第二章　管理的“務虛”

上下級滿意的目標　過去，支行在接受年度任務時，對各項指標總與分行的管理部門進行一番討價還價，結(jié)果，雙方讓步，滿意而歸。這種方式，雙方都留一手，難以反映真正的指標?，F(xiàn)在，支行自覺地選擇所要達到的績效指標，支行還要提出希望上級協(xié)助和支持的工作。上級則根據(jù)屬下提出的績效目標予以修正，并且要對屬下實力和承諾之間進行平衡，而且上級根據(jù)日常的信息反饋對指標進行提升和推動支行。這種將目標管理和自我控制相結(jié)合的方式，將支行的管理提高到一個新水平。自覺地工作來自于自覺地計劃，再加上領導的督促。

階段性目標檢驗　銀行在經(jīng)營和管理中都會設立目標，但目標的完成，往往需要很長的時間。為此，銀行通常的做法是，按照時間表將一個目標分成多個階段性目標，當一個目標完成后，再完成下一個目標。這樣做不會讓員工感到目標離他們太遠，或半途而廢，或因失敗或倦怠而放棄。當一個目標不能完成時，他們也可以及時調(diào)整，及時采取措施。將目標分階段，并在具體的事情上，設定一些標桿，檢驗目標的執(zhí)行，在管理中可以起到很大的推動作用。

管理者靠的是細節(jié)　銀行非常注重細節(jié)，他們在貸前調(diào)查中，為了保證質(zhì)量，將需向客戶詢問的問題一一列出，并且根據(jù)客戶的問答使貸前調(diào)查規(guī)范化。在銀行的管理中，如何使管理細化，使員工有章可循，關鍵在于將一些細節(jié)的操作核定清楚，列入規(guī)章，為了防止客戶做假賬，銀行將如何判斷客戶的財務報表列入規(guī)章，對報表中不相符合的部分提出問題，等待客戶回答，將行業(yè)中平均的數(shù)值列出，作為判斷異樣的標準。如果沒有這些細節(jié)的規(guī)定，銀行在管理中難免顧此失彼。細節(jié)是魔鬼，銀行管理出問題，就是因為在細節(jié)上下的工夫不夠。

不斷提出新問題　銀行的稽核部門，在每次檢查結(jié)束后，都會就管理和業(yè)務中的問題，給出長達數(shù)十頁甚至上百頁紙的評估報告和長達數(shù)小時的影像資料。被檢查單位可以將評估報告和影像資料對照起來查找本行存在的問題，從而大大提高管理效能和業(yè)務效益。各部門的經(jīng)理的一個重要職責是不斷地發(fā)現(xiàn)問題，并根據(jù)自己的理解不斷提出新問題，將企業(yè)存在的問題公之于眾，并號召大家一起來解決這個問題，在問題不斷解決的過程中，銀行也在不斷成熟，不斷進步。信貸部黃經(jīng)理對信貸檔案的規(guī)范非常重視，不斷發(fā)現(xiàn)問題加以解決，經(jīng)過一年多的努力，信貸檔案顯然有了很大進步。

把問題看成是機會　問題一直是管理的焦點，開會研究的是問題，文件解決的是問題，匯報工作主要在匯報問題，有了問題，找出解決問題的方案，就有了發(fā)展的機會，就有了提出措施的出發(fā)點。一家支行長不但要了解本行的問題，還要了解當?shù)赝瑯I(yè)競爭上的問題，要了解當?shù)乜蛻舸嬖诘膯栴}，對問題準確的把握是提出業(yè)務方向的依據(jù)。正像銀行總經(jīng)理經(jīng)常所說的，把問題看成是機會，要善于找到問題，解決問題。每年末，各家支行都要向總行匯報工作，總行管理層要聽的都是支行存在的問題，以及要解決的方案。通過匯報會，支行有針對性地提出改進工作措施，將新一年工作做好。

問題處理能力的標桿　在銀行管理手冊中，對問題的處理給予高度的重視，特別是重視對產(chǎn)生問題的原因分析及后果分析，它反映管理人員的管理水平。一次有部分員工向總經(jīng)理室就員工的工作環(huán)境提出投訴，除了分析產(chǎn)生問題的原因，總經(jīng)理室考慮的首要問題是如何讓員工滿意，管理層考慮一旦處理不好，可能會引起員工的流失，特別是一些骨干的流失。在客觀因素暫時難以使問題圓滿解決的情況下，他們分步驟地提出改進方案，并且由總經(jīng)理親自約見員工，向他們實事求是地表達銀行對問題的重視，銀行切實可行的方案贏得了員工的理解，在半年內(nèi)問題也全部得到解決。總經(jīng)理在會上特別提到這一問題，他高度認同員工關心銀行，關心自己的意識，他沒有去為問題的解決需要一段時間找客觀原因，沒有認為這些員工在找麻煩，而是立即采取妥善的解決辦法。

矛盾管理有益于銀行發(fā)展　銀行強調(diào)團隊精神，但并不意味著排除或沒有任何矛盾。當銀行要進行一項業(yè)務改革時，若處理不當，就會發(fā)生新事物與舊事物的矛盾；當銀行在每年末對員工加薪的幅度與員工的期望值相左時，也會發(fā)生銀行與員工的矛盾沖突；當兩個員工要求晉升同一職位、兩個單位競爭同一資源時，又會發(fā)生員工之間和單位之間的矛盾。但銀行管理者認為有一些矛盾是正常的，存在矛盾對銀行也是有益的。如果沒有矛盾，員工因循守舊，不思進取，沒有創(chuàng)意，工作猶如死水一潭。矛盾能帶來員工的批評和質(zhì)疑，帶來改革之風。一個經(jīng)理在領受一項任務后，常常召集“核心小組"對他提出的方案質(zhì)疑，尋找風險和漏洞，以便對可能發(fā)生的不測早有預防，矛盾管理成為科學管理的一部分。

對沖突必須下手快　銀行在單位和單位之間鼓勵競爭，這是總經(jīng)理為應付激烈競爭的需要而進行改革所必需的。銀行讓處于沖突中的員工將不滿感情表達出來，而不是加以壓抑，有利于改善銀行的管理。當然并非所有的沖突都是有利的，有不少的沖突占用管理和業(yè)務時間，打擊員工士氣，損害員工對銀行管理層的信任，使員工怒火中燒，導致不負責的行為等，銀行必須對沖突因勢利導，加強沖突管理。銀行總經(jīng)理室要求所有管理人員一旦懷疑有沖突將要發(fā)生，便要立刻處理，使沖突被化解在萌芽狀態(tài)。銀行高層管理人員在決策過程中遇到“爭議點"時，應強調(diào)任務的迫切性，重申決策的時間表，使有關沖突人員能求大同存小異。這一原則是銀行在沖突管理中一直堅持遵循的。各級主管將沖突的問題和涉及沖突的人員分開，對事不對人。忽視沖突而任由其升級將損害銀行的利益，管理人員一旦發(fā)現(xiàn)沖突，便勇于處理，往往能得到下屬的尊敬和信任。

找到解決問題的辦法　一家支行行長在向銀行總經(jīng)理匯報工作時，對于本支行上半年工作業(yè)績不好，做了許多解釋，表明客觀因素使然?？偨?jīng)理當時就指出，支行行長這樣做，只不過在逃脫責任，這不是一個管理人員應具有的品質(zhì)。遇到問題首先必須考慮的是如何解決問題，管理人員必須學會找到解決問題的方法，而不是給自己留后路，沒有解釋，敢于負責任，只要能把問題解決，縱然擔負一定的責任也值得，如果還是不能改變狀況，管理人員才是最大的失職。

返回測評和評估　返回測評和評估是銀行常用的術(shù)語，當一個制度、一個方案、一個計劃執(zhí)行了一段時間后，銀行都要有專門的部門進行返回測評和評估，他們認為任何制度、計劃和方案都不可能十全十美，只有不斷地改進，才能使制度、計劃和方案更加切合實際，改進的優(yōu)選辦法就是返回測評和評估，特別是對其目標和實際效果進行比較，從而發(fā)現(xiàn)問題的所在，如果可以對問題進行全面地糾正，這個計劃、制度和方案還可以繼續(xù)，如果問題不能改善，只有對方案、制度和計劃進行修正，甚至廢棄，重新采取新的措施。