項目人力資源的形成是通過人力資源規(guī)劃，確定項目角色、職責、匯報關系，并制訂人力配置管理計劃。項目角色可指定為個人或小組，而這些個人或小組可來自項目實施組織的內部或外部。人員配備管理計劃可包括何時、如何招募人員以及人員撤離項目的安排，同時，可確定培訓需求、獎賞計劃、合規(guī)性考慮、安全問題，以及人員配備管理計劃對組織的影響。

一、項目人力資源的招聘

有效的招聘要求做大量、仔細的規(guī)劃，招聘規(guī)劃一般包括以下內容。

1.確定項目對人員的需求

工作分析結構圖(WBS)把整個項目分解到相對獨立、內容單一、易于成本核算與檢查的工作單元，而工作分析又具體說明了，為成功完成該工作，員工需具備的資格。因此，依據(jù)這兩方面的信息，就可以制定出項目所需要人員的確切數(shù)量和具體的招聘條件。

2.確定如何來滿足這些需求

要制訂一份招聘計劃，包括招聘政策、招聘負責人確定、招聘渠道選擇、招聘方法和招聘預算等。

1) 招聘方式

招聘政策的制定為整個招聘活動規(guī)定了方向。為了滿足項目的職位空缺，需要考慮以下兩個問題。第一，用核心人員還是應急人員去填補，應急人員雖然為組織工作，但基本上屬于一種臨時“租借”的人員。在項目中經(jīng)常會遇到一些特別的技術要求，因此臨時性人員的使用會比較多見，而且有迅速擴大的趨勢。第二，如果是核心人員，項目招聘又有內部來源和外部來源兩個戰(zhàn)略可供選擇。一般認為，內部招聘的優(yōu)點有：

(1) 雇主已經(jīng)很熟悉內部候選人的資格；

(2) 內部招聘花費較少；

(3) 內部招聘能更快地填補工作空缺；

(4) 內部候選人更熟悉組織的政策和實踐，因此需要較少的培訓。

然而，內部招聘也會產(chǎn)生一些問題。當一個職位空缺時，許多雇員都會被考慮補充那個職位，當然大部分人會被否決，一些被否決的候選人可能會產(chǎn)生怨恨。另一個和內部招聘相聯(lián)系的潛在問題也會發(fā)生，那就是這些人必須在他們過去的同事面前扮演一個新角色，特別是在過去的朋友成為下級后，扮演新角色的難度會更大。因此，雖然內部來源是主要來源，但在存在以下情形時也會采用外部招聘：

(1) 需要外部人員給組織帶來新的理念和創(chuàng)新；

(2) 沒有合格的內部候選人申請；

(3) 組織需要增加它在某個特殊的未被充分使用群體中的雇員百分比。

2) 招聘渠道的選擇

根據(jù)招聘規(guī)劃，招聘渠道主要有內部招聘和外部招聘兩種形式。

最常用的內部招聘渠道如下。

(1)查閱組織檔案。在組織人力資源信息系統(tǒng)中能加以存儲的關于每位雇員工作技能的信息，如果工作出現(xiàn)空缺時，計算機搜尋技能文件，以便為空缺工作辨認擁有所需技能的雇員。它的優(yōu)點是能很快找到候選人。缺點是在計算機數(shù)據(jù)庫中存儲的技能清單只限于客觀或實際的信息，如教育程度、資格證書、上過的訓練課程及所掌握的語言。帶有主觀性的信息，如人際技能、判斷力、正直等可能被排除了，然而對許多工作來說，這類信息是至關重要的。

(2)主管推薦。優(yōu)點是主管一般很了解在其手下工作的員工，會提供具體而詳細的候選人信息。缺點是主管的推薦通常很主觀，因此易受偏見和歧視的影響。

(3)工作張榜。工作張榜是內部招聘最常用的方法，至少對非管理層是這樣的。典型的工作張榜系統(tǒng)是將工作空缺通知貼出以使所有雇員都能看到，通知工作描述、薪水、工作日程和必要的工作資格。工作張榜系統(tǒng)有許多優(yōu)點：第一，提高了公司最合格雇員將被考慮從事該工作可能性；第二，給雇員一個對自己職業(yè)生涯開發(fā)更負責任的機會。許多雇員試圖提高他們的工作技能和績效，因為他們認為這樣的努力能帶來更大的晉升機會。缺點是用這種方法填補空缺職位要花費較長的時間，而且該系統(tǒng)可能會影響主管雇傭他們選擇的人。

從外部招聘的渠道如下。

(1)雇員舉薦。許多組織發(fā)現(xiàn)這種辦法很有效，所以它被廣泛應用。據(jù)調查，通過雇員舉薦的求職者一般比通過其他渠道招聘到的人員表現(xiàn)更好，而且在組織中工作的時間更長。因為雇員對于空缺的職位和候選人都很了解，可以準確地判斷出兩者是否合適。

(2)毛遂自薦。優(yōu)點是這種招聘方法既有效又成本低。另外，既然候選人已經(jīng)花時間了解過公司，他們更容易受到高度激勵。缺點是依靠求職者毛遂自薦有一個時間問題，申請和簡歷可能要在文件中儲存一段時間，等到職位出現(xiàn)空缺時，許多求職者可能已找到了其他工作。

(3)招聘廣告?？赡茏顝V為人知的通知潛在求職者工作空缺的方法是招聘廣告。廣告可以登載在報紙、雜志或因特網(wǎng)上，也可以出現(xiàn)在電視上。優(yōu)點是廣告可在相對短的時間內使信息傳遞至大量受眾，實際上幾乎所有的公司都使用這樣的招聘廣告，這種方法有助于保證求職者數(shù)量足夠多。缺點是效率低。研究發(fā)現(xiàn)，通過報紙廣告被雇傭的人與那些通過其他方式被雇傭的人相比，工作表現(xiàn)較差，而且更常曠工。

(4)校園招聘。校園招聘通常用于工程、財務、會計、計算機科學、法律等領域的專業(yè)化的初級水平的工作。實際上，低于3年工作經(jīng)歷的約50％的經(jīng)理和專業(yè)人員是在校園里招聘到的。缺點是代價高而且耗時間。組織提前9～11個月就必須確定他們的招聘需求，而且正常情況下必須等到學生畢業(yè)才能雇傭。

(5)就業(yè)代理機構。就業(yè)代理機構和經(jīng)理搜尋公司代表了外部招聘求職者的另一途徑。這里，雇主通過與適當?shù)拇頇C構/公司接觸并告知工作所需的資格來開始招聘過程。代理機構承擔了尋找和篩選求職者的任務，并向雇主推薦優(yōu)秀的求職者以備進一步篩選。

(6)獵頭公司。獵頭公司是一種專門為雇主“搜捕”和推薦高級主管人員和高級技術人員的公司，他們設法誘使這些人才離開正在服務的企業(yè)。獵頭公司的聯(lián)系面很廣，而且它特別擅長接觸那些正在工作并對更換工作還沒有積極性的人。它可以幫助項目管理人員節(jié)省很多招聘和選拔高級主管等專門人才的時間。但是，借助獵頭公司的費用要由用人單位支付而且費用很高，一般為所推薦的人才年薪的1/4到1/3。

二、項目人力資源的選擇

(一) 選擇程序

人員選擇活動典型地遵照—個標準模式，從一個最初的篩選會談開始，止于最后的就業(yè)決策。這個典型的選擇程序由七個步驟組成：①最初篩選；②填寫申請表；③就業(yè)考試；④綜合面談；⑤背景調查；⑥體格檢查；⑦最終雇傭決策。這個程序中的每一步都力圖擴充組織對求職者背景、能力和動機的了解，并增加決策者據(jù)以做出預測和最終選擇的信息。

(1)最初篩選。這實際上包括兩步：篩選探詢和篩選面談。成功的招聘活動將吸引許多求職者。根據(jù)工作描述和明確化要求，這些求職者將有部分被排除。導致排除的因素包括不理想的經(jīng)歷和教育水平。篩選面談包括向求職者提供詳細的工作信息，從而使不合格者自動退出，這對雙方都有好處。

(2)填寫申請表。一旦通過了最初的篩選，求職者就要填寫組織的有關求職表。要求填寫的信息可能包括求職者的姓名、住址和電話號碼。但有些組織要求填完6～10頁的綜合性個人歷史文件。一般而言，申請表概括性地表明求職者在以前的個人生涯中干過什么，技能和成就如何。

(3)就業(yè)考試。許多組織很大程度上依靠智力、性格、能力和興趣測試來提供主要信息輸入，甚至書法分析和說謊測試也被用于更深刻地了解候選人。

(4)綜合面談。通過了最初篩選、申請表填寫和考試的求職者，將獲得參加綜合面談的權利。求職者可能會見人事部門人員、組織行政人員、潛在的公司和同事等。綜合面談主要涉及申請表和筆試，包括沒有涉及的方面或需要進一步考試的事項。它應該直接指向與工作有關的問題。有關詢問和話題應反映工作的特別特征和它所要求的任職者品質。

(5)背景調查。對于可能成為雇員的求職者要進行背景調查，這包括：與求職者以前的雇主聯(lián)系以確證候選人的工作記錄和業(yè)績評價；與其他有關的人員聯(lián)系，并確認申請表上注明的教育水平。

(6) 體格檢查。這是一個附加程序，主要是排除那些身體條件不合格的求職者。

(7)最終雇傭決策。如果一項選擇活動到達了體格檢查階段并獲得了通過，則選擇決策的主動權就落到了求職者手中。研究表明，人們普遍趨向于選擇與個人性情相符的工作?！吧鐣恕逼蜥t(yī)療心理學、外交、社會工作等；“研究人”喜愛生物學、數(shù)學或海洋學，而管理、法律或公共關系職業(yè)對企業(yè)型人才有吸引力。大多數(shù)工作選擇研究也表明，個人對某一工作的吸引力的看法是很重要的。

(二) 選擇方法

在項目人力資源的選擇上，有兩種選擇方法：面試和測試。

1.面試

1) 面試前的準備

面試前的準備主要包括以下四個方面的工作。一是確定目標。每次面試都應該有明確的目標，清楚此次面試必須了解何種信息，達到何種目的。二是在工作分析的基礎上編制各種問題。這些問題可以包括工作環(huán)境、工作經(jīng)驗和工作技巧方面的問題，以及工作要求和對應試者本身的要求等問題。三是決定如何評價面試的結果，即要制定若干標準以判斷問題及回答是否正確的或有效的。四是對面試的控制。即要將面試的目的、面試的問題事先記錄下來，在面試中可以經(jīng)常提醒主試者始終圍繞目標進行面試。

2) 面試類型

聘用面試可分為以下幾類。

(1)非結構化面試。面試者可以即興提問，不必遵循特定的形式及方向。通常，對每一位應聘者都從相同的問題開始，但隨著應聘者的回答，面試者就可以順著他的答案來確定問題的方向和深度，使面試者能深入了解所有感興趣的問題。

(2)結構化面試。面試者必須遵循預先設定的問題和程序向應聘者提問，可采用事先由專家設定的結構化面試表，以免遺忘該向應聘者提出的問題。有時，還可由專家群體針對不同問題事先設定“理想的”答案，以及可能出現(xiàn)的不同答案的得分。

(3)群體面試。它有兩種方式：①由多位面試者分別同應聘者面談，每位面試者或者問自己所關心的問題，并按自己的觀點對應聘者做出單獨的評估，或者都以標準化的評分表對應聘者提問和評分，并在最后做出聘用決定前相互比較；②由一群面試者同時對應聘者進行面試，這樣可以避免重復，使面試更加深入和有意義，但可能會加重對應聘者的壓力。

(4)壓力面試。如果受聘者將要從事的工作需經(jīng)常面對一定的壓力，就有必要測試應聘者在工作壓力下的表現(xiàn)。一般做法是，面試者通過背景資料先找出應聘者的“弱點”，向應聘者提出一連串帶有壓迫性的甚至比較粗魯?shù)膯栴}，迫使應聘者采取防衛(wèi)的態(tài)度，以此來觀察其應變能力。

3) 面試中應注意避免的問題

(1)過早下結論。面試者經(jīng)常在和應聘者交談的最初幾分鐘內，甚至只根據(jù)應聘者的申請表和外貌，在開始面試之前，就已做出了是否聘用的決定，而使面試流于形式。

(2)過分強調應聘者的缺點。面試者經(jīng)常把面試過程當成收集應聘者缺點資料的過程，特別是在面試前就已得到的這方面的資料，其對面試影響很大。

(3)對工作缺乏了解。不清楚究竟需要聘用什么樣的員工，只能憑主觀想象，因此，容易做出錯誤判斷。

(4) 用人的壓力。如果面試者得知組織急于用人，他對應聘者的評價會明顯偏高。

(5)權重置錯。在面試過程中，要求主考官根據(jù)對申請人多方面的考察，對其表現(xiàn)進行綜合考慮。但是，現(xiàn)實中，主考官往往會不恰當?shù)貜娬{某些方面，而忽略另一些方面，導致面試產(chǎn)生誤差。

(6) 求職者次序的影響。求職者次序會影響主試者對求職者的評價。

面試中除了一些常見的錯誤會影響面試的有效性外，重視與工作無關的身體語言和性別的影響，也會妨礙面試者對應聘者做出準確的評價。

2.測試

在人員的選擇過程中，應用較多的是心理測驗技術和評價中心技術。心理測驗是判定候選人個體差異的有效手段，一般包括能力測驗、能力傾向測驗、成就測驗、人格測驗和情景測驗法。

(1)能力測驗。能力測驗分為普通能力測驗和特殊能力測驗，前者就是通常所說的智力測驗，后者多用于測量個人在音樂、美術、體育、機械、飛行等方面的特殊才能。

(2)能力傾向測驗。能力傾向測驗也稱為性向測驗，是測量一個人從事某一種職業(yè)的潛能或能力，分為綜合性向測驗和特殊性向測驗兩種。綜合性向測驗用以鑒別個人多種特殊潛在能力，特殊性向測驗只為鑒別個人在某一方面具有的特殊潛能。

(3)成就測驗。成就測驗的目的在于測量一個人對某項工作實際上能做到什么程度，能分辨出哪些人較有能力去執(zhí)行某項工作。

(4)人格測驗。人格測驗的目的是了解候選人的人格特質，一般采用“自陳法”和“投射法”。“自陳法”就是按事先編好的人格量表(若干問題)，由候選者本人挑選適合于描寫個人人格特質的答案，然后從量表上所得分數(shù)判斷候選者的人格類型?！巴渡浞ā本褪翘峁┮恍┪唇?jīng)組織的刺激材料，讓候選人在不受限制的條件下自由地表現(xiàn)出他的反應，使其不知不覺地將自己的感情、欲望、思想投射在其中，從而可以窺見其人格。

(5)情景測驗法。這種方法是將候選者置于一個模擬的工作場景中，從而觀察和評價其在模擬的工作場景壓力下的行為。通過情景模擬，可以直接觀察候選人的實際工作能力，準確判斷其是否能勝任所申請的職位。

在標準的選擇程序模式下，我們可以采取面試和測試兩種方法來具體地選擇，即將面試(非結構化面試、結構化面試、群體面試、壓力面試)與測驗(能力測驗、能力傾向測驗、成就測驗、人格測驗、情景測驗)相結合，從而及時、準確地選擇項目所需的人力資源。