第四節(jié)　管理人員的培訓

人的成長需要一個相對漫長的漸近過程，明天擔任管理職務的干部要求今天就開始培訓。因此，組織要在通過人事考評了解人力資本狀況和特點的基礎上，重視展開人員培訓，特別是管理人員的培訓工作。

一、培訓與管理隊伍的穩(wěn)定

管理人員的培訓，不僅可以為組織的發(fā)展準備干部，而且對管理人員自己來說也是非常重要的：通過培訓，不僅可直接豐富個人的知識，增強個人的素質(zhì)，提高個人的技能，而且可以辨識個人的發(fā)展?jié)摿?，使那些在培訓中表現(xiàn)突出的管理人員在培訓后有更多的機會被提拔擔任更重要的工作。由于培訓為每個人的發(fā)展和職務晉升提供了美好的前景，使每個人的未來在一定程度上有了保障，增強了管理人員在職業(yè)方面的安全感。

管理隊伍的穩(wěn)定與組織的人員培訓工作是相互促進的：

（1）培訓提供了個人發(fā)展的機會，能夠減少管理人員的離職；

（2）管理干部的穩(wěn)定性，又能促進企業(yè)放心地進行人力投資，使企業(yè)舍得花錢培訓，而不需擔心為他人做嫁衣。

二、管理人員培訓的目標

旨在提高管理隊伍素質(zhì)，促進個人發(fā)展的培訓工作，必須實現(xiàn)以下四個方面的具體目標。

（一）傳遞信息

這是培訓管理干部的基本要求。通過培訓，要使管理人員了解企業(yè)在一定時期內(nèi)的生產(chǎn)特點、產(chǎn)品性能、工藝流程、營銷政策、市場狀況等方面的情況，熟悉公司的生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務。

（二）改變態(tài)度

每個組織都有自己的文化、價值觀念、行動的基本準則。管理人員只有了解并接受了這種文化，才能在其中有效地工作。因此，要通過管理人員，特別是對新聘管理人員的培訓，使他們逐步了解組織文化，接受組織的價值觀念，按照組織中普遍的行動準則來從事管理工作，與組織同化。

（三）更新知識

現(xiàn)代企業(yè)在生產(chǎn)過程中廣泛地運用了先進的科學技術。管理者必須掌握與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營有關的科技知識。這些知識，既可以在工作前的學校教育中獲取，更應該在工作中不斷地補充和更新，因為隨著科學技術進步速度的加快，人們原先擁有的知識結(jié)構(gòu)在迅速地陳舊和老化。國外有人曾統(tǒng)計分析，認為在學校學到的知識，5年后已有50%過時了；大學學到的知識僅為實際工作中要求的10%，其余90%需要在工作以后不斷補充。為了使企業(yè)的活動跟上技術進步的速度，為了使管理人員能有效地管理具有專門知識的生產(chǎn)技術人員的勞動，就必須通過培訓，來及時補充和更新他們的科學、文化、技術知識。

（四）發(fā)展能力

管理是一種職業(yè)，有效地從事這種職業(yè)，必須具備職業(yè)要求的基本能力，并在職業(yè)活動中不斷提高。管理人員培訓的一個主要目的，便是根據(jù)管理工作的要求，努力提高他們在決策、用人、激勵、溝通、創(chuàng)新等方面的管理能力。

三、管理人員的培訓方法

知識的更新和補充可以相對迅速地通過集中脫產(chǎn)或業(yè)余學習的方法來完成，而態(tài)度的改變與技能的培養(yǎng)則需要在參與管理工作的實踐中長期不懈的努力。我們關心的主要是旨在培養(yǎng)能力與改變態(tài)度的培訓方法。

（一）工作輪換

包括管理工作輪換與非管理工作輪換。非管理工作輪換是根據(jù)受培訓者的個人經(jīng)歷，讓他們輪流在公司生產(chǎn)經(jīng)營的不同環(huán)節(jié)工作，以幫助他們?nèi)〉酶鞣N工作的知識，熟悉公司的各種業(yè)務。管理工作輪換是在提拔某個管理人員擔任較高層次的職務以前，讓他先在一些較低層次的部門工作，以積累不同部門的管理經(jīng)驗，了解各管理部門在整個公司中的地位、作用及其相互關系。

工作輪換，作為培養(yǎng)管理技能的一種重要方法，不僅可以使受訓人豐富技術知識和管理能力，掌握公司業(yè)務與管理的全貌，而且可以培養(yǎng)他們的協(xié)作精神和系統(tǒng)觀念，使他們明確系統(tǒng)的各部分在整體運行和發(fā)展中的作用，從而在解決具體問題時，能自覺地從系統(tǒng)的角度出發(fā)，處理好局部與整體的關系。

為了有效地實現(xiàn)工作輪換的目的，要對受輪換訓練的管理人員提出明確的要求，并據(jù)此對他們在各部門工作期間的表現(xiàn)嚴格考核。

（二）設置助理職務

在一些較高的管理層次設立助理職務，不僅可以減輕主要負責人的負擔，使之從繁忙的日常管理中脫出身來，專心致力于重要問題的考慮和處理，而且具有培訓待提拔管理人員的好處。比如，可以使助理開始接觸較高層次的管理實務，并通過處理這些實務，積累高層管理的經(jīng)驗，熟悉高層管理工作的內(nèi)容與要求；可以使助理很好地觀察主管的工作，學習主管處理問題的方法，吸收他的優(yōu)秀管理經(jīng)驗，從而促進助理的成長；此外，還可使培訓組織者更好地了解受訓人（助理）的管理能力，通過讓他單獨主持某項重要工作，來觀察他的組織能力和領導能力，從而決定是否有必要繼續(xù)培養(yǎng)或是否有可能予以提升。

（三）臨時職務與彼得原理

當組織中某個主管由于出差、生病或度假等原因而使某個職務在一定時期內(nèi)空缺時（當然組織也可有意識地安排這種空缺），則可考慮讓受培訓者臨時擔任這項工作。安排臨時性的代理工作具有和設立助理職務相類似的好處，可以使受培訓者進一步體驗高層管理工作，并在代理期內(nèi)充分展示其具有的管理能力，或迅速彌補他所缺乏的管理能力。

設立代理職務不僅是一種培訓管理人員的方法，而且可以幫助組織進行正確的提升，防止“彼得現(xiàn)象”的產(chǎn)生。

英國幽默大師勞倫斯·J·彼得曾經(jīng)發(fā)現(xiàn)：“在實行等級制度的組織里，每個人都崇尚爬到能力所不逮的層次”。他把自己的這個發(fā)現(xiàn)寫成了著名的《彼得原理》一書。由于組織中經(jīng)常有些管理人員在提升后不能保持原先的成績，因此可能給組織帶來效率的大滑坡。

如何才能防止彼得現(xiàn)象產(chǎn)生呢？從理論上來說，組織總是有可能（而且應該）及時撤換不稱職的管理干部的。但在實際工作中，“表現(xiàn)平平”的管理人員被降職的可能性極小，對“政績較差”的干部，組織又往往是比較寬容的。為了對他們本人“負責”，組織往往需要給他們提供一個改善的機會。而當他們的能力被再度證明不符職務要求，從而組織下決心撤換時，他們所在部門的工作已對組織目標的實現(xiàn)產(chǎn)生了一些不利的影響。因此，消極的在提升后撤換不稱職管理人員的方法需要組織付出的代價有時是極高的。

積極的方法應通過分析彼得現(xiàn)象產(chǎn)生的原因去尋找。這種現(xiàn)象能夠產(chǎn)生的一種重要原因是：我們提拔管理人員往往主要根據(jù)他們過去的工作成績和能力。在較低層次上表現(xiàn)優(yōu)異、能力突出的管理者能否勝任較高層次的管理工作？答案是不肯定的。只有當這些人擔任高層次管理工作的能力得到某種程度的證實以后，組織才應考慮晉升的問題。檢驗某個管理人員是否具備擔任較高職務的條件的一種可行方法，是安排他擔任某個臨時性的“代理”職務。通過對代理者的考察，組織可以更好地了解他的獨立工作能力。如果在代理以前，該管理人員表現(xiàn)突出，部門內(nèi)的人際關系很好，在執(zhí)行工作中也表現(xiàn)出一定的創(chuàng)新精神，而在代理過程中，遇事不敢做主，甚至驚慌失措，那么，將“代理”轉(zhuǎn)為“正式”顯然是不恰當?shù)?。由于“代理”只是一個臨時性的職務，因此，取消“代理”使其從事原先的工作，對代理者本人也不會造成任何打擊。但這樣可以幫助組織避免一次錯誤的提拔。

讀書提示：

1.《管理學》（第九版）第12，13，14，15章，哈羅德·孔茨，海因茨·韋里克著，經(jīng)濟科學出版社，1993年。

2.《管理學》（第八版）第12章，斯蒂芬·P·羅賓斯著，中國人民大學出版社，1997年。

3.《管理過程——概念、行為和實踐》第7，8，9，10章，W·H·紐曼，小C·E·薩默著，中國社會科學出版社，1995年。

4.《有效的管理者》第4章，P·F·德魯克著，工人出版社，1989年。

復習思考題：

1.工作分析的作用和內(nèi)容是什么？如何在此基礎上評估組織對管理人員的需要量？

2.怎樣評估現(xiàn)有人員的能力和素質(zhì)？如何從組織外部招聘合適的管理人員？

3.如何使人員的穩(wěn)定與流動合理地組合，從而在幫助每個管理人員找到最恰當?shù)墓ぷ鲘徫唬谷瞬诺玫阶畛浞帧⒆詈侠淼厥褂玫耐瑫r，保持組織的穩(wěn)定性？

4.為什么不僅要考評管理人員的貢獻，還要考評其能力？管理人員考評的目的和作用是什么？

5.為什么會出現(xiàn)彼得現(xiàn)象？如何防止彼得現(xiàn)象的出現(xiàn)？