選擇合適的評估模式_訪談的藝術(shù)

選擇合適的評估模式

為進(jìn)行公正客觀的以績效為中心的訪談，理論家和眾多組織發(fā)展出了很多模式。因?yàn)榕嘤?xùn)高效率的員工要花費(fèi)成本，所以組織必須通過讓他們知道怎樣才算做得好，以及如何改正錯(cuò)誤等等，從而幫助員工成長與提高。

“人—產(chǎn)品—服務(wù)”模式

根據(jù)“人—產(chǎn)品—服務(wù)”模式，管理能力帶來高效率的行動繼而帶來高績效。能力可以是帶來高績效的動機(jī)、特點(diǎn)、技能、自我形象定位、社會角色或知識主體。這種模式的支持者認(rèn)為，根據(jù)能力對人們進(jìn)行評估有兩個(gè)優(yōu)點(diǎn):

（旁注）“人—產(chǎn)品—服務(wù)”模式強(qiáng)調(diào)能力。

●一種單獨(dú)的能力可以在多種不同的行為中明顯地表現(xiàn)出來。

●管理者獨(dú)特的行為方式很典型地受到幾種能力的影響。

行為定位評分法模式

在行為定位評分法模式中，特定工作的技能通過工作分析進(jìn)行鑒定，在行業(yè)工程師幫助下設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)。行為被規(guī)范，并且已設(shè)立標(biāo)準(zhǔn)的工作有:電話調(diào)查員（每小時(shí)如此多的電話），公共事業(yè)機(jī)構(gòu)的抄表員（每小時(shí)如此多的儀表記錄），數(shù)據(jù)錄入員或程序員（每小時(shí)如此多的錄入行數(shù)）。通常由工作分析家界定特殊技能，并衡量相關(guān)的報(bào)酬和待遇。每種工作都有特定的可評價(jià)的技能，這樣可以消除訪談?wù)叩挠螒蛐膽B(tài)或主觀介入的影響。

（旁注）行為定位評分法模式強(qiáng)調(diào)技能。

與使用行為定位評分法模式的訪談?wù)哌M(jìn)行談話的員工有較高的評估滿意水平，感覺自己對這個(gè)過程有更大的作用，并認(rèn)為訪談?wù)呤侵С中缘蘑?。員工知道自身要具備的技能是什么、自身對組織的相對價(jià)值以及自身的表現(xiàn)將怎樣受到評價(jià)。然而，不是每種工作都有可評價(jià)的或很容易界定的技能或標(biāo)準(zhǔn)，并且關(guān)于標(biāo)準(zhǔn)設(shè)立的時(shí)間、方式以及由誰設(shè)立的爭論也是常有的事。一項(xiàng)研究顯示，使用行為定位評分法模式能得到比使用混合標(biāo)準(zhǔn)評分模式更為準(zhǔn)確的分?jǐn)?shù)。

目標(biāo)管理模式

目標(biāo)管理模式涉及根據(jù)成果導(dǎo)向的、目標(biāo)確定的、一對一的管理者和員工，而不是所執(zhí)行的具體活動。目標(biāo)管理模式的支持者認(rèn)為，基于行為的評價(jià)可以:

●解決更多的工作上的復(fù)雜性。

●更直接地評價(jià)員工的實(shí)際工作。

●使員工不能控制的那些不相關(guān)因素最小化。

●包含與成本相關(guān)的評價(jià)。

●比基于人的評價(jià)少一些模糊性和主觀性。

●通過明確給定工作的行為要求來減少員工角色的模糊性。

●通過鼓勵(lì)雇主和員工之間有意義的、關(guān)于員工的優(yōu)點(diǎn)和不足的討論來促進(jìn)明確的績效反饋。

（旁注）目標(biāo)管理模式強(qiáng)調(diào)目標(biāo)。

目標(biāo)管理模式把所有的工作歸類于四方面要素:

●投入。

●作為。

●產(chǎn)出。

●反饋。

投入包括設(shè)備、工具、材料、資金以及工作所需的人員，作為是指實(shí)際進(jìn)行的工作。產(chǎn)出是結(jié)果、最終產(chǎn)品、準(zhǔn)備好的報(bào)告或提供的服務(wù)。反饋是指管理者對產(chǎn)出的反應(yīng)（或?qū)θ鄙佼a(chǎn)出的反應(yīng)）。圖9.3表現(xiàn)了四方面要素的相互影響。如果你要使用目標(biāo)管理模式進(jìn)行績效評估訪談，須記住幾條原則。

始終要考慮質(zhì)量、數(shù)量、時(shí)間和成本。幾乎任何工作都可以用這四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)來評價(jià)。這些標(biāo)準(zhǔn)使用得越多，評價(jià)就越準(zhǔn)確。例如，如果你要評價(jià)一個(gè)招聘人員的效率，你可能會計(jì)算他每招一個(gè)人所進(jìn)行的面談次數(shù)。通過比較每招一個(gè)人所進(jìn)行的面談次數(shù)，你得到評價(jià)所需要的質(zhì)量和數(shù)量。你可以計(jì)算一個(gè)職位所花費(fèi)的時(shí)間成本，并通過記錄得到出色的績效評分的員工人數(shù)來評價(jià)數(shù)量和質(zhì)量。

（旁注）目標(biāo)管理模式提供適合每種職位的四項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)：質(zhì)量、數(shù)量、時(shí)間、成本。

結(jié)果要在一定范圍內(nèi)而非絕對化。不管你使用的是最小值、最大值或根據(jù)可行程度設(shè)定的五分或七分的評分表，都要有活動和調(diào)整的自由。不要企圖績效評估從一開始就會步入佳境，而要在一個(gè)開闊的范圍內(nèi)展開，以期在進(jìn)行過程中不斷調(diào)整。

圖9.3　目標(biāo)管理評估模式

保持較少的目標(biāo)數(shù)量并與員工達(dá)成一致。如果你打算用季度的或半年的評估來評價(jià)一年的績效，那么所設(shè)指標(biāo)不要超過六到八個(gè)主要或關(guān)鍵的方面。例如，研究或發(fā)展定位可以合成一個(gè)指標(biāo)，一般性指標(biāo)應(yīng)該涵蓋其工作內(nèi)容的70%，保留30%用來評價(jià)無法預(yù)期的任務(wù)績效。

（旁注）不要考慮太多目標(biāo)。

在一些相互排斥的目標(biāo)評估上要認(rèn)真權(quán)衡、有所取舍。要求太過復(fù)雜可能會弄巧成拙。例如，如果試圖同時(shí)減少勞動力并降低成本，那么由此引起的問題比你解決的還要多。最好的做法是朝著目標(biāo)一步一步進(jìn)行直到實(shí)現(xiàn)它。

如果績效的價(jià)值是抽象的，那么就采取行動使之具備可操作性。評價(jià)可能很困難。在一個(gè)法律部門，你可能會根據(jù)案子的輸贏數(shù)量或依據(jù)相關(guān)組織金錢上的損失來評價(jià)績效。對于繪畫藝術(shù)，你可能會通過獲得反響的時(shí)間、花費(fèi)和客戶的滿意度來進(jìn)行評估。

（旁注）小心設(shè)置復(fù)雜目標(biāo)。

如果你對績效評估成功所依賴的條件難以預(yù)測，就可以使用浮動或滑移目標(biāo)。當(dāng)目標(biāo)的一個(gè)部分增長或移動，其他部分也會相應(yīng)地增長或移動。這種比較性的評估伴隨著生產(chǎn)的變化而進(jìn)行，例如當(dāng)人們說“你沒法評估我們，因?yàn)樯a(chǎn)計(jì)劃的變動太過頻繁了”時(shí)，就得根據(jù)計(jì)劃的總量來評估產(chǎn)出的總量。

（旁注）工作中的任何人和任何事都是可以評估的。

通用的績效訪談模式

威廉·凱什（William Cash）創(chuàng)立發(fā)展并在40多個(gè)組織中測試了一種通用的績效訪談模式。這種模式以四個(gè)基本問題作為開始。

●什么應(yīng)該做而沒有做？

●什么期望在怎樣的標(biāo)準(zhǔn)上沒有實(shí)現(xiàn)？

●如果他或她確實(shí)想做的話，他或她可以做這件事嗎？

●這個(gè)人具備所需要的技能嗎？

過多的個(gè)人沖突、偏見或政見引發(fā)不公正的訪談進(jìn)而導(dǎo)致終止。如果一個(gè)訪談?wù)哒f“我不喜歡她正在做的……”或“我不清楚怎么了，但他就是不做……”那么列在紙上的上述四個(gè)問題可以作為保持公正以及員工間相互對照的指南。訪談?wù)弑仨毮茉敿?xì)列出失誤是什么，以及什么沒有做好，例如“她在接電話時(shí)沒有填客戶投訴表，還常掛斷客戶電話”。這是能帶來改變的反饋，而且不必等到年度回顧就可以做。

（旁注）通用績效訪談模式強(qiáng)調(diào)表現(xiàn)和工作要求。

大多數(shù)績效問題主要可以歸為兩類:培訓(xùn)（此人具備技能、知識或接受過教育嗎？）和動機(jī)（正確地做一項(xiàng)工作有積極或消極的結(jié)果嗎？此人關(guān)心這個(gè)問題嗎？）。問一個(gè)人是否知道該怎樣做某項(xiàng)工作，在知道怎么做的情況下為什么不做？這樣提問是合理且符合邏輯的。對這個(gè)問題有多少人就有多少答案。你只可以記錄并評估你所聽到或觀察到的行為。好的意圖是不可記錄或評估的。

（旁注）只評價(jià)你的所見所聞。

將上述四個(gè)問題與圖9.4中的六個(gè)關(guān)鍵詞聯(lián)合運(yùn)用，可以使訪談?wù)哂^察到很多與績效相關(guān)的內(nèi)容。這種模式可以與其他模式（例如流行的360

圖9.4　通用績效訪談模式中的六個(gè)關(guān)鍵詞

度評估流程）或監(jiān)督人、同事和客戶（內(nèi)部的和外部的）各自的觀察合并使用，可以相互比較不同人的觀察以獲得一致性、傾向和評估者的信度。

在一張紙上畫一幅柱狀圖并列出四個(gè)問題，就可以提供季度或年度評估或者短期培訓(xùn)的基本情況。許多組織正在取消年度的績效評估或?qū)⒅優(yōu)槎唐谂嘤?xùn)的一部分，對生產(chǎn)工人的培訓(xùn)每周一次，對專業(yè)人員的培訓(xùn)是每月一次。年度評估的總結(jié)部分每個(gè)季度做一次以制定來年的目標(biāo)，評估取得的進(jìn)步并考慮發(fā)展的需要。

（旁注）將通用績效評估模式與其他模式聯(lián)合使用。

回答完四個(gè)問題后，從“保持”（keep）開始使用模式。當(dāng)一個(gè)員工正在出色地做一件事，你需要讓這個(gè)人知道你很欣賞出色的工作。從“保持”開始然后到“停止”（stop），接著是“開始”（start）、“減少”（less）、“增多”（more），并以旨在提高績效的時(shí)間框架作為結(jié)束。現(xiàn)在（now）這個(gè)詞強(qiáng)調(diào)的是即時(shí)進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整的重要性。績效問題不會自行解決?，F(xiàn)在可以用周為單位來界定，也可以用月。如果你現(xiàn)在不想解決這個(gè)問題，那為什么要討論它呢？

（旁注）出色的工作和存在的問題都需要在評估中得到認(rèn)定。

通用績效訪談模式要求你像教練那樣，先說你希望員工繼續(xù)保持的、積極的行為，然后說你希望他改正的那些行為。這樣就在積極的調(diào)子上開始了談話。你的“停止”列表應(yīng)該盡量簡短，并且要避免下列行為:

（旁注）扮演教練的角色而不是評估者和訓(xùn)練者。

●使員工和產(chǎn)品面臨風(fēng)險(xiǎn)。

●對別人或工作環(huán)境具有破壞性。

●在定性和程序上有錯(cuò)誤。

訪談?wù)呖梢栽诓煌潭鹊膭釉~和非動詞水平上使用我們提到的四個(gè)問題和六個(gè)關(guān)鍵詞中的任何一個(gè)，包括暗示、建議和糾正。例如，訪談?wù)呖梢哉f:

我希望你停止做……　　　　你必須更多地做……

你必須停止做……　　　　　你必須少做一些……

我希望你開始做……　　　　你現(xiàn)在必須做……

許多精密的評估系統(tǒng)在分析部分花費(fèi)了過多的時(shí)間，而用在需要改變的行為和怎樣去改變方面的時(shí)間太少。我們認(rèn)為，如果你不能提供特定的可供選擇的行為，就沒有必要進(jìn)行績效評估。

我們以客戶服務(wù)代表為例。假設(shè)這個(gè)代表知道很多客戶的號碼，因?yàn)樗麄兘?jīng)常打來電話，并且她記住了這些號碼。她認(rèn)為在與客戶討論完一個(gè)問題之前沒有必要將號碼輸入系統(tǒng)。畢竟，她要負(fù)責(zé)好幾條電話線，而且她希望盡快地接聽下一位客戶的電話，因?yàn)橐瓿伞八穆曗忢憽蹦繕?biāo)——即必須在四聲鈴響內(nèi)接聽每個(gè)打進(jìn)的電話。她的成績處在平均水平之上（五分制得四分）。這種情況下，你就需要較長時(shí)間的面談來避免使之成為問題。使用下列方式之一來避免問題擴(kuò)大化。

（旁注）不要使小事情變成大問題。

暗示:（善意的微笑）早上我停下來觀察你時(shí)，注意到你非常忙碌。我只是想，當(dāng)你與客戶開始談話時(shí)就記錄客戶的號碼也許會容易些。

建議:（不明顯的表情以及平常語調(diào)）今天早上的觀察使我產(chǎn)生了一個(gè)小想法。我希望你盡量早一點(diǎn)記錄客戶的號碼，這樣就不會在接聽其他電話的混亂中遺漏，你也不會忘記記錄它。

糾正:（嚴(yán)厲的聲音和表情）根據(jù)我今天早上的觀察，你必須確保在做有關(guān)號碼系統(tǒng)的其他工作前記錄每個(gè)客戶的號碼。號碼驅(qū)動著我們的整個(gè)系統(tǒng)，當(dāng)一個(gè)號碼沒被及時(shí)記錄就會出現(xiàn)問題。

（旁注）在糾正之前給出暗示和建議。

每次績效面談的目的都是給員工提供準(zhǔn)確的反饋，告訴他們必須要改變、轉(zhuǎn)變或消除什么以及在什么時(shí)間。大部分員工都希望做好工作，而績效顧問和指導(dǎo)人員必須指明方向。設(shè)想以下對我們的客戶代表的評論:

①評估者:（平常的語調(diào)和表情）你的工作方式需要改進(jìn)一些。

②評估者:（漫不經(jīng)心地）我希望在下次考察前看到你的進(jìn)步。

③評估者:（漫不經(jīng)心并且生氣地）你認(rèn)為我早上巡查后發(fā)現(xiàn)你工作中的錯(cuò)誤是什么呢？

這樣的反饋能使培訓(xùn)人和員工間產(chǎn)生怨恨的隔閡。如果每件事都成為問題，隔閡就會越來越大。

（旁注）評論之前要思考。

這將我們引入在績效訪談中十分關(guān)鍵的該模式的另一部分。兩個(gè)S即“明確的”（specific）和“個(gè)別的”（several）在每次評估中都很重要。即使只是一次簡短交流而非年度績效評估，也需要講求評價(jià)的明確性和針對性。績效訪談絕不是猜謎游戲。感應(yīng)心思的企圖會帶來一系列相關(guān)的問題。兩個(gè)S要求面談主持人提供明確的例子，來說明現(xiàn)存問題并非偶發(fā)事件而是一種趨勢。

（旁注）含糊的評論和建議會破壞你們的關(guān)系，并且對提高績效也沒有意義。

上面的三個(gè)例子違反了兩個(gè)S的要求，因?yàn)樗鼈兗炔皇敲鞔_的也不是個(gè)別指出的。例①沒有說明具體是什么事以及程度如何。這就是明確目標(biāo)的評估標(biāo)準(zhǔn)為何如此重要的原因。例②跟例①相似。例③對績效提高沒有任何意義，而且可能妨礙目前的關(guān)系。兩個(gè)S非常重要，因?yàn)樗鼈儽砻髁隋e(cuò)誤或行為的嚴(yán)重及頻繁程度，并且無論是長期的探查還是短期在職調(diào)整都是非常適用的。

圖9.5包括了通用績效訪談模式的所有部分。這種模式的優(yōu)點(diǎn)是，使你能評估或觀察工作行為，并能將之與目標(biāo)對照或迅速糾正小錯(cuò)誤。

圖9.5　通用的績效訪談模式

360度績效評估（The 360-Degree Approach）

理查德·利普森（Richard Lipsinger）和安東尼特·露西亞（Anntoinette Lucia）提供了360度績效評估方法的完全手冊。傳統(tǒng)的年度評估測評與360度方法的基本區(qū)別在于:

（旁注）360度績效評估方法涉及眾多的觀察者。

●涉及的人數(shù)。

●資料收集。

●資料在謀求提高績效的訪談中被如何使用。

這種理念是合乎邏輯的:獲取盡可能多的、經(jīng)常與被評估者有工作聯(lián)系的觀察者對該員工績效的評價(jià)，時(shí)間間隔從三個(gè)月到一年。調(diào)查問卷被用來收集6到10個(gè)評估者對其技能、知識和行為方式方面的評價(jià)。評估者要接受行為觀察、面談和傾聽方面的培訓(xùn)。

每個(gè)公司采用自己獨(dú)特的360度評估程序、調(diào)查問卷和面談進(jìn)度表，但我們可以描述通用的測評標(biāo)準(zhǔn)。接受評估的員工與其上司共同選擇若干評估者，例如一個(gè)頂頭上司、同級的某個(gè)員工，兩個(gè)同事以及與該員工有經(jīng)常性工作聯(lián)系的其他部門的兩個(gè)人。評估員的數(shù)量取決于該員工在組織內(nèi)的工作關(guān)系范圍。

（旁注）員工參與挑選評估者。

假設(shè)B.K.負(fù)責(zé)人力資源資料的錄入，而她的主管負(fù)責(zé)員工關(guān)系。B.K.每天的工作幾乎都涉及薪水冊和內(nèi)部審計(jì)。她告訴主管她希望自己的評估者要包括負(fù)責(zé)薪水冊的丹；審計(jì)部門的蘇珊；自己的頂頭上司布蘭達(dá)；在他們部門接受過培訓(xùn)的接待員當(dāng)娜；以及招聘主管羅伯，因?yàn)槊看涡碌恼衅富顒铀麄兌加泄ぷ髀?lián)系。B.K.和主管一起選擇評估的項(xiàng)目、事件等。內(nèi)容覆蓋技能、知識、行為方式的調(diào)查問卷被送到每個(gè)評估者手上。如果項(xiàng)目非常復(fù)雜的話，則可能需要好幾套問卷。

完整的問卷要有摘要，有的時(shí)候會在電子表格中列出中心內(nèi)容。主管從最初的六個(gè)人中選擇兩三位組成座談小組，與B.K.一起進(jìn)行反饋性談話。訪談?wù)呒捌渲挚赡軙蛷膯柧碇械玫降脑假Y料訪問評估者。B.K.也在會議前拿到資料。每個(gè)參與者都被要求參與培訓(xùn)或者行為變化記錄。這個(gè)環(huán)節(jié)的目的不是批評、指責(zé)或傷害員工，而是提供目標(biāo)并提出需要改進(jìn)的行為方面的反饋意見。B.K.可能不需要太多的改進(jìn)，所以要進(jìn)行表揚(yáng)。

（旁注）360度績效評估方法使用小組反饋面談。

訪談?wù)呒捌渲挚赡芤笠訠.K.對資料的反應(yīng)作為會議的開始。訪談?wù)呋蚱渲值娜蝿?wù)是提問開放式的中性問題。例如:

（旁注）使用開放性問題，在答案中進(jìn)行探查。

●告訴我你在SAP培訓(xùn)中的職責(zé)。

告訴我更多一些。

跟我具體解釋一下。

談?wù)勀阍诮庾x顧問的培訓(xùn)手冊時(shí)遇到的阻力。

●如果你正進(jìn)行一個(gè)類似的項(xiàng)目，你會在哪方面多做一些或少做一些？

●你用“石頭腦袋”標(biāo)記某部門的那些人表示什么意思？

他們的行為表現(xiàn)怎樣？他們說了什么？他們做了什么？

反饋環(huán)節(jié)完成后，訪談?wù)呒捌渲趾虰.K.共同設(shè)計(jì)改進(jìn)計(jì)劃。這個(gè)助手可能是B.K.的頂頭上司。如果不是，她的團(tuán)隊(duì)會制定改進(jìn)目標(biāo)。

為員工發(fā)展而使用多渠道信息反饋，在從上到下進(jìn)行目標(biāo)設(shè)立的組織內(nèi)效果最好。目標(biāo)的設(shè)立，來自多個(gè)角度的積極反饋和提高績效的計(jì)劃，使多渠道信息發(fā)揮相當(dāng)?shù)淖饔?。?dāng)然，這種方法有其優(yōu)點(diǎn)也有缺點(diǎn)。

（旁注）改進(jìn)計(jì)劃非常重要。

優(yōu)點(diǎn)

●這種單獨(dú)的模式對于改進(jìn)工作和求得發(fā)展都適用。

●問卷和面談提供了目標(biāo)資料和員工發(fā)展所需要的反饋。

●升職和獎(jiǎng)勵(lì)不是基于單一的表現(xiàn)，所以能力差的管理者不會阻礙員工的發(fā)展。

（旁注）要清楚每種評估模式的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)。

●員工可以自己選擇提供反饋的人。

●員工可以查看、傾聽并討論相關(guān)資料，因此資料不僅僅是表格里的數(shù)字。

●這種方法可以提供處理績效問題的文檔證據(jù)資料。

缺點(diǎn)

●需要大量的時(shí)間和培訓(xùn)。

●花費(fèi)很大。

●過多的反饋信息可能超出一些人的處理能力。

●行為方式可能被簡單地視為“我的個(gè)性”、“我”或“只是我的方式”。

●可能讓人感覺員工成了靶心。

●必須進(jìn)行后續(xù)培訓(xùn)以確保發(fā)生必要的改變。

在第8章，我們討論了新世紀(jì)員工必須具備的技能，即個(gè)人技能和團(tuán)隊(duì)觀念?？冃гu估，就像挑選員工一樣，正在成為一種團(tuán)體工作流程。你必須具備諸如此類的能力，即提問與回答、闡述你的工作宗旨、在評估過程中富有成效地傾聽和言談。

（旁注）團(tuán)隊(duì)在組織活動的所有方面都是重要的。

強(qiáng)制選擇分類法

一種使用了十年或者更久的績效評估方法至今還保持著神秘的有效性。這就是強(qiáng)制選擇分類法，也叫ABC法或GE法。這種方法最常使用于大型銷售公司。

在最簡單的表格里，按照銷售業(yè)績、預(yù)算返還或其他可以評估的目標(biāo)把員工分成三組或四組。前5%—20%的員工得A，他們可以加薪，得到獎(jiǎng)勵(lì)或表揚(yáng)，比如一輛汽車或一次旅行。接下來20%—30%的員工得B，沒有獎(jiǎng)勵(lì)，但是可以得到與生活消費(fèi)相對應(yīng)的加薪。再接下來的10%得C，他們被列入提高計(jì)劃。最后5%—15%的員工將被解雇。如果一個(gè)人在兩年內(nèi)得到兩次C，他也將被解雇。

（旁注）強(qiáng)制選擇把員工分成不同的績效等級。

福特、通用電器、英特爾及其他《財(cái)富》雜志上榜公司都使用不同形式的這種績效評估方法。例如，一個(gè)公司會從員工中選出5%優(yōu)秀的，30%出色的，30%能力較強(qiáng)的，20%不太令人滿意的以及15%需要改進(jìn)的。最近的一年，福特公司給20%的員工A，給80%的員工B，給10%的員工C。下一年他們只給5%的員工C。通用電器采用20%、80%和10%的分級方法。Hewlett-Packard和微軟公司使用1—5評分制，5分最高。杰克·沃爾什（Jack Walsh）說，“不解雇最后的10%的員工，不但是管理上的失敗而且是錯(cuò)誤的仁慈。”

（旁注）各個(gè)組織使用不同的百分比體系。

在各個(gè)層次和各種工作領(lǐng)域中，采用清晰衡量法的趨勢導(dǎo)致強(qiáng)制選擇分類法被越來越多地采用。支持這種方法的人認(rèn)為:

●數(shù)字不會說謊；一個(gè)員工是否勝任工作，一看數(shù)字就會明了。

●與最好的員工一起工作時(shí)，管理者的工作會更容易。

●業(yè)績差的員工會拖每個(gè)人的后腿。

●業(yè)績差的員工離職去干點(diǎn)別的可能會好。

●業(yè)績差的員工可能正處在不適當(dāng)?shù)穆毼簧稀?/p>

●如果競爭對手只留下最好的員工，那么我們也必須這樣做。

反對這種方法的人認(rèn)為:

●這是解雇高齡工人的又一方法。

●僅靠數(shù)字難以評估一名員工對客戶和同事的幫助、他的態(tài)度和在團(tuán)隊(duì)中的工作。

（旁注）掂量強(qiáng)制選擇模式的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)。

●數(shù)字可能受到員工可控范圍外的領(lǐng)域、項(xiàng)目、任務(wù)和預(yù)算變化的影響。

●如果管理失誤，必然影響到執(zhí)行者。

●這種評價(jià)體系只是在組織處于逆境時(shí)才最有用。

●在同級員工中制造不公平競爭氣氛。

為了完善這種方法，組織會注意給大部分員工六個(gè)月到一年時(shí)間去學(xué)習(xí)了解他們的工作，經(jīng)常進(jìn)行適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)和培訓(xùn)，有時(shí)候進(jìn)行內(nèi)部測試，以保證員工達(dá)到平均水平或令人滿意的程度。

本書作者不推薦某個(gè)特定的績效評估方法，你需要清楚各種方法的特性和優(yōu)點(diǎn)。然后根據(jù)組織目標(biāo)、類型、工作、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需要的技能和能力來選擇最合適的方法。

（旁注）選擇最適合你的具體情況的方法。

培訓(xùn)是各種績效評估方法的關(guān)鍵部分。今天使用的方法多種多樣，從傳統(tǒng)的5分制的一頁單子到每次團(tuán)隊(duì)工作或活動之后的小組培訓(xùn)會議。時(shí)間數(shù)量、參與人數(shù)、資料和反饋的深度都有很大不同。無論采取哪種員工評估方法，目的都是為了提高個(gè)人績效。

相關(guān)專家在各個(gè)層次上都給出了建議。堂·斯古拉（Don Schula）和肯·布蘭查德（Ken Blanchard）提出了培訓(xùn)的基本原則。

●堅(jiān)定信念——“有志者，事竟成”。永遠(yuǎn)不要將你的信念打折扣。

●超越學(xué)習(xí)——“紙上得來終覺淺，絕知此事要躬行”。實(shí)際去做，直到完美。

●隨機(jī)應(yīng)變——做到有備而來，對績效做出反應(yīng)時(shí)要心中有數(shù)。

●領(lǐng)導(dǎo)階層的一貫性——保證績效評估上的連貫和相對穩(wěn)定性。

●正直誠實(shí)為基礎(chǔ)——要說到做到。言必行，行必果。

（旁注）所有的模式和方法都有相同的目標(biāo)——提高員工的績效。

網(wǎng)絡(luò)資料

當(dāng)你開始認(rèn)真地考慮特定職業(yè)和組織時(shí)，調(diào)查該組織是怎樣評價(jià)員工績效的。使用因特網(wǎng)了解你感興趣的職位的老板采用什么績效評估模式?？梢酝ㄟ^兩種途徑。第一是通過瀏覽相關(guān)網(wǎng)站了解雇主。第二種是查看特定組織的網(wǎng)頁?！?/p>