自序　看見(jiàn)脈絡(luò)，點(diǎn)亮創(chuàng)新

2010年某個(gè)周二的一大早，我受好友之邀與來(lái)自日本一橋大學(xué)的野中郁次郎教授聊天。野中教授是少數(shù)能在美國(guó)頂尖期刊發(fā)表文章的日本人。他在美國(guó)拿到知識(shí)管理講座教授后，回到一橋大學(xué)開(kāi)設(shè)知識(shí)管理研究所。他研究日本企業(yè)的研發(fā)過(guò)程，提出了四種知識(shí)轉(zhuǎn)換的方式，在加州大學(xué)柏克萊分校任教時(shí)寫(xiě)了一本書(shū)——《創(chuàng)新求勝:智價(jià)企業(yè)論》，因而聲名大噪。許多管理學(xué)院的學(xué)生在課堂上常會(huì)學(xué)到他的“知識(shí)轉(zhuǎn)態(tài)”（Know ledge Conversion）理論。

我請(qǐng)教他的第一個(gè)問(wèn)題是:“你最近都在忙什么新研究呢？”野中教授突然興致勃勃，說(shuō)起他的近作《管理知識(shí)流》。他認(rèn)為研究知識(shí)不可離開(kāi)行動(dòng)，行動(dòng)不是單指管理流程或研發(fā)活動(dòng)。野中教授認(rèn)為，研究者要參與企業(yè)的研發(fā)行動(dòng)，這樣得來(lái)的知識(shí)才夠真實(shí)。

他最喜歡的例子就是本田汽車(chē)開(kāi)發(fā)小型車(chē)飛度（Fit）的過(guò)程。為了開(kāi)拓歐洲市場(chǎng)，本田汽車(chē)送工程師到歐洲實(shí)地觀察，體驗(yàn)歐洲人的生活狀態(tài)。他們每天走入超市，觀察消費(fèi)者的行為。漸漸地，他們發(fā)現(xiàn)消費(fèi)者需要的不是大車(chē)，而是迷你車(chē)。原型完成時(shí)，工程師還用手去感觸地面來(lái)判斷新車(chē)行駛的感覺(jué)。后來(lái)，本田飛度在歐洲大賣(mài)。

野中教授所提倡的“行動(dòng)”研究，其實(shí)就是要進(jìn)入田野“現(xiàn)場(chǎng)”，看到“現(xiàn)物”，并了解“現(xiàn)實(shí)”。如此，創(chuàng)新的知識(shí)才不會(huì)與現(xiàn)實(shí)脫節(jié)。野中教授說(shuō)得很對(duì)，一旦與現(xiàn)實(shí)脫節(jié)，創(chuàng)新便成了天馬行空。對(duì)使用者而言，這種創(chuàng)新無(wú)法解決痛點(diǎn)，所以就容易被忽視。換個(gè)說(shuō)法，創(chuàng)新若不能結(jié)合使用者行動(dòng)的脈絡(luò)，就無(wú)法讓用戶(hù)感受到它的價(jià)值。

廚房里的人類(lèi)學(xué)家

去年我為了籌備一門(mén)新課，打算將人類(lèi)學(xué)的研究方法用于管理學(xué)研究。這個(gè)趨勢(shì)已經(jīng)越來(lái)越明顯。英特爾是集成電路的制造商，專(zhuān)門(mén)生產(chǎn)中央處理芯片，也就是計(jì)算機(jī)的中樞神經(jīng)。這么“硬”的公司竟然引進(jìn)了十二名人類(lèi)學(xué)家，以分析終端使用者的行為。我有一位在瑞典任教的美國(guó)同事也是人類(lèi)學(xué)家，她驕傲地說(shuō)，她的同窗好友就是英特爾十二壯士之一（其實(shí)，她羨慕的是英特爾給的薪水吧）。微軟是有名的軟件公司，也引進(jìn)人類(lèi)學(xué)家來(lái)研究消費(fèi)者行為，希望改變未來(lái)軟件的設(shè)計(jì)原則，讓用戶(hù)愛(ài)上微軟的產(chǎn)品。

我覺(jué)得很奇怪，企業(yè)管理顧問(wèn)的工作不正是進(jìn)行訪(fǎng)談、問(wèn)卷調(diào)查等消費(fèi)者行為分析嗎？按理說(shuō)，找管理顧問(wèn)公司就好了，為什么突然對(duì)人類(lèi)學(xué)家有興趣呢？更何況，其實(shí)真正懂消費(fèi)者行為的應(yīng)該是社會(huì)學(xué)家吧。人類(lèi)學(xué)家的研究對(duì)象是原住民、部落、酋長(zhǎng)之類(lèi)的，為什么他們突然紅了起來(lái)？說(shuō)實(shí)在的，我不太懂。

所以，我想借著籌劃這門(mén)研究方法課，系統(tǒng)地整理人類(lèi)學(xué)所提倡的人文采集法（學(xué)名是民族志，Ethnography，很難記?。＿@種方法強(qiáng)調(diào)近身觀察、感受田野、注重與當(dāng)事人互動(dòng)的感覺(jué)，俗稱(chēng)為“田野調(diào)查”。問(wèn)卷調(diào)查是躲在辦公室中寄問(wèn)卷給使用者，個(gè)人采訪(fǎng)通常只做幾次。而田野調(diào)查則必須長(zhǎng)時(shí)間泡在現(xiàn)場(chǎng)，如臥底警探般旁敲側(cè)擊，以調(diào)查事情的原委。這種做法吃力不討好，所以商學(xué)院一般是敬而遠(yuǎn)之的。以前，企業(yè)也不會(huì)想投入資源去養(yǎng)這種“閑人”。但是，近來(lái)越來(lái)越多的企業(yè)嘗到了急功近利的惡果。企業(yè)發(fā)現(xiàn)，投入龐大的資金研發(fā)出新產(chǎn)品，消費(fèi)者卻常常不領(lǐng)情。原來(lái)，企業(yè)的研發(fā)人員根本不懂消費(fèi)者的心、不清楚他們的痛、不了解他們的隱性需求、不明白他們的生活脈絡(luò)。

我在Google上以“人類(lèi)學(xué)家”為關(guān)鍵詞進(jìn)行搜索，期望找到一些參考文獻(xiàn)。出乎意料，頭條檢索結(jié)果竟是“廚房里的人類(lèi)學(xué)家”。我要找的是專(zhuān)業(yè)的人類(lèi)學(xué)家，怎么會(huì)出現(xiàn)在廚房呢？點(diǎn)進(jìn)去一看，原來(lái)是個(gè)美食網(wǎng)站。一位名為莊祖宜的留學(xué)生在美國(guó)念人類(lèi)學(xué)博士，念到一半，她突然對(duì)烹飪產(chǎn)生了興趣，結(jié)果放棄學(xué)位去學(xué)當(dāng)西餐廚師。她巧妙運(yùn)用人類(lèi)學(xué)的記事手法，呈現(xiàn)食物烹飪的過(guò)程，闡述廚師訓(xùn)練的制度，描述品嘗美食的細(xì)節(jié)。由于她將美食脈絡(luò)說(shuō)得非常精彩，這些博客文章被編成了一本書(shū)，就叫《廚房里的人類(lèi)學(xué)家》，聽(tīng)說(shuō)書(shū)一出版就大賣(mài)。廚房，就是脈絡(luò)。

為何企業(yè)開(kāi)始重視脈絡(luò)？我們又應(yīng)該如何分析脈絡(luò)？這是本書(shū)要討論的焦點(diǎn)。在當(dāng)代，競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)已經(jīng)不再是更新穎的技術(shù)或功能更強(qiáng)的產(chǎn)品。多數(shù)企業(yè)敗在了不了解客戶(hù)。如何才能了解客戶(hù)？如何才能讓客戶(hù)接受創(chuàng)新？我認(rèn)為，是脈絡(luò)。

企業(yè)中的人類(lèi)學(xué)家

所有的創(chuàng)新都是為了解決使用者在特定環(huán)境中遇到的不便。使用者愈不便、痛苦愈大，創(chuàng)新的機(jī)會(huì)愈高?；蛘呶覀兛梢哉f(shuō)，使用者的痛點(diǎn)其實(shí)就是創(chuàng)新的來(lái)源。只是，多數(shù)創(chuàng)新者都很麻木，看不到使用者明顯的痛。也因此，創(chuàng)新者常常推出自認(rèn)為很新穎的產(chǎn)品、服務(wù)、系統(tǒng)或政策，結(jié)果卻往往帶來(lái)反效果，徒增使用者的痛苦。

我們?nèi)绻修k法知道使用者所處的工作脈絡(luò)，知道使用者為何會(huì)“痛”，那么創(chuàng)新的靈感必然源源不斷。創(chuàng)新的產(chǎn)出也才能造福人類(lèi)，促進(jìn)社會(huì)進(jìn)步。

創(chuàng)新脈絡(luò)是本書(shū)的核心觀念。本書(shū)安排了10個(gè)案例來(lái)說(shuō)明“脈絡(luò)”的重要性。這10個(gè)案例描述了不同的創(chuàng)新以及背后的脈絡(luò)。每一個(gè)案例都是在田野調(diào)查、行動(dòng)研究中取得資料，以人類(lèi)學(xué)家的角度來(lái)觀察企業(yè)問(wèn)題。這么龐大的工作量當(dāng)然沒(méi)法由一人獨(dú)自完成。我從新加坡回臺(tái)灣地區(qū)任教這些年結(jié)交了不少志同道合的研究伙伴。他們參與了不同案例的田野調(diào)查，與我一起親臨現(xiàn)場(chǎng)、視察現(xiàn)狀、了解現(xiàn)實(shí)。我們期望自己是“企業(yè)中的人類(lèi)學(xué)家”，試著去解讀創(chuàng)新的脈絡(luò)。

現(xiàn)代企業(yè)引進(jìn)創(chuàng)新時(shí)，鼓吹的是工程的步驟、科學(xué)的程序，追求的是高效率、多功能的技術(shù)研發(fā)。但是，鮮有人從社會(huì)科學(xué)角度來(lái)看待創(chuàng)新。我認(rèn)為，創(chuàng)新不只是一個(gè)工程問(wèn)題，更是一個(gè)社會(huì)問(wèn)題，我們須將人文精神融入創(chuàng)新。了解人的思維（想些什么）以及行為（做些什么），有時(shí)比開(kāi)發(fā)復(fù)雜的技術(shù)更重要。

本書(shū)的安排如下:第一章說(shuō)明脈絡(luò)在學(xué)理上的意義與在實(shí)務(wù)上的應(yīng)用，并說(shuō)明如何從脈絡(luò)了解使用者的考慮、疑慮、關(guān)心、痛苦。我希望以科普化的方式，幫助讀者了解每個(gè)案例背后的理論基礎(chǔ)。

接下來(lái)，我將案例分為三大部分，分別從痛點(diǎn)（使用者）、作為（組織）、制約（機(jī)構(gòu)）三個(gè)主題來(lái)解說(shuō)脈絡(luò)。每個(gè)案例會(huì)先介紹一個(gè)創(chuàng)新概念，再進(jìn)入案例，以故事說(shuō)明脈絡(luò)在創(chuàng)新過(guò)程中的關(guān)鍵角色，最后歸納運(yùn)用脈絡(luò)思考創(chuàng)新的實(shí)踐原則。

第一部分:脈絡(luò)中看見(jiàn)使用者痛點(diǎn)

第二章“飆到關(guān)鍵多數(shù)”，以臺(tái)灣大車(chē)隊(duì)為背景來(lái)說(shuō)明如何找到創(chuàng)新的領(lǐng)頭羊（領(lǐng)先使用者）。本章探索如何從領(lǐng)頭羊出租車(chē)司機(jī)身上找到創(chuàng)新秘訣，使科技得以快速傳播。臺(tái)灣大車(chē)隊(duì)運(yùn)用科技來(lái)創(chuàng)新服務(wù)的過(guò)程可說(shuō)是歷盡滄桑。一開(kāi)始，臺(tái)灣大車(chē)隊(duì)引進(jìn)了衛(wèi)星派遣系統(tǒng)，希望幫出租車(chē)司機(jī)降低空車(chē)率、提升收入，但是司機(jī)卻不領(lǐng)情。臺(tái)灣大車(chē)隊(duì)歷經(jīng)7年終于發(fā)現(xiàn)了問(wèn)題的癥結(jié)。出租車(chē)司機(jī)為何討厭科技？對(duì)于這個(gè)大疑問(wèn)，在進(jìn)入領(lǐng)頭羊司機(jī)的世界后，我們有了令人驚喜的發(fā)現(xiàn)。

第三章是“意會(huì)的科技”，這也是我們?cè)谂_(tái)灣大車(chē)隊(duì)的田野調(diào)查。為什么一個(gè)好的創(chuàng)新找不到使用者？我們發(fā)現(xiàn)，這是因?yàn)閯?chuàng)新者看不見(jiàn)使用者的痛點(diǎn)。本案長(zhǎng)期追蹤臺(tái)灣大車(chē)隊(duì)如何隨著時(shí)間與使用者互動(dòng)，將他們的痛點(diǎn)轉(zhuǎn)化為衛(wèi)星派遣系統(tǒng)的創(chuàng)新，讓科技更人性化。其實(shí)，科技是不能“意會(huì)”的，當(dāng)人的豐富感覺(jué)融入科技中，科技才會(huì)開(kāi)始有人性，也才能適應(yīng)人的需求。會(huì)錯(cuò)意，好的科技就找不到創(chuàng)新應(yīng)用的方法。這個(gè)案例讓我們了解了科技為何始終來(lái)自人性，也說(shuō)明了如何從使用者的痛點(diǎn)找到創(chuàng)新的亮點(diǎn)。

第四章“用心，所以創(chuàng)新”，說(shuō)明如何使人性光明面成為創(chuàng)新的力量。主角“別致小組”是臺(tái)灣大車(chē)隊(duì)里一群很特別的出租車(chē)司機(jī)。這是一個(gè)自發(fā)性的社群，因?yàn)樗麄兠刻熘形缍紩?huì)去一家別致的餐廳聚會(huì)，所以被昵稱(chēng)為別致小組。他們不依靠衛(wèi)星派遣系統(tǒng)一樣有驚人的收入。本案例分析一群擁有強(qiáng)烈企圖心的邊陲創(chuàng)新異軍，如何以自身的使命感，敏銳地體察乘客的需求，創(chuàng)造出獨(dú)特的服務(wù)手法。當(dāng)這群有使命感的司機(jī)形成社群后，他們創(chuàng)新了本身的工作模式，找到了自己的工作價(jià)值，也締造了驚人的業(yè)績(jī)。創(chuàng)新者，必須先創(chuàng)“心”。

第五章“聰明的電子白板”討論如何引導(dǎo)使用者的行為，讓科技發(fā)揮潛力。許多小學(xué)、初中想將電子白板引進(jìn)課堂，期望智能型電子白板的功能可以改變老師的教學(xué)方式，讓學(xué)生變得更聰明。可是電子白板導(dǎo)入之后，并沒(méi)有讓學(xué)生變得更聰明，反而讓更多學(xué)生在課堂上睡著了。是電子白板不聰明，還是學(xué)生不聰明，還是老師不聰明？了解學(xué)生的學(xué)習(xí)脈絡(luò)后，如何才能讓電子白板變聰明？本案例將提供雋永的解讀。

第二部分:脈絡(luò)中找到組織作為

第六章“有所為，有所不為”探討創(chuàng)新的基因。這個(gè)案例以新加坡科技工程集團(tuán)為主角，說(shuō)明該公司如何將電子尋購(gòu)系統(tǒng)發(fā)揮得淋漓盡致。我們發(fā)現(xiàn)，科技之所以會(huì)有用，是因?yàn)閷?dǎo)入企業(yè)發(fā)展出一套創(chuàng)新的“組織作為”（Organizing）。這套“作為”便是創(chuàng)新的基因。這個(gè)案例介紹了電子競(jìng)標(biāo)系統(tǒng)帶來(lái)的創(chuàng)新采購(gòu)方式如何讓企業(yè)獲得可觀的節(jié)流效益。但是，許多企業(yè)導(dǎo)入電子競(jìng)標(biāo)后卻適得其反，錢(qián)不但沒(méi)省下來(lái)，成本反而增加了，最后連供貨商都跑掉了。為何采用了電子競(jìng)標(biāo)后反而人財(cái)兩失？我們整理了新加坡科技工程集團(tuán)的省錢(qián)之道。這個(gè)案例提醒我們，如果僅僅復(fù)制科技而未能與企業(yè)發(fā)展相配合，注定會(huì)導(dǎo)致創(chuàng)新的失敗。

第七章是“臺(tái)下十年功”，探討如何成為創(chuàng)新的常勝軍。本章不看科技，而帶大家去了解科學(xué)家。本案例分析了臺(tái)灣的一個(gè)頂尖科研組織——無(wú)線(xiàn)納米生醫(yī)團(tuán)隊(duì)，該團(tuán)隊(duì)由臺(tái)灣大學(xué)李世光教授主持。這個(gè)團(tuán)隊(duì)經(jīng)常做出國(guó)際級(jí)的研發(fā)成果，例如“抗煞一號(hào)”。科技創(chuàng)新少不了做研究的專(zhuān)家?？茖W(xué)家如何管理創(chuàng)新過(guò)程？一個(gè)頂尖研究團(tuán)隊(duì)又如何形成？超凡與平凡的研究差在哪里？

對(duì)一般人而言，這些問(wèn)題有種朦朧的美。我們總會(huì)浪漫地認(rèn)為，科學(xué)家是一群天才，身穿白袍在實(shí)驗(yàn)室優(yōu)雅地走來(lái)走去，成天在做“研究”，然后就得出優(yōu)異的科研成果。其實(shí)，頂尖研究團(tuán)隊(duì)并不多。要做出頂尖的創(chuàng)新，背后需要一套強(qiáng)而有力的后援體系。每個(gè)科學(xué)團(tuán)隊(duì)背后都有個(gè)實(shí)驗(yàn)室，每個(gè)實(shí)驗(yàn)室的文化都不一樣。實(shí)驗(yàn)室要如何管理，研究人員要如何栽培，研究主題要如何延續(xù)，才會(huì)產(chǎn)生石破天驚的科學(xué)成果、寫(xiě)出頂級(jí)的學(xué)術(shù)論文？可以像管理生產(chǎn)線(xiàn)員工一樣管理研究人員嗎？把一群聰明人放進(jìn)實(shí)驗(yàn)室中就可以產(chǎn)出超凡的研究成果嗎？無(wú)線(xiàn)納米生醫(yī)團(tuán)隊(duì)給我們帶來(lái)許多啟發(fā)。

第八章談“物里學(xué)”，分析物件里會(huì)有什么學(xué)問(wèn)，探討生手如何變成高手。經(jīng)驗(yàn)淺的“菜鳥(niǎo)”必須變成專(zhuān)家，創(chuàng)新才能發(fā)光。而從凡人變成“達(dá)人”的路是漫長(zhǎng)的。本案分析半導(dǎo)體設(shè)備維修工程師如何像偵探般找出復(fù)雜的故障原因，從而了解這些維修達(dá)人到底是怎么成為達(dá)人的。本章要談的是半導(dǎo)體制程的維修服務(wù)，乍聽(tīng)之下你可能會(huì)覺(jué)得很無(wú)趣，又是半導(dǎo)體（工程問(wèn)題）又是維修（技術(shù)問(wèn)題）。的確，維修半導(dǎo)體制程設(shè)備是蠻無(wú)聊的話(huà)題。但是，你可能不知道兩件事。第一，半導(dǎo)體雖然是美國(guó)人發(fā)明的，但是在半導(dǎo)體制造上，我們的維修技術(shù)卻是全球知名的。半導(dǎo)體制程要靠數(shù)百部設(shè)備的有效協(xié)作，一臺(tái)死機(jī)，生產(chǎn)線(xiàn)就全停了。一盒卡匣中有25片晶圓，也就全報(bào)廢了。你說(shuō)才25片，不用心疼。拜托，這些光盤(pán)上的晶片可價(jià)值100多萬(wàn)元新臺(tái)幣呢！第二，你可能也不知道，臺(tái)灣的新竹科學(xué)園區(qū)和臺(tái)南科學(xué)園區(qū)有全世界最重要的半導(dǎo)體生產(chǎn)基地，每年為臺(tái)灣貢獻(xiàn)兆元新臺(tái)幣產(chǎn)值。不過(guò)，鮮有人知道，這兩個(gè)園區(qū)每年估計(jì)要虧掉875億元新臺(tái)幣，那約是建造一座12英寸晶圓廠的經(jīng)費(fèi)，而每座晶圓廠一年可貢獻(xiàn)365億元新臺(tái)幣產(chǎn)值。所以，半導(dǎo)體業(yè)一年不小心就丟了1兆元新臺(tái)幣。

為什么？就因?yàn)榘l(fā)生故障時(shí)工程師來(lái)不及維修好機(jī)臺(tái)。機(jī)臺(tái)一天沒(méi)修好，可能就有10批貨有瑕疵，或50批貨停產(chǎn)。半導(dǎo)體業(yè)每年投入數(shù)千萬(wàn)元新臺(tái)幣培育維修工程師。但是，一家公司通常要7年才能培養(yǎng)出一個(gè)可獨(dú)當(dāng)一面的現(xiàn)場(chǎng)維修工程師。為何沒(méi)法縮短現(xiàn)場(chǎng)維修工程師的培育期？導(dǎo)入知識(shí)管理系統(tǒng)有用嗎？本案例指出，了解這些工程師如何從“物件”里找到線(xiàn)索，偵查故障原因，就可以知道成為高手的秘訣。

第九章的案例是“橘子又酸了”，探討為何創(chuàng)新很難復(fù)制。這是我在北京遇到的一個(gè)案例，它讓我了解了飛機(jī)維修的復(fù)雜過(guò)程。中方與德方簽訂了一項(xiàng)長(zhǎng)達(dá)15年的技術(shù)轉(zhuǎn)移合約，學(xué)習(xí)德方尖端的飛機(jī)維修技術(shù)。中方復(fù)制了德方的每一個(gè)組織架構(gòu)、管理職能、訓(xùn)練課程、項(xiàng)目管理以及信息系統(tǒng)，但是15年后飛機(jī)維修效率不但沒(méi)有提升反而下降了。本案讓我們認(rèn)識(shí)到，完整的復(fù)制將帶來(lái)完全的災(zāi)難。為何甜美的橘子跨地種植后，就變成了酸澀的枳子？本案解析中方與德方兩邊飛機(jī)維修的體系，了解雙方在組織作為上的差異，并再次點(diǎn)出，轉(zhuǎn)移一套創(chuàng)新時(shí)，解套之道便在于了解采納者所處的本土脈絡(luò)。

第三部分:脈絡(luò)中洞察機(jī)構(gòu)制約

第十章的案例有一個(gè)雙關(guān)的標(biāo)題——“涉入哈佛”，從機(jī)構(gòu)的角度來(lái)探討為何不能草率移植創(chuàng)新。這個(gè)案例是我的親身經(jīng)歷。我有機(jī)會(huì)到波士頓以及新加坡參與哈佛商學(xué)院舉辦的個(gè)案教學(xué)、寫(xiě)作課程，學(xué)習(xí)如何以案例來(lái)帶動(dòng)啟發(fā)式教學(xué)。能到哈佛商學(xué)院去“朝圣”，對(duì)我是一件新鮮事，因?yàn)槲液芟肓私夤鹕虒W(xué)院大力推行的涉入式（Engaging）案例教學(xué)跟我在英國(guó)所學(xué)的脈絡(luò)式案例分析有何不同。

我“畢業(yè)”后卻對(duì)哈佛涉入式教學(xué)有了完全不同的解讀。結(jié)果，我改變了我的問(wèn)題，我不是問(wèn)“哈佛涉入式教學(xué)需要哪些技巧”，而是“如果送100名教授到哈佛受訓(xùn)，一年后有幾位老師會(huì)用案例教學(xué)啟發(fā)學(xué)生”。

在波士頓，我學(xué)到了涉入式教學(xué)，更看到了“機(jī)構(gòu)”的力量。什么是機(jī)構(gòu)？機(jī)構(gòu)對(duì)創(chuàng)新采納又有何影響？中國(guó)的教授能將哈佛涉入式教學(xué)復(fù)制到自己的學(xué)校中嗎？本案點(diǎn)出，移植創(chuàng)新會(huì)和本地的機(jī)構(gòu)（如教育體系）沖撞。如果創(chuàng)新者不進(jìn)行調(diào)適，恐怕會(huì)落個(gè)“畫(huà)虎不成反類(lèi)犬”的下場(chǎng)。

第十一章“柔韌設(shè)計(jì)”探討當(dāng)創(chuàng)新者遇上頑固的機(jī)構(gòu)力量時(shí)，如何以既柔軟又強(qiáng)硬的態(tài)度回應(yīng)。個(gè)案主角是階梯數(shù)字學(xué)院。階梯公司因財(cái)務(wù)問(wèn)題在臺(tái)灣地區(qū)暫停營(yíng)業(yè)，已經(jīng)轉(zhuǎn)向大陸發(fā)展。但是，我們不可否定它在數(shù)字學(xué)習(xí)產(chǎn)業(yè)留下的創(chuàng)新紀(jì)錄。2002年階梯推出九年制教育的數(shù)位學(xué)習(xí)教材。雖然當(dāng)時(shí)市場(chǎng)中充斥著競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品，但階梯公司很快重新設(shè)計(jì)產(chǎn)品，會(huì)員從400名突然暴增到4萬(wàn)名，營(yíng)業(yè)額從每個(gè)月數(shù)十萬(wàn)元新臺(tái)幣跳到每個(gè)月1億～5億元新臺(tái)幣，成為臺(tái)灣數(shù)字學(xué)習(xí)產(chǎn)業(yè)之龍頭，其年?duì)I業(yè)額占整體產(chǎn)業(yè)的八成。

為何階梯公司會(huì)吸引那么多人加入？我們深入了解后發(fā)現(xiàn)，階梯的傳銷(xiāo)模式只解開(kāi)了謎題的前半部。要了解階梯公司的成功秘訣，我們還要分析階梯公司的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)是如何回應(yīng)臺(tái)灣地區(qū)的教育機(jī)構(gòu)的。機(jī)構(gòu)是無(wú)形的“老大哥”（Big Brother），隱形地主宰著社會(huì)運(yùn)作的方式。當(dāng)創(chuàng)新遇到強(qiáng)大的機(jī)構(gòu)力量時(shí)，要如何應(yīng)對(duì)？也許，柔韌設(shè)計(jì)可以解開(kāi)這個(gè)難題。

最后，本書(shū)歸結(jié)了案例中的設(shè)計(jì)思維，說(shuō)明如何善用脈絡(luò)，讓創(chuàng)新者找到使用者痛點(diǎn)、觀察組織的行為、了解機(jī)構(gòu)力量的制約性。創(chuàng)新者需要透視脈絡(luò)，將使用者的痛點(diǎn)轉(zhuǎn)化為創(chuàng)新的來(lái)源，借組織之力使力，以及巧妙避開(kāi)機(jī)構(gòu)的制約。如此，創(chuàng)新者方能化阻力為助力，讓創(chuàng)新順利被采納，同時(shí)又不會(huì)貽害人間。這個(gè)道理很簡(jiǎn)單，但是很少有創(chuàng)新者能做得到，因?yàn)槎鄶?shù)人都被日常事務(wù)折磨得麻木不仁了。

日本設(shè)計(jì)師原研哉很強(qiáng)調(diào)“再出發(fā)設(shè)計(jì)”（Re‐design），他要傳達(dá)的理念就是回到原點(diǎn)，從全新的角度詮釋常見(jiàn)的對(duì)象，比如找知名建筑師來(lái)設(shè)計(jì)意大利面的造型。原研哉認(rèn)為，從未知的角度重新審視已知的事物，才能聽(tīng)見(jiàn)使用者的“悲鳴之聲”，也才能讓創(chuàng)新者的感覺(jué)蘇醒過(guò)來(lái)。其實(shí)，用了流行的設(shè)計(jì)工具不一定可以創(chuàng)新。原研哉還指出，思考比“設(shè)計(jì)”更為重要。要學(xué)會(huì)思考，就不能不了解脈絡(luò)。從脈絡(luò)中思考創(chuàng)新，才能讓感覺(jué)蘇醒過(guò)來(lái)，也才聽(tīng)得見(jiàn)使用者的悲鳴之聲，看見(jiàn)組織內(nèi)的作為，透視機(jī)構(gòu)的制約，才能設(shè)計(jì)出令人感動(dòng)的創(chuàng)新。

我也希望讀者能感受到我們追求原創(chuàng)性研究的熱情。除了將這些案例發(fā)表在學(xué)術(shù)期刊外，我們希望通過(guò)這本書(shū)介紹給讀者。我們以科普化手法，加入幽默劇情，希望讓一般讀者也可以和我們一樣，享受當(dāng)企業(yè)中的人類(lèi)學(xué)家的樂(lè)趣。能完成這項(xiàng)“科普化手術(shù)”，我要感謝李誠(chéng)老師（臺(tái)灣“中央”大學(xué)）、蔡敦浩老師（臺(tái)灣“中山大學(xué)”）、朱彩馨老師（嘉義大學(xué)）、侯勝宗老師（逢甲大學(xué)）、陳信宏老師（景文大學(xué)）、李慶芳老師（實(shí)踐大學(xué)）、陳蕙芬老師（臺(tái)北教育大學(xué)）、歐素華老師（臺(tái)灣東吳大學(xué)）、廖啟旭博士（臺(tái)灣政治大學(xué)博士后研究員）、劉正威老師（英國(guó)華威大學(xué)）、林良陽(yáng)老師（高雄師范大學(xué)）、洪筱凌（臺(tái)灣“中央”大學(xué)博士生）。

為完成龐大的田野調(diào)查工作，我們?cè)谂_(tái)灣政治大學(xué)科技管理研究所組建了一個(gè)“行動(dòng)研究團(tuán)隊(duì)”（Action Research Team，ART）。我很感謝臺(tái)灣政治大學(xué)科技管理研究所碩士生的加入，一起完成這些作品。吳昭怡、劉宛婷、顏嘉妤、陳韻如、戴瑜廷、何冠廷、王培勛、蔣能旺、楊純芳、陳慧君都是過(guò)程中得力的研究生。特別感謝吳昭怡幫我過(guò)濾、研磨、拋光每一個(gè)案例，將令人害怕的學(xué)術(shù)理論轉(zhuǎn)化為雋永的新鮮概念。我們的研究工作若缺乏后勤支持也無(wú)法完成。林華玫、郭瓊溫二位大姐的專(zhuān)業(yè)協(xié)助，以及助理吳杰儒（現(xiàn)在英國(guó)表演藝術(shù)研究所）與翁鶴佳的實(shí)時(shí)支持，讓每位研究人員都能專(zhuān)注于田野調(diào)查。我在此致上深深的謝意。

我們的行動(dòng)研究跨數(shù)年執(zhí)行。此間感謝早期新加坡國(guó)立大學(xué)提供經(jīng)費(fèi)補(bǔ)助（計(jì)劃編號(hào):314‐000‐031‐112）。亞太運(yùn)籌研究中心（美國(guó)佐治亞理工學(xué)院與新加坡國(guó)立大學(xué)合設(shè)）給我一年期院士資助，讓我能在新加坡專(zhuān)心地搜集資料，那是一段很愉快的時(shí)光。后期，我們非常感激“科學(xué)委員會(huì)”“創(chuàng)新實(shí)務(wù)與歷程”（編號(hào):NSC 96‐2416‐H‐004‐047‐M Y3）以及“開(kāi)放式服務(wù)創(chuàng)新”（編號(hào):NSC 99‐2410‐H‐004‐013‐M Y3）這兩項(xiàng)專(zhuān)題研究計(jì)劃的經(jīng)費(fèi)資助，讓我們可以持續(xù)進(jìn)入田野，對(duì)企業(yè)問(wèn)題進(jìn)行深度研究。

此外，我很感謝臺(tái)灣政治大學(xué)科技管理研究所提供的優(yōu)質(zhì)創(chuàng)新環(huán)境。我在臺(tái)灣政治大學(xué)吸取了很多人文養(yǎng)分，本書(shū)便是成果之一。近年來(lái)，臺(tái)灣地區(qū)各界大力推動(dòng)服務(wù)科學(xué)，但是多為工程導(dǎo)向，少有人文關(guān)懷。感謝溫世仁文教基金會(huì)對(duì)社會(huì)科學(xué)賦予對(duì)等的關(guān)懷與經(jīng)費(fèi)上的協(xié)助。最要緊的是，我們深深感謝每家案例公司愿意提供“田野”讓我們充分地研究，千言萬(wàn)語(yǔ)，歸為一句“感激不盡”。每一次田野拜訪(fǎng)，我們都能交到好朋友，也學(xué)到了許多還來(lái)不及成型的新概念。雖然我們無(wú)法一一列舉這些受訪(fǎng)者的名字，但是我們對(duì)每一位受訪(fǎng)者都有份深厚的感激之情。

我更是感謝天下文化的編輯余宜芳、林宜諄、胡純禎。若不是她們不斷地打氣與陪伴，恐怕這本書(shū)是生不出來(lái)的。我承諾宜芳一定要交稿，這份承諾便成了我的寫(xiě)作動(dòng)力。

或許，學(xué)術(shù)界的同仁比較能了解，一邊寫(xiě)學(xué)術(shù)論文，一邊寫(xiě)科普著作并不是一件很容易的事。寫(xiě)作本書(shū)期間，我在家庭活動(dòng)方面缺席甚多，妻子的容忍與家人的支持是最幸福的后盾。至于我家的三個(gè)小男生，他們對(duì)本書(shū)毫無(wú)貢獻(xiàn)可言，只會(huì)在我桌前跑來(lái)跑去。

蕭瑞麟

臺(tái)灣政治大學(xué)　臺(tái)北木柵