第五章　企業(yè)投資決策戰(zhàn)略績效協(xié)商評價指標(biāo)體系構(gòu)建

一、戰(zhàn)略平衡記分卡

(一)平衡記分卡的產(chǎn)生

從19世紀(jì)的中葉至20世紀(jì)的下半葉，企業(yè)在經(jīng)營上的成功主要依賴于規(guī)模經(jīng)營所帶來的利潤。產(chǎn)品的市場需求相對于供應(yīng)而言要大得多，相對而言，可供消費者選擇的產(chǎn)品品種較少，市場是以賣方市場為主。企業(yè)通過加強內(nèi)部管理，提高生產(chǎn)效率，把好產(chǎn)品質(zhì)量關(guān)就可以提高企業(yè)的經(jīng)營利潤。財務(wù)指標(biāo)對于衡量企業(yè)的經(jīng)營績效和為管理者提供決策所需信息發(fā)揮過重要的作用。企業(yè)的生存和發(fā)展以及它的競爭優(yōu)勢的形成取決于企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)效率和管理水平，即企業(yè)的內(nèi)部管理水平越高，經(jīng)營規(guī)模越大，生產(chǎn)效率越高，實現(xiàn)的利潤也就越多。這種經(jīng)營績效的評價及決策屬內(nèi)向型，不需過多地考慮外部因素。此時，財務(wù)指標(biāo)體系能夠較綜合、全面、系統(tǒng)地反映企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績和競爭狀況，符合管理者決策和管理的要求。然而，這一財務(wù)指標(biāo)體系所體現(xiàn)的是企業(yè)短期財務(wù)目標(biāo)的實現(xiàn)，管理者著眼的是企業(yè)內(nèi)部管理水平和生產(chǎn)率的提高，沒有考慮到企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。

20世紀(jì)80年代后，以計算機技術(shù)為代表的高科技得到了迅猛的發(fā)展，人類社會步入了信息時代，企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境發(fā)生了巨大的變化。首先，一些基本產(chǎn)品的消費需求市場已基本達到飽和，可供消費者選擇的產(chǎn)品品種范圍日益變大，消費者對產(chǎn)品的質(zhì)量要求不斷提高，市場已由賣方轉(zhuǎn)向買方。其次，隨著科技進步的日新月異，產(chǎn)品的生命周期不斷縮短，企業(yè)要生存，求發(fā)展，必須具備較強的產(chǎn)品創(chuàng)新能力和應(yīng)對客戶不斷變化的需求，并設(shè)計和推動新產(chǎn)品和服務(wù)的開發(fā)以滿足客戶的不斷變化的需要。最后，隨著信息渠道的增多，獲取信息的及時性和準(zhǔn)確性不斷提高，企業(yè)可根據(jù)市場的要求及其戰(zhàn)略目標(biāo)做出迅速的調(diào)整。這種經(jīng)營環(huán)境所導(dǎo)致的結(jié)果就是競爭在全球范圍內(nèi)的加劇。在這樣的狀況下，工業(yè)時代競爭中的許多基本理論已不再適用，企業(yè)的生存、發(fā)展和財務(wù)目標(biāo)的實現(xiàn)，不能再僅僅依靠提高企業(yè)內(nèi)部的管理水平和生產(chǎn)效率來實現(xiàn)，而應(yīng)轉(zhuǎn)向企業(yè)戰(zhàn)略性競爭優(yōu)勢的形成。

在21世紀(jì)的信息時代里，企業(yè)經(jīng)營的成功，財務(wù)目標(biāo)的實現(xiàn)最終取決于戰(zhàn)略性競爭優(yōu)勢的取得。競爭優(yōu)勢的形成要求企業(yè)的經(jīng)營決策應(yīng)具有戰(zhàn)略導(dǎo)向，在決策時不僅要考慮如何改善內(nèi)部管理，提高生產(chǎn)效率，還要考慮外在的因素，如企業(yè)產(chǎn)品的市場份額、競爭對手的財務(wù)狀況、客戶對企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)的要求、企業(yè)的創(chuàng)新能力、員工對其工作的滿意程度等等。另外，競爭優(yōu)勢的獲取需要通過較長時間的努力積累，競爭優(yōu)勢的保持也是一個長期的過程。因此，企業(yè)必須要有長遠(yuǎn)的規(guī)劃，這種規(guī)劃是基于企業(yè)對形勢的正確判斷以及在此基礎(chǔ)上形成的科學(xué)戰(zhàn)略目標(biāo)。這就要求企業(yè)的管理和經(jīng)營業(yè)績的評價應(yīng)從內(nèi)向型轉(zhuǎn)向外向型，決策及目標(biāo)的確定從短期型轉(zhuǎn)向長期型。因此，單一的財務(wù)指標(biāo)體系已不能適應(yīng)企業(yè)對戰(zhàn)略經(jīng)營業(yè)績評價的要求，不能有效地為管理、決策和戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)、競爭優(yōu)勢的形成提供支持。而且財務(wù)指標(biāo)體系存在著企業(yè)的短期行為導(dǎo)向的缺陷，影響企業(yè)對新產(chǎn)品的開發(fā)研究、人力資源的開發(fā)利用、信息技術(shù)的開發(fā)利用以及客戶和市場的開發(fā)研究等。因此，建立一整套新的、科學(xué)的企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營業(yè)績衡量指標(biāo)體系勢在必行。戰(zhàn)略平衡記分卡就是在這樣一種形勢下產(chǎn)生的。

20世紀(jì)90年代初，為了尋找一種工具，使之可以科學(xué)地衡量企業(yè)的無形資產(chǎn)在創(chuàng)造持續(xù)的經(jīng)濟價值方面所起的作用(這里所指的無形資產(chǎn)是包括客戶關(guān)系、創(chuàng)新、質(zhì)量、員工積極性和能力、數(shù)據(jù)庫和信息系統(tǒng)等在內(nèi))，哈佛商學(xué)院的卡普蘭( Robert Kaplan)教授和諾朗諾頓研究所所長諾頓( David Norton)創(chuàng)造出平衡記分卡。1990年，在美國諾頓研究所主持的，由美國石水公司、FMC等公司參與的課題研究成果的基礎(chǔ)上，卡普蘭和諾頓于1992、1993和1996年分別發(fā)表了題為《平衡記分卡:提高效績的衡量方法》，《平衡記分卡的應(yīng)用》和《將平衡記分卡用于戰(zhàn)略管理系統(tǒng)》三篇論文之后，在此基礎(chǔ)上又出版了題為《平衡記分卡:一種革命性的評估和管理系統(tǒng)》和《平衡記分卡——戰(zhàn)略目標(biāo)的轉(zhuǎn)換》等專著，使平衡記分卡的理論與方法系統(tǒng)化。這一指標(biāo)體系將財務(wù)與非財務(wù)指標(biāo)有機地結(jié)合在一起，綜合、全面、系統(tǒng)地評價企業(yè)的經(jīng)營績效，克服了單一財務(wù)指標(biāo)體系的缺陷，有利于戰(zhàn)略性競爭優(yōu)勢的正確評價和戰(zhàn)略的執(zhí)行，推動了企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

他們認(rèn)為，在知識作為第一生產(chǎn)力要素的信息社會中，影響企業(yè)經(jīng)營成敗的關(guān)鍵因素有顧客、學(xué)習(xí)和成長、內(nèi)部程序、財務(wù)四個方面。因此，業(yè)績評價體系也應(yīng)以這四個方面為基礎(chǔ)。另外，他們認(rèn)為，沒有業(yè)績動因的結(jié)果指標(biāo)不能表明如何才能得到結(jié)果，也沒有反映策略是否被執(zhí)行成功。因而，一個好的業(yè)績評價體系不僅要有綜合的結(jié)果指標(biāo)，而且要考慮業(yè)績動因。平衡記分卡改變了以往緊緊圍繞財務(wù)層面開展績效評價的做法，在保留傳統(tǒng)財務(wù)績效評價的基礎(chǔ)上，通過引入顧客層面、內(nèi)部層面以及學(xué)習(xí)和創(chuàng)新層面等能夠?qū)ζ髽I(yè)未來財務(wù)績效進行考評的非財務(wù)層面要素，通過尋求企業(yè)的財務(wù)層面與非財務(wù)層面之間的因果關(guān)系，樹立財務(wù)與顧客的雙重目標(biāo)。從而使企業(yè)的績效評價與其總體經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)有機地結(jié)合起來，其最終目的在于持續(xù)改善企業(yè)的長遠(yuǎn)獲利能力。在此認(rèn)識的基礎(chǔ)上，他們設(shè)計出從財務(wù)業(yè)績、客戶方面業(yè)績、內(nèi)部經(jīng)營過程業(yè)績、學(xué)習(xí)與增長業(yè)績四個方面全方位地評價企業(yè)經(jīng)營者的經(jīng)營業(yè)績，而且在指標(biāo)設(shè)置上體現(xiàn)了長期化、全局化、群眾化、及時化和動因化等特征，從而實現(xiàn)企業(yè)的長期目標(biāo)與短期目標(biāo)之間、外部計量(股東和客戶)和關(guān)鍵生產(chǎn)的內(nèi)部計量之間、所要求的結(jié)果和執(zhí)行結(jié)果的執(zhí)行動因之間、強調(diào)客觀測量和強調(diào)主觀測量之間保持平衡。

平衡記分卡提供了一個全面的衡量框架，一個能夠?qū)⒐緦嵙Α榭蛻魟?chuàng)造的價值和由此帶來的未來財務(wù)業(yè)績建立聯(lián)系的框架。由此可見，平衡記分卡不僅提供過去成果的財務(wù)性指標(biāo)，同時從顧客、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)與成長等三方面彌補傳統(tǒng)方法的不足。而且，平衡記分卡使績效考核與戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系起來，將績效考核作為戰(zhàn)略實施的工具，寓戰(zhàn)略于績效考核之中，使之不僅成為一項績效考核工具，更是一項戰(zhàn)略實施工具。可見，平衡記分法卡順應(yīng)了歷史的潮流，在西方管理理論界和企業(yè)實踐中獲得了一定的認(rèn)可。因為平衡記分卡的廣泛應(yīng)用和實踐，它入選哈佛商學(xué)院評選的過去80年來最具影響力的十大管理理念第二位。

(二)戰(zhàn)略平衡記分卡指標(biāo)體系

作為良好的企業(yè)內(nèi)部業(yè)績測評體系，平衡記分卡以財務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)和成長與學(xué)習(xí)為核心。通過平衡記分卡，可以將企業(yè)的目標(biāo)、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成具體的行動，并在動態(tài)的調(diào)整中保持向目標(biāo)前進的機動性和靈活性，從而使業(yè)績評價建立在能使企業(yè)在可以預(yù)見的未來保持不斷發(fā)展勢頭的基礎(chǔ)之上。平衡記分卡在外部衡量和內(nèi)部衡量之間、所要求的成果和這些成果的執(zhí)行動因之間、強調(diào)定量衡量和強調(diào)定性衡量之間、短期目標(biāo)和長期目標(biāo)之間等方面的平衡，發(fā)揮了傳統(tǒng)方法所不能起的平衡作用。平衡記分卡使經(jīng)營者以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為出發(fā)點，從最關(guān)鍵的四個方面來考核業(yè)績:①顧客角度，顧客如何看我們。②內(nèi)部角度，如何改善流程。③創(chuàng)新和學(xué)習(xí)角度，如何提高應(yīng)變能力和創(chuàng)新能力。④財務(wù)角度，我們怎樣滿足股東。在四個層面的指標(biāo)體系中，以財務(wù)指標(biāo)體系為根本，其他三方面的指標(biāo)體系最終為財務(wù)指標(biāo)服務(wù)。只有企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營過程不斷地得到改善，創(chuàng)新能力不斷提高，全體管理人員和職員的素質(zhì)和服務(wù)質(zhì)量不斷提高，才能使客戶的滿意程度不斷提高，從而增加企業(yè)在市場競爭中的實力，擴大市場份額，實現(xiàn)財務(wù)目標(biāo)，最終實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。而且，各個衡量指標(biāo)必定與平衡記分卡的某一方面存在著因果關(guān)系。這是因為企業(yè)戰(zhàn)略所體現(xiàn)的是一系列因果關(guān)系，作為企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)績評價指標(biāo)體系的平衡記分卡也應(yīng)體現(xiàn)這種因果關(guān)系，平衡記分卡基本思路，如圖5－1所示。

圖5－1　平衡記分卡

根據(jù)卡普蘭和諾頓的研究，戰(zhàn)略平衡記分卡指標(biāo)體系主要由四個方面組成:

1.客戶方面

客戶在企業(yè)發(fā)展中的地位隨著市場的成熟、行業(yè)內(nèi)外部競爭的越來越激烈而更為重要。如果要在這種競爭環(huán)境中生存下去并最終達到企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)以及愿景目標(biāo)，提供高質(zhì)量的客戶服務(wù)、培養(yǎng)和維護企業(yè)品牌在客戶心目中的形象是成功的關(guān)鍵。因此，企業(yè)要把向客戶提供一流的產(chǎn)品和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)作為企業(yè)的主要價值之一?，F(xiàn)代企業(yè)的競爭力在于產(chǎn)品和服務(wù)能滿足客戶需要，并從顧客的角度開發(fā)新產(chǎn)品，避免產(chǎn)品需求少、沒有市場的局面。此外，根據(jù)客戶情況可以對市場進行劃分，針對不同客戶制定不同的銷售、定價戰(zhàn)略。這樣，滿足客戶的需求成為企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)根據(jù)這一戰(zhàn)略目標(biāo)確立為客戶提供什么樣的價值和服務(wù)，并依據(jù)該價值取向制定相應(yīng)的績效測評指標(biāo)來衡量和評價企業(yè)客戶方面的績效。平衡記分卡在客戶方面的內(nèi)容應(yīng)該真實地反映企業(yè)在市場中為客戶提供了什么樣的價值，處于什么樣的競爭地位?？捎檬袌稣加新?、客戶獲得率、客戶滿意程度、退貨率等指標(biāo)表示。企業(yè)要把客戶服務(wù)的概念貫徹到企業(yè)的每一環(huán)節(jié)當(dāng)中，通過不斷細(xì)分，把客戶服務(wù)的重要性明確到每一個部門和流程，轉(zhuǎn)化為企業(yè)內(nèi)部的指標(biāo)。使產(chǎn)品生產(chǎn)、產(chǎn)品銷售以及財務(wù)、人事等職能部門都圍繞顧客這一中心，確保為顧客提供更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。

2.內(nèi)部流程方面

平衡記分卡的內(nèi)部測量指標(biāo)，應(yīng)當(dāng)來自對顧客滿意度有最大影響的業(yè)務(wù)程序，包括影響循環(huán)期、產(chǎn)品質(zhì)量、雇員技能和生產(chǎn)率的各種因素。公司還應(yīng)努力確定和測量自己的核心能力，即為保證持久的市場領(lǐng)先地位所需的關(guān)鍵技術(shù)。企業(yè)、各部門的高效運作是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的基本條件。企業(yè)要完成顧客滿意度最大化戰(zhàn)略，就必須監(jiān)測企業(yè)內(nèi)部運作的效率，督促和激勵各部門和流程高效地完成工作任務(wù)，并針對各部門和流程設(shè)計各項內(nèi)部運作指標(biāo)。由于經(jīng)濟環(huán)境和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的改變，需要對傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)流程進行改造。新的業(yè)務(wù)流程必須達到以下目的:企業(yè)能夠迅速預(yù)知客戶的需求，更好地為客戶創(chuàng)造價值，從而最終實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。此外，由于企業(yè)具備的核心流程不同，從而導(dǎo)致該方面測評指標(biāo)具有較大的差異，企業(yè)必須根據(jù)自身實際對核心流程加以評估。

3.學(xué)習(xí)與成長方面

公司創(chuàng)新、提高和學(xué)習(xí)的能力，是與公司的價值直接相連的。也就是說，只有持續(xù)不斷地開發(fā)新產(chǎn)品，為顧客提供更多價值并提高經(jīng)營效率，公司才能打入新市場，增加收入和利潤，才能發(fā)展壯大，從而增加股東價值。創(chuàng)新和學(xué)習(xí)反映了公司和人員素質(zhì)的提高，這是企業(yè)長期穩(wěn)定發(fā)展的基礎(chǔ)，也是企業(yè)在長期競爭中的核心競爭優(yōu)勢。只有通過創(chuàng)新與學(xué)習(xí)，才能將顧客、內(nèi)部流程和財務(wù)指標(biāo)整合起來，才能增加公司的價值，使公司具備前進的動力。

4.財務(wù)方面

財務(wù)指標(biāo)歷來是績效考核系統(tǒng)中必不可少的一部分，是績效考核中被最廣泛應(yīng)用的一項指標(biāo)。在平衡記分卡中，財務(wù)指標(biāo)也是很重要的一部分，因為，顧客、學(xué)習(xí)、內(nèi)部流程等方面的業(yè)績會通過財務(wù)表現(xiàn)出來，企業(yè)的經(jīng)營成果也是通過財務(wù)指標(biāo)顯現(xiàn)出來。平衡記分卡的財務(wù)指標(biāo)以戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，與傳統(tǒng)的財務(wù)指標(biāo)有本質(zhì)上的區(qū)別。平衡記分卡的財務(wù)目標(biāo)是實現(xiàn)股東價值最大化，股東利益通過銷售額的增長和利潤的提高來實現(xiàn)。在社會飛速發(fā)展和產(chǎn)品快速更新?lián)Q代的形勢下，企業(yè)只有不斷地根據(jù)市場需要推出新產(chǎn)品，才能保證銷售長期快速地增長?？梢酝ㄟ^制定新產(chǎn)品銷售比例(新產(chǎn)品銷售量與舊產(chǎn)品銷售量之比)等指標(biāo)來監(jiān)測企業(yè)保持銷售增長的潛力。在利潤方面，可以通過對每股盈利(稅后利潤與股份總數(shù)之比)和銷售凈利率(稅后利潤與平均銷售額之比)等指標(biāo)，來衡量企業(yè)在利潤方面對股東價值的貢獻。通過投資回報率(返還給股東的利潤與股東投資額之比)反映股東收回投資的可能性。此外，產(chǎn)品和企業(yè)在顧客心中的地位、產(chǎn)品的市場占有率都是衡量企業(yè)品牌價值的重要指標(biāo)。平衡記分卡強調(diào)認(rèn)為應(yīng)建立以戰(zhàn)略為核心的組織，它以一種深刻而一致的方法描述了戰(zhàn)略在公司各個層面的具體體現(xiàn)，從而具有獨特的貢獻和意義。隨著我國企業(yè)管理水平的不斷提高，企業(yè)員工素質(zhì)的顯著增長，以及來自世界先進企業(yè)的激烈競爭，平衡記分卡這一優(yōu)秀的管理工具必將在我國企業(yè)中得到越來越廣泛的應(yīng)用。

(三)平衡記分卡的優(yōu)缺點

1.平衡記分卡的優(yōu)點

( 1)全面為企業(yè)戰(zhàn)略控制提供有效的監(jiān)測體系。企業(yè)戰(zhàn)略管理是一個由戰(zhàn)略規(guī)劃、實施、控制及修正構(gòu)成的一個完整過程。平衡記分卡在整個過程中起到了核心作用。平衡記分法最突出的特點是:將企業(yè)的愿景、使命和發(fā)展戰(zhàn)略與企業(yè)的業(yè)績評價系統(tǒng)聯(lián)系起來。它把企業(yè)的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榫唧w的目標(biāo)和評測指標(biāo)，以實現(xiàn)戰(zhàn)略和績效的有機結(jié)合，為戰(zhàn)略的執(zhí)行提供了監(jiān)控體系。

( 2)有利于推動企業(yè)流程再造。當(dāng)今，企業(yè)戰(zhàn)略競爭的基石不再是企業(yè)的產(chǎn)品和市場，而是企業(yè)的業(yè)務(wù)流程。隨著市場競爭范圍、手段、規(guī)則的不斷變化，以及來自于客戶和其他方面的變更，企業(yè)要想立于不敗之地就要建立適合于本企業(yè)的業(yè)務(wù)流程。然而，業(yè)務(wù)流程再造對企業(yè)的影響不能在很短的時間內(nèi)明顯地顯現(xiàn)出來，所以利用傳統(tǒng)的評估體系來認(rèn)識業(yè)務(wù)流程再造勢必存在很多局限，不能客觀全面地對其進行評價。平衡記分卡由于基于企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，通過對創(chuàng)造企業(yè)未來良好業(yè)績預(yù)期的驅(qū)動因素的分析、衡量，找出財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程以及學(xué)習(xí)與成長等四個方面之間的因果鏈關(guān)系，綜合衡量和評價企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績，所以能很好地解決這一問題。

( 3)為企業(yè)確定優(yōu)先改進的方面提供依據(jù)。平衡記分卡從業(yè)績驅(qū)動因素入手，找出企業(yè)經(jīng)營過程的薄弱環(huán)節(jié)，分析其引起的后果以及產(chǎn)生的根源，確定企業(yè)為了實現(xiàn)財務(wù)績效目標(biāo)和客戶市場目標(biāo)所必須進行的改進。改變了以往單純地從財務(wù)數(shù)據(jù)之間的關(guān)系出發(fā)，分析并尋找經(jīng)營問題的局限性。所以，利用平衡記分卡可以找出企業(yè)存在問題的所在，有利于有針對性的優(yōu)先解決企業(yè)目前需要解決的問題。

( 4)評價指標(biāo)全面。隨著國內(nèi)外市場競爭的加劇，買方市場的形成，企業(yè)要從內(nèi)外環(huán)境入手，從市場需要出發(fā)，以長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略眼光在市場、科研、人才、產(chǎn)品質(zhì)量等方面投入資金。傳統(tǒng)的財務(wù)指標(biāo)已經(jīng)不適應(yīng)這種要求，平衡記分卡在財務(wù)指標(biāo)的基礎(chǔ)上又增加了客戶層面、內(nèi)部經(jīng)營過程層面、學(xué)習(xí)與成長層面三方面的非財務(wù)指標(biāo)，將財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)相結(jié)合，克服了傳統(tǒng)財務(wù)評價方法的關(guān)注短期財務(wù)績效改善而產(chǎn)生的目光短淺和對公司整體經(jīng)營構(gòu)成危害，在運用財務(wù)指標(biāo)保持對短期經(jīng)營業(yè)績關(guān)注的同時，通過非財務(wù)指標(biāo)的配合監(jiān)測了企業(yè)在保持長期財務(wù)績效和競爭優(yōu)勢方面取得的成果，可以全面描述企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向的經(jīng)營業(yè)績。

2.平衡記分卡的缺點

盡管平衡記分卡有諸多的優(yōu)點，但它并非是一個已經(jīng)發(fā)展得十分完善的系統(tǒng)，還需要在更廣泛和較長時間的實踐中加以補充和完善。這主要體現(xiàn)在以下幾個方面:

( 1)平衡記分卡評價指標(biāo)的局限性。平衡記分卡評價指標(biāo)涵蓋財務(wù)、顧客、內(nèi)部經(jīng)營過程、學(xué)習(xí)與成長四套業(yè)績評價指標(biāo)(具體的指標(biāo)可多達20多個)。由于“你所測評的就是你所得到的”，如果每個指標(biāo)都成為被測評的目標(biāo)，那么企業(yè)就有很多的目標(biāo)同時去追求和實現(xiàn)。而這些指標(biāo)之間并不呈正相關(guān)關(guān)系，容易引起部門之間的沖突，管理當(dāng)局也很難權(quán)衡決策，經(jīng)理們往往就失去行為準(zhǔn)則而造成管理不諧調(diào);另外，指標(biāo)相對固定，導(dǎo)向性明顯，有的指標(biāo)沒有被測評，那它可能就根本不會起到引導(dǎo)員工行為的作用。

( 2)有些指標(biāo)難以搜集和量化。財務(wù)指標(biāo)建立與量化是比較容易的，其他三個方面的指標(biāo)就需要企業(yè)的管理層根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略及運營的主要業(yè)務(wù)、外部環(huán)境進行仔細(xì)地考慮。列出的指標(biāo)有些是難以收集，需要企業(yè)在不斷探索中總結(jié);有些重要指標(biāo)很難量化，如員工受激勵程度方面的指標(biāo)，需要收集大量信息，并且要經(jīng)過充分的加工后才有實用價值，這就對企業(yè)績效評價系統(tǒng)的信息傳遞和反饋系統(tǒng)提出了很高的要求。

( 3)平衡記分卡因果關(guān)系鏈的存在性仍然是個未解決的問題，它的創(chuàng)立者都認(rèn)為，“要想積累足夠的數(shù)據(jù)以證明平衡記分卡各評價指標(biāo)之間存在顯著的相關(guān)關(guān)系和因果關(guān)系，可能需要很長的時間，可能要幾個月或者幾年。在短期內(nèi)經(jīng)理對戰(zhàn)略影響的評價，不得不依靠主觀的定性判斷”。競爭環(huán)境總是在不斷的變化，相對固定不變的績效評價指標(biāo)體系對新的戰(zhàn)略環(huán)境的適應(yīng)性較差，需要對相應(yīng)的績效評價指標(biāo)體系進行修正才有意義。

( 4)即使人們明確了平衡記分卡中的因果鏈，也確定各績效指標(biāo)間的關(guān)系呈正相關(guān)性，企業(yè)的最終業(yè)績或者得分如何確定，依然是一個不確定性問題。因為最終得分只有一個，如果這個得分是平衡記分卡中所有被測評指標(biāo)的函數(shù)，我們那就必須要明確它們之間的函數(shù)關(guān)系式，這是一個多屬性決策的問題，指標(biāo)權(quán)重的確定和函數(shù)關(guān)系仍然是個不確定問題，需要達成共識才能有效地使用。權(quán)重和函數(shù)的確定沒有一個客觀標(biāo)準(zhǔn)，這就不可避免地使得分帶有操作者的主觀因素。所以只要沒有明確各指標(biāo)的權(quán)重，平衡記分卡就不會實現(xiàn)真正的“平衡”。

( 5)平衡記分卡中的評價指標(biāo)，與原有的公司日常業(yè)績指標(biāo)體系之間的關(guān)系難以界定，他們之間有必然存在重疊和矛盾的地方。同時，非財務(wù)指標(biāo)計量上的改進卻難以對其改進的價值進行測度，使非財務(wù)計量指標(biāo)上的改進和利潤之間的關(guān)聯(lián)關(guān)系難以控制，而且管理人員在非財務(wù)因素方面的努力很難在短期內(nèi)以成果的形式顯示出來，部門和員工不易接受和執(zhí)行。另外，過分注重非財務(wù)業(yè)績，企業(yè)很可能因為財務(wù)上缺乏彈性而導(dǎo)致財務(wù)失敗。

( 6)平衡記分卡的實施成本較高。平衡記分卡要求不同行業(yè)特征和規(guī)模特征的企業(yè)都從財務(wù)、顧客、內(nèi)部經(jīng)營過程、學(xué)習(xí)與成長四個層面考慮戰(zhàn)略目標(biāo)的實施，并為每個方面制定詳細(xì)和明確的指標(biāo)，它需要全體成員參與，使每個部門、每個員工都有自己的平衡記分卡，這就要求企業(yè)在人財物方面有一定的投入。同時，要協(xié)調(diào)并保持從公司到各經(jīng)營單位和服務(wù)單位，再到員工個人上下之間、各經(jīng)營和服務(wù)單位之間，在制定平衡記分卡的各項目標(biāo)和指標(biāo)時有平衡、統(tǒng)一的關(guān)系。另外，平衡記分卡中有些數(shù)據(jù)不易于取得，如顧客滿意度指標(biāo)，需要收集大量的信息，并且要經(jīng)過充分的加工后才具有使用價值，這對企業(yè)績效評價信息傳遞和反饋系統(tǒng)提出了很高的要求，而實施的結(jié)果在較短的時間內(nèi)又不易觀測，這就使參與者對其成本效益原則產(chǎn)生了質(zhì)疑。

( 7)結(jié)果與驅(qū)動因素間的關(guān)系難以確定。大多數(shù)情況下，結(jié)果與驅(qū)動因素之間的關(guān)系并不明顯且不易量化。企業(yè)要花很大的人力物力去尋找、明確業(yè)績結(jié)果與驅(qū)動因素間的關(guān)聯(lián)關(guān)系。實踐證明，只有將平衡記分卡與企業(yè)具體的實際情況相結(jié)合才能發(fā)揮平衡記分卡的功效，不同的公司有不同的背景和戰(zhàn)略任務(wù)，各自平衡記分卡四個層面的目標(biāo)及其衡量指標(biāo)皆不同，所以不能簡單地模仿其他公司已經(jīng)開發(fā)完成的平衡記分卡。而且，即使相同的目標(biāo)也可能采取不同的指標(biāo)來衡量。此外，不同公司的指標(biāo)之間的相關(guān)性也存在著區(qū)別，相同的指標(biāo)也會因產(chǎn)業(yè)不同而導(dǎo)致效應(yīng)不同。因此，每個企業(yè)都應(yīng)開發(fā)具有自身特色的平衡記分卡，如果盲目地模仿或抄襲其他公司的績效評價體系，不但無法充分發(fā)揮平衡記分卡的長處，反而會影響對企業(yè)業(yè)績的正確評價。這也是企業(yè)實施平衡記分法所遇到的又一個難題。

二、國有資本金績效評價體系

為了適應(yīng)市場經(jīng)濟的發(fā)展，我國企業(yè)業(yè)績評價指標(biāo)體系于1999年進行了第三次變革，由財政部等四部委聯(lián)合頒布實施了國有資本金績效評價體系［125］。這一評價體系對國有企業(yè)的業(yè)績評價進行了重新設(shè)計，重點是評價企業(yè)資本效益、資產(chǎn)經(jīng)營、償債能力和發(fā)展能力狀況四個方面，以全面反映企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營狀況和經(jīng)營者的績效，初步形成了財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)相結(jié)合的業(yè)績評價體系。該績效評價指標(biāo)體系由基本指標(biāo)、修正指標(biāo)、評議指標(biāo)三層次共32項指標(biāo)構(gòu)成。

基本指標(biāo)反映績效評價內(nèi)容的基本情況，可以形成企業(yè)績效評價的初步結(jié)論，由凈資產(chǎn)收益率、總資產(chǎn)報酬率、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率等8個指標(biāo)組成。修正指標(biāo)是從多方面調(diào)整完善基本指標(biāo)評價結(jié)果的計量因素，是整個評價指標(biāo)體系的重要輔助依據(jù)，主要包括資本保值增值率、銷售(營業(yè))利潤率、成本費用利潤率等16項計量指標(biāo)。評議指標(biāo)用于評價企業(yè)資產(chǎn)經(jīng)營及管理狀況等多方面非計量因素，是對計量指標(biāo)的綜合補充。由領(lǐng)導(dǎo)班子基本素質(zhì)、產(chǎn)品市場占有能力(服務(wù)滿意度)、基礎(chǔ)管理比較水平等8項非計量指標(biāo)構(gòu)成。

該績效評價體系采取以定量分析為基礎(chǔ)，以定性分析為輔助的方法，實行定量分析與定性分析相互校正，以此形成企業(yè)績效評價的綜合結(jié)論。因此，該評價體系能較全面、合理地反映企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績，初步形成了財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)相結(jié)合的業(yè)績評價指標(biāo)體系。但由于各種原因，它仍存在著很多不足，還有待于在實踐中不斷借鑒國外先進的方法并結(jié)合我國企業(yè)實踐的發(fā)展進行完善。

首先，國有資本金績效評價體系的制定機構(gòu)是財政部等四部委，缺乏社會公眾的參與評價需要的考慮，這樣在指標(biāo)設(shè)置方面?zhèn)戎赜谡男枰?，而忽略其他相關(guān)利益集團的需要。在現(xiàn)代市場經(jīng)濟下，作為契約關(guān)系總和的企業(yè)是由人力資本和物質(zhì)資本組成的契約網(wǎng)，契約本身所含主體的平等性和獨立性要求企業(yè)的經(jīng)營績效評價體系的設(shè)計應(yīng)建立在共同治理的基礎(chǔ)之上。

其次，國有資本金績效評價體系仍然沿用了傳統(tǒng)的固定權(quán)重的方法。隨著經(jīng)營環(huán)境的改變，其指標(biāo)的固定化必然存在很大的弊病，而且對于不同績效評價需求主體包括股東、重大利益相關(guān)者及企業(yè)自身來說，各個指標(biāo)的相對重要程度是不一致的。故作為企業(yè)經(jīng)營業(yè)績評價體系應(yīng)是柔性的。

最后，國有資本金績效評價體系雖然包括財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)，但非財務(wù)指標(biāo)只是補充指標(biāo)，且是定性指標(biāo)，故仍然以財務(wù)指標(biāo)為主。財務(wù)指標(biāo)是從財務(wù)報告中計算而來的，在我國現(xiàn)行財務(wù)報告本身不能完整地反映企業(yè)經(jīng)營狀況、經(jīng)營成果，因而其能否正確評估企業(yè)經(jīng)營業(yè)績值得懷疑。①財務(wù)報告不能完整地反映企業(yè)經(jīng)營狀況及其結(jié)果，并且缺乏前瞻性的信息。現(xiàn)行財務(wù)報告以歷史成本為計量原則，對還沒有實現(xiàn)的損益以及各種不確定性信息則無法反映。此外，現(xiàn)行財務(wù)報告體系披露的重點是存貨、機器、廠房等實物資產(chǎn)，對于人力資本、科學(xué)技術(shù)和知識資本等不符合傳統(tǒng)會計要素定義與確認(rèn)標(biāo)準(zhǔn)的因素等，排除在會計報告之外，使財務(wù)報告難以全面反映企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營情況與發(fā)展前景。②會計信息失真的問題較嚴(yán)重。由于企業(yè)的經(jīng)營權(quán)和所有權(quán)的分離，代理者與委托者之間目標(biāo)函數(shù)不一致，尤其在我國企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)不完善的情況下，經(jīng)營者為了使個人利益最大化，有指使會計人員粉飾報告的動機。同時，在會計賬務(wù)處理過程中，現(xiàn)有會計原則下的“賬面利潤”的可控因素實在太多，“職業(yè)判斷”的空間也太大，也為會計人員以財務(wù)數(shù)字為游戲上演變臉、變身提供了條件，使財務(wù)報告的真實性、客觀性遭到了破壞。因此，僅以財務(wù)指標(biāo)來分析企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績，而對他們之間的聯(lián)系缺乏考慮，勢必會造成評價結(jié)果與實際經(jīng)營結(jié)果相距甚遠(yuǎn)的情況。

三、我國企業(yè)微觀績效影響因素宏觀層面的證據(jù)

由于企業(yè)財務(wù)數(shù)據(jù)和績效評價的相關(guān)數(shù)據(jù)難以采集，因此，我們試圖從宏觀層面的數(shù)據(jù)分析對影響企業(yè)的績效因素進行分析，各行各業(yè)的經(jīng)營發(fā)展績效形成了宏觀經(jīng)濟運行績效，企業(yè)是我們宏觀經(jīng)濟績效的主要推動者和構(gòu)成者，可以說國內(nèi)生產(chǎn)總值在一定程度上反映了我們企業(yè)的運行績效。根據(jù)中國統(tǒng)計年鑒、中國信息年鑒和中國教育年鑒的整理得到數(shù)據(jù)，如表5－1所示。

運用SPSS統(tǒng)計分析，影響經(jīng)濟運行績效的各因素與GDP，以及他們各自之間的Spearson相關(guān)系數(shù)，如表5－2所示。統(tǒng)計分析結(jié)果顯示，它們與GDP之間的相關(guān)系數(shù)都非常的大，最小的也有8. 9，最大的有9. 8之多，而且各個影響因素之間也存在著較大的相關(guān)性。因此，從宏觀上驗證了我國企業(yè)微觀經(jīng)濟發(fā)展中，財務(wù)績效、以人為本、智力資本、技術(shù)創(chuàng)新、社會環(huán)保和業(yè)務(wù)流程等因素是企業(yè)績效評價重要的組成部分，各個因素之間有著密切的關(guān)系，如平衡記分卡就強調(diào)績效評價的財務(wù)、顧客、業(yè)務(wù)流程和員工與學(xué)習(xí)四個層面之間存在著因果關(guān)系。

表5－1　經(jīng)濟績效影響因素宏觀數(shù)據(jù)

數(shù)據(jù)來源:《中國統(tǒng)計年鑒》、《中國信息統(tǒng)計年鑒》和《教育統(tǒng)計年鑒》整理得。

表5－2　宏觀經(jīng)濟績效因素Spearson相關(guān)系數(shù)

＊＊: Correlation is significant at the 0. 01 level ( 2－tailed)．
* : Correlation is significant at the 0. 05 level ( 2－tailed)．

四、企業(yè)績效評價問卷調(diào)查

問卷初稿經(jīng)過華中科技大學(xué)MBA學(xué)員試填50份，并與之進行訪談，根據(jù)問卷填寫情況和反饋建議進行了修改。向華中科技大學(xué)主校區(qū)MBA和EMBA學(xué)生，華中科技大學(xué)深圳MBA班的學(xué)生，上海財大的MBA學(xué)生發(fā)放問卷400份，共計收回271份，有效問卷206份。我們運用SPSS軟件進行了統(tǒng)計分析。

(一)績效評價樣本企業(yè)分析

問卷調(diào)查對象涉及不同性質(zhì)的單位，不同行業(yè)的單位和不同規(guī)模的單位，具體情況如表5－3所示。從統(tǒng)計分析的結(jié)果顯示調(diào)查問卷涉及不同性質(zhì)的企業(yè)、行業(yè)和規(guī)模具有一定的代表性。

表5－3　問卷調(diào)研的行業(yè)分布情況

續(xù)表

(二)績效評價體系分析

績效評價經(jīng)歷了成本績效評價階段，投資報酬率等財務(wù)評價階段，財務(wù)評價改進的績效評價階段( EVA)，財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)評價指標(biāo)相結(jié)合的階段。財務(wù)結(jié)合非財務(wù)的評價體系是目前國外發(fā)達國家企業(yè)采用的主要評價體系，問卷對我國企業(yè)采用的績效評價體系進行了考察，績效評價體系如表5－4所示，采用較多的還是財務(wù)評價體系(占53. 9%)，戰(zhàn)略評價體系如平衡記分卡、國有資本金績效評價體系、績效金字塔和績效盤均采用的較少(合計46. 1%)，總的說來我國企業(yè)開始注重戰(zhàn)略績效的考慮，這將必然會推動我國企業(yè)經(jīng)營績效的提高。

表5－4　樣本企業(yè)使用績效評價體系的情況

(三)績效評價利益相關(guān)者分析

利益相關(guān)者是指那些在企業(yè)中進行了一定的專用性投資，并承擔(dān)了一定風(fēng)險的個體和群體，其活動能夠影響該企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)，或者受到該企業(yè)實現(xiàn)其目標(biāo)過程的影響。利益相關(guān)者理論認(rèn)為公司所有者包括各個利益相關(guān)者，公司經(jīng)營應(yīng)當(dāng)按照“企業(yè)價值最大化”的原則，妥善協(xié)調(diào)好各個利益相關(guān)者的利益，采取“共同治理”的模式。利益相關(guān)者的績效評價是戰(zhàn)略績效評價的范疇內(nèi)，結(jié)合利益相關(guān)者的理論探討企業(yè)績效評價理論的進展。從一定意義上說，財務(wù)和非財務(wù)評價指標(biāo)體系已經(jīng)包含了利益相關(guān)者的績效評價的動因，利益相關(guān)者的績效評價隸屬于財務(wù)和非財務(wù)指標(biāo)相結(jié)合的評價體系，然而目前的財務(wù)和非財務(wù)評價體系其理論出發(fā)點不是利益相關(guān)者理論，因此，只是考慮到了部分的利益相關(guān)者的績效評價體系。利益相關(guān)者的績效評價最早由阿特金森·詹森( Jensen)于1998年提出利益相關(guān)者的戰(zhàn)略業(yè)績評價系統(tǒng)，作為對平衡記分卡的改進［126］。這一理論認(rèn)為:①組織是由許多利益相關(guān)者構(gòu)成的。②他們對于促進組織長遠(yuǎn)績效有重要影響作用。③滿足利益相關(guān)者的利益要求能夠得到他們的幫助，這是企業(yè)取得良好業(yè)績的前提。④但是由于資本的稀缺性，在企業(yè)知識資本還不豐富的情況下，財務(wù)資本還是企業(yè)的主要資源，因此企業(yè)價值最大化在一定程度上就是股東價值最大化，股東價值最大化是企業(yè)的根本目標(biāo)，而其他利益相關(guān)者價值最大化則是第二層次的目標(biāo)。

目前，國外研究利益相關(guān)者的績效評價大多數(shù)是從企業(yè)的社會績效評價的角度。問卷對股東、債權(quán)人、員工、顧客、供應(yīng)商、國家法人、社會公眾和相關(guān)社會團體參與績效評價的情況進行了調(diào)查?？冃гu價的主體按照克特7等份法，最大值7最重要，1最不重要，各個評價相關(guān)主體的得分如表5－5所示。

表5－5　對利益相關(guān)者的重要性認(rèn)識情況

樣本的配對樣本T檢驗結(jié)果如表5－6所示，括號內(nèi)為t值，括號上面為均值差，＊＊為0. 001顯著性檢驗，*為0. 005顯著性檢驗，結(jié)果顯示除社會團體和社會公眾之外，其余統(tǒng)計意義上都具有顯著性，是有意義的。從統(tǒng)計的結(jié)果可以看出，樣本企業(yè)都比較注重顧客的滿意度，故而顧客作為績效評價主體中具有最重要的主體地位。這也和戰(zhàn)略績效管理思想具有很大的一致性，股東利益最大化在知識經(jīng)濟時代受到了較大的沖擊。員工的重要性與之相差不大，員工對于企業(yè)進行了專用性智力投資，因此，其在企業(yè)績效評價主體中也占有較大的比重，是經(jīng)濟發(fā)展的必然，這和知識經(jīng)濟發(fā)展是一致的。

表5－6　績效評價利益相關(guān)者主體重要性配對樣本T檢驗

(四)績效評價的組織基礎(chǔ)分析

一個學(xué)習(xí)型的組織，不僅要求管理層關(guān)注企業(yè)的經(jīng)營而且要求員工關(guān)注企業(yè)的經(jīng)營，這也是企業(yè)文化的重要組成部分。學(xué)習(xí)型組織強調(diào)的是組織的學(xué)習(xí)，是一種扁平化的橫向網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，強調(diào)團隊的合作和學(xué)習(xí)，企業(yè)的績效與之有著密切的聯(lián)系，同樣，績效評價也與之有著密切的關(guān)系。按照圣吉( Senge)的五項修煉［127］，由于學(xué)習(xí)型組織的成員通過五項修煉，建立了共同的愿景，對組織的目標(biāo)有明確的認(rèn)識，并且能夠積極地去為實現(xiàn)目標(biāo)而努力。組織成員的心智模式得到了改善，克服了自我防衛(wèi)的封閉意識，對產(chǎn)品和服務(wù)具有很強的責(zé)任心和主動性，在處理和解決問題時具有系統(tǒng)思考的思維方式，組織的每個成員都知道自己的行為對整個團隊的影響、對組織實現(xiàn)目標(biāo)的影響。因此，學(xué)習(xí)型組織對于組織績效提高具有積極的推動作用。

在學(xué)習(xí)型組織里，績效結(jié)果被用來作為組織成員不斷改進的監(jiān)測工具，員工主動接受績效考核，關(guān)心組織經(jīng)營的績效運行情況。組織成員的學(xué)習(xí)力和創(chuàng)造力的不斷提升是學(xué)習(xí)型組織對成員的要求，也是學(xué)習(xí)型組織成員自身發(fā)展的需要，因而組織成員在實現(xiàn)目標(biāo)時具有更強的責(zé)任心和風(fēng)險承擔(dān)動力。學(xué)習(xí)型組織的扁平結(jié)構(gòu)使溝通的渠道縮短了，能快速實現(xiàn)貫穿整個績效管理過程的溝通和協(xié)調(diào)活動，組織成員能夠及時得到績效信息反饋，從而不斷改善組織的績效。績效評價的執(zhí)行情況與組織的關(guān)系，在問卷中我們對企業(yè)組織情況進行了考察，樣本描述性統(tǒng)計如表5－7所示。運用SPSS軟件對績效評價執(zhí)行的情況與員工對企業(yè)的經(jīng)營的了解、管理曾對企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的了解、主管授權(quán)下屬的情況、主管與員工的溝通情況、職能部門服務(wù)其他部門的情況的相關(guān)系數(shù)進行統(tǒng)計，結(jié)果依次為: 0. 563、0. 372、0. 499、0. 531、0. 540、0. 510、0. 479，結(jié)果顯示，樣本企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的情況與績效評價的執(zhí)行情況具有較大的相關(guān)性，我國企業(yè)完善的學(xué)習(xí)型組織還沒有建立，建立學(xué)習(xí)型組織必將進一步提高我國企業(yè)的整體運行績效。

表5－7　樣本的描述性統(tǒng)計

五、企業(yè)投資決策戰(zhàn)略績效協(xié)商評價指標(biāo)體系構(gòu)建的理論分析

企業(yè)的投資決策是企業(yè)發(fā)展的重要戰(zhàn)略舉措，衡量其績效是企業(yè)績效評價的重要組成部分。企業(yè)績效評價是企業(yè)績效管理的基礎(chǔ)，因此，企業(yè)的投資決策績效評價對于企業(yè)實施績效管理意義重大，實施績效評價是為了更好地對企業(yè)的發(fā)展實施戰(zhàn)略控制?；趹?zhàn)略的企業(yè)績效評價在19世紀(jì)90年代引起廣泛的關(guān)注，其中影響深遠(yuǎn)的有Norton和Kaplan兩人提出的戰(zhàn)略平衡記分卡，該方法先后在美國被蘋果公司、AT＆T、可口可樂等知名公司采用并獲得成功。平衡記分卡提供了一個良好的概念性的基礎(chǔ)框架。

(一)新經(jīng)濟對企業(yè)投資決策績效評價提出的挑戰(zhàn)

新經(jīng)濟是發(fā)源于美國的一種全新的經(jīng)濟形態(tài)，新經(jīng)濟也稱知識經(jīng)濟，一般認(rèn)為新經(jīng)濟是在全球化和信息技術(shù)革命的帶動下，以生命科學(xué)技術(shù)、環(huán)境技術(shù)、空間技術(shù)、海洋技術(shù)、新能源技術(shù)等高科技產(chǎn)業(yè)為龍頭的經(jīng)濟。新經(jīng)濟是以高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)為核心，以智力資本、無形資產(chǎn)為首要要素的資源配置方式，充分利用豐富的自然資源創(chuàng)造新的財富，減少對稀缺資源的依賴程度。新經(jīng)濟中核心競爭力對于企業(yè)的生存和發(fā)展起著決定性的作用。普拉哈拉德和哈默最早明確提出核心競爭力的概念并予以定義，此后很多學(xué)者從知識觀、資源觀、技術(shù)觀、組織與系統(tǒng)觀、文化觀等不同角度進行了研究，這些研究形成不同理論流派的共同特點是:和企業(yè)的外部條件相比較，企業(yè)內(nèi)部條件對企業(yè)的市場競爭優(yōu)勢起到了決定性的作用，企業(yè)內(nèi)部核心能力的培養(yǎng)和運用是企業(yè)獲得超額收益和保持企業(yè)競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵。核心競爭力是指企業(yè)獲取和配置資源，形成并保持持續(xù)的競爭優(yōu)勢，獲得穩(wěn)定超額收益的能力。不斷地進行技術(shù)創(chuàng)新是企業(yè)獲得和保持核心競爭力的保證，企業(yè)的智力資本是技術(shù)創(chuàng)新的源泉，它是企業(yè)最具價值和最重要的資源。知識型企業(yè)中起主導(dǎo)作用的不再是物質(zhì)資本，而是智力資本。人才智力資源的價值在新經(jīng)濟中得到充分的體現(xiàn)。目前的績效評價體系如Norton和Kaplan提出的平衡記分卡、McNair，Lynch和Cross提出的績效金字塔和國有資本金績效評價指標(biāo)體系等對新經(jīng)濟的考慮不夠，特別是在財務(wù)指標(biāo)中對于智力資本的相關(guān)指標(biāo)沒有進行很好的考慮。

(二)價值鏈、供應(yīng)鏈績效和戰(zhàn)略績效評價與企業(yè)投資決策績效評價

1.價值鏈( Value Chain)與投資決策績效評價

美國的邁克爾·波特教授首先提出價值鏈的概念，他認(rèn)為每個企業(yè)都是在設(shè)計、生產(chǎn)、銷售、發(fā)送和輔助其產(chǎn)品的過程中進行各種活動的集合體，所有這些活動都可以用一個價值鏈來表示，價值鏈由價值活動和利潤組成，如圖5－2所示。價值活動是企業(yè)所進行的物質(zhì)形態(tài)上和技術(shù)上都有明確界限的活動，它是企業(yè)賴以創(chuàng)造出對客戶有價值產(chǎn)品的基礎(chǔ)，利潤則是總價值和進行價值活動成本總和之間的差額。

圖5－2　價值鏈

價值活動分為基本活動和輔助活動兩大類?；净顒邮窃谖镔|(zhì)形態(tài)上制造產(chǎn)品、銷售和發(fā)送至客戶手中以及在售后服務(wù)中所包含的種種活動，它包括:①內(nèi)部后勤，指與接收、存儲和分配相關(guān)聯(lián)的各種活動。②生產(chǎn)經(jīng)營，指與將各種投入轉(zhuǎn)化為最終產(chǎn)品相關(guān)聯(lián)的各種活動。③外部后勤，指將產(chǎn)品發(fā)送給買方相關(guān)聯(lián)經(jīng)濟的各種活動。④市場營銷，指與吸引顧客購買其產(chǎn)品和服務(wù)相關(guān)聯(lián)的各種活動。⑤服務(wù)，指向顧客提供提高或維持產(chǎn)品價值的活動。

輔助活動是輔助基本活動并互相支持的活動，它包括:①采購，指購買用于企業(yè)價值鏈各種投入的活動。②技術(shù)開發(fā)，由一系列活動組成，可分為致力于改進產(chǎn)品和改進工藝兩種。③人力資源管理，指與人員招聘、培訓(xùn)、評價以及工資、福利相關(guān)的各種活動。④企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施，企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施由總體管理、計劃、財務(wù)、法律、政治事實和質(zhì)量管理等大量活動組成。

企業(yè)投資決策績效評價應(yīng)該結(jié)合企業(yè)自身價值鏈中的各個活動進行指標(biāo)體系的構(gòu)建，企業(yè)進行價值鏈管理不僅僅對自身的價值鏈進行管理，而且要考慮整個產(chǎn)業(yè)價值鏈，要將上游企業(yè)(供應(yīng)商)和下游企業(yè)(零售商)的價值鏈納入績效管理控制系統(tǒng)。

2.供應(yīng)鏈( Supply Chain)績效

供應(yīng)鏈理論由波特的價值鏈( Value Chain)發(fā)展而來，20世紀(jì)六七十年代，供應(yīng)鏈在世界范圍內(nèi)已經(jīng)開始受到廣泛關(guān)注，到80年代末提出了供應(yīng)鏈的概念，是橫向一體化挑戰(zhàn)傳統(tǒng)的縱向一體化管理模式的思想成果。供應(yīng)鏈管理在許多國際知名企業(yè)(如IBM、惠普、戴爾、寶潔等)得到應(yīng)用并取得成績。進入90年代，供應(yīng)鏈管理成為各國學(xué)者和企業(yè)家研究的一個熱門領(lǐng)域。供應(yīng)鏈由直接、間接為實現(xiàn)顧客需求的所有各個環(huán)節(jié)組成，不僅包括制造商和供應(yīng)商，而且包括運輸機構(gòu)、倉庫、零售商和顧客。馬士華教授［128］等給出了一個比較完整的定義:供應(yīng)鏈?zhǔn)菄@核心企業(yè)，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費者手中，將供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商，直到最終用戶連成一個整體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)模式。供應(yīng)鏈績效評價是企業(yè)投資決策績效評價的重要組成部分，供應(yīng)鏈運行的好壞直接關(guān)系到企業(yè)投資決策的績效。

國內(nèi)外不少學(xué)者對供應(yīng)鏈績效評價進行了大量的研究，如Lummus等人［129］從供應(yīng)、過程管理、交貨運送和需求管理四個方面列舉了供應(yīng)鏈績效的主要考核指標(biāo)。Beamon［130］認(rèn)為供應(yīng)鏈績效評價指標(biāo)可以分為定性的和定量的兩類。定性指標(biāo)包括顧客滿意度、柔性、信息流和物流整合度、有效風(fēng)險管理和供應(yīng)商績效。定量指標(biāo)又分為兩類:一類是基于成本的指標(biāo)，另一類是基于顧客響應(yīng)的指標(biāo)。包括滿足率最大化、產(chǎn)品交貨延遲最小化、顧客響應(yīng)時間最短、訂貨至交貨時間最短和功能重復(fù)最小化。徐賢浩等人［131］提出了能反映整個供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程績效的評價指標(biāo)。包括:產(chǎn)銷率指標(biāo)，平均產(chǎn)銷絕對偏差指標(biāo)，產(chǎn)需率指標(biāo)，供應(yīng)鏈產(chǎn)品出產(chǎn)(或投產(chǎn))循環(huán)期指標(biāo)，供應(yīng)鏈總體運營成本指標(biāo)，供應(yīng)鏈核心產(chǎn)品成本指標(biāo)，供應(yīng)鏈產(chǎn)品質(zhì)量指標(biāo)。馬士華教授［132］等提出了供應(yīng)鏈績效評價的一般性統(tǒng)計指標(biāo)，包括客戶服務(wù)、生產(chǎn)與質(zhì)量、資產(chǎn)管理和成本四個方面。其他的還有供應(yīng)鏈研究的權(quán)威機構(gòu)，PRTM［133］在SCOR ( Supply Chain Operations Reference)模型中提出了度量供應(yīng)鏈績效的11項指標(biāo)，Mercer管理咨詢公司建議采取7個指標(biāo)［134］對第三方物流3PL (供應(yīng)鏈的一部分)和第三方供應(yīng)商的績效進行評價。

3.企業(yè)戰(zhàn)略( Strategy)績效

投資決策績效評價對于公司的戰(zhàn)略和經(jīng)營的成功實施十分重要。公司戰(zhàn)略關(guān)注的是公司的資源應(yīng)該投向哪里。經(jīng)營戰(zhàn)略是公司如何在已經(jīng)確定的市場中進行競爭。SWOT分析是戰(zhàn)略制定的起點，通過SWOT分析把企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢、機會和市場的威脅結(jié)合到一起，以便制定成功的公司戰(zhàn)略。五種市場競爭作用力為我們分析市場的競爭態(tài)勢提供了一個很好的工具。市場競爭的五種作用力分別是:消費者、供應(yīng)商、替代產(chǎn)品、潛在進入者、同行業(yè)的競爭者。我們還必須對企業(yè)的資源和能力進行分析，企業(yè)投資的資產(chǎn)包括有形資產(chǎn)和無形資產(chǎn)，而企業(yè)的核心競爭力是企業(yè)獨有的、領(lǐng)先于競爭對手的并能為自己在市場上帶來競爭優(yōu)勢的資源。核心競爭力包括國際水準(zhǔn)的研發(fā)能力、優(yōu)秀的產(chǎn)品設(shè)計、超群的市場營銷手段、控制成本的能力、出色的信息處理技術(shù)、出色的制造技術(shù)等等。核心競爭力有三種類型:功能性技巧、市場技巧和潛在資源。在日益激烈的市場競爭中，核心競爭力是企業(yè)投資決策成功的關(guān)鍵所在，只有創(chuàng)造和保持企業(yè)的核心競爭力才能創(chuàng)造持續(xù)的、動態(tài)的競爭優(yōu)勢，而不斷的創(chuàng)新則是保持核心競爭力的關(guān)鍵?？冃гu價作為一種有效的管理控制工具，它和戰(zhàn)略管理聯(lián)系越來越密切，可以說戰(zhàn)略管理和績效管理是你中有我、我中有你。戰(zhàn)略績效的特點在于將財務(wù)評價指標(biāo)和非財務(wù)評價指標(biāo)結(jié)合起來對企業(yè)的經(jīng)營進行評價，目前基于戰(zhàn)略的績效評價指標(biāo)體系具有代表性的有Norton和Kaplan提出的平衡記分卡，它包括財務(wù)層面指標(biāo)、經(jīng)營過程層面指標(biāo)、學(xué)習(xí)與增長層面指標(biāo)和客戶層面四個層面的指標(biāo)。McNair，Lynch和Cross發(fā)展的績效金字塔，用于促進多元化公司的戰(zhàn)略協(xié)調(diào)，它將生產(chǎn)工作區(qū)的區(qū)域和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換成公司的低水平目標(biāo)。同時，績效評估方法沿著金字塔向上傳播。

六、企業(yè)投資決策戰(zhàn)略績效協(xié)商評價指標(biāo)設(shè)計思路

基于新經(jīng)濟、價值鏈、供應(yīng)鏈、企業(yè)戰(zhàn)略考慮和利益相關(guān)者的績效契約理論的分析，根據(jù)指標(biāo)體系的設(shè)計原則，運用理論分析和定量分析等多種方法，我們選擇了投資決策指標(biāo)體系六個層面的指標(biāo)體系，如圖5－3所示。

圖5－3　企業(yè)投資決策績效評價指標(biāo)體系構(gòu)成

企業(yè)投資的目的是追求利潤，因此與利潤相對應(yīng)我們選取了投資決策績效財務(wù)層面的指標(biāo)，作為衡量投資績效的最重要的指標(biāo)?？紤]到智力資本投資的重要性，我們選取了在財務(wù)層面里增加了智力資本的收益方面的指標(biāo)，這也體現(xiàn)了人力資源管理的價值所在。企業(yè)價值鏈中的基本活動中生產(chǎn)經(jīng)營過程的管理水平、生產(chǎn)效率、加工工藝、設(shè)備的先進性和信息系統(tǒng)的完備直接影響到企業(yè)創(chuàng)造價值的重要組成部分，供應(yīng)鏈運作績效直接影響到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的效率，與之相對應(yīng)的我們選取了業(yè)務(wù)流程層面的指標(biāo)。結(jié)合價值鏈的績效評價和績效評價中業(yè)務(wù)流程的考慮，我們設(shè)計了業(yè)務(wù)流程層面的指標(biāo)。20世紀(jì)90年代以來，美國、瑞典等一些發(fā)達國家已最早使用顧客滿意指數(shù)，來衡量和評價國民經(jīng)濟及其各部門運行質(zhì)量。在微觀層面上，顧客滿意理論從處理顧客抱怨、減少顧客不滿意的初級階段，發(fā)展到了以追求持續(xù)顧客滿意為指導(dǎo)理念進行戰(zhàn)略經(jīng)營的高級階段。顧客滿意理念是一企業(yè)基于內(nèi)、外部顧客的價值觀，并以顧客的要求為驅(qū)動，而對其所從事的事業(yè)過程持續(xù)進行改進的理念。

世界上眾多優(yōu)秀企業(yè)的成功經(jīng)驗一再證明:顧客滿意理念不僅是企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的利器，而且是企業(yè)生存與發(fā)展的文化基礎(chǔ)。技術(shù)創(chuàng)新對企業(yè)核心競爭力的培養(yǎng)關(guān)鍵所在，與研發(fā)活動相對應(yīng)我們選取了技術(shù)創(chuàng)新層面指標(biāo);企業(yè)投資決策發(fā)展?jié)摿Φ脑u價意義重大，企業(yè)的投資不僅追求的是短期效益，更重要的是要關(guān)注長期效益，實行可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略，我們選取發(fā)展?jié)摿用娴闹笜?biāo);企業(yè)的投資應(yīng)該考慮到投資的外部效應(yīng)，這也是企業(yè)存在和發(fā)展的前提，關(guān)注投資的社會效益是企業(yè)實現(xiàn)持續(xù)良性循環(huán)發(fā)展的動力保證，我們選取了社會和環(huán)保層面的指標(biāo)。對于企業(yè)開展企業(yè)投資決策的綠色績效評價、實行可持續(xù)發(fā)展意義重大。各個層面的指標(biāo)相輔相成，為企業(yè)經(jīng)營提供全方位的戰(zhàn)略控制支持，財務(wù)指標(biāo)是績效評價的落腳點，指標(biāo)之間形成了閉合的因果關(guān)系鏈，構(gòu)成相互依存、相互協(xié)調(diào)的關(guān)系。要實現(xiàn)企業(yè)的財務(wù)目標(biāo)就必須使顧客滿意，客戶對企業(yè)提供的產(chǎn)品和服務(wù)的認(rèn)同決定了所費成本是否得到補償，能否最大限度獲取利潤。企業(yè)創(chuàng)造價值的認(rèn)同依賴于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理的效率和效果，業(yè)務(wù)流程是產(chǎn)品質(zhì)量的保證的瓶頸，技術(shù)創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展的發(fā)動機，注重長遠(yuǎn)發(fā)展和關(guān)注社會效應(yīng)就會形成可持續(xù)發(fā)展和顧客認(rèn)同良性循環(huán)，推動企業(yè)財務(wù)績效不斷改善，如圖5－4所示。

圖5－4　企業(yè)投資決策績效評價指標(biāo)因果關(guān)系鏈

七、企業(yè)投資決策戰(zhàn)略績效協(xié)商評價一般指標(biāo)體系構(gòu)建

企業(yè)的投資決策是企業(yè)發(fā)展的重要戰(zhàn)略舉措，衡量其績效是企業(yè)績效評價的重要組成部分。企業(yè)績效評價是企業(yè)績效管理的基礎(chǔ)，因此，企業(yè)的投資決策績效評價對于企業(yè)實施績效管理意義重大，實施績效評價是為了更好地對企業(yè)的發(fā)展實施戰(zhàn)略控制。我們采用頻度統(tǒng)計法、理論分析法、專家咨詢法設(shè)置篩選指標(biāo)，以滿足科學(xué)性和完備性原則。頻度統(tǒng)計法是對目前有關(guān)投資績效評價研究的報告、論文進行頻度統(tǒng)計，選擇那些使用頻度較高的指標(biāo);理論分析法是對企業(yè)投資決策績效的內(nèi)涵、特征進行分析綜合，選擇那些重要的層面指標(biāo);專家咨詢法是在初步提出評價指標(biāo)的基礎(chǔ)上，征詢有關(guān)專家的意見，對指標(biāo)進行調(diào)整;這樣我們建立了企業(yè)投資決策績效評價的一般指標(biāo)體系X(1)。

(一)財務(wù)層面的指標(biāo)體系

財務(wù)指標(biāo)是反映企業(yè)財務(wù)效益的指標(biāo)，是全部指標(biāo)體系的核心，其他方面指標(biāo)都應(yīng)同財務(wù)績效指標(biāo)相聯(lián)系。傳統(tǒng)的財務(wù)分析一般是從盈利能力、償債能力、資產(chǎn)管理能力和現(xiàn)金流能力四個方面來分析的，主要是對有形資產(chǎn)投資進行評價的。傳統(tǒng)財務(wù)層面的指標(biāo)有投資回報率( ROI)，凈現(xiàn)值( NPV)、內(nèi)部報酬率( IRR)、投資回收期( PP)、投資利潤率( ROI)，外部收益率( ERR)，銷售利潤率，產(chǎn)品市場占有率，流動比率，速動比率，資產(chǎn)負(fù)債率，每股盈余( EPS)，剩余收益( RI)等。Stern Steward提出的經(jīng)濟增加值( EVA)，Jeffrey等提出的修正經(jīng)濟增加值( REVA)，修正內(nèi)部收益率( RIRR)，基于期權(quán)理論的凈現(xiàn)值，這些為投資決策績效評價指標(biāo)體系的構(gòu)建提供了重要源泉。新經(jīng)濟時代企業(yè)投資的資本應(yīng)既包括有形資本，也包括無形資本;既包括財務(wù)資本，也包括知識資本;既包括實物資本，也包括智力資本。知識型企業(yè)中起主導(dǎo)作用的不再是物質(zhì)資本，而是智力資本。一個企業(yè)擁有了大量的智力資本，就擁有了發(fā)展生產(chǎn)的主動權(quán)，就可以從高品質(zhì)上優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，就可以最大限度地規(guī)避市場競爭風(fēng)險，從而為企業(yè)創(chuàng)造大量的財富。傳統(tǒng)企業(yè)的投資評價，只注重有形資產(chǎn)投資的評價。但在新經(jīng)濟時代，企業(yè)投入的資本結(jié)構(gòu)將會發(fā)生較大的變化。不僅有實物投資，而且有貨幣投資，更主要的是智力資本的投資。因此，企業(yè)的投資決策績效評價應(yīng)結(jié)合有形資本投資的分析，增加智力資本投資的分析，如果企業(yè)擁有的智力資源不能合理地運用，不能充分發(fā)揮智力資源的作用，也就不能為企業(yè)創(chuàng)造收益。新經(jīng)濟強調(diào)知識的作用，因此，智力資本財務(wù)績效是投資決策績效評價的重要指標(biāo)，我們選取知識與智力資產(chǎn)收益率作為重要的財務(wù)層面評價指標(biāo)。

綜上所述，財務(wù)層面的指標(biāo)我們選取:第一層面:投資利潤率( ROI)、基于期權(quán)的凈現(xiàn)值NPV +C (期權(quán)的價值) ( C = At· N( d1) +It·e－Rt·N( d2)，At=投資收益的現(xiàn)值=∑t0+1TA( t)· ( 1 +r)－t，It =期權(quán)行使價格=追加投資=It( 0)，d1={ ln( At/It) + ( R +σ2/2) t} /(σ·t1/2)，d2= d1－σ·t1/2，R是無風(fēng)險利率，r是風(fēng)險折現(xiàn)率，A ( t)為凈現(xiàn)金流量，σ是期望收益波動率，t為期權(quán)到期時間)、修正經(jīng)濟增加值( REVA)、智力資本收益率、修正內(nèi)部收益率( RIRR)、智力資本效益貢獻率、資本保值增值率;第二層面:銷售凈利率、投資回收期、成本降低率、每股盈余、流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率、凈現(xiàn)金流量與REVA的比值、資產(chǎn)創(chuàng)利率、凈資產(chǎn)創(chuàng)利率、成本費用利潤率、凈現(xiàn)金流量、負(fù)債收益率、成本費用降低率、上游企業(yè)成本利潤率、知識與智力資產(chǎn)貢獻價值增長率［135］。

(二)技術(shù)創(chuàng)新層面的指標(biāo)

新經(jīng)濟強調(diào)的是企業(yè)的核心競爭力，因此，是否有利于構(gòu)建企業(yè)的核心競爭力，技術(shù)創(chuàng)新對企業(yè)的核心競爭力的構(gòu)建起到了關(guān)鍵的作用，因此我們選取了技術(shù)創(chuàng)新層面的指標(biāo)。技術(shù)創(chuàng)新層面的指標(biāo):第一層面，無形資產(chǎn)總投資率、創(chuàng)新產(chǎn)品投資回報率、研發(fā)費用率、創(chuàng)新產(chǎn)品率、創(chuàng)新產(chǎn)品銷售率、企業(yè)投入研究與發(fā)展活動人員占職工總數(shù)的比重;第二層面，新產(chǎn)品勞動生產(chǎn)率、新產(chǎn)品市場占有率、新產(chǎn)品銷售收入增長率、新產(chǎn)品銷售收入占總銷售收入的比率、新產(chǎn)品市場容量、研發(fā)費用增長率、研發(fā)費用占企業(yè)銷售收入的比率、研發(fā)費用占企業(yè)凈利潤的比率、新產(chǎn)品研發(fā)費用率、成本降低研發(fā)效益率、產(chǎn)品質(zhì)量研發(fā)效益率、新產(chǎn)品增加值占全部產(chǎn)品增加值比重、采用新技術(shù)使生產(chǎn)成本降低額、產(chǎn)品創(chuàng)新周期、產(chǎn)品質(zhì)量研究開發(fā)效益率、新產(chǎn)品貢獻率、新產(chǎn)品研究開發(fā)費用率、新產(chǎn)品開發(fā)速度、新產(chǎn)品開發(fā)能力、產(chǎn)品質(zhì)量研究開發(fā)費用率。

(三)顧客層面的指標(biāo)

滿足顧客需求以使顧客滿意( Customer Satisfacion，CS)成為市場競爭中企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)的要旨。顧客包括企業(yè)的內(nèi)部顧客和外部顧客，外部顧客是我們通常所說的顧客，而內(nèi)部顧客則指內(nèi)部員工，企業(yè)追求的最終目標(biāo)是使外部顧客滿意，而外部顧客滿意與內(nèi)部顧客滿意密切相關(guān)，內(nèi)部顧客滿意是外部顧客滿意的基礎(chǔ)，而外部顧客的滿意反過來也會使內(nèi)部顧客的滿意度增加。顧客層面的指標(biāo)是績效評價不可缺少的部分。第一層面:員工保持率(員工滿意度)、客戶利潤率、市場占有率、客戶保持率、員工勞動效率;第二層面:全員勞動生產(chǎn)率、員工離職率、人才發(fā)展增長率、員工意見采納率、職員培訓(xùn)費用、職員知識水平、職員勝任能力、職員建議能力、客戶取得率、產(chǎn)品及時交貨率、老客戶銷售額增減率、報修率、退貨率、用戶抱怨解決時間長度。

(四)業(yè)務(wù)流程層面的指標(biāo)

業(yè)務(wù)流程反映了企業(yè)的內(nèi)在實力和管理水平，業(yè)務(wù)流程層面的指標(biāo)衡量了企業(yè)生產(chǎn)運作的效率和售后服務(wù)等的效果。業(yè)務(wù)流程層面的指標(biāo)有:第一層面，產(chǎn)品生命周期、產(chǎn)品合格率、設(shè)備利用率、生產(chǎn)要素配置及時率、質(zhì)量效益率、生產(chǎn)能力利用率;第二層面，產(chǎn)品維修天數(shù)、產(chǎn)品保修期限、產(chǎn)品設(shè)計水平、機器完好率、維修返工率、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)速度、事故率、產(chǎn)品生產(chǎn)周轉(zhuǎn)效率、產(chǎn)品達標(biāo)率、安全生產(chǎn)率、產(chǎn)品退貨率、售出產(chǎn)品故障排除及時率、合理物流率、迅速及時的物流率、準(zhǔn)確完成物流率、物流安全率、物流耗損率、上游企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量合格率、上游企業(yè)準(zhǔn)時交貨率、上游企業(yè)交貨提前率、下游企業(yè)對上游企業(yè)訂單滿足率、上游企業(yè)產(chǎn)需率、產(chǎn)品出產(chǎn)循環(huán)期CT。

(五)發(fā)展?jié)摿用娴闹笜?biāo)

發(fā)展?jié)摿κ瞧髽I(yè)可持續(xù)發(fā)展的能力，是指今后一段時間內(nèi)可轉(zhuǎn)化為企業(yè)競爭實力體現(xiàn)出企業(yè)競爭業(yè)績的一種能力。企業(yè)的成長能力是指企業(yè)未來的發(fā)展趨勢和發(fā)展速度，包括企業(yè)的資產(chǎn)、利潤和所有者權(quán)益的增長趨勢和增長速度，該指標(biāo)主要是居于現(xiàn)今市場發(fā)展的需要和世界經(jīng)濟發(fā)展趨勢提出的。發(fā)展?jié)摿χ笜?biāo)對于企業(yè)績效評價意義重大，它包括:第一層面，銷售增長率、資產(chǎn)增長率、凈利潤增長率、凈權(quán)益增長率、智力資產(chǎn)貢獻價值增長率;第二層面，知識與智力資產(chǎn)貢獻價值增長率、智力資本投資比率、固定資產(chǎn)成新率、智力資本比率、3年資本平均增長率、3年銷售平均增長率、總經(jīng)理決策成功率、技術(shù)投入比率。

(六)社會和環(huán)保層面的指標(biāo)

社會層面的評價主要是考察企業(yè)對社會的貢獻及產(chǎn)生的社會效應(yīng)，企業(yè)的發(fā)展不單是內(nèi)部經(jīng)營的完善，良好的社會效應(yīng)更能為企業(yè)帶來聲譽和長遠(yuǎn)發(fā)展。該層面的指標(biāo)包括:第一層面，社會貢獻率、經(jīng)濟內(nèi)部收益率( EIRR)、環(huán)境保護指數(shù)、環(huán)保投入資金率、社會積累率;第二層面，經(jīng)濟凈現(xiàn)值( ENPV)、就業(yè)效益指標(biāo)、社會投資與捐贈率、廢棄物再生利用率、產(chǎn)品能源密集度、處理環(huán)保問題成功率、公共政策參與度、污染成本率、產(chǎn)品的壽命周期年平均成本、產(chǎn)品原材料密集度、產(chǎn)品的服務(wù)強度、原料的可回收率、產(chǎn)品的排放物效率。

八、本章小結(jié)

財務(wù)指標(biāo)體系結(jié)合非財務(wù)指標(biāo)體系是績效評價的趨勢，戰(zhàn)略平衡記分卡順應(yīng)了這種趨勢，它包含財務(wù)、業(yè)務(wù)流程、顧客和員工學(xué)習(xí)四個層面的指標(biāo)體系;我國國有資本金績效評價體系也順應(yīng)了這種趨勢，從企業(yè)資本效益狀況、資產(chǎn)經(jīng)營狀況、償債能力狀況和發(fā)展能力狀況四個方面形成了國有資本金績效評價指標(biāo)體系;供應(yīng)鏈績效，價值鏈整合也是企業(yè)戰(zhàn)略績效評價的重要方面。借鑒成功經(jīng)驗，我們分析了企業(yè)投資決策績效評價的理論基礎(chǔ)，順應(yīng)知識經(jīng)濟時代，智力資本等因素的考慮，并運用數(shù)理統(tǒng)計等數(shù)學(xué)方法構(gòu)建了企業(yè)投資決策績效評價的一般指標(biāo)體系。本章的內(nèi)容如下:

( 1)平衡記分卡的指標(biāo)體系和國有資本金績效評價指標(biāo)體系分析。

( 2)企業(yè)績效評價的宏觀層面的證據(jù)。

( 3)我國企業(yè)績效評價微觀層面的檢驗。

( 4)結(jié)合供應(yīng)鏈績效、價值鏈和戰(zhàn)略績效和利益相關(guān)者績效契約理論的考慮，設(shè)計了企業(yè)投資決策績效評價指標(biāo)體系X( 1)。