一、確定創(chuàng)新型企業(yè)文化的愿景

培育企業(yè)文化的第一步就是企業(yè)高層管理人員確立其企業(yè)文化的愿景，這個(gè)愿景就是企業(yè)高層管理人員所確立的秉持企業(yè)宗旨、履行企業(yè)戰(zhàn)略、完成各項(xiàng)任務(wù)的風(fēng)格，就是企業(yè)的思維方式和行為方式。而風(fēng)格和方式是不能獨(dú)立物化出來的，是附著在或物化在具體的事物之中的。因此，這個(gè)愿景就轉(zhuǎn)化為企業(yè)的宗旨、戰(zhàn)略、精神、觀念、理念、價(jià)值觀、規(guī)則，其描述形式和展現(xiàn)形式不同，有的企業(yè)稱為“（企業(yè)名稱）的目標(biāo)”、有的企業(yè)稱為“（企業(yè)名稱）宗旨”、有的企業(yè)稱為“（企業(yè)名稱）戰(zhàn)略”、有的企業(yè)稱為“（企業(yè)名稱）文化”、有的企業(yè)稱為“（企業(yè)名稱）綱領(lǐng)”，還有的企業(yè)是以《（企業(yè)名稱）手冊(cè)》、《（企業(yè)名稱）員工手冊(cè)》、《（企業(yè)名稱）藍(lán)皮書》、《（企業(yè)名稱）人》中的“董事長致辭”、“總經(jīng)理致辭”、“總裁致辭”的形式出現(xiàn)的。無論培育哪種類型的文化所走的第一步都是這樣，創(chuàng)新型企業(yè)文化的培育更是如此?！坝⑻貭柟荆悍钦轿幕?，就表達(dá)了英特爾公司高層管理人員愿景中的文化。

英特爾公司非正式文化

（一）技術(shù)與業(yè)務(wù)

● 英特爾公司的目標(biāo)是在技術(shù)和業(yè)務(wù)這兩個(gè)方面都成為并被認(rèn)為是最好的，是領(lǐng)導(dǎo)者，是第一。如果公司達(dá)到了這樣的目標(biāo)，我們每個(gè)人也會(huì)被認(rèn)為達(dá)到了這樣的目標(biāo)。如果公司不出眾，個(gè)人也不可能杰出。我們的聲譽(yù)與我們的公司的文化是緊密聯(lián)系在一起的。

● 我們?cè)诩夹g(shù)、產(chǎn)品和經(jīng)營方法上都強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新性和創(chuàng)造性（例如，我們的管理訓(xùn)練方法，即使不是獨(dú)一無二的，也是不一般的）。這在某些情況下容易導(dǎo)致失敗，但收獲卻很大。

● 我們?nèi)径己苤匾暭夹g(shù)，并傾向于由一批“工程師”來經(jīng)營。直到最近以前，我們對(duì)業(yè)務(wù)的支持問題不太重視。現(xiàn)在，我們已訂出目標(biāo)要在這個(gè)方面達(dá)到像在技術(shù)領(lǐng)域中所達(dá)到的那種出色程度一樣出色。

● 在整個(gè)公司中都很強(qiáng)調(diào)總成績，其結(jié)果是，絕大多數(shù)活動(dòng)都從它們對(duì)總成績的影響著眼來考察。這有時(shí)會(huì)造成沖突，例如當(dāng)工廠生產(chǎn)力有限時(shí)，造成各個(gè)參加者對(duì)資源分配爭奪的“緊張局面”。

● 我們很重視我們?cè)陬櫩秃推髽I(yè)社會(huì)中的形象。我們認(rèn)為，對(duì)顧客所承擔(dān)的義務(wù)是神圣的，當(dāng)我們沒有盡到這個(gè)義務(wù)時(shí)，我們就很不安。我們力圖經(jīng)常地向企業(yè)社會(huì)表明，我們?cè)诿枋鑫覀児镜臓顩r方面是可信的，我們?cè)谌〉秘?cái)務(wù)成績方面是組織得很好的，并完全控制了公司的一切事情。

（二）管理風(fēng)格

● 英特爾公司是由許多具有個(gè)性和特點(diǎn)的個(gè)人所組成的公司。這對(duì)于管理班子來講是符合實(shí)際情況的。但在過去的十年中，已形成了一些共同的管理特點(diǎn)。它們使我們實(shí)現(xiàn)了我們的目標(biāo)。

● 管理人員自檢。領(lǐng)導(dǎo)者必須能夠認(rèn)識(shí)并承認(rèn)他們的錯(cuò)誤，并從中汲取教訓(xùn)。

● 鼓勵(lì)公司各級(jí)坦率地（建設(shè)性地）揭露問題，并將此看作是解決問題、處理矛盾的一種方法。不允許掩蓋問題。堅(jiān)決反對(duì)進(jìn)行隱蔽的權(quán)術(shù)活動(dòng)。

● 一致同意地做決定是一項(xiàng)規(guī)則。決定一旦作出，就要予以支持。公司中職位的高低并不是意見好壞的依據(jù)。鼓勵(lì)由公司中級(jí)別盡可能低的人來做決定。

● “公開的”、“溝通高度通暢的”管理是管理風(fēng)格的組成部分。舉辦大量的會(huì)議（被稱為“雙向教育”會(huì)）。在會(huì)上公開討論問題、公開做出決定，等等。公司中的各級(jí)經(jīng)理都可以參加。

● 要求有高度的組織技能和紀(jì)律。管理結(jié)構(gòu)要根據(jù)業(yè)務(wù)目標(biāo)來組織，要有高度的計(jì)劃性。嚴(yán)格檢測(cè)盡職盡責(zé)的情況，并把其看作是個(gè)人整體業(yè)績的一個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)。

● 管理必須合乎倫理。決定和行動(dòng)即必須毫無疑問地符合倫理標(biāo)準(zhǔn)。管理層已經(jīng)由于真誠、公正地對(duì)待所有員工建立起它的不違背倫理的信譽(yù)。

● 管理人員不能回避難以做出的決定，無論是關(guān)于業(yè)務(wù)的、關(guān)于組織的，還是關(guān)于個(gè)人的。

● 直接上級(jí)負(fù)責(zé)培養(yǎng)所屬人員。在這方面，按照倫理標(biāo)準(zhǔn)做事就意味著投入時(shí)間和精力關(guān)心下屬在業(yè)務(wù)上的進(jìn)步。

（三）工作倫理與工作環(huán)境

● 英特爾公司的總體目標(biāo)之一就是把個(gè)人的工作任務(wù)與個(gè)人的事業(yè)發(fā)展目標(biāo)結(jié)合起來。而且，我們盡力創(chuàng)造出一個(gè)氛圍使員工在爭取達(dá)到目標(biāo)的過程中愉快地工作。

● 我們力圖提供迅速發(fā)展的機(jī)會(huì)，其中一個(gè)必要條件就是要加強(qiáng)培訓(xùn)。

● 英特爾公司以效果為中心，注重實(shí)質(zhì)而非形式，注重質(zhì)量而非數(shù)量。

● 我們信奉這樣的原則：工作努力、生產(chǎn)率高值得驕傲。我們期望并贊賞有高度的紀(jì)律性。

● 我們歡迎認(rèn)為自己有義務(wù)的觀念（如果有一項(xiàng)任務(wù)需要完成，你就認(rèn)為你有義務(wù)去完成它）。

● 承諾有長期性。如果工作在某個(gè)環(huán)節(jié)上出現(xiàn)了什么問題，重新安排工作比終止合同要好。

● 我們希望使所有員工在看待自己與公司的關(guān)系上都采取介入和參與的態(tài)度。我們想要員工關(guān)心自己的公司。為了達(dá)到這樣的結(jié)果，我們強(qiáng)調(diào)良好的溝通，并盡力把單位劃小以使彼此熟悉與親密。

● 希望所有員工的行為都合乎倫理。

（四）英特爾公司的團(tuán)隊(duì)

● 團(tuán)隊(duì)是英特爾公司倫理與工作環(huán)境的內(nèi)在組成部分。團(tuán)隊(duì)行為對(duì)于公司目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)至關(guān)重要。

● 英特爾公司有各種各樣的團(tuán)隊(duì)。公司的許多機(jī)構(gòu)中有（基本上）被認(rèn)定是團(tuán)隊(duì)（如現(xiàn)場(chǎng)銷售小組、神奇IV小組等）的小組，還有為解決重大問題而組成的特別小組，其中有許多從性質(zhì)上來說是跨部門的，我們經(jīng)常把這種團(tuán)隊(duì)叫做“項(xiàng)目組”。以上這些團(tuán)隊(duì)雖然重要，但對(duì)公司來說最重要的團(tuán)隊(duì)可能是那些“看不見”的團(tuán)隊(duì)，既不是正式認(rèn)定的，也不是特別組成的，而是為了解決在正常的作業(yè)過程中不斷發(fā)生的團(tuán)隊(duì)問題而產(chǎn)生的一些團(tuán)隊(duì)。正是由于這些看不見的團(tuán)隊(duì)的努力，英特爾公司才不斷地前進(jìn)。

● 團(tuán)隊(duì)目標(biāo)先于個(gè)人目標(biāo)。這個(gè)原則是一個(gè)基本原則，在日常工作中都要應(yīng)用這一原則。即使對(duì)工作安排和組織結(jié)構(gòu)有必要作出變動(dòng)，其方式也要有利于團(tuán)隊(duì)業(yè)績的優(yōu)化，而不是為了保持個(gè)人的事業(yè)發(fā)展。

● 公司很重視“管理的公共區(qū)域”。我們處在一個(gè)“多重管理”、“多重領(lǐng)導(dǎo)”的時(shí)代，許多情況下，責(zé)任分不清楚，所以應(yīng)用積極承擔(dān)義務(wù)的原則是極其重要的。否則，就得建立龐大的管理性業(yè)務(wù)，重復(fù)使用人才，來應(yīng)付這種處境。

從這篇英特爾公司的文件中，我們得到幾點(diǎn)訊息：

（1）英特爾公司的宗旨，是取得和保持行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的地位，并以此實(shí)現(xiàn)公司員工的杰出價(jià)值。

（2）英特爾公司秉持其公司宗旨的主要手段是創(chuàng)新，包括技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新和管理創(chuàng)新。

（3）英特爾公司重視能力，重視業(yè)績和效果，也重視公司和員工的公共形象，而且其公共形象的維護(hù)主要是及時(shí)如實(shí)地描述公司的財(cái)務(wù)狀況和運(yùn)行狀況，并要求公司和員工的行為要合乎倫理。

（4）公司內(nèi)部溝通公開通暢，各級(jí)人員坦率、公正并積極接受教訓(xùn)。

（5）公司盡可能使工作安排與員工個(gè)人的發(fā)展相一致，但個(gè)人目標(biāo)服從總體目標(biāo)。公司的事情員工要積極參與，主動(dòng)承擔(dān)義務(wù)，努力工作。

（6）公司要加強(qiáng)培訓(xùn)，給員工提供發(fā)展的機(jī)會(huì)，“雙向教育”會(huì)要經(jīng)常開，上級(jí)負(fù)責(zé)培養(yǎng)下級(jí)。

這是當(dāng)初英特爾公司高層管理人員愿景中的文化，而且也是以后直到現(xiàn)在英特爾公司現(xiàn)實(shí)中的文化。英特爾公司于1968年成立到現(xiàn)在，由于在技術(shù)上不斷創(chuàng)新，已經(jīng)成為率領(lǐng)PC用戶向互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)軍的先鋒，正迅速發(fā)展成為全球最大、最成功的高新技術(shù)公司之一。英特爾公司的健康快速成長有賴于其創(chuàng)新型的文化，其總裁葛洛夫（Andrew S．Grove）認(rèn)為，正確的決策最好，錯(cuò)誤的決策也好，最糟的是避險(xiǎn)，避險(xiǎn)就是失敗。英特爾人從不避險(xiǎn)，從一開始，他們做起事來就不留任何余地。英特爾公司有兩句名言廣為傳播：一句是“硅芯片的功能和復(fù)雜度，每18個(gè)月增加一倍”，被譽(yù)為“摩爾定律”；另一句是“只有偏執(zhí)狂才能生存”，被譽(yù)為“葛洛夫理論”。

企業(yè)文化的培育主要是企業(yè)中人員的事情。企業(yè)文化愿景的確立主要是企業(yè)高層管理人員的事情。在確立企業(yè)文化愿景的過程中，一般來說，都會(huì)進(jìn)行一些外部考察，也會(huì)進(jìn)行一些專家咨詢，這種外部信息對(duì)企業(yè)高層管理人員影響或大或小，但最終起決定作用的還是企業(yè)高層管理人員自己的思路。外部調(diào)查和專家咨詢往往是幫助其進(jìn)一步確立自己已有的想法、喚醒自己潛在的意識(shí)、理清自己煩亂的思維等，即所謂外因還需通過內(nèi)因起作用，也只有這樣確定出來的企業(yè)文化愿景才有可能真正地轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)的企業(yè)文化。因此，如果是為了趕形勢(shì)、趕潮流而非自己真正認(rèn)同、確實(shí)人為地取來別人的東西或者請(qǐng)專家“策劃”出來的東西不大可能會(huì)變成自己企業(yè)的東西，不少企業(yè)宣傳的好、策劃的好卻與企業(yè)的現(xiàn)實(shí)完全不同，原因就在于此。