本章啟示　把握創(chuàng)新的四個實踐維度

娃哈哈集團董事長宗慶后說：“要避開競爭不可能，市場肯定有競爭。避免競爭，這不是找死么？”特別是作為后來者，要想生存下去，就必須敢于競爭、善于競爭。而競爭武器的最佳路徑就是創(chuàng)新。其實，比亞迪就是在競爭中快速成長的企業(yè)，也是依靠創(chuàng)新完成市場破局的創(chuàng)新型企業(yè)。無論是電池還是汽車，比亞迪都是“后來者”，但卻能通過競爭智慧、創(chuàng)新戰(zhàn)略，做到了“后來居上”。實際上，這其中凝聚了很多創(chuàng)新智慧，包括產(chǎn)品、營銷和團隊等諸多戰(zhàn)略維度。

一是產(chǎn)品：品質(zhì)是產(chǎn)品創(chuàng)新的基石。

在王傳福的思維里，高性價比的關(guān)鍵基礎(chǔ)是品質(zhì)。在比亞迪一直流傳著這個真實故事：比亞迪在2003年收購秦川汽車后，歷時1年多、投入1億多元研制出了第一輛新車316。隨后，立即請來全國的經(jīng)銷商進行觀摩，然而得到的多數(shù)竟然是負(fù)面評價。王傳福迅速作出決定——放棄316。直到2005年下半年，比亞迪的新車F3才推出來。據(jù)悉，從開始策劃F3到上市，這款車已經(jīng)歷經(jīng)了第9代升級。其間進行了無數(shù)次碰撞實驗、幾十萬公里的耐力實驗，力爭把所有的遺憾都在上市前改掉。也就是在這樣的苛刻追求下，才有獲得市場喝彩的明星車型。其實，沒有品質(zhì)的保證，再低的價格也不會有市場。即使是初期建立了一點兒市場，企業(yè)也不可能實現(xiàn)長久的發(fā)展。比亞迪成功了，其實這個成功是必然，而不是偶然。一位國內(nèi)從事汽車設(shè)計的專家這樣評價比亞迪：“比亞迪既能把產(chǎn)品模仿得很逼真，又沒有惹上知識產(chǎn)權(quán)官司，更重要的，它能保證產(chǎn)品沒有大的質(zhì)量失誤。而質(zhì)量問題恰恰是其他模仿者失敗的根源?！币痪涞榔铺鞕C。

二是營銷：造夢是營銷創(chuàng)新的路徑。

對于蘋果的成功，硅谷資深分析家羅布·恩德勒認(rèn)為：蘋果的長項在于，一群天才聚在公司想著如何向消費者“兜售夢想”。每個消費者都有一個屬于自己的夢想，隨著消費者消費理念的成熟，消費者購買一種產(chǎn)品已經(jīng)不再停留于僅僅追求產(chǎn)品功能上，消費者更希望這些產(chǎn)品能夠滿足其某一方面的愿望或者是夢想。分析一下眾多成功的產(chǎn)品品牌，我們也不難發(fā)現(xiàn)，這些品牌已經(jīng)超越了消費者簡單的使用需求，而是幫助消費者實現(xiàn)了某些夢想，或者引導(dǎo)消費者追尋一些夢想。比如推廣口號為“生活，從家開始”的家居公司宜家不僅僅是為消費者提供家居產(chǎn)品，它更是消費者心目中夢想的一種生活方式、一種心情和一個家的概念。再比如，可口可樂已經(jīng)不是單一的飲料體驗，而是實現(xiàn)生活激情的感受，體驗快樂的符號。正如一句話所言：可口可樂所到之處，撒向人間都是歡樂。這些都是一種夢想。其實，要使產(chǎn)品在消費者心目中經(jīng)久不衰，僅僅滿足消費者的基本需求是不夠的，還必須通過產(chǎn)品創(chuàng)新、服務(wù)創(chuàng)新、品牌創(chuàng)新等智慧，使其承載消費者的一個夢想，實現(xiàn)夢想營銷。例如，比亞迪就是通過模仿國際品牌設(shè)計、采取非專利集成，塑造創(chuàng)新夢想、高性價比夢想。同時，它還借助股神巴菲特來中國入股比亞迪，以及與德國戴姆勒公司合作等，實現(xiàn)了國際品牌的創(chuàng)建夢想，使其知名度迅速漂洋過海。

三是團隊：耐心是培養(yǎng)員工的最佳方式。

王傳福對媒體曾經(jīng)講過這樣的話：“任正非應(yīng)該知道我這種感覺。企業(yè)家對于技術(shù)人員要有耐心，不能我今天投入以后，6個月就要收到利潤，這是做不到，技術(shù)還要通過一個產(chǎn)品來表現(xiàn)，你要給他一定的時間和耐心，同時對技術(shù)人員要理解。因為技術(shù)人員有很多缺點，不會拍馬屁，經(jīng)常給你挑毛病，不會受壓，你給他高壓，他說我在哪兒找不到飯碗，為什么一定要在你這兒做？技術(shù)人員跟一般的工人不一樣，工人你給他收入高，天天給你干。技術(shù)人員要是認(rèn)同你這個人和理念，錢再少也跟你干。”很多企業(yè)都犯這樣的問題，新來的技術(shù)人員還沒熟悉環(huán)境，都整天催促著“出活”。從管理者角度看，既然花了錢，就要盡快變現(xiàn)利潤。實際上，技術(shù)人員往往很在乎環(huán)境和心理感受，管理者的“拔苗助長”反而適得其反。

對此，王傳福則通過耐心和企業(yè)文化來化解這個企業(yè)課題。首先，對技術(shù)人員給予充足的學(xué)習(xí)時間和空間，讓這些技術(shù)人員充分地了解、認(rèn)可比亞迪文化。在這個“等待”過程中，讓這些技術(shù)人員接受各種培訓(xùn)、學(xué)習(xí)，甚至還通過大膽的“拆車”實踐鍛煉人，從而讓技術(shù)人員在沒有壓力下進行技術(shù)創(chuàng)新。其次，王傳福創(chuàng)造了獨特的“家文化”，讓技術(shù)人員能夠在溫馨的環(huán)境中成長。最終，這種思想也給比亞迪帶來了豐碩的結(jié)果，從IT行業(yè)快速跨越到汽車行業(yè)，再到鐵電池和電動車，這些技術(shù)人員給企業(yè)奠定了堅實的發(fā)展基礎(chǔ)。

四是競爭：從“競低”到“競優(yōu)”的升級。

從競爭謀略而言，競爭手段一般分為兩類：一是競優(yōu)，二是競低。實際上，以競優(yōu)為主導(dǎo)的競爭策略，比的是誰對消費者的洞察更深、誰的產(chǎn)品品質(zhì)更優(yōu)、誰的品牌形象更好、誰的溢價能力更強。總之，企業(yè)必須有幾個或者一個強于對手的競爭力，這樣才能形成競爭優(yōu)勢，找到創(chuàng)新力。以競低為手段的競爭，比的是誰的促銷力度更大、誰更敢于高性價比。在一個產(chǎn)業(yè)集中度不高的行業(yè)，市場空間和利潤空間都很大，競低的手段確實有較大的回旋空間。但是，由于競低手段使用越多，就會離底線越近，能夠用于競低的資源也就會隨之越來越少。反之，如果使用競優(yōu)手段，能夠用于競優(yōu)的資源就會越來越多。

因此，王傳福采取了雙向策略，從“競低”到“競優(yōu)”進行升級。首先，從制造產(chǎn)品就開始節(jié)省成本，使其成本更有價格優(yōu)勢，從而做到競低到海平面以下。這樣，高性價比的比亞迪汽車就凸顯出來。此外，在“競低”的基礎(chǔ)上，王傳福還加強了“競優(yōu)”，即通過對國際車型的模仿、自主技術(shù)的應(yīng)用，以及借勢巴菲特等事件傳播，讓比亞迪汽車具有了自己的獨特優(yōu)勢。現(xiàn)在，新能源的電動車也讓比亞迪的形象得了大力升級，即增加了更多的“競優(yōu)”籌碼。這種雙向的競爭模式，也是其成功的關(guān)鍵。