第四章　現(xiàn)代企業(yè)經營決策與經營計劃

經營決策是經營管理的核心內容，搞好經營決策對提高企業(yè)整體經營管理水平和企業(yè)活動的效益性有著重要意義和作用，經營計劃是經營決策的具體化。本章介紹了企業(yè)經營決策的概念、分類，決策應遵循的原則以及方法;還介紹了企業(yè)經營計劃的概念、編制經營計劃的目的和原則，經營計劃編制、執(zhí)行和控制的基本程序與主要方法。

第一節(jié)　經營決策概述

在棋界有句話:“一著不慎，滿盤皆輸;一著占先，全盤皆活?！彼魇疽粋€道理:無論做什么事情，成功與失敗取決于決策的正確與否。科學的企業(yè)經營決策能使企業(yè)充滿活力，興旺發(fā)達，而錯誤的企業(yè)經營決策會使企業(yè)陷入被動，瀕臨險境。

從社會的發(fā)展過程來看，決策經歷了由小生產方式下的經驗決策到社會化大生產條件下的科學決策的轉變。經驗決策是憑借決策者的知識、智慧和經驗等對決策問題進行分析、判斷和選擇決策方案的過程，它是低級的決策形式?？茖W決策是在經驗決策形式上發(fā)展起來的，它是建立在嚴密理論分析和科學計算的基礎上，遵從嚴格的程序，運用科學方法所做的決策。

一、經營決策的概念和原則

(一)決策與經營決策

1.決策的概念

決策是對未來行動做出的決定。決策有廣義與狹義之分:廣義的決策是指確定目標、制訂和選擇方案、方案的實施和驗證等決策的全過程;狹義的決策僅指對決策方案的最后選擇。

決策是人類社會的一項重要活動，它涉及人類生活的各個領域，諸如軍事上的指揮、企業(yè)里的經營管理等。盡管決策對象在具體工作內容上有著明顯的差別，但就其本質來說則是相同的，即都是一個從思維判斷到做出決定的運籌過程，這個過程集中體現(xiàn)了人們在對客觀事物全面、本質的認識基礎上駕馭事物發(fā)展的一種能力。

對于什么是決策，不同學者有不同的看法，直到目前尚無一個公認的定義。

本書對決策的定義為:決策是決策者在占有大量必要信息的基礎上，對未來行動確定目標，并借助一定的手段和方法，對影響決策的諸因素進行分析研究后，從兩個以上可行方案中選取一個滿意方案的運籌過程。這一概念蘊含著以下內容:首先，決策是為了達到組織的某一既定的目標;其次，決策是在一定條件下尋求實現(xiàn)目標的較為滿意的方案;最后，決策必須進行多方案的優(yōu)選。也就是說決策是一個提出問題、分析問題、解決問題的系統(tǒng)分析過程。

2.決策的特征

從決策的含義我們可以看出決策有以下幾個特征:

(1)超前性。任何決策都是針對未來行動的，是為了解決現(xiàn)在面臨的、待解決的新問題以及將來會出現(xiàn)的問題，所以決策是行動的基礎。這就要求決策者具有超前意識，思維敏捷，目光遠大，能夠預見事物的發(fā)展變化，適時做出正確的決策。

(2)目標性。決策目標就是決策所需要解決的問題。只有在存在問題的情況下，而且決策者認為這些問題必須解決的時候才會有決策。決策是通過解決某些問題來達到目標的，無目標的決策或目標不明確的決策往往會導致決策無效甚至失誤。

(3)選擇性。決策必須有兩個以上的備選方案，通過比較評定來進行選擇。如果無法制訂方案或只有一個方案，那就失去決策的意義了。

(4)可行性。決策所做的若干個備選方案應是可行的，這樣才能保證決策方案切實可行?！翱尚小笔侵?①能解決預期問題，實現(xiàn)預定目標;②方案本身具有可行的條件，如技術上、經濟上都是可行的;③方案的影響因素及效果可以進行定性和定量的分析。

(5)過程性。決策既非單純的“出謀劃策”，又非簡單的“拍板定案”，而是一個多階段、多步驟的分析判斷過程。決策的重要程度、過程的繁簡及所費時間長短固然有別，但都必然具有過程性。

(6)科學性。科學決策并非易事，它要求決策者能夠透過現(xiàn)象看到事物的本質，認識事物發(fā)展變化的規(guī)律，做出符合事物發(fā)展規(guī)律的決策?？茖W性并不否認決策有失誤、有風險，而是要善于從失誤中總結經驗教訓，盡量減少風險。這是決策科學性的重要內涵。

3.經營決策的概念

經營決策是決策的一個分支，是指企業(yè)為了實現(xiàn)預期的經營目標，從多種可供選擇的行動方案中選出一個合理方案的過程。經營決策貫穿于企業(yè)生產經營管理全過程，因此，經營決策是否科學可行，直接影響到企業(yè)經濟效益的高低和經營活動的成敗。構成一項科學的經營決策的基本要素是以下幾點:

(1)決策目標。

(2)兩個以上的備選方案。

(3)決策事件將遇到的自然狀態(tài)及其出現(xiàn)的概率。

(4)在不同自然狀態(tài)下各個備選方案得失的預測。

需要指出的是，經營決策在選擇行動方案時，應該用“令人滿意的標準”代替“最優(yōu)化標準”，這是因為“最優(yōu)化標準”是相對的。所謂令人滿意的標準，是指在現(xiàn)實條件下，經過經驗判斷和定量計算等，從幾個備選方案中，選取一個成功可能性大、風險小、效果好的方案。

決策的目標明確、備選方案多、自然狀態(tài)的信息可靠、各種備選方案的得失預測準確，則決策的準確性就高。

(二)經營決策的原則

決策失誤是最大的失誤。為了防止決策失誤，在工作中應遵循以下原則:

1.信息準確性原則

經濟信息是反映經濟活動實況和特征的各種信息、情報、資料、指令等的統(tǒng)稱。決策離不開經濟信息。只有及時而準確地獲取社會需求、原材料供應、價格變動、技術發(fā)展等方面的信息，才能做出正確的經營決策。

企業(yè)經營決策成功，可以使企業(yè)避免倒閉的危險，轉敗為勝。例如，如果企業(yè)長期只靠一種產品去打天下，勢必潛藏著停產倒閉的危險，因為市場是多變的，人們的需要也是多變的。這就要求企業(yè)家經常了解消費者市場的需求信息，從而決策新產品的開發(fā)，這種決策一旦成功，會使處于“山窮水盡”狀況的企業(yè)頓感“柳暗花明”。

信息準確性原則是指為進行決策所收集的信息，必須全面準確地反映決策對象的內在規(guī)律與外在聯(lián)系。信息是決策的基礎和前提，沒有準確、全面、及時、適用的信息，決策就成了無源之水、無本之木，勢必導致決策的失誤，甚至造成不可挽回的損失。信息的準確性是指信息要真實地反映經濟發(fā)展的客觀規(guī)律;信息的全面性是指要從多渠道收集各種信息并對其進行必要的綜合整理和篩選，以便能夠全面地反映所要研究的問題的真實情況。

但是要注意的是，信息也不是越多越好，決策者不能毫無目的、不計成本地收集各方面的信息。決策者在決定收集什么樣的信息、信息多少及從何處收集等問題時，都要進行詳細的分析，這樣既能保證信息的準確全面而不雜亂，又能節(jié)省收集信息的費用。

2.預見性原則

經營預測是對企業(yè)經營環(huán)境、方向、發(fā)展趨勢和預期成果做出合乎科學的估計，是決策的前提。只有提高經營管理上的預見性，增強企業(yè)的應變能力和競爭能力，才能依據(jù)經營環(huán)境和內部條件的變化，做出正確的經營決策。

3.對比擇優(yōu)原則

決策的實質是對比擇優(yōu)，有比較才能有鑒別。遵循一定的標準，采取恰當?shù)膿駜?yōu)方法，對不同方案的利弊、得失加以權衡比較，才能從中選擇出最優(yōu)方案。

對比擇優(yōu)原則是指要堅持對各種備選方案進行比較和篩選，對各備選方案的優(yōu)劣進行綜合評價和分析論證。評價方案優(yōu)劣的關鍵在于方案實施后經濟效益的高低。優(yōu)選令人滿意的方案，就是在保證達到決策目標的條件下，從多個可供選擇的備選方案中，選擇耗費人力、物力、財力最少，費用最省，速度最快，需要時間最短，經濟效益最高的方案。

4.可行性原則

在對各種備選方案進行對比擇優(yōu)時，還要進行可行性研究，對備選方案從技術上和經濟上進行綜合分析和評論，為決策提供科學的依據(jù)。

可行性原則是指決策方案必須與企業(yè)現(xiàn)實的資源條件相適應。可行性程度的高低是衡量決策正確性的重要標志，決策方案決不能超越企業(yè)現(xiàn)有的主客觀條件。為此，決策者應從實際出發(fā)，對各種備選方案進行定性、定量分析，進行方案的可行性論證和評價。任何只考慮需要而不考慮約束條件的決策都會導致決策的失誤。

5.跟蹤反饋原則

在決策方案實施的過程中，及時取得反饋的信息，以便掌握工作進度，發(fā)現(xiàn)和解決問題，以保證決策目標的實現(xiàn)。如果發(fā)現(xiàn)原來設立的目標和實施方案不符合實際，應做必要的修正。

跟蹤反饋原則是指在決策方案付諸實施過程中，必須進行即時信息反饋，密切注意環(huán)境變化，采取措施，及時有效地調查發(fā)生的各種偏差，并采取有效措施加以調節(jié)和控制。在決策方案實施過程中，往往會發(fā)生一些事先無法預料的偶然性因素，為了保證目標的順利實現(xiàn)，必須追蹤監(jiān)控決策的執(zhí)行情況，掌握決策的進程以及實際情況與目標要求之間差距的信息，以便于采取有效的調節(jié)和控制措施，減少或消除各種偏差，確保決策目標的順利實現(xiàn)。

6.民主原則

決策科學化依賴于決策民主化。決策問題涉及的因素和環(huán)節(jié)很多，單憑領導者個人的才智和經驗難以勝任。因而，搞好經營決策必須要有一套科學的程序和方法，發(fā)揮集體智慧和智囊團的參謀作用。

二、決策的分類和程序

(一)決策的分類

決策貫穿于企業(yè)生產經營活動的全過程，在這一過程的每個環(huán)節(jié)都離不開決策。決策的種類有很多，按照不同的標準可以劃分為不同的類型。

1.按決策問題的重要程度來劃分

按決策問題的重要程度來劃分，決策可分為戰(zhàn)略決策、管理決策和業(yè)務決策。

(1)戰(zhàn)略決策。指事關企業(yè)未來發(fā)展的全局性、長遠性、決定性的重大決策。這種決策旨在提高企業(yè)的經營效能，使企業(yè)的經營活動與內外部環(huán)境的變化保持正常的動態(tài)協(xié)調。戰(zhàn)略決策一般由企業(yè)最高管理層制定，故又稱高層決策，如企業(yè)經營目標和方針的決策，新產品開發(fā)決策、投資決策、市場開發(fā)決策等都屬于戰(zhàn)略決策。

(2)管理決策。指戰(zhàn)略決策執(zhí)行過程中的戰(zhàn)術性決策。這種決策旨在提高企業(yè)的管理效能，以實現(xiàn)企業(yè)內部各環(huán)節(jié)的高度協(xié)調和資源的有效利用。管理決策具有指令化、定量化的特點，其正確與否關系到戰(zhàn)略決策的順利實施。這種決策一般由企業(yè)中間管理層做出，故又稱中層決策，如生產計劃決策、設備更新改造決策等都屬于管理決策。

(3)業(yè)務決策。指在日常生產管理中旨在提高生產效率和工作效率，合理組織生產過程的決策。這種決策一般由企業(yè)基層管理層做出，故又稱基層決策。如生產作業(yè)計劃決策、庫存決策等都屬于業(yè)務決策。

戰(zhàn)略決策、管理決策和業(yè)務決策之間有時沒有絕對的界限，尤其是管理決策和業(yè)務決策在一些小型企業(yè)中往往很難截然分開。制定決策的各級管理層次也不是不可逾越的，通常，為了發(fā)揮各級管理人員的積極性，提高決策的質量和心理效應，各管理層在重點抓好本層決策的同時，三個層次的決策者都應或多或少地參與相鄰管理層決策方案的制定。

2.按決策事件發(fā)生的頻率劃分

按決策事件發(fā)生的頻率劃分，決策可分為程序化決策和非程序化決策。

(1)程序化決策。又稱常規(guī)決策，指在日常工作中以相同或基本相同的形式重復出現(xiàn)的決策。這類決策問題產生的背景、特點及其規(guī)律易被決策者所掌握，是經常出現(xiàn)的且已經有了處理的經驗、程序和方法，所以，決策者可根據(jù)以往的經驗或慣例制定決策方案。決策理論將這種具有常規(guī)性、例行性的決策稱為程序化決策，屬于這種決策的有生產方案決策、采購方案決策、庫存決策、設備選擇決策等。

(2)非程序化決策。又稱非常規(guī)決策，指受大量隨機因素的影響，很少重復發(fā)生，常常無先例可循的決策。這種決策由于缺乏可借鑒的資料和較準確的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，決策者大多對處理這種決策問題經驗不足，所以，在決策時沒有固定的模式和規(guī)律可循，完全要靠決策者的判斷和信念來解決。這樣，決策者及其智囊機構的洞察力、思維、知識以及對類似問題決策的經驗將起重要作用。屬于這種決策的有經營方向、目標決策，新產品開發(fā)決策，新市場的開拓決策等。

3.按決策使用的方法劃分

按決策使用的方法劃分，決策可分為定性決策和定量決策。

(1)定量決策。又稱計量決策，指決策者運用統(tǒng)計方法和數(shù)學模型，對能用數(shù)量表現(xiàn)的決策目標和行動方案進行的決策，如投資和生產規(guī)模決策、銷售額和費用水平決策等。

(2)定性決策。又稱非計量決策，指決策者主要依靠其知識、智慧和經驗，對無法用數(shù)量表現(xiàn)的目標和未來行動的方向、方針、原則、性質和類型進行的決策，如組織機構的設置和調整決策、干部的選拔決策、新設備引進決策、新產品開發(fā)決策等。

4.按對決策問題的把握程度劃分

按對決策問題的把握程度劃分，也就是按對決策所在環(huán)境的可控程度劃分，決策可分為確定型決策、不確定型決策和風險型決策。

(1)確定型決策。指決策者對每個可行方案未來可能發(fā)生的各種自然狀態(tài)及其后果十分清晰，特別是對哪種自然狀態(tài)將會發(fā)生有較確定的把握，這時可從可行方案中選擇一個最有利的方案作為決策方案的決斷過程。確定型決策一般可運用數(shù)學模型求得最優(yōu)解，如產量、利潤決策可采用線性規(guī)劃、量本利分析模型，庫存決策可用庫存模型，設備的更新改造決策可用技術經濟分析方法等。確定型決策目標實現(xiàn)的把握性較大。

(2)不確定型決策。指決策者無法確定未來各種自然狀態(tài)的情況，完全憑借個人的經驗、感覺和估計做出的決策?，F(xiàn)在，針對這種情況已經有一些不同出發(fā)點的決策準則供不同類型的決策者選用。不確定型決策的準確與否直接與決策者或決策集團的經驗、認知能力、決策風格和膽略以及采用的決策方法等有著直接的關系，其決策目標的實現(xiàn)也是不確定的。

(3)風險型決策。指未來各種自然狀態(tài)的發(fā)生是隨機的，決策者可根據(jù)相似事件的歷史統(tǒng)計資料或實驗測試等估計出各種自然狀態(tài)出現(xiàn)的概率，并根據(jù)其大小進行計算分析，據(jù)此做出的決策。風險型決策可采用決策收益表、決策樹等分析方法。

5.按決策目標數(shù)量多少劃分

按決策目標數(shù)量多少劃分，決策可分為單目標決策和多目標決策。

(1)單目標決策。指對現(xiàn)象在某個時點上的狀態(tài)或某個時期發(fā)展過程的總的結果所做的決策。如企業(yè)對當年總產值或利潤額的決策。

(2)多目標決策。指在較長時期內，對兩個或兩個以上相互關聯(lián)的目標和相應的行動方案做出的決策。

6.按決策影響的時間來劃分

按決策影響的時間來劃分，決策可分為長期決策和短期決策。

(1)長期決策。指事關企業(yè)未來發(fā)展方向的全局性、長期性、決定性的重大戰(zhàn)略性決策，如投資方向的選擇、人力資源的開發(fā)和組織規(guī)模的確定等。

(2)短期決策。指為實現(xiàn)長期戰(zhàn)略目標而采取的短期策略手段的戰(zhàn)術性決策，如企業(yè)日常營銷、庫存、生產等問題的決策。

(二)經營決策的基本程序

現(xiàn)代企業(yè)經營決策是一個完整的動態(tài)過程，表現(xiàn)為一定的連續(xù)性和序列性，這就是決策的程序，其一般步驟如下:

1.發(fā)現(xiàn)問題

所謂問題，就是企業(yè)目標與客觀實際之間存在的差距。決策者通過廣泛深入的調查研究，準確、全面、及時地收集整理各種情報資料，發(fā)現(xiàn)企業(yè)目標同客觀實際之間的差距，找出所要解決的關鍵問題，這是決策過程的起點。問題不明，就難以找到解決問題的突破口，從而難以做出正確的決策。

2.確定目標

決策的目的是為了解決問題。在所要解決的問題明確之后，還要指出應該把問題解決到何種程度，這就是目標。決策者應根據(jù)組織所處的環(huán)境條件及其發(fā)展變化趨勢，指出一個切實可行的目標。一般來說，決策目標應該是可以計量，可以規(guī)定其時間和明確實施人員責任的。目標的確定十分重要，對于同樣的問題，決策目標不同，其決策方案也會大不相同。

3.確定價值標準

在決策目標明確以后，還需要按價值標準來對這些目標加以判定。在選擇價值標準時，要以客觀存在的約束條件為基礎。因為任何決策都要受到一定環(huán)境的制約，決不能隨心所欲、不顧約束條件地選擇價值準則，否則，就會導致決策失誤。

4.擬訂方案

目標確定后，就要根據(jù)目標的要求和約束條件制訂出各種備選方案，以供決策者選擇。單方案決策只能適應解決簡單的經驗型管理決策問題。在現(xiàn)代決策中，由于經濟系統(tǒng)及其外部聯(lián)系的復雜性，必須采用多種方案優(yōu)選法。通常都是在廣泛收集和充分研究有關信息資料的基礎上，由決策智囊團運用各種決策技術和方法擬訂出若干個不同的備選方案，同時還應該使每一種方案都具備整體詳盡性和相互排斥性。

5.分析評估

擬訂備選方案后，要對各個方案實施的可行性用定性分析和定量分析相結合的方法進行論證和評估。由于定性分析主要是利用人的知識和經驗，根據(jù)已知的信息資料對決策方案做出的評價，帶有較多的主觀成分，故需要運用定量分析方法進行補充和修正，由此做出的決策才有可能具有較高的科學性。

6.方案優(yōu)選

對各方案的可行性進行分析評估之后，即可進行優(yōu)選。方案優(yōu)選應兼顧整體與局部、長期效果與短期效果之間的關系，以有效合理的標準選擇出“令人滿意”的決策方案。為此決策者要廣泛聽取專家和群眾的意見，采用現(xiàn)代決策技術，對各種方案的利弊做全面的權衡比較，然后從中選出最優(yōu)的方案。

7.實施驗證

決策方案選定后就進入實施階段。在組織方案的實施過程中應建立起一套完整有效的信息反饋系統(tǒng)，對實施情況進行監(jiān)督和驗證，對偏離決策目標的情況，應及時反饋，以便采取措施加以解決。驗證工作包括根據(jù)價值標準和決策目標衡量方案執(zhí)行情況和效果，發(fā)現(xiàn)偏差、糾正偏差等方面的內容。

8.追蹤決策

在決策執(zhí)行過程中，如果通過信息反饋發(fā)現(xiàn)原來的決策有錯誤，或主客觀條件發(fā)生了重大變化，原來的決策方案難以繼續(xù)實施時，還必須進行追蹤決策，以便對原來的決策方案進行必要的修正與調整。

以上8個步驟是決策的一般程序，在實際決策過程中，也并非一成不變，根據(jù)具體的決策問題，各步驟之間可以互相滲透和交叉。就整個決策過程來看，它是一個“決策—執(zhí)行—再決策—再執(zhí)行”的復雜的動態(tài)過程，只有做好每一個階段的工作，并使各階段之間相互協(xié)調，才能做出科學的決策，保證決策目標和決策方案的順利實現(xiàn)。

第二節(jié)　經營決策的方法

企業(yè)經營決策過程的每一步都需要與其相適應的決策方法及技術，科學合理地選擇決策方法，是進行決策的前提，但是每一種決策方法都不是孤立存在的，在決策中經常把多種方法配合起來綜合運用，以保證決策的準確性，使決策更加適應企業(yè)的生產經營活動。一般來說，企業(yè)在經營決策中經常采用的方法有定性決策法和定量決策法兩種類型。

一、定性決策法

(一)定性決策法的含義

定性決策法是指專家根據(jù)所掌握的企業(yè)情況，運用社會學、心理學等多學科的知識及自身的經驗和能力，對企業(yè)的決策目標、方案和實施提出見解的一類決策方法。它屬于決策的軟方法，主要做定性分析，用于解決非程序化問題。古老的軟方法往往憑個人的知識和經驗做出決斷，后來吸取了組織行為理論、社會學和心理學的成就，研究了思維創(chuàng)新過程中的心理活動，創(chuàng)造了諸如頭腦風暴法、對演法等有利于發(fā)揮集體智慧的方法。采用定性分析的決策方法，必須通過調查研究、占有資料、綜合分析、邏輯推理，以便做出正確的決策。它適用于數(shù)據(jù)資料不足的情況，其缺點是缺乏定量分析，對方案的可行性和預期結果缺乏細致的論證。

(二)常用的定性決策方法

常用的定性決策方法有頭腦風暴法、德爾菲法、名義技術小組法、SWOT分析法和波士頓矩陣法5種。

二、定量決策法

定量決策法主要是運用數(shù)學方法，通過建立數(shù)學模型對較復雜的問題進行計算，求得結果，最后經過比較選出滿意方案。它是運用數(shù)學分析和電子計算機技術的一類決策方法，在定性分析的基礎上做出定量分析，多用于解決非程序化問題。

決策的方法是不斷完善和發(fā)展的，21世紀由于數(shù)學方法和電子計算機日益被應用于決策，于是出現(xiàn)了決策的硬方法，使決策由定性描述發(fā)展到定量分析，由經驗上升為科學，但這種方法具有不少局限性。例如，數(shù)學模型難以包括各種因素及其變化，有些社會因素(如政策變化、環(huán)境變化等)至今不可能用數(shù)學語言來表示，對于戰(zhàn)略型決策往往是無能為力的。所以決策的定性方法和定量方法必須結合使用(軟硬方法結合)，不能片面地追求數(shù)學化、模型化、計算機化。

根據(jù)決策問題所處的條件，可以將定量決策方法分為確定型決策、不確定型決策和風險型決策3種類型的決策方法。

(一)確定性決策的分析方法

確定型決策的特點是在事物自然狀態(tài)完全肯定的情況下做決策，有規(guī)律性，一個方案只有一個結果，易于判斷和決策。確定型決策的擇優(yōu)法則是收益極大值或投入極小值法則，即從若干可供選擇的方案中找出收益最大或投入最小者，作為最優(yōu)方案。

1.單純優(yōu)選決策法

單純優(yōu)選決策法是對已知數(shù)據(jù)進行加工，借助于直觀的對比，找出最優(yōu)方案。現(xiàn)舉例說明如下:

【例4－1】假設某企業(yè)年度生產資源可用于生產甲、乙、丙3種產品，企業(yè)制訂了3個方案:方案甲是企業(yè)只生產甲產品;方案乙是企業(yè)只生產乙產品;方案丙是企業(yè)只生產丙產品。各種產品的盈虧預測值如表4－1所示，且知上述3種產品銷售狀態(tài)的概率為1。試問該企業(yè)應生產哪一種產品?

表4－1　各種生產方案的盈虧預測值　金額單位:元

從表4－1可知，甲、乙、丙3種產品的暢銷概率為1，故本方案屬于確定型決策。在暢銷狀態(tài)下，方案乙的盈利最高(11 800元)，故它是最優(yōu)方案，該企業(yè)應生產乙種產品。

2.模型優(yōu)選決策法(亦稱數(shù)學分析決策法)

模型優(yōu)選決策法是按照客觀規(guī)律及其數(shù)學模型，輸入?yún)?shù)，進行運算，選出最優(yōu)方案。常見的方法有線性規(guī)劃法、盈虧平衡分析法。

(1)線性規(guī)劃法。線性規(guī)劃法是用來解決在決策中常遇到的在資源有限的條件下，如何將有限的資源合理搭配以取得最好經濟效益的問題。當資源限制或約束條件表現(xiàn)為線性不等式且目標函數(shù)為線性函數(shù)時，所運用的數(shù)學模型屬于線性規(guī)劃。

(2)盈虧平衡分析法。盈虧平衡分析法又稱量本利分析法或保本點分析法。它是通過對產銷量、成本、利潤三者之間的數(shù)量關系，以及企業(yè)盈虧變化規(guī)律的綜合分析，建立數(shù)學模型，用來預測利潤、控制產銷量和成本等，為決策者提供決策依據(jù)的一種數(shù)學分析方法，是經營決策中常用的一種方法。企業(yè)進行生產經營活動時所研究的一些基本問題，例如，產量達到多少正好保本;按預測的產量可以獲利多少;要實現(xiàn)預定的利潤目標應達到多大的產量水平;在預計的產量下若開工不足(即生產能力有余時)會發(fā)生多大虧損，或盈利的最大值可達多少，這時應爭取怎樣的生產策略增加盈利等，都可以通過盈虧平衡法得到答案。

盈虧平衡分析法的核心是盈虧平衡點(或稱保本點)的分析。關鍵是找出企業(yè)不虧不盈時的產銷量(稱為盈虧平衡產銷量或保本產銷量)，在此銷售量下，企業(yè)的銷售收入等于總成本，即利潤為零，產銷量(或銷售收入)高于此點，企業(yè)盈利，反之企業(yè)虧損。因此，企業(yè)在組織經營活動時，必須最大限度地縮小盈虧平衡點的產銷量或銷售額，盡最大可能擴大盈利銷售量，以實現(xiàn)企業(yè)利潤的最大化。

成本利潤與產量之間的變化關系，如圖4－1所示。

由圖4－1可以清楚地說明企業(yè)在不同的銷售量下的盈利或虧損狀態(tài):①當實際銷售量Q大于盈虧平衡時的銷售量Q0時，企業(yè)的銷售收入大于總成本，企業(yè)可以獲得利潤，銷售量越大，獲利越豐厚;②當實際銷售量Q與平衡點的銷售量Q0相等時，企業(yè)的銷售收入與總成本相等，保持盈虧平衡;③當實際銷售量Q小于平衡點的銷售量Q0時，銷售收入小于總成本，企業(yè)發(fā)生虧損，這對企業(yè)是不利的。

利潤與銷售收入、產量及各項成本之間的關系，可由下面的數(shù)學表達式表達:

圖4－1　盈虧平衡點圖

式中　S——銷售收入;

　　　P——產品單價;

　　　Q——產銷量;

　　　F——固定成本;

　　　V——單位可變成本;

　　　R——利潤。

若用Q0代表盈虧平衡時的產銷量，則當企業(yè)不虧不盈時，利潤R為0，此時的產銷量為保本產銷量或盈虧平衡產銷量。即

這里有一個重要的參數(shù):P－V，它稱為單位產品貢獻毛益，它與產(銷)量的乘積稱為毛益貢獻。單位產品貢獻毛益的作用首先是用于補償固定成本，在補償完固定成本后，剩余的則形成利潤。

由式(4－1)可以看出，產銷量、成本、利潤之間具有密切的數(shù)量關系。因為固定成本一般不隨著產量的增減而增減，產量增加則單位產品所分攤的固定成本減少，利潤隨之增加;反之，產量減少則單位產品所分攤的固定成本增加，利潤隨之減少。所以，產量決策者首先應依據(jù)上式求出保本點產量，即找出盈虧分界點的產量。

【例4－2】某電冰箱廠固定成本為570萬元，每臺售價為2 100元，單位變動成本為200元，求盈虧平衡點的產量是多少?

解:由題中資料可以得出，F(xiàn)= 5 700 000，P= 2 100，V= 200

所以，企業(yè)運用盈虧平衡分析法求出保本產量，可用于產量決策。如果發(fā)現(xiàn)生產任務不足，生產能力未充分利用而造成經營虧損的，必須設法開拓產品銷路，增加產量，才能扭虧為盈。

運用盈虧平衡分析法還可以求出保證實現(xiàn)當年計劃利潤的產量，其計算公式為

式中　R——年度計劃利潤額。

仍依據(jù)上例的數(shù)據(jù)，并假設該電冰箱廠全年計劃利潤為380萬元，則實現(xiàn)計劃利潤的年產量是:

(3)虧損產品是否應停產的決策。企業(yè)從事多種產品經營，當有的產品發(fā)生虧損時，虧損產品應否停產呢?這應當根據(jù)虧損產品能否提供單位貢獻毛益來決策。當虧損產品不能提供貢獻毛益時，應停產;能夠提供貢獻毛益時，則不應停產。因為固定成本是不變的，不論虧損產品是否停產，都要支付同樣的數(shù)額。當虧損產品不能提供貢獻毛益，就說明它的銷售收入既不能補償其變動成本，更不能補償固定成本，必然使企業(yè)發(fā)生虧損，故虧損產品應當停產;當虧損產品能夠提供貢獻毛益，就說明它的銷售收入用于補償其變動成本后，還可以補償部分固定成本，從而使其他產品所分攤的固定成本減少，利潤增加。如果將它停產，則將使其他產品所分攤的固定成本增加，利潤減少，故虧損產品不應停產。

【例4－3】假設某企業(yè)生產甲、乙兩種產品的有關數(shù)據(jù)如表4－2所示，預計甲產品可獲利14 000元，乙產品虧損3 000元。試問乙產品應否停產?

從表4－2可以看出，乙產品雖然虧損3 000元，但能夠提供貢獻毛益5 000元，故不應停產。如果乙產品停產，則所分攤的固定成本8 000元，將由甲產品承擔。也就是說，雖然乙產品的3 000元虧損不會發(fā)生，但甲產品的利潤卻減少8 000元，其結果將使企業(yè)的利潤減少5 000元。所以，從企業(yè)整體來看，將能夠提供貢獻毛益的虧損產品停產是不合算的。

表4－2　甲、乙兩種產品成本和盈虧計算表　金額單位:元

(二)不確定型決策的分析方法

不確定型決策的主要特征表現(xiàn)為:未來事件將遇到的幾種自然狀態(tài)雖然知道，但不知其發(fā)生的概率，至今尚無公認而完善的決策法則，主觀隨意性較大，對同一問題，用不同的評優(yōu)標準可得出不同方案。因此，最佳方案的選擇，主要取決于決策者的知識、經驗和能力以及所持的態(tài)度。

常用的不確定型決策的法則有悲觀法則、樂觀法則、折中法則、懊悔值法則和機會均等法則5種。

1.悲觀法則(亦稱小中取大法則)

采用這種方法的決策者，對未來事件結果持悲觀的態(tài)度，認為未來將會出現(xiàn)最差的自然狀態(tài)，它是從不利的情況下，尋求較好的方案，因此不論采取哪種方案，都只能獲取該方案的最小收益值。即先找出各個方案的最小收益值，然后從這些最小收益值中選擇一個最大值的方案，作為最佳方案。

【例4－4】某企業(yè)準備對一種老產品進行改進，共有3個方案可供選擇，經過市場調查和預測，這3種方案改進后的老產品在市場上的銷路出現(xiàn)3種狀態(tài):銷路好、一般、差，每一種狀態(tài)出現(xiàn)的概率無法得知，每一種狀態(tài)下的收益值預測如表4－3所示。

表4－3　各方案在不同自然狀態(tài)下的收益　單位:萬元

采用小中取大法進行決策，方案1最小收益為－60萬元，方案2最小收益為－30萬，方案3最小收益為10萬，方案3的最小收益最大，因此選擇方案3。

2.樂觀法則(亦稱大中取大法則)

采用這種方法的決策者，都是對未來前景比較樂觀，認為未來會出現(xiàn)最好的自然狀態(tài)，并有較大成功的把握，他們愿意承擔一定風險去爭取最大的收益。這種方法與持悲觀態(tài)度的決策者正好相反，是從最好的打算來做決策，即先從每個方案中選取一個最大收益值，然后將各方案的最大值進行比較，選取最大的為最優(yōu)方案。

在表4－3中，方案1的最大收益為160萬元，方案2的最大收益為150萬元，方案3的最大收益為100萬元，方案1的最大收益值最大，因此選擇方案1。

3.折中法則

采用這種方法的決策者，既不過于樂觀，也不過于悲觀，力求尋找一個較穩(wěn)妥可靠的方案，它是悲觀法則和樂觀法則的折中。首先根據(jù)經驗判斷，確定樂觀系數(shù)a(0＜a＜1)，則悲觀系數(shù)是1－a，然后以a乘以每個方案的最大收益值，以1－a乘以每個方案的最小收益值，兩者相加便是折中收益值，最后以折中收益值最大的方案作為最優(yōu)方案。

仍以表4－3中的資料為例，設樂觀系數(shù)a為0.6，則悲觀系數(shù)為1－0.6= 0.4，折中收益值的計算如表4－4所示。

表4－4　折中收益值　單位:萬元

在表4－4中，方案2的折中收益值最大，故選擇方案2。

采用此方法時由于樂觀系數(shù)是由決策者主觀選定，同時又由于樂觀系數(shù)對方案的選擇起著決定性的作用，所以決策者對樂觀系數(shù)確定的準確與否將直接影響決策的準確與否。

4.懊悔值法則(大中取小法則)

當決策者選擇了某方案后，就不能選擇其他方案，如果將來發(fā)生的自然狀態(tài)證明其他方案的收益值更大，決策者就會為自己的選擇后悔，后悔結果的大小通過后悔值或懊悔值來表示。每種自然狀態(tài)下的最大收益值與各方案的收益值之差，稱為后悔值、懊悔值或機會損失值。懊悔值法則是從懊悔值中選擇最小者為最優(yōu)方案。先計算出各方案在不同狀態(tài)下的懊悔值，并選出最大懊悔值，然后進行比較，選出其中最小懊悔值的方案即是最優(yōu)方案。

仍以上例來分析:在銷路好這一自然狀態(tài)下，方案1的最大收益值為160萬元，若是將來發(fā)生的自然狀態(tài)是銷路好，決策者剛好選擇了此方案，就不會后悔。若是選擇了方案2，銷路好時帶來的收益是150萬元，比方案1銷路好時帶來的收益少10萬元，即懊悔值為10萬元，同樣也可以計算出在銷路差和一般自然狀態(tài)下的懊悔值，如表4－5所示。

表4－5　懊悔值　單位:萬元

從表4－5中可以看出，方案1的最大懊悔值為70萬元，方案2的最大懊悔值為40萬元，方案3的最大懊悔值為60萬元，方案2的最大懊悔值最小，所以選擇方案2。

5.機會均等法則(萊普勒斯法)

當無法確定某種自然狀態(tài)發(fā)生的可能性大小及其順序時，可以假定每一自然狀態(tài)具有相等的概率。機會均等法則是以各種自然狀態(tài)出現(xiàn)概率均等的假設為前提，并依據(jù)均等概率計算出各種方案的期望值，期望值最大者為最優(yōu)方案。由于假定各種狀態(tài)的概率相等，機會均等法則實質上是簡單算術平均法。其計算公式為

根據(jù)表4－3的數(shù)據(jù)，各方案有3種狀態(tài)，因此每種狀態(tài)的概率為1/3，均等概率的期望值如下:

方案1的期望值= 160×1/3+ 120×1/3－60×1/3= 220/3

方案2的期望值= 150×1/3+ 90×1/3－30×1/3= 70

方案3的期望值= 100×1/3+ 60×1/3+ 10×1/3= 170/3

由此可見，方案1的期望值最大，故為最優(yōu)方案。

由上面的分析可以看出，在不確定型事件中，由于決策者采用的擇優(yōu)法則不同，選出的最優(yōu)方案也不盡相同。影響人們對擇優(yōu)法選擇的因素主要是:

(1)決策者的態(tài)度。決策者的態(tài)度可分為保守、進取和中間3種類型。保守型的小心謹慎、怕?lián)L險，常采用悲觀法則;進取型的勇于開拓、不怕?lián)L險，常采用樂觀法則;中間型的常采用機會均等法則或折中法則。

(2)信息情況，企業(yè)的經濟實力，決策者的知識、經驗、判斷力和工作魄力等因素。在經濟實力雄厚、決策信息可靠的條件下，知識經驗豐富、判斷力強的決策者，常采用樂觀法則;反之，采用悲觀法則。

(三)風險型決策的分析方法

當一個決策方案對應兩個或兩個以上相互排斥的可能狀態(tài)，每一種狀態(tài)都以一定的可能性出現(xiàn)，并對應特定的結果時，這種已知方案的各種可能狀態(tài)及其發(fā)生的可能性大小的決策稱為風險型決策。數(shù)學上用概率來量化某一隨機事件發(fā)生的可能性，即決策方案對應的某種狀態(tài)的可能性大小可用概率來描述。

風險型決策的特點是:未來事件發(fā)生的概率是確定的，擇優(yōu)法則是確定的，可以按照最佳期望值法則選出最優(yōu)方案;決策結果是確定的。因為期望值是以概率為權數(shù)的加權平均數(shù)，最大期望值能否出現(xiàn)仍有風險，故這類決策稱為風險型決策。

風險型決策通常用最佳期望值法則(最佳期望值可用最大期望收益或最小期望損失來表示)。首先計算出每個備選方案的期望值，即該方案在各種可能狀態(tài)下的損益值與其對應的概率的乘積之和，然后選出期望收益最大者或期望損失最小者為最優(yōu)方案。

風險型決策的常用分析方法有決策表分析法和決策樹分析法。

1.決策表分析法

決策表分析法是通過決策計算表計算出各種方案的期望值，并按照最佳期望值法則選擇最優(yōu)方案。

【例4－5】某企業(yè)在下年度有甲、乙兩種產品方案可供選擇，每種方案都面臨滯銷、一般和暢銷3種市場狀態(tài)，各種狀態(tài)的概率和損益值如表4－6所示。

表4－6　各方案損益值　單位:萬元

方案的期望值=∑(某種自然狀態(tài)出現(xiàn)的概率×該種自然狀態(tài)下方案的盈虧值)

方案甲的期望值= 0.2×10+ 0.3×50+ 0.5×100= 67

方案乙的期望值= 0.2×0+ 0.3×60+ 0.5×150= 93

由此可見，方案乙的收益期望值最大，故為最優(yōu)方案。

2.決策樹分析法

決策樹分析法是借助決策樹，以圖解的方式分別計算各方案在不同自然狀態(tài)下的損益值，通過比較做出決策，對決定較為復雜的問題非常適用。

決策樹是由4個要素組成的樹狀圖，如圖4－2所示。

圖4－2　產品決策樹

(1)決策點:以□表示，從它引出決策枝，每個決策枝代表一個方案。本例有甲、乙兩種方案，故引出兩個決策枝。

(2)機會點:以○表示，從它引出概率枝，每個概率枝代表一種自然狀態(tài)。本例有滯銷、一般和暢銷3種狀態(tài)，故有3個概率枝。

(3)結果點:以△表示，表示在某一自然狀態(tài)下用某一決策方案后的收益值。

(4)方案剪枝:以∥表示，代表方案的淘汰。

決策樹分析法的步驟如下:

(1)依照調查或試驗所取得的數(shù)據(jù)，繪制決策樹。

(2)按照決策樹的逆方向(即由樹枝開始)計算出每個機會點(即每個方案)的期望值，并填寫在上面。本例中甲、乙兩個機會點的期望值分別是67和93。

(3)按照最佳期望值選出最優(yōu)方案。因方案乙的收益值最大(93)，故為最優(yōu)方案。而在另一個方案剪枝上打上“∥”符號，表示剔除。

決策樹分析法具有形象、直觀、計算方便等優(yōu)點，尤其適合于多級決策時采用。

第三節(jié)　經營計劃的編制

企業(yè)在做出各種經營決策后，為確保決策目標的如期實現(xiàn)，必須制訂相應的經營計劃。企業(yè)的經營計劃是經營決策的具體化，是依據(jù)決策目標，有計劃地指導企業(yè)全部生產經營活動的綜合性計劃。企業(yè)的一切生產經營活動都要納入到經營計劃的軌道上來，成為企業(yè)全體員工的行動綱領。

一、編制經營計劃的原則

(一)計劃的含義、作用

1.計劃的含義

計劃有狹義與廣義兩種解釋。狹義的計劃是指為實現(xiàn)既定目標所制訂的具體行動方案;廣義的計劃是指為實現(xiàn)組織既定目標，對未來的行動進行規(guī)劃和安排的活動。也就是說，計劃是預先確定要做什么、怎么做、何時做和誰來做的一種程序。企業(yè)經營計劃是廣義的計劃，就是企業(yè)根據(jù)內部條件和外部環(huán)境的變化，在對其發(fā)展方向和奮斗目標做出戰(zhàn)略決策的基礎上，為獲得更大的經濟效益和發(fā)展能力，對未來一定時期的企業(yè)生產經營活動所做的具體布置和安排。它是指導企業(yè)全部生產經營活動的綜合性計劃，是企業(yè)經營思想、經營目標、經營決策、經營方針和經營戰(zhàn)略的進一步具體化，是對企業(yè)生產經營活動及其所需各種資源從時間和空間上做出具體統(tǒng)籌安排的工作，是企業(yè)全體員工的行動綱領。

2.經營計劃的作用

(1)指導作用。經營計劃規(guī)定了企業(yè)在一定時期的經營目標和具體的實施措施，它使企業(yè)的生產經營活動有了明確的方向和目標。讓企業(yè)員工明確目標，可以調動其勞動積極性，為實現(xiàn)經營目標而努力工作。

(2)組織作用。借助于經營計劃，能做到合理地安排人力、財力、物力，使勞動力、原材料、生產工具、資金等各種生產要素有機地結合起來，充分發(fā)揮效用，同時合理地組織供、產、銷活動，協(xié)調內部各環(huán)節(jié)、內外各方面的關系，從而保證生產經營過程的順利進行和經營目標的實現(xiàn)。

(3)監(jiān)督控制作用。經營計劃規(guī)定了企業(yè)的經營成果、技術措施、生產消耗、原材料物資供應、產品銷售等各方面的數(shù)量指標和質量要求，在日常的經營管理工作中，就可以經常以這些指標為依據(jù)，進行對照檢查，發(fā)現(xiàn)問題，及時反饋，找出偏差，采取措施及時加以糾正解決，以充分發(fā)揮計劃的監(jiān)督和控制作用，保證預期經營目標的實現(xiàn)。

3.經營計劃的類型

企業(yè)經營計劃按照不同的標準可劃分為不同的類型。

(1)按重要性劃分計劃。

1)戰(zhàn)略性計劃。它是指具有全局性、開拓性，對企業(yè)長遠發(fā)展起關鍵作用的計劃，是企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要組成部分。

2)戰(zhàn)術性計劃。它主要是指局部的、短期的計劃，保證戰(zhàn)略計劃的實現(xiàn)，是企業(yè)管理決策的重要組成部分。

3)執(zhí)行計劃。它是有關單位根據(jù)戰(zhàn)略計劃、戰(zhàn)術計劃對所承擔的具體任務做出的計劃，是企業(yè)現(xiàn)場作業(yè)管理的重要組成部分。

(2)按空間劃分計劃。

1)綜合計劃。它是協(xié)調企業(yè)所有技術經濟活動的經營計劃。

2)專項計劃。它是為企業(yè)的某項具體的技術經濟活動而制訂的計劃。

(3)按時間劃分計劃。

1)長期計劃。計劃期限一般在5年以上。

2)中期計劃。計劃期限一般在1～5年。

3)短期計劃。計劃期限一般在1年以內(含1年)。

(4)按內容劃分計劃。

營銷計劃、科研和新產品開發(fā)計劃、物資供應計劃、生產計劃、技術改造計劃、勞動工資計劃、財務計劃，等等。但需要注意的是，一個企業(yè)或某個單位的技術經濟活動內容不同，它們的計劃結構及其內容不完全一樣。

(二)編制計劃的原則

1.系統(tǒng)性原則(亦稱全局性原則)

企業(yè)本身是一個小系統(tǒng)，同時又是社會經濟這個大系統(tǒng)中的一個個體，不可能脫離社會經濟系統(tǒng)中的其他元素而存在。企業(yè)作為個體存在，要處理好內部各種關系，實行自主經營、自負盈虧、自我發(fā)展、自我約束。企業(yè)作為經濟社會的一環(huán)，要處理好同社會經濟系統(tǒng)中的其他個體的關系，承擔某些社會責任，也就是說要服務于社會這個大系統(tǒng)。因此，企業(yè)在制訂計劃時一定要堅持系統(tǒng)性原則，不但要考慮到企業(yè)本身，還要從整個系統(tǒng)的角度出發(fā)，要認識到企業(yè)是整個大系統(tǒng)中的一個小系統(tǒng)，如果不考慮大系統(tǒng)的利益，只顧個體利益，肯定會受到整個系統(tǒng)的懲罰。要處理好局部利益與全局利益的關系，遵循局部服從全局的原則。

2.平衡性原則(亦稱動態(tài)協(xié)調原則)

對任何一個系統(tǒng)來說，平衡才能保證這個系統(tǒng)的良性運轉，否則就可能對系統(tǒng)的運轉產生不良影響。企業(yè)本身及內外環(huán)境之間都存在著許多矛盾，平衡就是要把企業(yè)內部各部門，產、供、銷各環(huán)節(jié)等影響企業(yè)生產經營活動的方方面面進行協(xié)調，使之保持一定的、合理的比例關系。但是我們知道，影響企業(yè)生產經營的內外部因素不是一成不變的，因素的變化必然會使計劃控制的比例關系出現(xiàn)不平衡的現(xiàn)象，這就要求計劃能夠協(xié)調計劃執(zhí)行過程中出現(xiàn)的不平衡現(xiàn)象，使計劃所控制的各種比例關系處在一個動態(tài)平衡的狀態(tài)之中，從而使企業(yè)的生產經營活動能在新的基礎上適應客觀環(huán)境的要求，得到更好地發(fā)展。

3.靈活性原則(亦稱留有余地原則)

計劃工作必須適應企業(yè)自身的特點及其所處的外部環(huán)境的發(fā)展變化。計劃的范圍和種類、計劃期限的長短、計劃指標的繁簡、計劃制訂的程序、計劃采用的方法等，都要視企業(yè)的需要和可能及其環(huán)境變動狀況靈活決定，具體情況具體分析，不存在適用于一切企業(yè)的最佳模式。計劃規(guī)定未來的目標和行動，而未來卻充滿眾多的不確定性，因此計劃的制訂就要保持一定的靈活性，即留有一定的余地，而不是規(guī)定得過死或過分強調計劃的穩(wěn)定。在計劃執(zhí)行過程中，更要注意不確定因素的出現(xiàn)，對原計劃做出必要的調整或修改。

4.效益性原則

企業(yè)的運營都是以取得社會和經濟效益為目的的，以有限的消耗獲得最大的經濟和社會效益，是企業(yè)生產經營活動的基本原則。因此，企業(yè)的經營計劃必須以提高經濟和社會效益為中心，不僅要取得產品開發(fā)和制造階段的效益，而且還要考慮產品在流通和使用階段的效益。企業(yè)經營計劃要以提高社會和經濟效益為中心，正確處理和協(xié)調好各種關系，不但要注意投入，特別要注意產出，每一個目標，每一項活動，都要盡可能以最小的投入取得最大的收益。

5.全員性原則(亦稱群眾性原則)

企業(yè)計劃的制訂和執(zhí)行不是一個或個別部門，也不是一個員工或部分員工就可以完成的，計劃工作帶有全員性的特點，要堅持群眾路線。在制訂計劃時，就應全員參加，這種全員參加并不是說所有的員工都參加到制訂計劃的工作中去，而是指計劃的制訂應該廣泛征求員工們的意見和建議，得到員工們的支持，這是計劃能夠得以實現(xiàn)的保證。全員性原則要求:計劃目標的確定應當積極可靠，留有余地，以利于激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性。在計劃執(zhí)行過程中，要經常將計劃完成情況和存在的問題告訴給員工，使他們能夠自覺地執(zhí)行計劃，糾正出現(xiàn)的偏差，保證計劃的實現(xiàn)。

二、經營計劃的編制

企業(yè)在編制計劃的過程中，首先要做好充分的準備工作，然后才能進行計劃的正式編制工作。準備工作是保證高質量計劃編制工作及保證高質量經營計劃不可缺少的重要環(huán)節(jié)之一。

(一)編制計劃的準備工作

1.確定計劃的種類

根據(jù)企業(yè)實際編制計劃的需要確定要編制計劃的種類。

2.確定制訂計劃的組織形式

計劃是企業(yè)生產經營活動的起點，科學合理的計劃是企業(yè)取得良好經濟和社會效益的基礎和前提。由于計劃的制訂和執(zhí)行帶有全員性的特點，因此由計劃部門一家制訂和控制計劃執(zhí)行的組織形式已不適應計劃管理的要求。所以，在制訂計劃前，應首先確定計劃的組織形式，這需要根據(jù)企業(yè)規(guī)模、類型、內部環(huán)境、外部環(huán)境及需要制訂的計劃類型等，來確定計劃的參加人員、工作的分工、計劃的制訂程序和修改程序、計劃人員的培訓等。

3.確定計劃的制訂方法

一種計劃往往可用多種方法和多種表現(xiàn)形式制訂。因此，在制訂計劃之前，應依計劃的性質和要解決的問題，先進行方法和表現(xiàn)形式的設計或選擇。現(xiàn)在常用的計劃方法有綜合平衡法、計劃評審法、線性規(guī)劃法、滾動計劃法等。其中，綜合平衡法是基本的計劃方法。

4.準備資料

資料是企業(yè)計劃制訂是否準確的基礎，資料準備得越充分越準確，制訂的計劃便越科學越合理。因此，制訂一個好的計劃，企業(yè)需要掌握充分的內部和外部信息資料，并在此基礎上預測計劃執(zhí)行情況的變化。

5.設計指標體系

建立合理的計劃指標體系，是提高計劃科學性的要求。合理的計劃指標體系，應當能夠全面、系統(tǒng)地指導企業(yè)的生產經營活動。為此，在建立健全計劃指標體系時，必須從企業(yè)的生產經營特點和提高管理水平的實際需要出發(fā)，建立起包括員工、部門、企業(yè)整體的計劃指標體系，這樣才能把企業(yè)的全部生產經營活動納入統(tǒng)一計劃的軌道，便于對各項工作進行考核和評價，促進企業(yè)目標的實現(xiàn)。

6.設計計劃表格

計劃表格是計劃的工具，通過它將計劃指標或項目綜合匯總，可以表達出企業(yè)計劃的基本內容。一般來講，計劃表格結構應與計劃結構相一致，即一種計劃要有一個表格。但是，計劃表格的格式并不像計劃那樣多，基本的有3種:一是計劃平衡表，主要用以表示生產能力、資金和物資等的平衡關系;二是生產經營計劃表，主要用以表示各單位在計劃期應完成的計劃任務;三是工程項目進度表，主要用以表示科研、新產品開發(fā)、建設項目、技術改造的內容和進度等。

(二)經營計劃的編制

1.長期經營計劃的編制

長期經營計劃，一般是指5年以上的發(fā)展計劃和10年以上的遠景規(guī)劃。它規(guī)定了企業(yè)在較長時期內的發(fā)展方向、發(fā)展規(guī)模和主要技術經濟指標所要達到的水平。它的主要特點是具有戰(zhàn)略性、預見性和綱領性。長期經營計劃是根據(jù)國家的有關政策、國內外市場的需要、企業(yè)本身的實力等方面編制的。編制長期經營計劃主要分為以下3個階段:

(1)研究企業(yè)外部經營環(huán)境和企業(yè)內部條件。企業(yè)外部經營環(huán)境，既為企業(yè)發(fā)展提供機會，又對其發(fā)展起一定的制約作用。企業(yè)經營環(huán)境分析研究，就是要對外部經營環(huán)境進行科學預測，分析引起環(huán)境變化的各種原因，探索今后可能給企業(yè)帶來的發(fā)展機會和制約發(fā)展的因素。同時分析環(huán)境變化給企業(yè)經營活動帶來的影響及企業(yè)應采取的相應措施。企業(yè)內部條件既是企業(yè)發(fā)展的基礎，又制約著企業(yè)的發(fā)展。因此，企業(yè)內部條件分析，主要是尋找企業(yè)本身的長處和薄弱環(huán)節(jié)，在制訂計劃時，就可以揚長避短，發(fā)揮優(yōu)勢。

(2)提出總體規(guī)劃目標。通過企業(yè)內外環(huán)境的分析，就可以把企業(yè)長期經營的總目標確定下來，主要包括以下幾方面:

1)發(fā)展計劃目標，主要包括投資和建設目標、產品質量規(guī)劃目標、產品結構目標及新產品開發(fā)目標、員工人數(shù)及結構目標和技術改造目標等。

2)效益目標，主要包括計劃期內企業(yè)盈利的目標、降低成本的目標、提高資金利潤率的目標等。

3)員工收入和集體福利目標，主要包括計劃期內員工平均收入增加的目標、計劃期內改善員工福利條件、員工辦公和生產環(huán)境的目標、售后服務目標等。

4)市場開拓目標，主要包括產品銷售目標、售后服務目標等。

對不同的企業(yè)，甚至同一企業(yè)的不同時期，企業(yè)長期經營目標所包含的內容也是不一樣的。以上只是把企業(yè)長期經營目標中的一些共性目標列舉出來，并不是說所有的企業(yè)在任何時間內長期經營目標都是這些，而是需要根據(jù)企業(yè)的實際情況來制定。另外，確定企業(yè)長期經營目標需要注意的是:一是目標的確定要有客觀依據(jù);二是要有實現(xiàn)目標的保證措施。

(3)制定長期經營計劃。企業(yè)的長期經營計劃可以說沒有固定的編制模式，但是一般來說有以下幾個步驟:

1)由規(guī)劃部門把對企業(yè)內外環(huán)境的分析結果，以及確定下來的總體規(guī)劃目標下達給企業(yè)的各個部門。

2)企業(yè)內各部門按總目標的要求，根據(jù)本企業(yè)和本部門的實際情況編制專業(yè)計劃草案，如技術進步計劃、新產品開發(fā)計劃、產品品種及產量計劃、盈利計劃、人才培養(yǎng)計劃等。

3)由企業(yè)規(guī)劃部門對各專業(yè)計劃進行綜合平衡，制定企業(yè)的總體規(guī)劃草案，再分發(fā)給企業(yè)各部門。

4)企業(yè)內各部門對規(guī)劃部門下達的規(guī)劃草案進行研究，提出補充和修改意見。

5)規(guī)劃部門根據(jù)各部門提出的修改意見，再一次進行修訂，確定出切合實際的計劃。

6)把確定好的長期經營計劃下發(fā)到企業(yè)各部門。

企業(yè)的長期計劃是企業(yè)的長遠目標和規(guī)劃，對企業(yè)持續(xù)產生作用的時間較長，要對較長時間內有可能產生的各種問題都能考慮周全、預測準確是不可能的。因此，要保證長期計劃的順利實施，就必須制訂一些中、短期計劃，同時采用合適的方式對計劃進行科學合理的調整。特別需要注意的是，制訂的中、短期計劃及對計劃的調整，都要注意長期計劃和短期計劃之間的銜接。長期計劃是中、短期計劃的目標和執(zhí)行結果，中、短期計劃是長期目標得以實現(xiàn)的保證。

2.年度經營計劃的編制

企業(yè)的年度經營計劃是短期計劃，是企業(yè)長期經營計劃的具體化和補充，又是實現(xiàn)長期經營計劃的保證，是指導企業(yè)全體員工在計劃年度內生產經營活動的行動綱領。年度經營計劃是以滿足市場需要，不斷提高社會效益和經濟效益為中心，重點是考慮供、產、銷全過程的平衡，特別是生產和需要之間的平衡，協(xié)調企業(yè)生產經營活動，反映企業(yè)與外部環(huán)境的協(xié)調發(fā)展。年度經營計劃的作用是充分地利用企業(yè)的資源，適應社會和市場環(huán)境，以求得盡可能好的經濟和社會效益，它包括了生產和流通的全過程。

(1)年度經營計劃的主要內容。年度經營計劃的主要內容包括銷售計劃，產品質量計劃，新產品開發(fā)和品種發(fā)展計劃，生產計劃，輔助生產計劃，技術改造計劃，勞動力計劃，物資供應計劃，設備供應、利用及維修計劃，能源節(jié)約計劃，運輸計劃，財務計劃，成本計劃，利潤計劃等。

其中，銷售計劃是編制生產計劃的前提和基礎，生產計劃，設備供應、利用及維修計劃，技術改造計劃等，是物資供應計劃的依據(jù)，而勞動力計劃和物資供應計劃又是以生產計劃為前提的。總之，各種計劃之間相互依賴、相互聯(lián)系形成一個整體。另外，一些大型企業(yè)還拿出一些專項資金，用來組織新的生產能力和改造生產條件，這就把年度計劃分離成兩部分:一是需要流動資金維持企業(yè)正常運轉的年度計劃;二是需要專項資金的基建和專項資金工程項目計劃。而中小型企業(yè)一般是把這兩種計劃糅合在一起，不再分開。

(2)年度經營計劃的編制。年度經營計劃的編制一般可分為編制計劃前的準備工作、確定具體目標、進行綜合平衡、編制計劃草案、評價計劃和調整計劃6個步驟，現(xiàn)分述如下:

1)編制計劃的準備工作。前面已經做了詳細論述，這里不再細講。

2)系統(tǒng)、科學、合理地確定具體目標，編制專項計劃。通過編制計劃前的準備工作，了解了企業(yè)內外環(huán)境等各方面的情況，這時就要全面系統(tǒng)地考慮這些因素，了解各因素之間的相互聯(lián)系和相互制約關系，根據(jù)市場的需要及預測，從企業(yè)本身的實際情況出發(fā)，讓企業(yè)所有的職能部門和生產部門分別制定出自己切實可行的并能夠滿足市場需要的具體目標，據(jù)此編制自己的專項計劃，上報企業(yè)的計劃部門。

3)進行綜合平衡。計劃部門把各職能部門及生產部門報上來的目標和專項計劃進行綜合平衡，企業(yè)所屬的各部門制定的目標和專項計劃有些是相互吻合的，但有些就有可能相互矛盾，這就需要計劃部門根據(jù)市場需要和企業(yè)現(xiàn)有的技術條件，通過統(tǒng)籌安排、合理組織，正確處理生產經營活動中的各種比例關系，建立起各種相對平衡的關系，以便合理地利用企業(yè)資源，克服薄弱環(huán)節(jié)，確保企業(yè)目標的實現(xiàn)。企業(yè)年度計劃的綜合平衡，是根據(jù)企業(yè)的外部環(huán)境和內部條件，通過反復比較和核算進行的，具體來說包括以下幾個方面的綜合平衡:第一，生產與市場需要的平衡;第二，生產與物資供應的平衡;第三，生產與技術準備工作的平衡;第四，生產能力的平衡;第五，資金的平衡;第六，主要經濟指標的平衡。

以上僅是企業(yè)年度經營計劃綜合平衡的主要內容，在實際工作中，綜合平衡往往是錯綜復雜的，平衡中的問題和矛盾也各不相同。因此，應從企業(yè)的實際出發(fā)，根據(jù)不同的情況，做好綜合平衡工作，才能制訂出正確的計劃，以指導企業(yè)的生產經營活動。

4)編制綜合計劃草案。企業(yè)的計劃部門在對各職能和生產等部門上報的目標和專項計劃進行綜合平衡后，開始編制企業(yè)的綜合計劃草案。綜合計劃是由計劃指標總表和各種專項計劃兩部分組成的。計劃指標總表是由一系列指標構成的，它包括產品產量指標、產品質量與消耗指標、成本指標及利潤指標等。專項計劃的數(shù)量、內容以企業(yè)規(guī)模和類型的不同而有所區(qū)別，大體有銷售計劃、生產計劃、新產品開發(fā)計劃、物資供應計劃、運輸計劃、成本計劃、利潤計劃、財務收支計劃及職工培訓計劃等。一般來說，上述計劃都要有文字說明，包括上期計劃實際完成情況分析，主要指標的分析比較，計劃執(zhí)行過程中有可能遇到的問題及完成計劃的保證措施等。

5)下發(fā)計劃草案，進行評價。計劃部門把制訂好的計劃下發(fā)給各職能部門和生產部門，進行評價。評價分為事前評價和事后評價。事前評價是指在計劃制訂之后，組織實施之前，對計劃進行審查評價。事后評價是計劃在實施過程中，或計劃終結時，對計劃執(zhí)行情況進行評價，及時發(fā)現(xiàn)問題，總結經驗，必要時將對計劃進行修改、調整或補充。

6)計劃的調整。計劃的調整分為兩種類型:一是計劃執(zhí)行前的調整，是計劃部門根據(jù)各職能和生產等部門對自己制訂的綜合計劃的反饋意見，結合企業(yè)的整體需要和市場狀況，對計劃進行科學合理的調整;二是計劃執(zhí)行中的調整。市場的狀況和企業(yè)所在的環(huán)境是瞬息萬變的，我們只能預測，而不能保證完全準確。但是由于計劃在一定程度上是根據(jù)預測做出來的，從而就使計劃的執(zhí)行帶有一定的風險性，這就會對計劃的完成造成威脅。為了保證計劃的準確性，在計劃的執(zhí)行過程中，要時時監(jiān)控企業(yè)所在內外環(huán)境的變化，看這種變化是否可能影響到計劃的執(zhí)行，雖然這種影響也可能是有利的，但是無論有利還是不利，都要對計劃進行調整，以便計劃的執(zhí)行更加順利。計劃執(zhí)行中的調整一般是在計劃的執(zhí)行和控制中進行的。

三、經營計劃編制的技術方法

為了保證計劃編制的科學性和準確性，在計劃編制時常常采用一些定量和定性方法，最常用的有綜合平衡法、滾動計劃法、PDCA循環(huán)法、網(wǎng)絡計劃法和線性規(guī)劃法等。

(一)綜合平衡法

綜合平衡法就是根據(jù)客觀規(guī)律的要求，為實現(xiàn)計劃目標，做到計劃期的有關方面或者有關指標之間的比例適當，相互銜接，彼此協(xié)調，利用平衡表的形式，經過反復平衡分析計算來確定計劃指標。從系統(tǒng)論的角度來說，也就是保持系統(tǒng)內部結構的有序和合理。不平衡的計劃就是有關指標之間比例關系失調和矛盾的計劃，它會使系統(tǒng)的無序性和內耗增加，這樣的計劃不是好的計劃。所以，編制計劃時，必須對計劃的各個組成部分、計劃對象與相關系統(tǒng)的關系進行統(tǒng)籌安排。其中，最重要的就是保持任務、資源與需求之間，局部與整體之間，目前與長遠之間的平衡。例如，企業(yè)在確定生產計劃指標時，就要把所確定的指標與生產條件進行全面的、反復的綜合平衡。平衡的主要內容有:

(1)生產任務與生產能力之間的平衡。

(2)生產任務與勞動力之間的平衡。

(3)生產任務與物資供應之間的平衡。

(4)生產任務與成本、財務之間的平衡。

此外，還有生產與技術準備、生產與銷售等方面的平衡。通過平衡，可以充分挖掘企業(yè)在人力、物力和財力等方面的潛力，保證計劃實現(xiàn)，以取得最大的經濟效益。

(二)滾動計劃法

將計劃分為若干期，近期計劃具體詳細，它是計劃的具體實施部分，具有指令性。遠期計劃則較簡單籠統(tǒng)，是計劃準備實施的部分，具有指導性。計劃執(zhí)行一定時期后，根據(jù)具體情況和環(huán)境的變化，對以后各期的計劃內容進行適當?shù)男薷恼{整，并向前延續(xù)一個新的執(zhí)行期，即往前滾動一期。采用滾動計劃的形式可以使計劃在環(huán)境變化時進行適當?shù)恼{整，減少了不利因素的影響，使長期計劃和短期計劃之間、短期計劃內部的各自之間前后銜接，更利于經濟效益的提高和企業(yè)目標的實現(xiàn)。下面用圖示的方式說明用滾動計劃方式編制計劃的程序，如圖4－3所示。

圖4－3　滾動計劃示意圖

(三)PDCA循環(huán)法

PDCA循環(huán)法，就是按照計劃(Plan)、執(zhí)行(Do)、檢查(Check)和處理(Action)4個階段的順序，周而復始地循環(huán)進行計劃管理的一種工作方法。這種方法是美國人戴明首先提出來的，又稱戴明循環(huán)法。

這種方法的主要內容是:在計劃階段，確定企業(yè)經營方針、目標，制訂經營計劃，并把經營計劃的目標和措施落實到企業(yè)各部門、各環(huán)節(jié);在執(zhí)行階段，各部門、各環(huán)節(jié)組織實施制訂的各項具體計劃;在檢查處理階段，根據(jù)檢查的結果，采取措施，修正偏差，并轉入新的一個循環(huán)。每一次循環(huán)都有新的內容和要求，完成一個循環(huán)就應解決一些問題，使計劃水平有進一步的提高。企業(yè)的各個層次的計劃都實行PDCA循環(huán)，可以使計劃的編制、執(zhí)行、控制有機結合起來，提高企業(yè)計劃時效。

(四)網(wǎng)絡計劃法

網(wǎng)絡技術即計劃評審術，又稱關鍵路線法，在我國也稱統(tǒng)籌法。網(wǎng)絡計劃法就是利用網(wǎng)絡理論制訂計劃，并對計劃進行評價、審定的技術方法，是有計劃地組織生產活動的一種科學方法，特別適用于大型工程建設項目的計劃管理方面。

網(wǎng)絡計劃技術的基本原理是，首先，應用網(wǎng)絡圖的形式來表達一項計劃中的各項工作(任務、活動、工序)的先后順序和相互關系;其次，通過計算找出計劃中關鍵工序和關鍵路線，然后通過不斷改善網(wǎng)絡圖選擇最優(yōu)方案，并在計劃執(zhí)行過程中進行有效的控制和監(jiān)督，保證取得最佳的經濟效益。

(五)線性規(guī)劃法

線性規(guī)劃法就是通過建立線性規(guī)劃模型，來求解最優(yōu)方案。

第四節(jié)　經營計劃的執(zhí)行與控制

編制計劃只是計劃管理工作的開始，在計劃編制結束后所要進行的工作就是執(zhí)行計劃和對計劃執(zhí)行過程的控制，以確保計劃的實現(xiàn)。

計劃的執(zhí)行主要要抓好兩項工作:一是將計劃目標層層落實下去，做到層層有對策，并按計劃組織企業(yè)的經營活動;二是在計劃的執(zhí)行中對計劃進行修正和調整，也就是進行計劃的控制工作。

一、計劃控制的任務

計劃控制的任務是發(fā)現(xiàn)計劃執(zhí)行結果與計劃之間的偏差，并分析偏差和糾正偏差。

(一)發(fā)現(xiàn)偏差

在計劃的執(zhí)行過程中通過各類手段和方法，分析計劃的執(zhí)行情況，以便發(fā)現(xiàn)計劃執(zhí)行中存在的實際結果與計劃不一致的問題，即發(fā)現(xiàn)偏差。計劃是在分析環(huán)境、預測市場的基礎上制定出來的，由于環(huán)境的不確定性和預測的不完全肯定性，不可避免地給計劃的執(zhí)行帶來隱患。為了保證計劃執(zhí)行的準確性和科學性以及企業(yè)目標的實現(xiàn)，就必須對計劃的執(zhí)行從上到下進行適時監(jiān)控，以便及時發(fā)現(xiàn)偏差，否則就有可能影響到計劃的執(zhí)行和企業(yè)目標的實現(xiàn)。

(二)分析偏差

分析偏差實際上是對計劃執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題和偏差進行研究，找出出現(xiàn)的問題和偏差產生的原因，是計劃制訂得不合理還是計劃執(zhí)行得不合理，如果是計劃執(zhí)行出現(xiàn)偏差，則找出造成偏差的主要原因、環(huán)節(jié)和責任單位，以便采取針對性的措施。如果是計劃制訂得不合理，則要考慮計劃的調整和修改。

(三)糾正偏差

通過分析偏差，知道了產生偏差的主要原因，這時就要根據(jù)偏差產生的原因采取針對性的糾偏對策，使企業(yè)生產經營活動能按既定計劃進行或者修改計劃，以便它能繼續(xù)指導企業(yè)生產經營活動。經過發(fā)現(xiàn)問題、分析問題和解決問題這樣的控制過程，就可使企業(yè)的經營計劃達到新的平衡。

二、控制的步驟

(一)確立標準

判斷計劃是否完成，必須有客觀的標準，所以要控制就必須有標準。企業(yè)計劃的指標、各種技術經濟定額、技術要求等，都是檢查計劃執(zhí)行情況的標準。

(二)測定執(zhí)行結果

控制是為了及時糾正執(zhí)行結果與目標之間的偏差，那么就必須首先要知道執(zhí)行的結果。因此，需要通過適當?shù)氖侄蝸頊y定計劃的執(zhí)行結果，一般是通過統(tǒng)計報表和原始記錄等資料測定計劃執(zhí)行結果。這些資料越準確、越完整，測定的結果就越準確，反映得越及時，控制的效果也就越好。

(三)比較執(zhí)行結果

即將測定的執(zhí)行結果與目標進行比較、分析。比較分析的目的是看執(zhí)行結果是否與目標發(fā)生偏差。在實際工作中，總會出現(xiàn)一些偶然性偏差，這是正?，F(xiàn)象。但是，對出現(xiàn)較大的偏差，一要分析這些偏差對計劃執(zhí)行影響的程度;二要查明出現(xiàn)偏差的原因，是客觀條件發(fā)生了變化，還是執(zhí)行不力或者目標過高。比較分析常用的手段是計劃執(zhí)行情況圖表。現(xiàn)在，一些企業(yè)開始應用計算機完成這項工作，在基礎資料準確的基礎上，應用計算機明顯效率提高了，發(fā)現(xiàn)問題和偏差也比較及時。

(四)糾正偏差

一般來講，糾正偏差有兩種選擇:一是采取措施，使執(zhí)行結果接近目標;二是修正目標，進行這種選擇時一定要慎重，計劃的修改可以說是牽一發(fā)而動全身，只有發(fā)現(xiàn)在目標制定后，對目標有重要影響的某些條件和因素發(fā)生了意外的變化或者在制定目標時，對一些有影響目標實現(xiàn)的前提條件和因素的預測出現(xiàn)了較大誤差，才有可能修改計劃。在這兩種情況下，即使采取措施，也不能使偏差消除，那么就要修正目標本身，調整計劃。

計劃的執(zhí)行和控制與計劃的制訂一樣帶有全員性，需要全體員工在計劃的執(zhí)行過程中隨時注意自己所要完成的計劃與執(zhí)行情況之間有什么不同，對出現(xiàn)的任何偏差都不要放過，及時反饋計劃執(zhí)行情況，要根據(jù)過去計劃的執(zhí)行情況進行分析和預測，以便發(fā)現(xiàn)影響計劃完成的隱患，能夠有預見性地采取措施或者調整計劃，盡可能做到企業(yè)的運營不偏離計劃。如果需要調整計劃時，也要盡可能做到預見準確，調整及時，以便使企業(yè)目標能夠順利實現(xiàn)。

思考題

1.什么是企業(yè)經營決策?它是如何分類的?

2.企業(yè)經營決策應遵循的原則是什么?

3.企業(yè)經營決策的程序是什么?

4.決策的方法大概有哪幾種?各適用于哪些自然狀態(tài)?

5.制訂經營計劃應遵循哪些原則?

6.常用的計劃編制方法有哪幾種?

7.年度計劃是如何編制的?

8.為什么要進行計劃控制?如何控制?

案例分析

迪士尼“拒客”

香港迪士尼樂園于2006年2月1日和2日兩天，因為“全場爆滿”，超出了其原定的每日3萬人次的接待能力，故先后兩次關閉大門，拒絕了近千名持票游客入場，“引發(fā)游客鼓噪”，部分持票游客試圖強行入場，與保安發(fā)生沖突。這些被拒絕入場的持票游客持有的是半年有效票，發(fā)售半年有效票本來有方便游客的意思，這次持票者卻洶涌而來，大有沖破迪士尼樂園的鐵欄之勢。除了有票進不了場的，還有更多買不到票的，都懊惱不已。

這樣的情況發(fā)生在鼎鼎大名的迪士尼身上，自然引起了媒體乃至社會的廣泛關注。有位立法會議員批評說，迪士尼的安排失當，不僅損害了自身的形象，也對香港旅游乃至香港的形象造成了不良的影響。由于香港政府是迪士尼的股東，對此情況也負有某種責任，因此特區(qū)行政長官曾蔭權表示，政府已與迪士尼管理層溝通，避免類似情況再度出現(xiàn)。

香港迪士尼方面也有人出來道歉，并解釋為什么要“拒客”，簡言之，是為了防止對樂園的“過度使用”。“過度使用”的結果，一方面是每個游客在付出了各種代價(金錢、時間和機會)之后，該玩的設施沒有玩到，因而得不到應有的或預期的享受，從而會降低自身的幸福感及對樂園的評價;另一方面還可能因為設施的滿負荷、超負荷使用和維護人員的不夠而增大出現(xiàn)安全問題的概率，一旦出現(xiàn)安全問題，對樂園生意的打擊是致命的。

所以，在過度使用和拒客之間，迪士尼選擇了后者，乃是約束條件下“兩害相權取其輕”的決策，即使需要對持票被拒入場的游客做出補償，這樣的選擇仍是正確的。拒客是為了避免過度使用，而為什么會出現(xiàn)要么拒客、要么過度使用的尷尬局面呢?答案是，短時間內突然出現(xiàn)了服務的供應不足:由于正值農歷新年，對樂園的需求在短時間內突然飆升，以致原來門票的價格突然變得“過低”。迪士尼方面一是對中國文化和中國人的消費習慣理解不深，缺乏經驗;二是自2005年9月以來一直沒有出現(xiàn)過如此爆滿的局面，因此不敢或者無法預期這種情況。據(jù)稱，2006年春節(jié)期間的游客數(shù)是2005年“十一黃金周”的兩倍。

如果迪士尼方面預計到了需求大增，則或者會預先限制年票的發(fā)售或使用范圍，以精確估算游客的人數(shù);或者采用短期漲價的措施，以達到削峰分流的目的;即使做到這些有難度，完善管理也是可以做到的?？傊?，這是一次不大不小的事件，對迪士尼來說乃是寶貴的財富，有助于其更完整地掌握需求方的信息，從而有更理性的預期，對自己、對游客都是一件好事。

(案例來源:王效昭，趙良慶．現(xiàn)代企業(yè)管理學［M］．)

分析題

試分析評價迪士尼樂園“拒客”這一經營決策的合理性。