并影響了很多人。

比如，在人才培養(yǎng)方面，她看人永遠(yuǎn)不會(huì)只看短處，而是著重于長處，她認(rèn)為不好的地方可以改，潛力則可以通過管理進(jìn)一步激發(fā)。因此，在管理中，她的風(fēng)格是非常平均的。她說：“現(xiàn)在你最好的學(xué)生可能是99分，不好的是50分，差距太大。而我的希望是大家都是95分、92分，如果說差距，則可能你是92分，他是88分，大家的差距不是很大，每個(gè)人都能發(fā)揮自己的能力。所以我對有些其他管理者覺得不太好的同事總是特別關(guān)照，因?yàn)槲铱吹降氖敲總€(gè)人的優(yōu)點(diǎn)，所以會(huì)盡力激發(fā)他們的潛力?！焙芏嗪袜囃穹f共事多年的同事，到現(xiàn)在都覺得她是他們的啟蒙老師。

不只是以平和廣博的心態(tài)識人用人，鄧婉穎也將這種充分彰顯人性光輝的氣質(zhì)融入管理，在潛移默化中傳遞給更多的人。采訪中，鄧婉穎講述了這樣一個(gè)故事。有一次，鄧婉穎在離開公司時(shí)遇到了一位同事，她向?qū)Ψ絾柡貌⒔谐隽嗣帧＿@位員工很是驚訝，奇怪地說自己在以前那家公司做了三年，有次在電梯里遇見老板還被老板誤當(dāng)作新同事，而鄧婉穎卻知道她的名字是什么。對于這樣的疑惑，鄧婉穎說：“不是你以前的老板不好，可能是他沒關(guān)注這些。這些對我來說卻非常重要，你是我們公司的員工，還是我的顧客。要是我對自己的顧客都不好，你覺得我們這些服務(wù)人員能對我們的客人好嗎？”

也正是因?yàn)檫@以身作則的推動(dòng)力，KERING （開云）在管理及服務(wù)上才能夠自上而下地真正將每個(gè)進(jìn)入店內(nèi)的人都當(dāng)作朋友，不管對方是否購買，都能夠真誠地像對待朋友那樣為他們進(jìn)行介紹，讓他們了解品牌文化?！拔覀冇泻芏嘣囈麻g，做得很特別，但你如果沒有買衣服，就永遠(yuǎn)也看不到。我現(xiàn)在就是希望不管你買不買東西，來到店里就是我的客人，我會(huì)向你介紹，讓你理解我們，體驗(yàn)我們的服務(wù)和文化。沒有任何一家店你不買衣服都可以看試衣間，只有KERING（開云）集團(tuán)品牌的店可以，客人來也不一定要花錢，但客人會(huì)覺得賓至如歸，這樣就已經(jīng)很有意義了?！编囃穹f說。

鄧婉穎經(jīng)歷過很多不同性質(zhì)、不同文化的公司，新加坡人的、中國香港人的、美國人的，現(xiàn)在還增加了法國人的；她也做過很多不同崗位的工作，一線服務(wù)人員、買手、品牌管理者；她幾乎走遍了整個(gè)世界，也親眼見證甚至直接參與了諸如中國、日本等多個(gè)國家時(shí)尚行業(yè)從萌芽到勃興的全過程……等等經(jīng)歷，以及由此在專業(yè)、管理、市場乃至做人處世方面所積累的豐富經(jīng)驗(yàn)，都成為鄧婉穎無法為人所超越的寶貴財(cái)富。因此，在KERING（開云）集團(tuán)進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)變革，鄧婉穎也由品牌管理者變?yōu)榧瘓F(tuán)亞太區(qū)的領(lǐng)導(dǎo)者之后，她即能在一個(gè)更高平臺(tái)上，像明燈一樣將自己的經(jīng)驗(yàn)和力量傳遞到整個(gè)集團(tuán)、所有品牌，為事業(yè)的永續(xù)貢獻(xiàn)力量。

不僅是在事業(yè)方面的指導(dǎo)，在慈善及社會(huì)事務(wù)方面，鄧婉穎也將以其豐富經(jīng)驗(yàn)全力支持集團(tuán)的發(fā)展。除了在慈善方面的貢獻(xiàn)之外，十多年來， KERING（開云）集團(tuán)一直通過其全球品牌積極履行企業(yè)在環(huán)境和社會(huì)責(zé)任方面的義務(wù)。2009年，當(dāng)時(shí)PPR集團(tuán)宣布正式實(shí)行PPR HOME，將擺脫傳統(tǒng)的企業(yè)社會(huì)責(zé)任模式，建立一種打造奢侈品、運(yùn)動(dòng)與休閑生活以及零售行業(yè)的可持續(xù)發(fā)展和商業(yè)操行的全新標(biāo)準(zhǔn)。來年，KERING（開云）集團(tuán)仍然繼續(xù)參與和發(fā)揚(yáng)全球性關(guān)于工業(yè)的環(huán)保計(jì)劃。

蘇用發(fā)

印尼愛國僑親、印尼蘇鋼集團(tuán)總裁

蘇用發(fā)是印尼杰出實(shí)業(yè)家之一，他將一個(gè)二十來人的小作坊發(fā)展成了為印尼基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)作出突出貢獻(xiàn)的實(shí)業(yè)集團(tuán)。同時(shí)，他也是印尼著名的華社僑領(lǐng)，他出任諸多社會(huì)公職，積極捐資助學(xué)，復(fù)興印尼華文教育，情系蘇氏血脈姻親，服務(wù)大家，建設(shè)國家。