第四節(jié)　危機公關(guān)處理的基本原則

一、預(yù)防原則

防患于未然永遠是危機管理和危機公關(guān)最基本和最重要的要求。危機管理和危機公關(guān)的重點應(yīng)放在危機發(fā)生前的預(yù)防，預(yù)防與控制是成本最低、最簡便的方法。為此，建立一套規(guī)范、全面的危機管理預(yù)警系統(tǒng)是必要的?，F(xiàn)實中，危機的發(fā)生具有多種前兆，幾乎所有的危機都是可以通過預(yù)防來化解的。以企業(yè)為例，危機的前兆主要表現(xiàn)在產(chǎn)品、服務(wù)等存在缺陷、組織高層管理人員大量流失、組織負債過高長期依賴銀行貸款、企業(yè)銷售額連續(xù)下降和企業(yè)連續(xù)多年虧損等。因此，企業(yè)要從危機征兆中透視企業(yè)存在的危機，企業(yè)越早認識到存在的威脅，越早采取適當?shù)男袆?，越可能控制住危機的發(fā)展。

范例:

海爾集團總裁張瑞敏當眾砸毀冰箱

1985年，海爾集團總裁張瑞敏當著全體員工的面，將76臺帶有輕微質(zhì)量問題的電冰箱當眾砸毀，力求消除質(zhì)量危機的隱患，創(chuàng)造出了“永遠戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，永遠如履薄冰”的獨具特色的海爾生存理念，給人一種強烈的憂患意識和危機意識，從而成為海爾集團打開成功之門的鑰匙。

二、制度化原則

群體危機事件發(fā)生的具體時間、實際規(guī)模、具體態(tài)勢和影響深度，是難以完全預(yù)測的。這種突發(fā)事件往往在很短時間內(nèi)對組織會產(chǎn)生惡劣影響。因此，組織內(nèi)部應(yīng)該有制度化、系統(tǒng)化的有關(guān)危機管理、危機公關(guān)和災(zāi)難恢復(fù)方面的業(yè)務(wù)流程和組織機構(gòu)。這些流程在業(yè)務(wù)正常時只起預(yù)防作用，備而不用，但是危機發(fā)生時會及時啟動并有效運轉(zhuǎn)，對危機的處理發(fā)揮重要作用。國際上一些大公司在危機發(fā)生時往往能夠應(yīng)付自如，保證組織形象的完美，其關(guān)鍵之一是制度化的危機處理機制，從而在發(fā)生危機時可以快速啟動相應(yīng)機制，全面而井然有序地開展工作。因此，組織應(yīng)建立成文的危機管理制度、有效的組織管理機制、成熟的危機管理培訓(xùn)制度，逐步提高危機管理的快速反應(yīng)能力，當然這些制度當中必然會有危機事件處理時公共關(guān)系制度的配備。在這方面，天津史克面臨康泰克危機事件時的沉著應(yīng)對就是一個典型的危機處理成功范例。相反，阜陽奶粉事件發(fā)生后，危機處理的被動和處理缺乏技巧性，表明組織沒有明確的危機反應(yīng)和決策機制，導(dǎo)致機構(gòu)混亂忙碌，效率低下。

三、維護誠信形象原則

誠信和守信，是任何企事業(yè)單位的生命線，沒有任何單位、個人會和沒有信譽的集體和個人打交道。從某方面來說，組織的信譽和承諾是組織的底線。危機事件對企事業(yè)單位的沖擊來自兩個方面:一是硬實力的損失;二是軟實力的損失。在應(yīng)對危機事件時，我們不能只重視挽救硬實力，而忽略挽救軟實力，不能有任何偏頗。當硬實力損失已經(jīng)不可避免的時候，我們應(yīng)當盡力去保證軟實力不能再受到損失。任何企事業(yè)單位啟動危機公關(guān)的目的就是維護組織形象，其中主要的一個方面就是維護組織的誠信和承諾。新近發(fā)生的諸多案例表明，危機事件處理得好，盡管企事業(yè)組織硬實力有損失，但組織的形象未必受到損失，組織的信譽可以得以保全。組織賴以復(fù)興的軟實力仍在，只要措施得當，組織可以在短期內(nèi)振興和恢復(fù)。

在危機處理的全過程中，我們要努力減少對組織誠信形象帶來的損失，爭取公眾的諒解和信任。只要顧客或社會公眾是由于受到牽連而受到了傷害，就應(yīng)該在第一時間向社會公眾公開道歉以示誠意，并且給受害者相應(yīng)的物質(zhì)補償，并盡力挽回影響，贏得消費者的信任和忠誠，維護企業(yè)的誠信形象。

范例:

兩例維護形象的案例

1982年9月，美國芝加哥地區(qū)發(fā)生有人服用含氰化物的泰諾藥片而中毒死亡的嚴重事故，一開始死亡人數(shù)只有3人，后來卻傳說全美各地死亡人數(shù)高達250人。其影響迅速擴散到全國各地，“泰諾”膠囊的消費者十分恐慌，94%的服藥者表示絕不再服用此藥。醫(yī)院、藥店紛紛拒絕銷售泰諾。

事故發(fā)生前，泰諾在美國成人止痛藥市場中占有35%的份額，年銷售額高達4.5億美元，占強生公司總利潤的15%。事故發(fā)生后，泰諾的市場份額迅速下降。

事件發(fā)生后，在首席執(zhí)行官吉姆·博克(Jim Burke)的領(lǐng)導(dǎo)下，強生公司迅速采取了一系列有效措施。

首先在全國范圍內(nèi)立即收回價值近1億美元的全部“泰諾”止痛膠囊，并投入50萬美元在最短時間內(nèi)向有關(guān)醫(yī)院、診所、藥店、醫(yī)生和經(jīng)銷商發(fā)出警告，要求停止銷售。

對此《華爾街日報》報道說:“強生公司選擇了一種自己承擔巨大損失而使他人免受傷害的做法。如果昧著良心干，強生將會遇到很大的麻煩。”泰諾案例成功的關(guān)鍵是因為強生公司有一個“做最壞打算的危機管理方案”。該計劃的重點是首先考慮公眾和消費者利益，這一信條最終拯救了強生公司的信譽。此舉贏得了公眾和輿論的支持與理解。

其次，進行新聞發(fā)布工作，迅速地傳播各種真實消息，無論是對企業(yè)有利的消息，還是不利的消息。當強生公司得知事態(tài)已穩(wěn)定，并且向藥片投毒的瘋子已被拘留時，并沒有將產(chǎn)品馬上投入市場。其時，美國政府和芝加哥等地的地方政府正在制定新的藥品安全法，要求藥品生產(chǎn)企業(yè)采用“無污染包裝”。

強生公司看準了這一機會，立即率先響應(yīng)新規(guī)定，為“泰諾”止痛藥設(shè)計防污染的新式包裝，重返市場。

11月11日，強生公司舉行大規(guī)模的記者招待會。公司董事長伯克親自主持會議。他首先感謝新聞界公正地對待“泰諾”事件，然后介紹該公司率先實施“藥品安全包裝新規(guī)定”，推出“泰諾”止痛膠囊防污染新包裝，并現(xiàn)場播放了新包裝藥品生產(chǎn)過程錄像。美國各電視網(wǎng)、地方電視臺、電臺和報刊就“泰諾”膠囊重返市場的消息進行了廣泛報道。結(jié)果，強生在價值12億美元的止痛片市場上擠走了它的競爭對手，僅用5個月的時間就奪回了原市場份額的70%，占據(jù)了市場的領(lǐng)先地位，再次贏得了公眾的信任，樹立了強生公司對社會和公眾負責的企業(yè)形象。

強生處理這一危機的做法成功地向公眾傳達了企業(yè)的社會責任感，受到了消費者的歡迎和認可。強生還因此獲得了美國公關(guān)協(xié)會頒發(fā)的銀鉆獎。原本一場“滅頂之災(zāi)”竟然奇跡般地為強生贏來了更高的聲譽，這歸功于強生在危機管理中高超的技巧及真誠的態(tài)度。

相反，老字號南京冠生園原本也是個有競爭力的企業(yè)。2001年9月，中央電視臺對其月餅陳餡的曝光，使南京冠生園遭到滅頂之災(zāi)，連帶全國的月餅銷量下降超過六成。企業(yè)的形象危機甚至造成“三株”、“秦池”等知名品牌的銷聲匿跡^[4]。

四、穩(wěn)定情緒優(yōu)先原則

群體危機事件的爆發(fā)往往是以群體的聚集形式出現(xiàn)的。群體聚集既有示威的意味，也有凝聚意見的意味，群體聚集對組織形象的破壞性作用是極大的。而這種破壞性的影響來自于各類群體的不良情緒，在群體情緒激動時，是無法處理任何問題的。最好的辦法就是先安撫情緒，然后再處理事件本身。有時，事情的經(jīng)過并不復(fù)雜，事情的處理也比較簡單，就是因為雙方情緒的問題，讓事情變得復(fù)雜起來。到最后變成了情緒的對立，而不是事件本身的處理問題了。安撫群體情緒的最好辦法首先是分而治之。七嘴八舌的大群體是無法進行調(diào)解問題的，各懷鬼胎也是無法達成一致意見的，把大群體變成小群體，把小群體變成個體，就是為了讓群體達成一致的意見和要求，然后再進行對話。如可以選派群體代表進行對話，了解群體的聲音，讓他們充分表達意見，傾聽不同的意見和要求。人們往往有傾訴的愿望，等最充分地表達了自己意見后，情緒往往就會平靜下來。只有等到情緒平靜下來，才可能去傾聽對方的聲音，才可能心平氣和地考慮對方的訴求。這樣才能去解決問題的本身。在危機事件來臨時，最忌諱的是情緒對立，對立的情緒往往是矛盾走向激化的開始。發(fā)生在2008年的貴州翁安“6.28”事件，云南孟連“7.19”事件讓我們最反思的就是，當群眾情緒比較激烈時，地方政府不是去安撫群眾，化解群眾情緒，而是采取極端的措施，激化矛盾，任群眾情緒發(fā)酵、小道消息滿天飛，不明就里的群眾情緒越發(fā)激烈，最后導(dǎo)致無法控制的局面。因此，危機事件發(fā)生后，安撫情緒是第一位的，事件處理是第二位的。

五、吃小虧占大便宜原則

在處理一些危機事件時，有些企事業(yè)單位往往因為不太大的問題會就和消費者對簿公堂，鬧到讓媒體公開報道，任人評說的地步。諸如產(chǎn)品售后服務(wù)責任的問題，產(chǎn)品損害后雙方承擔的損失數(shù)額比例，產(chǎn)品零部件更換問題，有些僅僅是幾百元、數(shù)千元的問題，鬧到公堂上，讓社會議論紛紛。最終的判決結(jié)果無論怎樣，企業(yè)的損失都必然比消費者的損失大得多。因為消費者面對的只是自己購買的那一件產(chǎn)品，而企業(yè)面對的是整個社會對其產(chǎn)品信譽的認可度，在產(chǎn)品出現(xiàn)問題時，社會公眾的心理定勢都會認為消費者是弱勢，其態(tài)度肯定是會站在消費者一邊的，一般不會認同企業(yè)的態(tài)度，這對企業(yè)來說是十分不利的，對產(chǎn)品的銷售的信譽影響很大。當然對簿公堂，并不是說企業(yè)全錯了，而是說當企業(yè)和消費者出現(xiàn)認知對立時，都有一定道理時，企業(yè)選擇的原則應(yīng)該是吃小虧占大便宜，是息事寧人。對簿公堂，任社會評說絕不是一個好選擇。

所謂“吃小虧占大便宜原則”就是組織在處理一些責任歸屬時，尤其是涉及賠償金錢的數(shù)額等問題時，在對方說的有一定道理時，盡管不太符合自己的規(guī)定，企事業(yè)單位要作出一定的讓步，滿足對方一定的利益，即使自己吃點虧，受到了一點損失，也不要把事情鬧大。這一原則對產(chǎn)品銷售企業(yè)來說尤為重要。在鬧到公堂之前，企業(yè)要對這一事件進行評估，即這一事件的公開對企業(yè)的美譽度、產(chǎn)品的信譽度有無影響，有多大的影響，決不能去做那些贏了官司、失去市場份額的事情。企業(yè)要保證，那些拿到公堂對簿的事件，一定是一些消費者無理取鬧、刁鉆的事件，企業(yè)可以利用這件事“殺一儆百”，決不遷就，并趁此宣傳企業(yè)立場，起到宣傳企業(yè)和產(chǎn)品的效果。通過這一危機事件弘揚企業(yè)正氣，也不損傷企業(yè)的美譽度。如果消費者也有一定的道理，那產(chǎn)品銷售單位就最好不要鬧到公堂，更不要媒體去報道炒作這件事，因為每一次的報道，都是對企業(yè)和產(chǎn)品美譽度的一次打擊。

六、善對媒體原則

新聞就是人們想知道但還沒有知道、具有報道價值的、新近發(fā)生的事件。危機事件無疑具有很高的新聞價值，所以，記者的重要任務(wù)之一就是千方百計的搜取有價值的新聞，然后及時報道?？梢哉f，被報道的新聞越具有轟動效應(yīng)，記者的任務(wù)就完成得越好。這就和危機事件的當事單位形成了反差，因為危機事件的當事單位最怕社會公眾和領(lǐng)導(dǎo)知道這件事情。現(xiàn)在社會，信息傳播渠道多種多樣，信息溝通異常發(fā)達，對危機事件是瞞不住的。因此，當事單位最好的辦法就是及時和媒體溝通，把最真實、最有說服力的事實公布出來，讓社會公眾減少疑問，堵住小道消息流傳的市場，這樣才能取得主動，贏得社會和媒體的同情。

媒體其中一個任務(wù)就是監(jiān)督，監(jiān)督社會是媒體的一個責任。媒體進行負面報道，就是輿論監(jiān)督，就是揭露陰暗面。媒體進行跟蹤采訪、評論、現(xiàn)場報道就是要深挖事件的真相，給社會還原一個最真實的事件，起到弘揚正氣、打擊歪風的作用。如果當事單位較為配合，媒體就會比較容易地得到事件的第一手真實材料，報道時就不會亂加猜測，就不會主觀臆斷，就會少一點為什么，增加了報道的可信度，從而就會讓當事單位減輕一點輿論和社會壓力。如果當事單位不配合媒體，不去及時公布事實真相，那媒體就會通過一些其他渠道打探消息，就會進行現(xiàn)場評說，就會進行深入采訪，這樣就會讓當事單位處于被動之中，社會壓力就會驟增，這對事件的處理無疑會增加難度。讓媒體封口是不可能的，既然如此，我們莫如配合媒體、善待媒體。

七、溝通原則

溝通是危機管理的中心內(nèi)容。與企業(yè)員工、媒體、相關(guān)企業(yè)組織、股東、消費者、產(chǎn)品銷售商、政府部門等利益相關(guān)者的溝通是企業(yè)不可或缺的工作。溝通對危機帶來的負面影響有最好的化解作用。企業(yè)必須樹立強烈的溝通意識，及時將事件發(fā)生的真相、處理進展傳達給公眾，以正視聽，杜絕謠言、流言，穩(wěn)定公眾情緒，爭取社會輿論的支持。

案例:

中美史克和三星處理事件的區(qū)別

在中美史克PPA遭禁事件中，中美史克在事發(fā)的第二天召開中美史克全體員工大會，向員工通報了事情的來龍去脈，宣布公司不會裁員。此舉贏得了員工空前一致的團結(jié)，避免了將外部危機轉(zhuǎn)化為內(nèi)部危機。相反，三星集團主席李健熙是一個強勢的領(lǐng)導(dǎo)者。在1997年決定進入汽車產(chǎn)業(yè)的時候，李健熙認為憑借三星當時的實力，做汽車沒有問題。實際上，汽車工業(yè)早已經(jīng)是生產(chǎn)大量過剩、生產(chǎn)能力超過需求的40%，世界級品牌正在為瓜分市場而激烈競爭。由于企業(yè)內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)層缺乏溝通，部門經(jīng)理不敢提出反對意見。結(jié)果是，三星汽車剛剛投產(chǎn)一年就關(guān)門大吉。李健熙不得不從自己的腰包里掏出20億美元來安撫他的債主們^[5]。