4.2　NBC環(huán)球的產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張戰(zhàn)略

在RCA擁有NBC時(shí)期，NBC在將近60年內(nèi)完成的僅僅是從廣播向電視產(chǎn)業(yè)的擴(kuò)張，而且業(yè)務(wù)發(fā)展的范圍還只局限在全美范圍內(nèi)。1986年進(jìn)入GE，標(biāo)志著NBC在產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張的步伐控制上更具自我意識(shí)、反應(yīng)也更加靈敏。NBC在此后10余年間不僅編織了兩大有線電視網(wǎng)絡(luò)，還將觸角伸進(jìn)互聯(lián)網(wǎng)。當(dāng)2001年GE完成權(quán)杖交接后新總裁到任，NBC開始一連串的擴(kuò)張之旅，進(jìn)入美國(guó)西班牙語市場(chǎng)，搶灘電影產(chǎn)業(yè)，同時(shí)整合內(nèi)容與眾多電子設(shè)備提供商(如ipod)、衛(wèi)星運(yùn)營(yíng)商(如DirecTV)積極開展合作。諸多動(dòng)作之下，NBC原有的業(yè)務(wù)范圍早已走出國(guó)門，所涉領(lǐng)域日漸多元，同時(shí)也迎來了一個(gè)更合乎時(shí)宜的稱呼——NBC環(huán)球。

回顧NBC環(huán)球的成長(zhǎng)歷程，難免給人不少錯(cuò)覺。在傳媒領(lǐng)域這樣一個(gè)特殊的快速成長(zhǎng)的產(chǎn)業(yè)環(huán)境中，老牌的NBC環(huán)球未免讓人感覺過分保守；在現(xiàn)今各大傳媒集團(tuán)業(yè)務(wù)多元化發(fā)展如火如荼中，母公司GE領(lǐng)導(dǎo)下的NBC環(huán)球盡管羽翼日漸豐滿，但業(yè)務(wù)種類相比之下卻仍顯稀少單調(diào)?？兹竿醭?NBC環(huán)球的標(biāo)志是一只開屏的孔雀)經(jīng)歷了最初的輝煌后開始其“中興”之路，一路上NBC環(huán)球的擴(kuò)張戰(zhàn)略讓人深思，以下將進(jìn)行簡(jiǎn)要分析。

4.2.1　在GE運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略的背景下

當(dāng)鮑勃·萊特成為美國(guó)全國(guó)廣播公司NBC的總裁時(shí)，他被譏諷為通用電氣公司(GE)中“亮度很低的燈泡”之一。但是很快母公司良好的經(jīng)營(yíng)模式帶給了NBC快速發(fā)展的堅(jiān)實(shí)組織基礎(chǔ)，這個(gè)“媒體”燈泡越來越發(fā)出自己獨(dú)特的光亮。鮑勃和他的高級(jí)經(jīng)理人員以通用電氣的經(jīng)營(yíng)方式經(jīng)營(yíng)NBC。他們從戰(zhàn)略角度、全球角度和長(zhǎng)遠(yuǎn)的眼光來考慮問題。

GE多次獲得了《財(cái)富雜志》評(píng)選的“美國(guó)最受贊譽(yù)的公司”以及“全球最受贊譽(yù)的公司”兩項(xiàng)殊榮。GE董事會(huì)的基本角色十分明確:監(jiān)督公司管理層是否服務(wù)于股東和其他權(quán)益相關(guān)人士的利益。為完成這一使命，GE的董事們采用了一系列公司治理原則，旨在確保一個(gè)獨(dú)立的董事會(huì)能對(duì)GE面對(duì)的各種關(guān)鍵性戰(zhàn)略問題了如指掌。GE的目標(biāo)是在嚴(yán)格定義的獨(dú)立范疇下，董事會(huì)擁有2/3的獨(dú)立成員。今天，15名GE董事中的11名為獨(dú)立董事。^[39]

GE的業(yè)務(wù)模式與經(jīng)營(yíng)準(zhǔn)則是:規(guī)模創(chuàng)造優(yōu)勢(shì)，結(jié)合大規(guī)模與多元化的公司結(jié)構(gòu)實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定的利潤(rùn)增長(zhǎng)。^[40]

(1)強(qiáng)勢(shì)產(chǎn)品組合。

在2005年，GE將公司重新組合成六大產(chǎn)業(yè)部門，集中精力為基礎(chǔ)設(shè)施、商務(wù)融資、消費(fèi)者金融、醫(yī)療、NBC環(huán)球以及工業(yè)這幾個(gè)大市場(chǎng)服務(wù)。各個(gè)產(chǎn)業(yè)部門都有一定的規(guī)模并在場(chǎng)處于領(lǐng)導(dǎo)地位，實(shí)現(xiàn)了年收入增長(zhǎng)10%以及總資產(chǎn)回報(bào)率(ROTC)達(dá)到20%的長(zhǎng)期目標(biāo)。

GE的期望是各個(gè)業(yè)務(wù)集團(tuán)都成為其領(lǐng)域中的領(lǐng)導(dǎo)者。GE擁有的財(cái)政優(yōu)勢(shì)讓旗下集團(tuán)可以放心投資，取得勝利。公司多元化又保障了投資者的利益，業(yè)務(wù)將能夠貫穿經(jīng)濟(jì)或是業(yè)績(jī)周期，通過產(chǎn)品組合的深度和廣度，以及通過這些周期來取得成長(zhǎng)。

韋爾奇的接班人，被稱為“增長(zhǎng)領(lǐng)袖”的杰夫·伊梅爾特有這樣一段話:“進(jìn)入新業(yè)務(wù)的時(shí)候，我們有五個(gè)條件:第一是我們必須有一定的技術(shù)基礎(chǔ):第二是業(yè)務(wù)本身要足夠成熟，是全球化業(yè)務(wù)；第三是能給我們提供多種賺錢的方式，比如我們的金融服務(wù)產(chǎn)品；第四是我們擁有直接的客戶，而不是通過中間的銷售渠道；第五是這個(gè)新業(yè)務(wù)能夠產(chǎn)生現(xiàn)金流，比如通用電氣進(jìn)入水務(wù)就是出于這樣的考慮。只要滿足三個(gè)以上的條件，我們就會(huì)考慮。我們認(rèn)為這樣進(jìn)行業(yè)務(wù)組合效果最好?！?sup>[41]

(2)精簡(jiǎn)結(jié)構(gòu)+降低成本。

每年GE的業(yè)務(wù)集團(tuán)都致力于降低成本、提高利潤(rùn)。同時(shí)，通過追加對(duì)新產(chǎn)品、新節(jié)目以及新廣告的投入取得增長(zhǎng)。GE發(fā)起了一項(xiàng)名為“簡(jiǎn)化”的運(yùn)動(dòng)來減少“非增長(zhǎng)”成本。在2004年，管理成本占收入的11%，而GE的目標(biāo)則是達(dá)到8%。這將減少60億美元的開支，而這些省下來的錢將被重新分配，用來促進(jìn)企業(yè)增長(zhǎng)，提高利潤(rùn)。

以GE退出保險(xiǎn)業(yè)為例。在2002年GE就提出了退出保險(xiǎn)市場(chǎng)的打算。當(dāng)時(shí)，GE投資了1/3的公司資產(chǎn)在保險(xiǎn)集團(tuán)，卻沒有得到任何回報(bào)。為了發(fā)展業(yè)務(wù)，舉債過多，還需要償還170億美元的債務(wù)。保險(xiǎn)集團(tuán)2004年只實(shí)現(xiàn)了3%的公司利潤(rùn)。11月，GE宣布以85億美元(包括債務(wù)承擔(dān))的價(jià)格向瑞士再保險(xiǎn)集團(tuán)出售再保險(xiǎn)業(yè)務(wù)。退出保險(xiǎn)市場(chǎng)對(duì)GE來說是很重要的。盡管公司其他業(yè)務(wù)集團(tuán)的成績(jī)喜人，但保險(xiǎn)業(yè)的表現(xiàn)卻差強(qiáng)人意，削弱了其他業(yè)務(wù)的成績(jī)，因此將繼續(xù)減少公司在該行業(yè)中的涉足。

(3)規(guī)模的價(jià)值。

GE認(rèn)為，規(guī)模的一大價(jià)值就在于能夠快速使創(chuàng)意量化。其目標(biāo)就是要成為世界上將“小創(chuàng)意變?yōu)榇髽I(yè)務(wù)”的最佳公司。GE通過資本的合理分配獲得收益的最大化。

“我們從不會(huì)在投資后不聞不問。實(shí)際上，我們更希望利用我們的規(guī)?！炕瘎?chuàng)意’，為快速增長(zhǎng)提供新的機(jī)遇?！?0年前，GE兼并了意大利國(guó)有油氣供應(yīng)商新比隆公司，當(dāng)時(shí)它的銷售額為8億美元，在注入了GE的流程、全球分銷渠道、技術(shù)、客戶關(guān)系以及人才等優(yōu)勢(shì)之后，2006年，該業(yè)務(wù)——現(xiàn)在被稱為GE油氣集團(tuán)——收入將超過40億美元。

GE的業(yè)務(wù)集團(tuán)分成兩類:增長(zhǎng)引擎和現(xiàn)金增長(zhǎng)點(diǎn)。目標(biāo)是發(fā)展增長(zhǎng)引擎，因?yàn)樗鼈兪菢O富競(jìng)爭(zhēng)力的多渠道增長(zhǎng)型業(yè)務(wù)。自1999年起，這些業(yè)務(wù)集團(tuán)的利潤(rùn)以平均每年15%的速度增長(zhǎng)。增長(zhǎng)引擎——交通運(yùn)輸、能源、醫(yī)療、NBC環(huán)球、基礎(chǔ)設(shè)施、商務(wù)融資和消費(fèi)者金融，在各自行業(yè)均占有領(lǐng)先地位。2005年，公司的90%的利潤(rùn)都將由增長(zhǎng)引擎實(shí)現(xiàn)。GE同時(shí)不斷發(fā)展新增長(zhǎng)型業(yè)務(wù):生命科學(xué)、電影+DVD、西班牙語電視、可再生能源等。

(4)精益六個(gè)西格瑪與企業(yè)文化整合。

“事實(shí)上完美的交易并不存在，但是我們支付合理的價(jià)格后，通過理性的整合和高效管理實(shí)現(xiàn)卓越的回報(bào)”。GE擁有適應(yīng)市場(chǎng)發(fā)展的合理業(yè)務(wù)和運(yùn)用公司經(jīng)典的經(jīng)營(yíng)技巧實(shí)現(xiàn)新業(yè)務(wù)組合的潛力。

一個(gè)核心領(lǐng)域就是“精益六個(gè)西格瑪”?！熬妗薄环N消除浪費(fèi)、提高速度與生產(chǎn)效率的方法；“六西格瑪”——一種消除缺陷并減少流程波動(dòng)的方法。2005年開始，GE逐步將精益的思想和工作方式與“六西格瑪”思想相結(jié)合?！熬媪鞲瘳敗睘镚E帶來了巨大的變化，提高了效率和客戶滿意度。^[42]GE實(shí)行“精益六西格瑪”以后，在時(shí)間流程控制上有了非常明顯的變化——客戶從獲得產(chǎn)品信息、發(fā)出訂單直至收到產(chǎn)品的周期大大縮短。以GE塑料為例，在某些地區(qū)，通過實(shí)施“精益六西格瑪”，從收到訂單到交付貨物的時(shí)間由28天減至6天。

圖4　　GE的增長(zhǎng)流程文化和規(guī)律

“如果公司想要多元化，需要在業(yè)務(wù)力量的綜合上花很大投入。我們每年在培訓(xùn)上花10億美元，來加強(qiáng)我們的文化，研發(fā)費(fèi)用更是高達(dá)50億美元，這些都是相互協(xié)調(diào)的，對(duì)各個(gè)部門以及整體發(fā)展也都有益處。公司的各個(gè)部門不是簡(jiǎn)單的聯(lián)系，公司業(yè)務(wù)的協(xié)調(diào)和整合是需要巨大投入的。我們?yōu)榱硕嘣呀?jīng)投入幾十億美元對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)行整合，如果不能做到這些的話，就無法成為一個(gè)多元化巨型公司?！?sup>[43]

4.2.2　嚴(yán)守成本控制、收益預(yù)期的管理策略

在快速變動(dòng)的傳媒領(lǐng)域，擴(kuò)張的節(jié)奏與步伐往往由成本與收益間的關(guān)系所主導(dǎo)。當(dāng)老牌的NBC在1986年進(jìn)入GE的時(shí)候，自身所經(jīng)歷的最艱難的適應(yīng)和變革，便在成本與收益的關(guān)系處理之上，由此GE老練穩(wěn)健的風(fēng)格、謹(jǐn)慎的近似苛刻的成本控制手段，開始源源不斷地在NBC環(huán)球內(nèi)部發(fā)生作用，最終影響到NBC環(huán)球行諸于外的擴(kuò)張節(jié)奏及動(dòng)作，盡管略顯緩慢。成本控制、收益預(yù)期的管理策略，在NBC最直接的作用在于，改變?nèi)唠s的人員結(jié)構(gòu)，編制合理的費(fèi)用支出預(yù)算，注重投入與產(chǎn)出的效益分析。

最顯著的一個(gè)例子便是，在GE剛接手NBC之后不久，NBC新聞部的新任總裁拉里·格羅斯曼的任期在不到一年內(nèi)被終結(jié)，原因就在于“因?yàn)樵谒慕?jīng)營(yíng)理論看來，電視網(wǎng)在新聞公正的旗幟下進(jìn)行新聞報(bào)道就應(yīng)當(dāng)賠錢。這一極其不符合GE風(fēng)格的看法及行事風(fēng)格的最終結(jié)果是新聞部總裁另?yè)Q他人”。在這一策略導(dǎo)引下，更多悄無聲息的變動(dòng)也正在發(fā)生。在NBC成本削減的計(jì)劃中，裁減人員、削減員工規(guī)模是其中重要一環(huán)，以至于當(dāng)時(shí)的GE總裁杰克·韋爾奇被人們稱之為“中子杰克”，“因?yàn)樗孟褚活w打進(jìn)公司的中子彈，雖然萬物照舊，但是一些員工卻無聲無息地被他裁掉了”。

也因?yàn)槿绱耍?dāng)維旺迪環(huán)球被并入NBC時(shí)，眾多員工因?yàn)閾?dān)心進(jìn)入NBC環(huán)球后便失去工作而人心惶惶。傳媒集團(tuán)的競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，商業(yè)角色日漸濃重，一旦在成本與收益間把握不住平衡或者嚴(yán)重低于股民的預(yù)期的話，整個(gè)集團(tuán)的市值和穩(wěn)定營(yíng)運(yùn)都會(huì)立刻受到影響，因此對(duì)成本的嚴(yán)格控制的思維決定著各傳媒集團(tuán)擴(kuò)張的底線。在全球傳媒集團(tuán)的視野里，類似的案例還有:2005年CBS《60分鐘II》被停止播出，隨后CBS新聞部開始徹底改組。只不過在母公司GE引導(dǎo)下的NBC在成本控制、收益預(yù)期上早已先行上路。

1986年9月1日，鮑勃·萊特被派到國(guó)家廣播公司NBC任總裁和CEO之時(shí)，就開始推行他的雙管齊下的戰(zhàn)略，在減少開支的同時(shí)尋求進(jìn)入有線廣播的途徑，以至于公司內(nèi)部的關(guān)系一度極其緊張。但鮑勃沒有別的選擇。他向膨脹的機(jī)構(gòu)開刀，把正式員工減至5 000多人，一年節(jié)省開支將近2.2億美元。^[44]

4.2.3　控制優(yōu)質(zhì)資源，目標(biāo)“數(shù)一數(shù)二”

這一戰(zhàn)略在NBC進(jìn)入GE大家庭的早期以及NBC環(huán)球成立的過程中已發(fā)揮得淋漓盡致。20世紀(jì)80年代開始，GE開始對(duì)旗下各產(chǎn)業(yè)進(jìn)行調(diào)整，或擴(kuò)張或賣出，所依據(jù)的基本原則是在任總裁杰克·韋爾奇所倡導(dǎo)的“要么數(shù)一數(shù)二，要么退出”。

NBC所擁有的眾多無線廣播電臺(tái)以及龐大的廣播網(wǎng)在進(jìn)入50年代后，就逐漸被電視所搶去風(fēng)頭，于是在“數(shù)一數(shù)二”策略導(dǎo)引下，NBC開始逐漸賣出廣播電臺(tái)，最終完全推出廣播業(yè)。此時(shí)的NBC如此打算的另一個(gè)重要原因就在于集中力量進(jìn)軍有線電視產(chǎn)業(yè)，正如50年代電視的光芒完全掩蓋了廣播一樣，80年代有線電視的興起給美國(guó)電視界帶來了巨大變革，使得當(dāng)時(shí)的GE及NBC決定，要么馬上進(jìn)入要么完全放棄。

選擇前者的NBC很快開始與有線電視業(yè)的先驅(qū)之一——有線電視系統(tǒng)公司(Cablevision Systems)的創(chuàng)建者查克·多蘭(Chuck Dolan)進(jìn)行合作，開始籌建CNBC。同年4月CNBC開播。由于連續(xù)三年的虧損，查克撤出了在CNBC的50%的股份。NBC轉(zhuǎn)而與美國(guó)最大的財(cái)經(jīng)新聞資訊的供應(yīng)商——道瓊斯公司進(jìn)行合作。2002年，NBC并購(gòu)了美國(guó)西班牙語廣播電視網(wǎng)市場(chǎng)上的“老二”——Telemundo通訊集團(tuán)。2003年10月，NBC正式收購(gòu)維旺迪環(huán)球的美國(guó)娛樂資產(chǎn)，借此擁有了歷史悠久、引人注目的環(huán)球影業(yè)，從而成功進(jìn)軍電影市場(chǎng)。

4.2.4　強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手，規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)

細(xì)讀NBC環(huán)球的發(fā)展史，每當(dāng)NBC面對(duì)一個(gè)全新的領(lǐng)域和全新的產(chǎn)業(yè)時(shí)，其選擇的方式和措施，就是尋找早已身處于新領(lǐng)域中擔(dān)當(dāng)領(lǐng)跑者角色“同伴”合資進(jìn)入，不僅可以避免在新領(lǐng)域里必然面臨和承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)，整合自身與“伙伴”的優(yōu)勢(shì)資源，更重要的是用更快的速度達(dá)到對(duì)新領(lǐng)域的熟悉和判斷，由此在瞬息萬變的市場(chǎng)環(huán)境中首先獲得優(yōu)勢(shì)。

這一點(diǎn)在NBC環(huán)球自成立之后的發(fā)展史中屢試不爽，無一例外。例如進(jìn)軍有線電視產(chǎn)業(yè)，與道瓊斯合作成立CNBC，與微軟合作成立MSNBC；涉足互聯(lián)網(wǎng)以控股美國(guó)互聯(lián)網(wǎng)先驅(qū)公司的Snap.com以控股；并購(gòu)維旺迪環(huán)球的美國(guó)資產(chǎn)，進(jìn)入電影產(chǎn)業(yè)；與電子設(shè)備商、衛(wèi)星運(yùn)營(yíng)商等合作，構(gòu)筑更多元化的平臺(tái)。當(dāng)然，NBC在合資過程中與“伙伴”能“一拍即合”的關(guān)鍵前提是:NBC環(huán)球擁有眾多傲人資本——GE雄厚的資本實(shí)力、NBC環(huán)球強(qiáng)大的信息采集與傳播實(shí)力、NBC環(huán)球成熟穩(wěn)健的管理風(fēng)格等。NBC環(huán)球正是這番苦練內(nèi)功輔以強(qiáng)大外援，才能在產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張的路途中，承擔(dān)較小成本，回避巨大風(fēng)險(xiǎn)而一路順風(fēng)順?biāo)?/p>

4.2.5　多平臺(tái)建設(shè)，分?jǐn)偝杀?/p>

對(duì)此戰(zhàn)略最精當(dāng)?shù)脑忈?，就是本文中反?fù)提及的道瓊斯公司的經(jīng)典理論——“石子波紋理論”，一次信息的多次傳遞，NBC環(huán)球籌謀對(duì)多個(gè)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的擴(kuò)張計(jì)劃正是為了達(dá)成這樣的目的。在競(jìng)爭(zhēng)激烈的傳媒市場(chǎng)中，NBC面臨的不僅僅是強(qiáng)大的對(duì)手，更是擁有多重身份而嬗變的受眾，多平臺(tái)的建設(shè)，可以更全面地到達(dá)受眾，從而減少了接近消費(fèi)者的風(fēng)險(xiǎn)。

2002年，美國(guó)NBC、ABC、CBS三大電視網(wǎng)經(jīng)營(yíng)中，NBC高居榜首。除了節(jié)目質(zhì)量的因素外，NBC是無線、有線、互聯(lián)網(wǎng)三網(wǎng)合一運(yùn)作。NBC的三網(wǎng)記者可以全天候地互為對(duì)方和自己提供信息，NBC一小時(shí)新聞的平均費(fèi)用從25萬美元降至5萬美元。^[45]

對(duì)于一個(gè)年輕而講究藝術(shù)品位的受眾，他可以在iPod上看到NBC電視網(wǎng)播放的精彩片段，可以上itunes了解冬奧會(huì)的最新賽事，可以觀看MSNBC了解最近的新聞，可以看CNBC獲知自己投資的股票升降情況，可以上Bravo觀看藝術(shù)劇集。如果他正好還是西班牙裔的話，還可以收看Telemundo集團(tuán)旗下的西班牙語節(jié)目；如果他是電影迷，更可以通過視頻點(diǎn)播的方式收看NBC環(huán)球電影庫(kù)中的經(jīng)典電影，諸如此類。多平臺(tái)的建設(shè)，除了給NBC環(huán)球更多更大的機(jī)會(huì)去接近受眾外，還極大地節(jié)省了節(jié)目制作、審批等帶來的一系列成本。CNBC與MSNBC成立的最初原因就在于獲得更大范圍的受眾的同時(shí)，極大地分擔(dān)了NBC電視網(wǎng)新聞部采集信息的成本，因?yàn)橥瑯右粭l新聞，NBC環(huán)球可以在多個(gè)特殊平臺(tái)上進(jìn)行播出。NBC最初涉足互聯(lián)網(wǎng)的目的就是為了實(shí)現(xiàn)節(jié)目的網(wǎng)上播出，最近NBC環(huán)球加強(qiáng)與衛(wèi)星電視運(yùn)營(yíng)商如新聞集團(tuán)旗下的Direct TV的合作，更將節(jié)目的播放平臺(tái)擴(kuò)展到衛(wèi)星電視的平臺(tái)。

NBC環(huán)球的一項(xiàng)重要戰(zhàn)略規(guī)劃就是對(duì)公司的電視相關(guān)資產(chǎn)進(jìn)行最大限度的整合，充分盤活公司擁有的各種媒體資源，以協(xié)同效應(yīng)和規(guī)模效益的最大發(fā)揮推動(dòng)收入的增加。^[46]

4.2.6　核心為本，多元而獨(dú)立的策略經(jīng)營(yíng)

NBC環(huán)球在產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張中可以說是“加法”和“減法”同時(shí)在做，進(jìn)入有線電視領(lǐng)域、進(jìn)入電影產(chǎn)業(yè)是“加法”，而退出廣播業(yè)、放棄進(jìn)入衛(wèi)星電視領(lǐng)域，可以說都是堅(jiān)持了核心為本、多元而獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)策略的結(jié)果。

目前NBC環(huán)球的主營(yíng)業(yè)務(wù)是電視和電影(互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域即MSN.com僅占NBC環(huán)球的很小份額)，后者是在2003年末才進(jìn)入NBC環(huán)球的行業(yè)版圖之中的，也就是說在其長(zhǎng)達(dá)79年的歷史中長(zhǎng)期主營(yíng)的仍是電視產(chǎn)業(yè)。NBC環(huán)球找到自己所堅(jiān)持的核心產(chǎn)業(yè)，同時(shí)堅(jiān)持多元的經(jīng)營(yíng)策略，這是由于當(dāng)時(shí)的市場(chǎng)環(huán)境和產(chǎn)業(yè)政策下雙重作用的結(jié)果，更是NBC環(huán)球秉承穩(wěn)健的管理原則和風(fēng)格的自然表現(xiàn)。NBC環(huán)球當(dāng)年退出廣播業(yè)，不僅因?yàn)?0世紀(jì)50年代以后無線廣播電臺(tái)就逐漸被電視搶去風(fēng)頭，而且當(dāng)時(shí)還有同一市場(chǎng)內(nèi)電視臺(tái)和廣播電臺(tái)所有權(quán)不能得兼的限制，廣播網(wǎng)在當(dāng)時(shí)的存在嚴(yán)重限制了NBC環(huán)球在電視網(wǎng)和直屬電視臺(tái)上的擴(kuò)展，因此NBC開始逐步推出廣播業(yè)。

而與NBC環(huán)球同屬于GE旗下的Direct TV(在美國(guó)衛(wèi)星電視運(yùn)營(yíng)商中位列第一)，沒有近水樓臺(tái)地落入NBC環(huán)球的行業(yè)版圖之中，而被并購(gòu)進(jìn)入對(duì)手新聞集團(tuán)，很大程度上是NBC環(huán)球穩(wěn)健風(fēng)格的又一次應(yīng)驗(yàn)。如果NBC環(huán)球買下Direct TV，所承擔(dān)的是，充當(dāng)新領(lǐng)域探路者的角色以及獨(dú)自進(jìn)入尚未完全成熟的衛(wèi)星電視領(lǐng)域的巨大風(fēng)險(xiǎn)，而將Direct TV賣出，收獲的肯定是超出Direct TV市值的大筆現(xiàn)金流和股票，將長(zhǎng)期潛在的風(fēng)險(xiǎn)和眼前確定的收益比較，剛剛進(jìn)行過大筆并購(gòu)的NBC環(huán)球無疑選擇了后者。