用人是最大的風(fēng)險(xiǎn)

開創(chuàng)漢王朝的劉邦曾對人說：“天下可馬上得之，不可馬上治之?！奔易蹇梢詣?chuàng)辦企業(yè)，但家族不能保障企業(yè)發(fā)展壯大，世界上還沒有一個(gè)大企業(yè)是完全靠家族的力量屹立不倒的。對家族企業(yè)來說，交棒可能是苦惱一時(shí)，用人選才卻是時(shí)刻面臨的難題。

國內(nèi)的家族企業(yè)創(chuàng)業(yè)者，不愿意將自己千辛萬苦打下的“江山”交給“外人”去經(jīng)營，他們首先會考慮自己的親屬。希望集團(tuán)劉永行認(rèn)為：“家族企業(yè)最大的弊病就在于（企業(yè)管理層）社會精英進(jìn)不來?！?/p>

許多家族企業(yè)失敗，就是因?yàn)榧易宄蓡T管理把企業(yè)帶進(jìn)了陷阱。在三株，總裁的兒子是董事長；在南德，總裁的太太是副總裁；在飛龍，總裁的媽媽是二把手。對家族成員在家族企業(yè)中的影響，浙江臺州民營企業(yè)創(chuàng)新眼鏡廠總經(jīng)理盧昌說：“你說我是該愛還是該恨？愛恨交加！愛的是每次我們企業(yè)遇到困難，用上的、團(tuán)結(jié)的還是自己的親戚等家族里的人，讓企業(yè)平穩(wěn)渡過難關(guān)。這當(dāng)然是好，是愛。但另一方面，在企業(yè)管理的鏈條中，最容易出問題的也是自己家族里的人，這就變成了恨！”

學(xué)者福山在其著作《信任——社會道德與繁榮的創(chuàng)造》中對世界上一些有代表性國家的家族企業(yè)特征進(jìn)行了比較研究，他發(fā)現(xiàn)華人社會的企業(yè)結(jié)構(gòu)和天主教拉丁語系國家雷同得令人驚訝，企業(yè)都傾向于由家族擁有和管理，所以在規(guī)模上也顯得比較小。在這些國家里，企業(yè)主多半不愿為公司引進(jìn)專業(yè)經(jīng)理人。因?yàn)檫@需要跨出家族聯(lián)系的圈子，而他們對外人的信任感太低了。為他的觀點(diǎn)作注釋的是力帆集團(tuán)的老板尹明善，他認(rèn)為家族式管理的前景在中國“50年不變”。他同意家族式管理不太先進(jìn)，也不是很好的辦法，但在中國這樣的經(jīng)濟(jì)形勢和環(huán)境下，家族式管理還得堅(jiān)持。

職業(yè)經(jīng)理人階層和信用環(huán)境的缺乏導(dǎo)致民營企業(yè)家不敢貿(mào)然選擇外部經(jīng)理人員的進(jìn)入?！吨袊髽I(yè)家》雜志曾刊了一篇“黃河變局”的報(bào)道，農(nóng)民出身的楊紀(jì)強(qiáng)于1986年創(chuàng)辦了黃河啤酒廠，十多年來，黃河啤酒廠不但自身迅速發(fā)展，而且還率先走了兼并控股之路，先后控股甘肅鎮(zhèn)原、天水等7家國有啤酒廠，形成企業(yè)集團(tuán)。楊紀(jì)強(qiáng)極為重視人才。他的4個(gè)兒子從20世紀(jì)80年代起就加盟“黃河”，與父親共同創(chuàng)業(yè)，論血親關(guān)系，論資歷經(jīng)驗(yàn)，楊紀(jì)強(qiáng)似乎都應(yīng)該在他們當(dāng)中挑選一個(gè)出來放在總經(jīng)理的位置上，但他從外面以重金聘請人才。1997年，楊紀(jì)強(qiáng)聘用女能人王雁元擔(dān)任副董事長兼總經(jīng)理，主持企業(yè)上市工作。王雁元促成了企業(yè)的上市，但卻非法轉(zhuǎn)讓蘭州黃河股權(quán)，架空董事長楊紀(jì)強(qiáng)，使楊紀(jì)強(qiáng)連董事會都召集不起來。

對此，經(jīng)濟(jì)學(xué)家鐘朋榮用了一個(gè)“保姆和太太”的比方：請保姆的目的本來是為了讓太太輕松一點(diǎn)，是為了把家務(wù)料理得好一點(diǎn)，但是如果這個(gè)保姆當(dāng)了3天保姆之后也想當(dāng)太太，那么，原來的太太還不如自己辛苦一點(diǎn)，就不要請保姆了，免得出事。

茅理翔說：“我有一個(gè)朋友，搞了一個(gè)塑鋼門窗廠，是德國的設(shè)備，引進(jìn)國內(nèi)一家最好的民營企業(yè)的副總當(dāng)總經(jīng)理，50萬元的年薪、60萬元的房子，但是6個(gè)月以后被別的廠子挖去了?！?/p>

萬和集團(tuán)副總經(jīng)理盧楚隆曾感慨地說：作為民營家族企業(yè)，最大的風(fēng)險(xiǎn)是用人的風(fēng)險(xiǎn)。

任人唯親還是任人唯賢，說起來很簡單，對每個(gè)家族企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人來說其實(shí)是選擇忠誠還是效率的問題。

2000年，韓國現(xiàn)代集團(tuán)爆出驚人消息：公司創(chuàng)始人、名譽(yù)會長鄭周永與其兩個(gè)兒子現(xiàn)代集團(tuán)會長鄭夢憲和現(xiàn)代汽車公司董事長鄭夢九退出經(jīng)營第一線，這標(biāo)志著這家韓國最大的企業(yè)正式告別家族統(tǒng)治。鄭周永在談到退出最高管理層的原因時(shí)說，當(dāng)今世界潮流表明，只有各企業(yè)建立獨(dú)立的、由職業(yè)經(jīng)理人負(fù)責(zé)的體制，才能在國際競爭中立于不敗之地。他表示，他們今后“只是行使股東的權(quán)利”。

看來，依靠職業(yè)經(jīng)理人和專業(yè)人士是家族企業(yè)的必由之路，家族包打天下的日子在當(dāng)今世界已一去不復(fù)返了。

管理學(xué)大師德魯克曾提出，家族企業(yè)要想生存和保持有效運(yùn)作，在高層管理人員中，無論有多少家族成員，也無論他們多么出色，都至少要有一位非家族成員。

中國的許多家族企業(yè)也早就開始重視這一問題，積極引進(jìn)外部人才。根據(jù)方太董事長茅理翔對中國許多家族企業(yè)的觀察，當(dāng)企業(yè)達(dá)到年產(chǎn)值1億元左右的規(guī)模時(shí)，家族企業(yè)就要開始淡化家族制，不如此人才引不進(jìn)來。新希望公司上市之后，劉永好隨即大刀闊斧地實(shí)施變革，他堅(jiān)持不用親屬，面向社會和全國公開招聘優(yōu)秀人才，重視營造企業(yè)文化氛圍和人才培養(yǎng)。帝賢集團(tuán)的王淑賢的8個(gè)兄弟姐妹，沒有一個(gè)在公司上班，他出錢建其他工廠，讓他們自己去管理。太太藥業(yè)中，朱保國家族成員在公司管理層沒有任職，董事會共有7席，朱家占3席，經(jīng)營層占2席，另有2席由外聘的獨(dú)立董事?lián)巍?/p>

但家族企業(yè)引進(jìn)外部人才的過程也是一個(gè)痛苦的磨合過程。希望集團(tuán)原北京美好公司首任總經(jīng)理劉揮是一位知名的職業(yè)經(jīng)理人，他的幾段經(jīng)歷，生動(dòng)地反映了中國現(xiàn)階段家族企業(yè)與職業(yè)經(jīng)理人之間“欲拒還迎”、難以有效磨合的微妙狀態(tài)。

劉揮說：“1999年后應(yīng)朋友、老鄉(xiāng)的邀請，做過一家瓷業(yè)公司和一家飼料公司的總經(jīng)理。受聘去改造這兩家家族企業(yè)，自己使出了渾身解數(shù)，但效果不僅老板不滿意，我也感覺沒發(fā)揮出來，只好明智地選擇離開。拋開瓷業(yè)公司不說，令我費(fèi)解的是飼料公司。搞飼料這一行可以說是我的強(qiáng)項(xiàng)，我在全國飼料行業(yè)龍頭老大——希望集團(tuán)干了6年多總經(jīng)理，成功地組建并啟動(dòng)了3家新公司，在劉永行董事長的麾下也是數(shù)得著的幾位。為什么熟的行業(yè)我反而沒發(fā)揮好呢？再說這些家族企業(yè)都是慕名邀請我去，下了不小的決心要引進(jìn)‘外腦’來改造自己的家族式管理模式，不可謂心意不誠。

“我知道家族企業(yè)之所以聘用我，并不是看中我，而是希望改善集團(tuán)的管理。這種管理最大的特征就是老板—總部—總經(jīng)理三者的分權(quán)管理。家族老板也常想把所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離。但一旦做起來就言行不一了。

“飼料廠老板聘我時(shí)，我了解到他企業(yè)的親情圈曾讓許多外聘老總‘丟盔棄甲’，所以我特意要求對人、財(cái)、物、產(chǎn)、供、銷有獨(dú)立的支配權(quán)，實(shí)行“A管理模式”，一級管一級（不準(zhǔn)老板隨意插手添亂）。飼料廠的老板為了請到我，愿意把此簽入?yún)f(xié)議，違約金定為50萬元。

“可當(dāng)我一去，老板就列舉了許多崗位，說這位是他控制財(cái)、物的‘咽喉’，那位是跟他從‘雪山草地’走過來的，要我別動(dòng)這些人。雖說給我澆了一瓢涼水，但我想自己剛?cè)?，不知這些人可用不可用；再說這樣的企業(yè)招熟練工難，自然不能一朝天子一朝臣。可一工作我馬上感到了掣肘。財(cái)務(wù)會計(jì)不執(zhí)行我的經(jīng)營決策，得我花力氣去說服，老板說‘管得嚴(yán)是對的’。原料采購員是老板娘的侄兒，工作上問題不少，多次教育不聽，老板說‘肉爛了在鍋里’。生產(chǎn)工人上班睡覺，產(chǎn)品屢出質(zhì)量問題，教育無效罰點(diǎn)款，他們拉幫辭職威脅要停產(chǎn)，老板說‘別罰他們，工資太低’。從外面招了人才派進(jìn)去很快就給你擠走，老板說‘打仗得靠親兄弟，上陣得靠父子兵’。

“再看另一家陶瓷企業(yè)的老板。一開始把我看成‘神’，為了聘我去，給我15%的干股，還許諾給我購房等等。他在用人上給我充分的自主權(quán)，除副總得先商量外，其他人我都可決定去留?？梢蛞还と诉`規(guī)我決定按制度處理時(shí)，那人惡人先告狀，老板馬上充當(dāng)起保護(hù)傘來，還怨我給他把‘忠臣’趕走了。”

家族企業(yè)引進(jìn)外部經(jīng)理人也有成功的案例。江蘇省著名的私營企業(yè)三笑集團(tuán)，是一家10年前由5位農(nóng)民出身的兄弟聯(lián)手創(chuàng)辦的牙刷生產(chǎn)企業(yè)，在運(yùn)行6年后，除董事長外，原本各司其職的4位兄弟相繼退位，生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、銷售、采購以及行政等關(guān)鍵崗位的高層職位分別由專門聘請來的外地某省級外貿(mào)公司副總經(jīng)理、牙刷生產(chǎn)廠家副廠長等專才替任，90多個(gè)中層部門經(jīng)理中也不留一個(gè)直系親屬。有了“專家治廠”，企業(yè)如虎添翼，產(chǎn)值、利稅連年翻番，如今企業(yè)已成為擁有6億元總資產(chǎn)、年銷售額15億元的世界最大牙刷生產(chǎn)基地。