三、商譽(yù)的管理內(nèi)容和方法

（一）商譽(yù)的含義

商譽(yù)是英文Creditanding的直譯，是國外企業(yè)無形資產(chǎn)項(xiàng)目之一。國外通行的觀點(diǎn)是指一個(gè)企業(yè)因所處地理位置優(yōu)越，或者由于信譽(yù)卓著而贏得了客戶的信任，或因經(jīng)營歷史悠久積累了從事本行業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，或因技術(shù)先進(jìn)，或因掌握了獨(dú)特的生產(chǎn)訣竅，或因其他種種原因，生產(chǎn)經(jīng)營尤其興旺，其創(chuàng)利能力超過了同業(yè)一般的獲利水平。它不僅是指本企業(yè)自創(chuàng)的商譽(yù)，也包括從其他企業(yè)收買來的商譽(yù)。根據(jù)我國《企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則第×號(hào)——無形資產(chǎn)》的規(guī)定:“商譽(yù)只有在購并時(shí)才入賬，平時(shí)不反映、不確認(rèn)、不揭示。”但商譽(yù)價(jià)值并不是收購時(shí)存在，不收購時(shí)不存在。當(dāng)商譽(yù)的價(jià)值很小時(shí)會(huì)計(jì)不反映、不確認(rèn)，則不影響會(huì)計(jì)信息的質(zhì)量。但當(dāng)商譽(yù)的價(jià)值不斷增大，在一些高科技企業(yè)，商譽(yù)價(jià)值已經(jīng)高于企業(yè)本身的賬面價(jià)值，此時(shí)再不確認(rèn)就會(huì)影響會(huì)計(jì)的信息質(zhì)量。

（二）商譽(yù)的確認(rèn)

目前各國會(huì)計(jì)實(shí)務(wù)界都已經(jīng)確認(rèn)了外購商譽(yù)。外購商譽(yù)是隨著企業(yè)收購、兼并等聯(lián)合而產(chǎn)生的。企業(yè)聯(lián)合的方式不同，商譽(yù)的確認(rèn)也有所不同。下面闡述在不同聯(lián)合方式下外購商譽(yù)的確認(rèn)慣例。

（1）吸收合并與創(chuàng)立合并　吸收合并也叫兼并。它是一家公司支付現(xiàn)金、債券、股票或者其他資產(chǎn)，取得其他一家或幾家公司的凈資產(chǎn)，而后者宣告解散。吸收合并之后，被吸收企業(yè)不再以獨(dú)立法人面目出現(xiàn)，即使仍然超過被收購方可以辨認(rèn)凈資產(chǎn)公允價(jià)值之和。兩者若是出現(xiàn)差額便確認(rèn)為購入的商譽(yù)，并在收購方企業(yè)的報(bào)表中當(dāng)作一項(xiàng)資產(chǎn)被確認(rèn)。

創(chuàng)立合并是兩家或者多家企業(yè)合并創(chuàng)立一個(gè)新公司，而原企業(yè)全面解散，并且將各自企業(yè)全部凈資產(chǎn)投入新企業(yè)，原有股東便成為新公司的股東。在這種情況下，原來企業(yè)賬面記錄的歷史成本，已經(jīng)隨著這些企業(yè)的解散而消逝了。在合并時(shí)，合并各方都有權(quán)威機(jī)構(gòu)對(duì)其各自可以被新企業(yè)接受的凈資產(chǎn)采用公允價(jià)值進(jìn)行評(píng)估。這一評(píng)估基礎(chǔ)就是在合并交易發(fā)生日確認(rèn)的原始成本。原公司若存在商譽(yù)也隱含在可確指的各項(xiàng)無形資產(chǎn)當(dāng)中，因此創(chuàng)立合并不確認(rèn)商譽(yù)。

（2）控股合并　控股合并是企業(yè)合并中最流行的一種方式。是指一家企業(yè)以長期投資的方式，用現(xiàn)金、股票、債券或其他資產(chǎn)取得對(duì)另一家企業(yè)的控制權(quán)?？刂破髽I(yè)與被控制企業(yè)的關(guān)系就成為母公司與子公司的關(guān)系，母公司與子公司成為一個(gè)統(tǒng)一的企業(yè)集團(tuán)。在這種合并方式之下，母公司平時(shí)以權(quán)益法核算其對(duì)于公司的長期股權(quán)投資，反映其在子公司的權(quán)益及其變化。每到會(huì)計(jì)期末時(shí)，將母子公司作為單一的會(huì)計(jì)主體，編制合并財(cái)務(wù)報(bào)表。按照現(xiàn)行慣例，在合并報(bào)表中，對(duì)商譽(yù)的確認(rèn)是根據(jù)控股合并是采用購買法或者股權(quán)集合法而有所不同。

購買法是以交易成本為基礎(chǔ)，以公允價(jià)值記入所獲取的企業(yè)資產(chǎn)和負(fù)債，購入成本與獲取的凈資產(chǎn)公允價(jià)值之間若有差額便確認(rèn)為商譽(yù)。

股權(quán)集合法是所聯(lián)合的企業(yè)沒有占支配地位的股東，合并各方的股東對(duì)企業(yè)的全部或者實(shí)際上全部凈資產(chǎn)和經(jīng)營，享有相等的控制權(quán)；合并后各方的股東繼續(xù)承擔(dān)合并后企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)并分享其收益。這一合并不要求各企業(yè)支出任何資源，所以稱為股權(quán)集合。股權(quán)集合法是以賬面價(jià)值為基礎(chǔ)記錄企業(yè)聯(lián)合取得的資產(chǎn)和負(fù)債，被購并企業(yè)聯(lián)合前的收益是指盈余公積和未分配利潤（留存收益）全部結(jié)轉(zhuǎn)到合并后的企業(yè)，不確認(rèn)商譽(yù)。這一方法在使用中會(huì)產(chǎn)生許多歧義，所以許多國家不允許使用該方法。即使少數(shù)國家允許使用，但同時(shí)也規(guī)定了一系列限制使用條件。

上述情況表明，按照傳統(tǒng)慣例確認(rèn)外購商譽(yù)是有條件的。這一條件即歷史成本原則。在合并中，當(dāng)存在收購方與被收購方處于交易的雙方，通過支付交易價(jià)格（支付現(xiàn)金或有價(jià)證券等）確認(rèn)購買方所獲得的凈資產(chǎn)這一行為時(shí)，才有可能確認(rèn)外購商譽(yù)，例如吸收合并、控股合并中的收購法。不存在上述行為時(shí)，就不存在確認(rèn)外購商譽(yù)問題，例如創(chuàng)立合并、控股合并中的股權(quán)集合法。對(duì)于前者，不論收購方、被收購方處于何種不平等的地位，都具有客觀性和可驗(yàn)證性。對(duì)于后者，不論權(quán)威機(jī)構(gòu)怎樣評(píng)估企業(yè)凈資產(chǎn)，都不可能確認(rèn)商譽(yù)。

（3）自創(chuàng)商譽(yù)的確認(rèn)　目前各國雖然對(duì)外購商譽(yù)都予以確認(rèn)，但對(duì)自創(chuàng)商譽(yù)卻不予確認(rèn)或者避而不談。自創(chuàng)商譽(yù)作為商譽(yù)的重要組成部分，是企業(yè)一項(xiàng)不可確指的可預(yù)期的未來利益的資產(chǎn)。自創(chuàng)商譽(yù)通過資產(chǎn)收益與資產(chǎn)成本的差額而獲取。自創(chuàng)商譽(yù)價(jià)值的確認(rèn)是用企業(yè)付息前的總資產(chǎn)收益超過所用資產(chǎn)的總成本的余額來表示。

【特別提示】

通過觀察了解旅游企業(yè)哪些是無形資產(chǎn)，其價(jià)值是如何確認(rèn)的？

本章小結(jié)

本章要求學(xué)生掌握的概念

無形資產(chǎn)　專利權(quán)　商標(biāo)權(quán)　專有技術(shù)　共有技術(shù)　特許權(quán)　法定特許　約定特許政府特許　商譽(yù)

本章要求學(xué)生掌握的原理和內(nèi)容

無形資產(chǎn)的特點(diǎn)和分類　無形資產(chǎn)的計(jì)價(jià)、攤銷與轉(zhuǎn)讓方法　專利權(quán)的開發(fā)、申請(qǐng)和合理使用　商標(biāo)權(quán)的合理使用　特許權(quán)的度量及控管　商譽(yù)的確認(rèn)方法

檢　　測(cè)

麥當(dāng)勞品牌價(jià)值的創(chuàng)造

一、麥當(dāng)勞簡介

麥當(dāng)勞公司的總部坐落在伊利諾斯州的橡溪鎮(zhèn)，在這里現(xiàn)任美國總公司總裁杰克·格林勃克和國際部總裁詹姆斯·肯特魯卜領(lǐng)導(dǎo)著這個(gè)擁有數(shù)十億美元資產(chǎn)的國際性公司。麥當(dāng)勞是世界上最大的餐飲集團(tuán)，開設(shè)有麥當(dāng)勞的國家和地區(qū)超過了聯(lián)合國的席位。從1955年創(chuàng)辦人雷·克羅克在美國伊利諾斯普蘭開設(shè)第一家麥當(dāng)勞至今，它在全世界已擁有28000多家餐廳，遍及全球128個(gè)國家和地區(qū)。其中最南位于紐西蘭茵薇卡其爾，最北位于芬蘭旅游勝地羅凡尼米。在地球上，每隔15小時(shí)，就有一家麥當(dāng)勞餐館開業(yè)。在中國，麥當(dāng)勞已經(jīng)開設(shè)了400多家餐廳。麥當(dāng)勞的大黃金拱門已經(jīng)深入人心，成為人們最熟知的世界品牌之一。它的成功不僅表現(xiàn)在商業(yè)運(yùn)作和收益上，還表現(xiàn)在它體現(xiàn)了一種深層次的飲食文化。它不僅改變了成千上萬人的飲食習(xí)慣，而且使全世界的食品行業(yè)發(fā)生了變革。麥當(dāng)勞的經(jīng)營理念“以客為尊，一切為你”更是其取勝的關(guān)鍵。

近幾年，麥當(dāng)勞的品牌價(jià)值不斷上升，1996年達(dá)到1892億美元，1997年達(dá)到19939億美元，1998年達(dá)到26231億美元，近年來也有大幅提高。一個(gè)品牌的成功有多種因素，麥當(dāng)勞品牌的成功有它自己的基因密碼。

二、克羅克的麥當(dāng)勞神話

1937年，狄克·麥當(dāng)勞與兄弟邁克·麥當(dāng)勞在洛杉磯東部開了一家汽車餐廳。由于他們制作的漢堡包味美價(jià)廉，因此深受顧客歡迎。雖然每個(gè)漢堡包只賣15美分，但年?duì)I業(yè)額仍超過了25萬美元。這是相當(dāng)可觀的數(shù)目。隨著汽車餐廳越來越多，經(jīng)營也越來越亂。針對(duì)這種情況，麥當(dāng)勞兄弟大膽進(jìn)行特許經(jīng)營，開始出售麥當(dāng)勞的特許經(jīng)營權(quán)。1953年，第一位加盟者福斯以1000美元的價(jià)格購買到麥當(dāng)勞特許經(jīng)營權(quán)，在鳳凰城開了一家麥當(dāng)勞快餐店。他得到的幫助除了新建筑的設(shè)計(jì)、一周貨款和快捷服務(wù)的基本說明，其他什么都沒有。無論在財(cái)務(wù)上還是在經(jīng)營上，加盟店都完全依靠自己，當(dāng)然沒有義務(wù)按照麥當(dāng)勞的規(guī)定行事。這種“大撒肥”式的經(jīng)營方式，造成了管理上的混亂。許多麥當(dāng)勞加盟店隨心所欲地改變自己漢堡包口味或者經(jīng)營品種，嚴(yán)重?fù)p害了麥當(dāng)勞的聲譽(yù)及其方便快捷的獨(dú)特經(jīng)營方式。十幾家麥當(dāng)勞加盟店的經(jīng)營狀況普遍籠罩在失敗的陰影之中。這時(shí)，一位名叫克羅克的人找到了麥當(dāng)勞兄弟。

當(dāng)時(shí)克羅克只是一位紙杯和混拌機(jī)的推銷商，但是對(duì)于麥當(dāng)勞巨大的發(fā)展?jié)摿?，他比麥?dāng)勞兄弟還要清楚。當(dāng)時(shí)美國小家庭日益普遍，家人一起出門的次數(shù)增多，生活節(jié)奏越來越快。克羅克知道，像麥當(dāng)勞這樣干凈衛(wèi)生、經(jīng)濟(jì)合算、品質(zhì)優(yōu)良、方便快捷的家庭餐館一定會(huì)大受歡迎。他看準(zhǔn)了郊區(qū)年輕家庭巨大的市場(chǎng)潛力。當(dāng)時(shí)為這一市場(chǎng)服務(wù)的餐館很少，麥當(dāng)勞正好可以填補(bǔ)這個(gè)空間。另外，開設(shè)一家麥當(dāng)勞餐館當(dāng)時(shí)只需7.5萬美元。用特許經(jīng)營方式經(jīng)營這個(gè)體系，實(shí)在是再合適不過了。只要能夠得到麥當(dāng)勞的特許經(jīng)營權(quán)，他就可以在大小城鎮(zhèn)開設(shè)麥當(dāng)勞餐館。

克羅克馬上與麥當(dāng)勞兄弟洽談，結(jié)果得到了他們的支持，成為麥當(dāng)勞在全美唯一的特許經(jīng)營代理商。1955年克羅克成立特許經(jīng)營公司——麥當(dāng)勞公司系統(tǒng)公司（1960年改名為麥當(dāng)勞公司）

1955年，克羅克在芝加哥東北部開設(shè)了第一家真正意義上的現(xiàn)代麥當(dāng)勞特許經(jīng)營店。該店體現(xiàn)了克羅克對(duì)快餐店的理解，那就是重視品質(zhì)、服務(wù)、衛(wèi)生和經(jīng)濟(jì)實(shí)惠。由于一開始克羅克就打算把該店作為未來加盟店的樣板，所以他創(chuàng)建了一套極其嚴(yán)格的經(jīng)營制度。以后建立特許經(jīng)營系統(tǒng)時(shí)，克羅克也嚴(yán)格執(zhí)行這一制度。這就是著名的以QSCV（Quality——漢堡包質(zhì)優(yōu)味美、營養(yǎng)全面；Service——服務(wù)快速敏捷、熱情周到；Cleanness——店堂清潔衛(wèi)生、環(huán)境宜人；Value——價(jià)格合理、優(yōu)質(zhì)方便）為核心的統(tǒng)一經(jīng)營系統(tǒng)。該系統(tǒng)規(guī)定每家麥當(dāng)勞加盟店的漢堡包品種、質(zhì)量、價(jià)格都必須一致，甚至店面裝修與服務(wù)方式也完全一樣。所有麥當(dāng)勞快餐店使用的調(diào)味品、肉和蔬菜的品質(zhì)都由總店（特許經(jīng)營總部）統(tǒng)一規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)。制作工藝也完全一樣，例如麥當(dāng)勞在漢堡包的原料方面有一條嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn):麥當(dāng)勞漢堡包的脂肪含量應(yīng)該在17%至20.5%之間，并且拒絕使用添加劑；另外還規(guī)定肉餅必須由83%的肩肉與17%的上等五花肉混制。炸薯?xiàng)l所用的土豆是專門培育、精心挑選的，并經(jīng)過適當(dāng)?shù)拇鎯?chǔ)時(shí)間調(diào)整淀粉和糖的含量，炸好后立即賣給顧客。若7分鐘內(nèi)未售出就將其報(bào)廢。其他方面的規(guī)定更是不厭其煩。

1961年，麥當(dāng)勞兄弟以270萬美元的價(jià)格將麥當(dāng)勞全部轉(zhuǎn)讓給克羅克，從此麥當(dāng)勞走上了以特許經(jīng)營方式快速發(fā)展的高速公路。

克羅克首先改變了原來麥當(dāng)勞系統(tǒng)中特許人與受許人互不相干的狀況，他認(rèn)為特許人的成功取決于受許人的成功。只有當(dāng)每個(gè)受許人富裕了，整個(gè)特許經(jīng)營系統(tǒng)才能變得更強(qiáng)大。那么，如何才能使受許人有利可圖呢？唯一的方法就是給予受許人足夠的支持，對(duì)受許人進(jìn)行培訓(xùn)，使他們掌握經(jīng)營秘訣。克羅克非常重視加盟店的經(jīng)營情況，因?yàn)槊恳患壹用说甑奶卦S費(fèi)只有950美元，其他費(fèi)用是按加盟店的營業(yè)額的1.9%收取的，所以總部的利潤與加盟店的經(jīng)營狀況密切相關(guān)，總部與加盟店的經(jīng)濟(jì)利益是一致的。

一般特許經(jīng)營總部往往受金錢的誘惑而“剝削”加盟店，如收取很高的特許費(fèi)，販賣原材料、器材和成品給加盟店等，從而破壞長久的合作關(guān)系。克羅克堅(jiān)決反對(duì)這種做法。在麥當(dāng)勞特許經(jīng)營系統(tǒng)中，總部收入的主要來源是加盟店交納的特許費(fèi)和權(quán)利金，以及加盟店提供咨詢和指導(dǎo)等各項(xiàng)服務(wù)的費(fèi)用。雖然也向加盟店出售一些器材和產(chǎn)品，但堅(jiān)持不牟取暴利。在采購方面，克羅克堅(jiān)持不收回扣的原則，讓各加盟店享受集體采購的優(yōu)惠。

克羅克給快餐業(yè)帶來了革命性的新觀念。他以公平、互惠的精神訂立特許經(jīng)營合同。他的初衷很簡單，那就是，要使麥當(dāng)勞成為一個(gè)穩(wěn)定且以品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一著稱的公司。為此，他必須能夠在一定程度上控制前來購買特許權(quán)的投資人，因而也就必須放棄一些短期的利益。

克羅克的特許經(jīng)營制度有以下一些主要特點(diǎn):

其一，也是最重要的一點(diǎn)，就是不采用區(qū)域特許權(quán)制度。盡管出售區(qū)域特許權(quán)更容易賺錢，但同時(shí)也增大了風(fēng)險(xiǎn)。如果一家加盟店不成功，麻煩還不算大；但是如果這家店擁有整個(gè)區(qū)域的特許經(jīng)營權(quán)，那后果就可想而知了?？肆_克決定麥當(dāng)勞一次只賣一個(gè)餐館的特許權(quán)。剛開始時(shí)，克羅克多以大都市為授權(quán)經(jīng)營區(qū)域，但他很快就縮小了授權(quán)區(qū)域。1969年以后，其特許經(jīng)營合同甚至限制到城市、街名。對(duì)以前授權(quán)的那些大范圍區(qū)域加盟店，原加盟店有權(quán)優(yōu)先購買新店的特許經(jīng)營權(quán)，但無權(quán)自行設(shè)店。

其二，規(guī)定表現(xiàn)優(yōu)異的受許人可以擁有多家加盟店，而表現(xiàn)不好的受許人只能擁有一家店鋪。

其三，謹(jǐn)慎挑選受選人，并嚴(yán)格控制加盟店的經(jīng)營活動(dòng)，絲毫不準(zhǔn)越軌。

克羅克從不把特許權(quán)賣給實(shí)力雄厚的人，深怕他們有一天超過總部而難以控制。他的邏輯是:“如果你賣出一大塊區(qū)域的特許權(quán)，那就等于把當(dāng)?shù)氐臉I(yè)務(wù)全部交給了他。他的組織代替了你的組織，你便失去了控制權(quán)?！?/p>

就這樣，通過是否給予特許權(quán)，克羅克控制了加盟者，促使他們注重品質(zhì)、服務(wù)、清潔與價(jià)值。克羅克認(rèn)為這是保持麥當(dāng)勞長期獲利的重要原因。

除了出色的管理才能外，克羅克在經(jīng)營戰(zhàn)略方面也有許多獨(dú)特之處。首先，他對(duì)快餐市場(chǎng)進(jìn)行了廣泛而細(xì)致的調(diào)查，把麥當(dāng)勞的市場(chǎng)定位在美國中下層家庭?？紤]到這些家庭的大部分成員在一天的工作勞累之后需要經(jīng)濟(jì)、方便、價(jià)廉的麥當(dāng)勞漢堡包。為了方便顧客用餐，克羅克把快餐店開設(shè)在人們工作和居住場(chǎng)所附近。

另外，克羅克非常重視食品制作的規(guī)范化和系統(tǒng)化，他要求所有麥當(dāng)勞快餐店制作的漢堡包都要有相同的口味、質(zhì)量甚至大小，而且建立專門的肉類、蔬菜和餐具供應(yīng)系統(tǒng)，遵守統(tǒng)一的規(guī)范，這也是特許經(jīng)營店最具優(yōu)勢(shì)的一個(gè)環(huán)節(jié)?？肆_克非常重視研究開發(fā)。他派人協(xié)助農(nóng)場(chǎng)和工廠改革馬鈴薯的種植和加工方法，改進(jìn)養(yǎng)牛方法和肉品制作方法，發(fā)明高效率烹飪器材，提高包裝和分銷技術(shù)。這些努力自然會(huì)帶來更好的產(chǎn)品。聞名遐邇的薯?xiàng)l就是一例。麥當(dāng)勞公司成立不久，就耗時(shí)10年，耗資300萬美元改良了薯?xiàng)l的制作方法。投資額之大，令許多食品商咋舌。盡管遇到重重困難，但克羅克的堅(jiān)強(qiáng)信念沒有動(dòng)搖，仍然勇往直前。

1968年麥當(dāng)勞有1000家店鋪，1978年就達(dá)5000家。經(jīng)過40余年的發(fā)展，目前麥當(dāng)勞已有28000余家店鋪，遍布全球128個(gè)國家和地區(qū)。1965年4月15日，麥當(dāng)勞公司股票上市時(shí)，每股為22.5元，不到1個(gè)月就漲了1倍。20年后，股價(jià)約為原來的175倍。正是由于克羅克的卓越管理和苦心經(jīng)營，麥當(dāng)勞才由一家默默無聞的快餐店迅速成長為今天的快餐業(yè)之王。麥當(dāng)勞的成功是個(gè)奇跡，而克羅克正是奇跡的創(chuàng)造者。

三、麥當(dāng)勞在中國

自從麥當(dāng)勞1990年在深圳開設(shè)中國第一家分店以來，目前已經(jīng)在中國開設(shè)了400多家分店。麥當(dāng)勞在全球各地都采取特許經(jīng)營的方式擴(kuò)張，在中國發(fā)展都以合資方式。麥當(dāng)勞在內(nèi)地主要以購買或租賃地產(chǎn)的形式與內(nèi)地企業(yè)或個(gè)人合作，主要是因?yàn)榉珊褪袌?chǎng)條件的限制。

麥當(dāng)勞中國擴(kuò)張簡史

1990年　中國第一家麥當(dāng)勞餐廳在深圳開業(yè)

1991年　北京第一家麥當(dāng)勞餐廳開業(yè)

1993年　廣州、佛山、東莞、廈門第一家麥當(dāng)勞餐廳開業(yè)

1994年　上海、天津、福州第一家麥當(dāng)勞餐廳開業(yè)

1995年　武漢、南京第一家麥當(dāng)勞餐廳開業(yè)

1996年　珠海、中山、大連、揚(yáng)州第一家麥當(dāng)勞餐廳開業(yè)

1997年　沈陽、嘉興、青島、泉州第一家麥當(dāng)勞餐廳開業(yè)

1998年　惠州、長沙、江門、黃埔、汕頭、順德、南海、江陰、寧波第一家麥當(dāng)勞餐廳開業(yè)

1999年　濟(jì)南、合肥、成都、長春第一家麥當(dāng)勞餐廳開業(yè)

2000年　哈爾濱、南寧、鄭州第一家麥當(dāng)勞餐廳開業(yè)

四、麥當(dāng)勞的特許經(jīng)營

麥當(dāng)勞作為世界上最成功的特許經(jīng)營者之一，以其引以自豪的特許經(jīng)營方式，成功地實(shí)現(xiàn)了異域市場(chǎng)拓展、國際化經(jīng)營。在其特許經(jīng)營的發(fā)展歷程中，積累了許多非常寶貴的經(jīng)驗(yàn)。事實(shí)證明，不僅在美國，即使在日本，以麥當(dāng)勞為代表的連鎖經(jīng)營的產(chǎn)業(yè)，很少受到社會(huì)經(jīng)濟(jì)狀況的影響，從而增強(qiáng)了抵御各種經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的能力。

連鎖經(jīng)營不僅是企業(yè)提高效率、降低成本的經(jīng)營方式，更重要的是能夠幫助企業(yè)突破發(fā)展中的管理瓶頸。連鎖經(jīng)營具有成本優(yōu)勢(shì)、價(jià)格優(yōu)勢(shì)、服務(wù)優(yōu)勢(shì)、品牌優(yōu)勢(shì)，有著極強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)能力。

連鎖經(jīng)營是一個(gè)“雙贏”的經(jīng)營策略，是對(duì)社會(huì)資源的最佳整合，有經(jīng)驗(yàn)的出經(jīng)驗(yàn)，有錢的出錢，有力的出力。這種“雙贏”策略是資源配置的最高境界。同時(shí)，對(duì)國家的經(jīng)濟(jì)發(fā)展也起著不可低估的作用。隨著經(jīng)濟(jì)的專業(yè)化、集約化和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，傳統(tǒng)的單體運(yùn)營的小企業(yè)已沒有多少生存余地，而且連鎖經(jīng)營的突出作用表現(xiàn)在對(duì)小企業(yè)的整合上，提高小企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力和生存能力。當(dāng)一個(gè)小企業(yè)加盟一個(gè)連鎖體系時(shí)，其購買的是一套經(jīng)過實(shí)踐驗(yàn)證的、長期形成的、有效的經(jīng)營模式，這套經(jīng)驗(yàn)會(huì)幫助企業(yè)減少因探索和失誤付出的時(shí)間和資金，還可以充分享用特許者的采購和品牌優(yōu)勢(shì)。此外，無形中還提升了小企業(yè)所在行業(yè)的整體服務(wù)水平。

正是基于此，在當(dāng)今世界上這種新型營銷方式已成為最流行的企業(yè)擴(kuò)張和個(gè)人創(chuàng)業(yè)的重要途徑之一。它適應(yīng)了社會(huì)化生產(chǎn)和現(xiàn)代消費(fèi)變化的客觀規(guī)模要求，通過低成本擴(kuò)張實(shí)現(xiàn)規(guī)模化經(jīng)營，通過標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)實(shí)現(xiàn)科學(xué)化管理，是一種高效率的經(jīng)營方式。

連鎖經(jīng)營，從形式上看，有直營連鎖、特許連鎖和自由連鎖。到目前為止，中國麥當(dāng)勞店都是清一色的直營店，沒有一家特許店?！胞湲?dāng)勞一直未在中國推廣特許加盟事業(yè)，并非特別冷落中國的投資者，而是在耐心等待時(shí)機(jī)的成熟?！薄皶r(shí)機(jī)成熟的標(biāo)志是什么呢？就是兩條:第一，必須確保中國的加盟者從第一代開始就能賺錢；第二，必須同時(shí)確保麥當(dāng)勞也能獲利。如果目前的經(jīng)濟(jì)、市場(chǎng)環(huán)境不足以實(shí)現(xiàn)這兩條，那我們就寧愿暫時(shí)不做。因?yàn)椤p贏’是麥當(dāng)勞發(fā)展加盟店的一個(gè)鐵的原則?！丙湲?dāng)勞高層如是說。在他們看來，以往的10年是麥當(dāng)勞開發(fā)中國市場(chǎng)的前期階段，這個(gè)階段麥當(dāng)勞的首要目標(biāo)還不是贏利，而是市場(chǎng)的培育。當(dāng)麥當(dāng)勞在中國幾個(gè)城市的店鋪網(wǎng)絡(luò)尚未達(dá)到一定規(guī)模時(shí)，它就不能將成本控制在令人滿意的水平。隨著消費(fèi)者品牌意識(shí)的增強(qiáng)及合同契約法規(guī)的日漸完善，麥當(dāng)勞吸納中國民間資本的時(shí)機(jī)正在一天天臨近。

問題:

1.試通過麥當(dāng)勞公司成功的案例分析旅游企業(yè)無形資產(chǎn)的類型，以及對(duì)于各種無形資產(chǎn)進(jìn)行管理的方法。

2.麥當(dāng)勞公司特許經(jīng)營的特點(diǎn)是怎樣的？它的成功帶給你什么啟示？