老王是做竹制品的，做了15年的時間，可謂風(fēng)生水起，年度營業(yè)額從剛開始的幾萬元到2013年的5000多萬元，十多年持續(xù)增長，從未改變過。時間到了2013年，事情似乎發(fā)生了些許變化，年度營業(yè)收入開始停滯不前甚至下跌，庫存開始增加。老王認(rèn)真地反思了一下，認(rèn)為是競爭對手增多了，自己的產(chǎn)品品質(zhì)不再明顯，于是開始著力提升產(chǎn)品品質(zhì)，選用更好的材料，用更精湛的手藝。然而一年下來，情況不但沒有好轉(zhuǎn)，卻由于成本增加、收入減少，利潤反而大幅下降，企業(yè)面臨虧損的風(fēng)險。這讓老王大傷腦筋，鬧不清楚這個世界究竟是怎么了。[1]

老王所遇到的問題，其實是中國大多數(shù)中小型企業(yè)都面臨的問題。隨著中國經(jīng)濟從“短缺經(jīng)濟”轉(zhuǎn)型到“過剩經(jīng)濟”，消費者的消費能力大幅提升，眼光越來越挑剔，所有的中小型企業(yè)都面臨著“轉(zhuǎn)型升級”。怎么轉(zhuǎn)？怎么升？從生產(chǎn)導(dǎo)向轉(zhuǎn)向營銷導(dǎo)向、客戶導(dǎo)向是最重要的轉(zhuǎn)變。如上文中的中小企業(yè)經(jīng)營者老王，習(xí)慣了10多年的經(jīng)營方式，仍認(rèn)為只要產(chǎn)品品質(zhì)好、價格合理就不愁賣，這是典型的生產(chǎn)導(dǎo)向的思維方式。今天中國大地不缺商品，在任何領(lǐng)域幾乎都是如此。消費者在購買一個產(chǎn)品的時候，面臨的選擇多達幾十種、幾百種甚至上千、上萬種。這種競爭的慘烈程度就決定了誰能更好地滿足消費者的需求，誰能吸引消費者的眼球，誰的產(chǎn)品與服務(wù)就可以有生存和發(fā)展的空間。營銷導(dǎo)向、客戶導(dǎo)向強調(diào)從客戶的角度思考問題、看待問題。企業(yè)認(rèn)為好的，比如說顏色、形狀，消費者不一定覺得好。但是大多數(shù)的中小企業(yè)經(jīng)營者，還沒有認(rèn)識到這一點。企業(yè)缺乏與市場、客戶溝通的渠道，多數(shù)情況下是靠著企業(yè)主的自我判斷進行產(chǎn)品的設(shè)計，這已經(jīng)無法適應(yīng)當(dāng)下以及未來的經(jīng)濟趨勢、消費趨勢。老王應(yīng)該怎么辦？

隨著互聯(lián)網(wǎng)人口和消費人口的充分普及和重疊，商品生產(chǎn)者和服務(wù)者、消費者的關(guān)系會發(fā)生很多變化。在互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟的沖擊下，電商作為新的渠道，消除了信息和空間的壁壘，因此曾經(jīng)靠“渠道為王，信息壁壘”經(jīng)營的企業(yè)優(yōu)勢不再。當(dāng)新生代和中產(chǎn)階層逐漸成為消費的主力軍，互動、口碑及時尚趨勢的引領(lǐng)成為營銷的新關(guān)鍵詞，中小企業(yè)原有的市場驅(qū)動及客戶溝通經(jīng)驗幾乎全數(shù)失效。此外，逐漸擺脫野蠻生長、投機盛行的階段，中國商業(yè)開始進入新知識、新技術(shù)驅(qū)動的后發(fā)展時期。日新月異的知識迭代，讓早期中小企業(yè)成功者的“經(jīng)驗主義”破產(chǎn)，越來越難融入新的時代。

過去是“二八理論”，即把20%的國有企業(yè)、大企業(yè)經(jīng)營好了，整個國民經(jīng)濟自然就上去了。但是在信息時代、數(shù)據(jù)時代，必須適應(yīng)“八二理論”，即未來必須重視80%的中小企業(yè)，解決80%的企業(yè)只賺20%的利潤的問題。中小企業(yè)的健康發(fā)展不僅有利于發(fā)展市場經(jīng)濟，而且對尚處于工業(yè)化轉(zhuǎn)型期的中國來說，在緩解就業(yè)壓力、帶動第三產(chǎn)業(yè)、形成規(guī)模市場、促進經(jīng)濟增長方面有著不可替代的作用。因此，中小企業(yè)如何通過“供給側(cè)”改革提升競爭力，保持可持續(xù)發(fā)展以實現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級，成為當(dāng)前宏觀經(jīng)濟的一個突出問題，也是企業(yè)經(jīng)營者必須面對的問題。

注釋

[1]節(jié)選自阿里巴巴中小企業(yè)商學(xué)院內(nèi)部資料。