第三章　企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理

學(xué)習(xí)目標(biāo):

（1）掌握企業(yè)集團(tuán)的概念。

（2）掌握企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的特征。

（3）熟悉企業(yè)集團(tuán)的資金運(yùn)籌。

（4）熟悉企業(yè)集團(tuán)的預(yù)算控制。

（5）了解企業(yè)集團(tuán)的業(yè)績評(píng)價(jià)。

第一節(jié)　企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理概述

一、企業(yè)集團(tuán)的概念

“企業(yè)集團(tuán)”一詞源于第二次世界大戰(zhàn)之后的日本，指的是以資本為紐帶，通過持股、控股等方式緊密聯(lián)系、協(xié)調(diào)行動(dòng)的企業(yè)群體。

在我國，盡管企業(yè)集團(tuán)的概念已經(jīng)引進(jìn)10多年，卻一直沒有明確統(tǒng)一的定義。關(guān)于企業(yè)集團(tuán)的定義有許多爭議，有的學(xué)者認(rèn)為企業(yè)集團(tuán)專指日本式的以金融機(jī)構(gòu)參加核心層同時(shí)核心層相互持股為特征的企業(yè)組織形式，有的學(xué)者則認(rèn)為企業(yè)集團(tuán)指具有相對穩(wěn)定核心層的經(jīng)營聯(lián)合體，從而引出了集團(tuán)公司、集團(tuán)企業(yè)等不同概念。為了便于學(xué)習(xí)，本書將企業(yè)集團(tuán)定義為:企業(yè)集團(tuán)是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的高級(jí)組織形式之一，是以一個(gè)或少數(shù)幾個(gè)大型企業(yè)為核心，通過資本、契約、產(chǎn)品、技術(shù)等不同的利益關(guān)系，將一定數(shù)量的受核心企業(yè)不同程度控制和影響的法人企業(yè)聯(lián)合起來，組成的一個(gè)具有共同經(jīng)營戰(zhàn)略和發(fā)展目標(biāo)的多級(jí)法人結(jié)構(gòu)經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體。

企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展以美國和日本最為典型，代表了東西方企業(yè)集團(tuán)的演變過程。

美國在19世紀(jì)末20世紀(jì)初，壟斷性組織的重要特征為橫向合并，即同一部門內(nèi)部企業(yè)的聯(lián)合。這種橫向聯(lián)合的擴(kuò)張形式成為企業(yè)集團(tuán)的雛形。主要以卡特爾（Cartel）和辛迪加（Syndicate）為典型代表。

20世紀(jì)70年代是日本經(jīng)濟(jì)高速成長時(shí)期，日本企業(yè)通過投資創(chuàng)建、兼并、投資控股與參股以及建立長期協(xié)作關(guān)系等方式獲得很大發(fā)展，形成一批新興的、主要位于工業(yè)加工領(lǐng)域的企業(yè)集團(tuán)，被稱為“工業(yè)系企業(yè)集團(tuán)”或“金字塔形企業(yè)集團(tuán)”，如豐田、東芝、索尼、三洋等。

二、企業(yè)集團(tuán)的組建形式

（一）橫向并購形成企業(yè)集團(tuán)

指單體企業(yè)通過直接投資或并購那些具有競爭關(guān)系的、經(jīng)營領(lǐng)域相同或生產(chǎn)同質(zhì)產(chǎn)品的其他企業(yè)而形成集團(tuán)。近年來，由于全球性的行業(yè)重組浪潮，結(jié)合我國各行業(yè)實(shí)際發(fā)展需要，加上我國國家政策及法律對橫向重組的一定支持，行業(yè)橫向并購的發(fā)展十分迅速。阿里巴巴、淘寶網(wǎng)、雅虎中國門戶網(wǎng)站、一搜、3721、一拍網(wǎng)，這些名聲赫赫的公司從2005年8月11日起被收入一家公司名下，形成一個(gè)讓任何一個(gè)競爭對手都望而卻步的強(qiáng)大陣營。而導(dǎo)演這宗并購案的正是世界互聯(lián)網(wǎng)巨頭雅虎和有“中國eBay”之稱的阿里巴巴。

（二）縱向并購形成企業(yè)集團(tuán)

指單體企業(yè)通過直接投資或并購那些生產(chǎn)和經(jīng)營業(yè)務(wù)互為上下游企業(yè)，以及相關(guān)的運(yùn)輸、服務(wù)等行業(yè)的企業(yè)而形成企業(yè)集團(tuán)。

縱向并購又分向前并購和向后并購兩種形式。向前并購是向其最終用戶的并購，如一家紡織公司與使用其產(chǎn)品的印染公司的結(jié)合。向后并購是向其供應(yīng)商的并購，如一家鋼鐵公司與鐵礦公司的結(jié)合。2009年8月18日，中國石化宣布以每股52.8加元的價(jià)格成功收購總部位于瑞士的Addax，這是迄今為止我國公司進(jìn)行海外油氣資產(chǎn)收購最大的一筆交易案。Addax是一家總部設(shè)在瑞士的跨國油氣勘探開發(fā)公司，在西非和中東擁有油氣資產(chǎn)，Addax在多倫多和倫敦兩地上市。此次收購將優(yōu)化中石化的海外油氣資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，加快全球化發(fā)展步伐。

（三）混合并購形成企業(yè)集團(tuán)

指單體企業(yè)采用無關(guān)聯(lián)多元化戰(zhàn)略，靠綜合兼并的方法向無關(guān)聯(lián)的行業(yè)擴(kuò)張，形成企業(yè)集團(tuán)?；旌喜①徱钥煽诳蓸饭镜臄U(kuò)張最具代表性。1960年，可口可樂公司購進(jìn)了密紐特·梅德冷凍果汁公司；1961年，購進(jìn)了鄧肯食品公司（主要經(jīng)營咖啡業(yè)）；1977年，又購進(jìn)了泰勒啤酒公司，并且成功地對泰勒啤酒公司進(jìn)行了運(yùn)營，使之一躍而成為美國第五大酒業(yè)公司。在20世紀(jì)70年代和80年代，可口可樂公司還通過并購將其業(yè)務(wù)擴(kuò)展到了其他許多“無關(guān)聯(lián)”的工業(yè)、文化娛樂、體育和社會(huì)公益等領(lǐng)域。應(yīng)該說，可口可樂公司的成功與它的神奇配方是有重要關(guān)系的。但是，我們并不能因此認(rèn)為可口可樂的技術(shù)配方就是它的核心能力，其真正的核心能力應(yīng)該是公司的市場營銷能力——明確的、持之以恒的營銷戰(zhàn)略和不斷的營銷創(chuàng)新。否則，我們將很難理解為什么可口可樂公司在它的發(fā)明者潘伯頓藥劑師那里得不到發(fā)展。

三、企業(yè)集團(tuán)的特征

企業(yè)集團(tuán)的具體特征與其所在國家、產(chǎn)業(yè)特性、所有制結(jié)構(gòu)、內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)等密切相關(guān)，但從最基本的層面來看，企業(yè)集團(tuán)有以下特征:

（一）法律特征

企業(yè)集團(tuán)本身不是獨(dú)立法人，不具有法人地位，只是由若干個(gè)法人組成的一種經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體。從財(cái)產(chǎn)上看，企業(yè)集團(tuán)不具有自己能夠獨(dú)立支配的財(cái)產(chǎn)，沒有法定的資本額，企業(yè)集團(tuán)的財(cái)產(chǎn)只表現(xiàn)為各成員企業(yè)的獨(dú)立財(cái)產(chǎn)。

（二）組織特征

企業(yè)集團(tuán)成員之間存在著廣泛的經(jīng)濟(jì)聯(lián)系，包括產(chǎn)品、生產(chǎn)技術(shù)、經(jīng)營管理，特別是資本聯(lián)系，在組織上具有穩(wěn)定性和層次性。企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)是多層次的，既有核心企業(yè)、骨干企業(yè)，又有一般成員企業(yè)，還有大量只有協(xié)作關(guān)系的企業(yè)。企業(yè)集團(tuán)組織的實(shí)質(zhì)就是在更大的范圍內(nèi)，對各種生產(chǎn)要素進(jìn)行重新組合，優(yōu)化配置，有效利用，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)的共同利益目標(biāo)。

（三）經(jīng)營特征

企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營規(guī)模比較龐大，并不斷地?cái)U(kuò)大經(jīng)營范圍，向多元化、綜合化方向發(fā)展，許多企業(yè)集團(tuán)跨地區(qū)、跨部門、跨行業(yè)甚至跨國經(jīng)營。

（四）融資特征

企業(yè)集團(tuán)是與金融機(jī)構(gòu)密切結(jié)合的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合組織，具有強(qiáng)大的融資功能。

（五）會(huì)計(jì)特征

企業(yè)集團(tuán)是特殊的非獨(dú)立核算的會(huì)計(jì)主體，但需要編制以母公司為基礎(chǔ)的合并會(huì)計(jì)報(bào)表。

四、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的特征

實(shí)現(xiàn)資源一體化整合效應(yīng)與管理協(xié)同效應(yīng)及更大的市場競爭優(yōu)勢，是企業(yè)集團(tuán)組建的宗旨。循著企業(yè)集團(tuán)組建這一宗旨，使得企業(yè)集團(tuán)管理總部必須以一體化的整合觀念，立足集團(tuán)整體的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)政策層面展開財(cái)務(wù)決策與控制活動(dòng)。企業(yè)集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)的多級(jí)法人制，決定了其在財(cái)務(wù)管理主體、目標(biāo)、客體、方式及環(huán)境等方面必然呈現(xiàn)出區(qū)別于單一法人制企業(yè)的特殊性。

（一）以總部一元化為核心領(lǐng)導(dǎo)已成為企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的主體

由于企業(yè)集團(tuán)面對的是多級(jí)法人結(jié)構(gòu)，不再是單一結(jié)構(gòu)的經(jīng)濟(jì)組織，因此，企業(yè)集團(tuán)母公司或管理總部要對子公司等成員企業(yè)進(jìn)行有效的治理，確保集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)政策的貫徹實(shí)施，就必須以能夠?qū)ψ庸镜瘸蓡T企業(yè)保持有效的控制權(quán)為前提。

換言之，為了保障集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)及整體利益的最大化，企業(yè)集團(tuán)必須以總部為核心進(jìn)行財(cái)務(wù)資源優(yōu)勢的整合，而作為子公司等成員企業(yè)必須服從總部對財(cái)務(wù)資源實(shí)行的一體化整合重組。只有一元化的領(lǐng)導(dǎo)、一體化的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)政策、規(guī)范化的財(cái)務(wù)制度，企業(yè)集團(tuán)才能產(chǎn)生最大的協(xié)同效應(yīng)，成員之間的利益關(guān)系才能得以有效的解決。

（二）通過各種資源的有效整合與企業(yè)管理的協(xié)調(diào)，實(shí)現(xiàn)整體利益的最大化是企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的終極目標(biāo)

最大限度地實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值或股東資本保值增值目標(biāo)是企業(yè)集團(tuán)存在的最終目的。然而這一目的能否達(dá)成，首先取決于該企業(yè)是否具有市場的競爭優(yōu)勢，脫離了對市場競爭優(yōu)勢的充分依托，企業(yè)價(jià)值或股東財(cái)富目標(biāo)最大化也就失去了源泉。而市場競爭優(yōu)勢的確立，則有賴于企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部資源配置的高效率性。資源整合包括人力資源、生產(chǎn)資料資源、財(cái)務(wù)管理資源、技術(shù)信息資源、品牌及市場競爭優(yōu)勢等的整合利用。管理的協(xié)調(diào)性指母公司、子公司以及其他各成員必須遵守集團(tuán)公司的經(jīng)營戰(zhàn)略和發(fā)展方向，達(dá)成企業(yè)協(xié)調(diào)有序性運(yùn)行。因此，在企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的定位上，必須從集團(tuán)整體利益最大化出發(fā)，通過財(cái)務(wù)戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)政策去協(xié)調(diào)處理各方面的權(quán)、責(zé)、利關(guān)系，最大限度地調(diào)動(dòng)成員企業(yè)經(jīng)營積極性、創(chuàng)造性與責(zé)任感，形成有市場競爭力的整合優(yōu)勢，提高資金使用效益，實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)持續(xù)性地盈利性增長。

（三）財(cái)務(wù)管理對策及財(cái)務(wù)控制手段將更加復(fù)雜，風(fēng)險(xiǎn)控制能力明顯強(qiáng)于單個(gè)企業(yè)，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的核心作用日趨顯著

與企業(yè)集團(tuán)大規(guī)模的產(chǎn)銷活動(dòng)相適應(yīng)，企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理在投資決策、資金運(yùn)作、結(jié)算控制等方面出現(xiàn)了全新的方式。

企業(yè)集團(tuán)的資金運(yùn)動(dòng)涉及多個(gè)財(cái)務(wù)主體及其不同的層面，是一個(gè)極其復(fù)雜的復(fù)合式的結(jié)構(gòu)體系。正由于企業(yè)集團(tuán)具有財(cái)務(wù)資源支持及優(yōu)勢互補(bǔ)，成員企業(yè)能夠進(jìn)入更加廣泛的財(cái)務(wù)活動(dòng)領(lǐng)域，在融資、投資以及利潤分配等形式和手段上也有更大的創(chuàng)新空間。

另外，高科技信息網(wǎng)絡(luò)拓寬了財(cái)務(wù)管理的空間，企業(yè)集團(tuán)對下屬機(jī)構(gòu)可實(shí)施遠(yuǎn)程結(jié)算和遠(yuǎn)程監(jiān)控，財(cái)務(wù)管理也從分散走向集中。財(cái)務(wù)信息的準(zhǔn)確性、時(shí)效性、風(fēng)險(xiǎn)可控性顯而易見，因此，相對單個(gè)企業(yè)，企業(yè)集團(tuán)所需承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)明顯要低很多。

以預(yù)算管理為核心的財(cái)務(wù)管理，成為企業(yè)集團(tuán)的總體資源實(shí)施有效配置的基本方式和財(cái)務(wù)控制的基本手段。

全面預(yù)算管理就是從資源的取得、利用、配置、整合直至最終達(dá)到的目標(biāo)，始終圍繞收支兩條線展開，將企業(yè)產(chǎn)供銷、人財(cái)物等各種相互分離但彼此相關(guān)的職能集合起來形成完整的價(jià)值鏈，將企業(yè)集團(tuán)的決策目標(biāo)及其資源配置規(guī)劃加以量化并使之得以實(shí)現(xiàn)。因此，企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理實(shí)際上是預(yù)算控制體系中的樞紐環(huán)節(jié)，而預(yù)算管理則成為企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的核心。

隨著現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的進(jìn)程，預(yù)算管理不僅成為財(cái)務(wù)管理和財(cái)務(wù)控制的重要工具，更重要的是它還促進(jìn)了現(xiàn)代企業(yè)的管理理念及管理機(jī)制的變革。預(yù)算管理與其他的管理流程、管理手段相互作用，共同支持著企業(yè)集團(tuán)的業(yè)務(wù)流程（如營銷管理、計(jì)劃管理、采購與生產(chǎn)管理、庫存管理）良性運(yùn)轉(zhuǎn)，促進(jìn)企業(yè)資源的有效配置和運(yùn)用。

五、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制

財(cái)務(wù)管理體制是明確企業(yè)各財(cái)務(wù)層級(jí)財(cái)務(wù)權(quán)限、責(zé)任和利益的制度，主要包括組織框架的安排，財(cái)務(wù)管理權(quán)限的劃分和財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)的設(shè)立等內(nèi)容。企業(yè)財(cái)務(wù)管理體制決定著企業(yè)財(cái)務(wù)管理的運(yùn)行機(jī)制和實(shí)施模式。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制主要涉及母子公司之間重大財(cái)務(wù)決策權(quán)限的劃分，包括融資決策權(quán)、投資決策權(quán)、資金管理權(quán)、資產(chǎn)處置權(quán)和收益分配權(quán)等。

（一）企業(yè)集團(tuán)財(cái)權(quán)劃分體制

財(cái)務(wù)管理體制的核心在于對集權(quán)與分權(quán)的有效選擇，其常見的模式主要有三種:

1.集權(quán)模式

在集權(quán)模式下，企業(yè)集團(tuán)的各種財(cái)務(wù)決策權(quán)均集中于集團(tuán)母公司，集團(tuán)母公司集中控制和管理集團(tuán)內(nèi)部的經(jīng)營和財(cái)務(wù)，并做出相應(yīng)的財(cái)務(wù)決策，所有子公司必須嚴(yán)格執(zhí)行集團(tuán)母公司的決策，各子公司只負(fù)責(zé)短期財(cái)務(wù)規(guī)劃和日常經(jīng)營管理。

集權(quán)模式的主要優(yōu)點(diǎn)有三個(gè):①財(cái)務(wù)管理效率較高，能夠全方位地控制子公司的財(cái)務(wù)行為。②便于實(shí)現(xiàn)資源共享，集團(tuán)公司較易調(diào)動(dòng)內(nèi)部財(cái)務(wù)資源，促進(jìn)財(cái)務(wù)資源的合理配置。③通過集團(tuán)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)的整體優(yōu)化，有利于降低成本，取得規(guī)模效益。

但這種模式是基于對子公司經(jīng)理層不信任的假設(shè)上，其最大的缺陷在于無法調(diào)動(dòng)子公司經(jīng)理層的積極性。具體體現(xiàn)在三個(gè)方面:①因決策信息不靈帶來的低效率。最高決策層（母公司）遠(yuǎn)離經(jīng)營現(xiàn)場，信息掌握不完整易造成決策低效率甚至失誤。②制約了子公司理財(cái)?shù)姆e極性和創(chuàng)造性，部分剝奪了子公司的理財(cái)自主權(quán)，甚至侵犯了其獨(dú)立法人的地位。③難以應(yīng)付復(fù)雜多變的環(huán)境。由于決策集中、效率降低，應(yīng)付市場變化的能力大大降低。

因此，這種模式主要適用于下列三種情況:①企業(yè)集團(tuán)的規(guī)模不大，且處于組建初期，需要通過集權(quán)來規(guī)范子公司的財(cái)務(wù)行為。②子公司在集團(tuán)整體的重要性使得母公司不能對其進(jìn)行分權(quán)，如子公司是母公司的原料供應(yīng)或采購單位，或是母公司產(chǎn)品的銷售對象。③子公司的管理效能較差，需要母公司加大管理力度。

2.分權(quán)模式

在分權(quán)模式下，母公司只保留對子公司重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)的決策權(quán)或?qū)徟鷻?quán)，而將日常財(cái)務(wù)事項(xiàng)的決策權(quán)與管理權(quán)下放到子公司，子公司只需將決策結(jié)果提交母公司備案即可。在這種模式下，子公司相對獨(dú)立，母公司不直接干預(yù)子公司的生產(chǎn)經(jīng)營與財(cái)務(wù)活動(dòng)。

分權(quán)模式的主要優(yōu)點(diǎn)有:①有利于調(diào)動(dòng)各子公司的積極性和創(chuàng)造性。各子公司擁有一定的理財(cái)自主權(quán)，其理財(cái)積極性和創(chuàng)造性較高。②財(cái)務(wù)決策周期短，應(yīng)付市場變化能力較強(qiáng)。子公司擁有一定的財(cái)務(wù)決策權(quán)，決策程序減少，效率提高。

但分權(quán)模式也有其明顯的缺陷，主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面:①各子公司間資源調(diào)動(dòng)受到一定限制，不利于整個(gè)集團(tuán)資源的優(yōu)化配置。②影響規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益的發(fā)揮，導(dǎo)致內(nèi)部資源配置上的浪費(fèi)，使集團(tuán)整體實(shí)力和市場競爭能力下降。因而，這種模式主要適用于資本經(jīng)營型企業(yè)集團(tuán)和某些對集團(tuán)沒有重要影響的子公司。

3.集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的模式

這是一種上述兩種模式兼容的混合模式。這種模式強(qiáng)調(diào)結(jié)果的重要性，但同時(shí)對可能出現(xiàn)的財(cái)務(wù)控制點(diǎn)傾注于力度，實(shí)行關(guān)鍵點(diǎn)控制。這些關(guān)鍵的財(cái)務(wù)控制點(diǎn)包括財(cái)務(wù)人員控制、資產(chǎn)變賣控制以及重大的資金調(diào)度控制等。這種模式不同于集權(quán)模式，它不是過程控制，而是點(diǎn)控制；同時(shí)它又強(qiáng)調(diào)結(jié)果控制，汲取了分權(quán)模式的優(yōu)點(diǎn)。

集權(quán)和分權(quán)是相對的，沒有絕對的集權(quán)，也沒有絕對的分權(quán)，集權(quán)和分權(quán)沒有一個(gè)絕對的定量指標(biāo)來衡量。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)根據(jù)外部環(huán)境和競爭的需要，結(jié)合集團(tuán)自身生產(chǎn)經(jīng)營和組織機(jī)構(gòu)的特點(diǎn)，財(cái)務(wù)運(yùn)行模式和環(huán)境的差異，創(chuàng)造適合自身特點(diǎn)的財(cái)務(wù)控制模式。我們認(rèn)為，對于集權(quán)與分權(quán)的選擇來說，最好的集權(quán)就是有效的分權(quán)。分權(quán)職責(zé)明確，并相互協(xié)調(diào)一致就實(shí)現(xiàn)了集權(quán)的要求。具體表現(xiàn)為分權(quán)的每一個(gè)部門、每一個(gè)崗位所界定的權(quán)限非常到位，每一個(gè)部門、崗位的職責(zé)權(quán)限相互協(xié)同，這樣最終協(xié)同的結(jié)果就達(dá)到了企業(yè)的總目標(biāo)上。

（二）企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)

1.一般財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)

企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)是直接從事財(cái)務(wù)工作的職能部門，是企業(yè)集團(tuán)組織形式在財(cái)務(wù)上的體現(xiàn)。財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)是財(cái)務(wù)控制的載體，完善的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)，是做好財(cái)務(wù)工作、充分發(fā)揮集團(tuán)財(cái)務(wù)職能的重要基礎(chǔ)。因此，集團(tuán)財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的科學(xué)設(shè)置、職能崗位的合理劃分是集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的內(nèi)容之一。

一般而言，企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)主要包括兩個(gè)方面:

（1）集團(tuán)母公司的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)設(shè)置。集團(tuán)母公司是企業(yè)集團(tuán)的核心部分，在財(cái)務(wù)上統(tǒng)領(lǐng)整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的籌資、投資、資本營運(yùn)與收益分配。較為完善的集團(tuán)母公司在財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)一般應(yīng)設(shè)置融資部、投資部、資金營運(yùn)部與審計(jì)部等部門。

融資部與投資部負(fù)責(zé)的是整個(gè)集團(tuán)的資金籌集和投向；投資部負(fù)責(zé)集團(tuán)的投資戰(zhàn)略，如產(chǎn)業(yè)投資方向、具體投資項(xiàng)目和投資業(yè)績評(píng)價(jià)等；資金營運(yùn)部負(fù)責(zé)集團(tuán)實(shí)體業(yè)務(wù)的日常資金流動(dòng)安排、統(tǒng)籌下屬公司的收入、成本、費(fèi)用和利益分配等；審計(jì)部負(fù)責(zé)監(jiān)督集團(tuán)總部和集團(tuán)其他成員對集團(tuán)財(cái)會(huì)制度的遵循情況和會(huì)計(jì)資料的真實(shí)有效性。當(dāng)然，在這些部門之上還要設(shè)置一個(gè)財(cái)務(wù)副總經(jīng)理（或稱財(cái)務(wù)副總裁、財(cái)務(wù)執(zhí)行官CFO等），全權(quán)負(fù)責(zé)集團(tuán)的財(cái)務(wù)事宜。

（2）集團(tuán)子公司的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)設(shè)置。在企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)控制體系中，子公司是被控制的一方，應(yīng)該服從整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略安排。但是，企業(yè)集團(tuán)的子公司在法律上是獨(dú)立經(jīng)營、自負(fù)盈虧的法人實(shí)體。因此，子公司的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)設(shè)置既要有獨(dú)立性，又要符合上一級(jí)財(cái)務(wù)部門有效控制的要求。由于集權(quán)與分權(quán)形式的不同，子公司的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)設(shè)置可能有很大差別。一般來說，如果子公司與母公司設(shè)有同樣的財(cái)務(wù)部門，那么這個(gè)部門應(yīng)歸屬母公司的相應(yīng)部門進(jìn)行對口管理。在本公司內(nèi)行使財(cái)務(wù)職能的同時(shí)，其決策權(quán)限由上級(jí)部門授予，并向上級(jí)報(bào)告本公司的預(yù)算以及提交財(cái)務(wù)報(bào)告。

2.財(cái)務(wù)中心（共享服務(wù)中心）

企業(yè)集團(tuán)是不同于一般企業(yè)的企業(yè)外部組織形式，財(cái)務(wù)控制的重要性和難度的同時(shí)增強(qiáng)，客觀上要求在集團(tuán)整體和成員企業(yè)之間有一個(gè)可以統(tǒng)籌全局、協(xié)調(diào)分部的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)。企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)中心是在集團(tuán)內(nèi)部設(shè)置的，由集團(tuán)母公司負(fù)責(zé)運(yùn)作，以管理和協(xié)調(diào)集團(tuán)內(nèi)部各成員企業(yè)資金業(yè)務(wù)的職能部門。財(cái)務(wù)中心（共享服務(wù)中心）是企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的重要部門，由于業(yè)務(wù)的特殊性質(zhì)，財(cái)務(wù)中心在集團(tuán)內(nèi)部必須相對獨(dú)立，這樣才能保證其權(quán)威性。

財(cái)務(wù)中心的設(shè)置與企業(yè)集團(tuán)控制的集權(quán)與分權(quán)安排密切相關(guān)，根據(jù)各企業(yè)集團(tuán)對財(cái)務(wù)權(quán)限的分配與實(shí)施財(cái)務(wù)管理?xiàng)l件的不同，財(cái)務(wù)中心可以分為財(cái)務(wù)結(jié)算中心和財(cái)務(wù)控制中心兩類。

財(cái)務(wù)結(jié)算中心是企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部設(shè)立的，主要負(fù)責(zé)集團(tuán)內(nèi)部各成員（主要是指集團(tuán)核心層成員，下同）之間和對外的現(xiàn)金收付與往來結(jié)算的專門機(jī)構(gòu)，通常設(shè)置于財(cái)務(wù)部門內(nèi)部。財(cái)務(wù)結(jié)算中心的建立有助于解決企業(yè)集團(tuán)資金沉淀問題，對于加快集團(tuán)整體的資金周轉(zhuǎn)，降低資金占用量，提高資金運(yùn)行效率，發(fā)揮集團(tuán)資金聯(lián)合的優(yōu)勢，起到了關(guān)鍵作用。

財(cái)務(wù)控制中心是比集團(tuán)財(cái)務(wù)結(jié)算中心更高級(jí)的財(cái)務(wù)組織形式，它是一種借助集成化、網(wǎng)絡(luò)化管理軟件的支持，與企業(yè)其他資源的整合相契合的財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)。財(cái)務(wù)控制中心的產(chǎn)生是現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)中心發(fā)展的需要，有兩個(gè)促進(jìn)因素:一是隨著企業(yè)集團(tuán)事業(yè)部制、矩陣制的形成和發(fā)展，集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)扁平化成為一種趨勢。二是信息技術(shù)的發(fā)展為企業(yè)集團(tuán)在分權(quán)基礎(chǔ)上的“財(cái)務(wù)信息的集權(quán)化”提供了條件。特別是由于信息處理技術(shù)的發(fā)展，各種管理信息系統(tǒng)中輔助項(xiàng)目核算單位模塊功能的日益完善和強(qiáng)大，使得集團(tuán)財(cái)務(wù)專門化的趨勢更加明顯。

（1）財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的優(yōu)勢與劣勢分析。①建立共享服務(wù)中心的首要驅(qū)動(dòng)因素是成本降低。成本的降低有兩種情況:一是在業(yè)務(wù)量不增加的情況下減少人員，這是非常直觀的成本降低；二是業(yè)務(wù)量增加而人員不增加，這是一個(gè)相對的節(jié)省。作為成長型的公司，業(yè)務(wù)量總是在增加而且增長的速度很快，管理層希望在業(yè)務(wù)規(guī)模增加的同時(shí)，人員可以有少量的增加或者不增加。以摩托羅拉公司為例，公司總部將其在亞太地區(qū)14個(gè)國家的財(cái)務(wù)服務(wù)包括總賬、應(yīng)付賬款、應(yīng)收賬款、工資、固定資產(chǎn)等的處理都集中在中國天津經(jīng)濟(jì)技術(shù)開發(fā)區(qū)的亞洲會(huì)計(jì)中心，同時(shí)該中心還為全球摩托羅拉提供應(yīng)付賬款服務(wù)，而該中心的服務(wù)人員僅有180人。②財(cái)務(wù)管理水平與效率提高。比如，對所有子公司采用相同的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程，廢除冗余的步驟和流程；共享財(cái)務(wù)服務(wù)中心擁有相關(guān)子公司的所有財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)匯總、分析不再費(fèi)時(shí)費(fèi)力，更容易做到跨地域、跨部門整合數(shù)據(jù)；某一方面的專業(yè)人員相對集中，公司較易提供相關(guān)培訓(xùn)，培訓(xùn)費(fèi)用也大為節(jié)省，招聘資深專業(yè)人員也變得可以承受；共享服務(wù)中心人員的總體專業(yè)技能較高，提供的服務(wù)更專業(yè)。③企業(yè)整合能力與核心競爭力提高。公司在新的地區(qū)建立子公司或收購其他公司，“共享服務(wù)中心”能馬上為這些新建的子公司提供服務(wù)。同時(shí)，公司管理人員更集中精力在公司的核心業(yè)務(wù)，而將其他的輔助功能通過“共享服務(wù)中心”提供的服務(wù)完成。“共享服務(wù)中心”將企業(yè)管理人員從繁雜的非核心業(yè)務(wù)工作中解放出來。

凡事都具有兩面性，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的模式在節(jié)約成本，提高效率的同時(shí)，在一定程度上也存在一些弊端，主要體現(xiàn)在兩方面:①公司的整個(gè)運(yùn)作需被重新調(diào)整。以前由公司內(nèi)部各部門自行操作的業(yè)務(wù)，將由共享服務(wù)中心和該部門共同承擔(dān)。②跨國公司在中國設(shè)立共享服務(wù)中心時(shí)，至少面向亞洲地區(qū)或全球分公司提供服務(wù)，因此，對人員素質(zhì)，尤其是外語水平要求甚高。

（2）財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的發(fā)展現(xiàn)狀。企業(yè)信息化的實(shí)質(zhì)在于推行共享服務(wù)，通過共享服務(wù)的實(shí)施，理順企業(yè)流程，保證流程的執(zhí)行力度，可使公司在節(jié)約成本的同時(shí)提高管理效率和服務(wù)的專業(yè)水平，做到網(wǎng)絡(luò)資源、信息和人力資源的共享。已經(jīng)建立共享服務(wù)中心的公司，包括HP、GE、福特等公司已經(jīng)從這種運(yùn)作模式中獲得了顯著效益，一些公司的成本甚至價(jià)低了40%。它的價(jià)值已為諸多世界知名企業(yè)所證實(shí)，據(jù)權(quán)威調(diào)查機(jī)構(gòu)的調(diào)查顯示，已有半數(shù)以上的世界500強(qiáng)企業(yè)建立了共享服務(wù)的組織結(jié)構(gòu)，90%的跨國公司已經(jīng)在實(shí)施共享服務(wù)。這種新型的管理模式會(huì)被越來越多的企業(yè)所接受。

【例3－1】國泰君安實(shí)施財(cái)務(wù)共享管控服務(wù)模式后的一些數(shù)據(jù)，說明該模式的價(jià)值所在。國泰君安集團(tuán)使用用友軟件的NC系統(tǒng)實(shí)施了財(cái)務(wù)共享管控服務(wù)管理模式后，大幅度地減少了財(cái)務(wù)人員的工作量，降低了成本，具體體現(xiàn)在:

（1）“3/4”。過去113家營業(yè)部，各自設(shè)立財(cái)務(wù)部門，現(xiàn)在僅在23個(gè)區(qū)域總部和5個(gè)分公司設(shè)立財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)，取消了3/4的基層財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)。

（2）“6萬小時(shí)”。先做一個(gè)保守的估計(jì)，假設(shè)過去每個(gè)營業(yè)部至少有1名財(cái)務(wù)人員每天花2個(gè)小時(shí)來處理清算業(yè)務(wù)，那么一年花費(fèi)的總工時(shí)為2（小時(shí)）×22（交易日）×12（月）×113（營業(yè)部）＝59664（小時(shí)）。現(xiàn)在，由于基層業(yè)務(wù)取消，這近6萬小時(shí)的工作量因此節(jié)省。

（3）“180萬”。按照一名普通財(cái)務(wù)人員每小時(shí)的薪酬成本為30元計(jì)算，僅取消的6萬小時(shí)的成本，每年將為國泰君安節(jié)省薪酬支出30×59664＝1789920（元）。

以上數(shù)字是采用這種模式后能夠直接得到的可度量的顯性成本。此外，更重要的是集團(tuán)實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)審批權(quán)限的集中、子公司資金的集中、資金支付的集中等管理流程改造，減少了管控成本和管控不利造成的巨大的隱性成本。另外，由于總部能及時(shí)、準(zhǔn)確地獲取一線經(jīng)營的信息，這就提高了集團(tuán)戰(zhàn)略決策和執(zhí)行的質(zhì)量。

3.財(cái)務(wù)公司

近20年來，隨著各國金融自由化的不斷推進(jìn)和經(jīng)濟(jì)全球化的迅猛發(fā)展，財(cái)務(wù)公司作為一個(gè)混業(yè)式的非銀行金融服務(wù)機(jī)構(gòu)和大企業(yè)資金司庫和商業(yè)信用管理的金融功能組織，其業(yè)務(wù)領(lǐng)域不斷擴(kuò)展，規(guī)模不斷擴(kuò)大，已經(jīng)成為21世紀(jì)的一個(gè)舉足輕重的行業(yè)領(lǐng)域和企業(yè)國際化經(jīng)營管理的重要環(huán)節(jié)。全球500強(qiáng)企業(yè)中有2/3以上都有自己的財(cái)務(wù)公司。美國通用電氣每年40%以上的利潤來源于它的財(cái)務(wù)公司，在全世界的所有金融機(jī)構(gòu)中，通用電氣財(cái)務(wù)公司的利潤總額僅次于花旗銀行集團(tuán)。中國的企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司誕生于20世紀(jì)80年代中后期，是具有中國特色的為企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展配套的非銀行金融機(jī)構(gòu)，實(shí)質(zhì)上是企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的金融公司。1987年，中國第一家財(cái)務(wù)公司即東風(fēng)汽車工業(yè)財(cái)務(wù)公司成立。截至2007年6月末，全國境內(nèi)已有79家企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司，正常經(jīng)營財(cái)務(wù)公司的資產(chǎn)總額達(dá)6472億元，資本充足率為20.3%。在經(jīng)濟(jì)全球化、金融自由化大背景下，同時(shí)構(gòu)建社會(huì)金融服務(wù)和企業(yè)內(nèi)部金融服務(wù)兩大體系，為企業(yè)的國際化和全球化戰(zhàn)略提供全方位的金融服務(wù)是大勢所趨；對中國來說，加入世界貿(mào)易組織后，應(yīng)對金融領(lǐng)域的開放而導(dǎo)致的更加激烈的競爭，一方面要提高企業(yè)外部金融機(jī)構(gòu)的服務(wù)水平和國際競爭力；另一方面更重要和更迫切的是要建立健全基于供應(yīng)鏈的企業(yè)內(nèi)部金融服務(wù)體系，培育和完善基于產(chǎn)業(yè)服務(wù)的企業(yè)內(nèi)部金融功能；隨著中國大型集團(tuán)的進(jìn)一步擴(kuò)張和國際化經(jīng)營，財(cái)務(wù)公司的必要性和運(yùn)作空間平臺(tái)會(huì)越來越大。

隨著企業(yè)集團(tuán)的規(guī)模越來越龐大以及集團(tuán)經(jīng)營的業(yè)務(wù)呈多元化發(fā)展，企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營過程中生產(chǎn)、運(yùn)輸、銷售及售后服務(wù)所需的資金量也急劇膨脹，整個(gè)集團(tuán)或其某成員企業(yè)與供應(yīng)商和客戶之間、集團(tuán)內(nèi)部各企業(yè)之間的資金的縱向流動(dòng)和橫向流動(dòng)都日益頻繁。同時(shí)，從集團(tuán)整體來看，一方面隨著集團(tuán)業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展會(huì)產(chǎn)生大量的暫時(shí)閑置資金存入銀行；另一方面由于生產(chǎn)、銷售乃至科技投入資金需求的增加，對銀行臨時(shí)性和長期性資金融通的依賴性都越來越大。為了挖掘集團(tuán)內(nèi)部資金潛力，調(diào)劑內(nèi)部資金余缺，加快集團(tuán)資金的周轉(zhuǎn)，提高整個(gè)集團(tuán)的資金運(yùn)作效率，在集團(tuán)內(nèi)部成立統(tǒng)一的資金運(yùn)作機(jī)構(gòu)和咨詢類機(jī)構(gòu)十分必要。同時(shí)，為了更好地開拓新產(chǎn)品市場和新顧客群體，有效利用集團(tuán)外部潛在資金來源，由企業(yè)集團(tuán)自己成立信貸類的非銀行金融機(jī)構(gòu)也被眾多大型企業(yè)集團(tuán)提上了日程。上述集團(tuán)內(nèi)外資金運(yùn)作的新需求，使得一種隸屬于企業(yè)集團(tuán)并為集團(tuán)內(nèi)外企業(yè)或個(gè)人服務(wù)的非銀行金融機(jī)構(gòu)浮出水面，它就是企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)公司。財(cái)務(wù)公司是企業(yè)集團(tuán)特有的財(cái)務(wù)組織形式，它在功能上已經(jīng)超越財(cái)務(wù)中心，而成為一種金融機(jī)構(gòu)。

企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)公司最早出現(xiàn)于西方國家。國外的類似我國企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司的金融類型財(cái)務(wù)公司是早在20世紀(jì)初興起的，主要有美國模式和英國模式兩種類型。美國模式的金融類型財(cái)務(wù)公司與我國企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司相類似，是以搞活商品流通、促進(jìn)商品銷售為特色的非銀行金融機(jī)構(gòu)。它依附于制造廠商，是一些大型耐用消費(fèi)品制造商為了推銷其產(chǎn)品而設(shè)立的受控子公司，這類財(cái)務(wù)公司主要是為零售商提供融資服務(wù)的，主要分布在美國、加拿大和德國。目前，美國財(cái)務(wù)公司產(chǎn)業(yè)的總資產(chǎn)規(guī)模超過8000億美元，財(cái)務(wù)公司在流通領(lǐng)域的金融服務(wù)幾乎涉及從汽車、家電、住房到各種工業(yè)設(shè)備的所有商品，對促進(jìn)商品流通起到了非常重要的作用。英國模式財(cái)務(wù)公司基本上都依附于商業(yè)銀行，其組建的目的在于規(guī)避政府對商業(yè)銀行的監(jiān)管。因?yàn)檎魑囊?guī)定，商業(yè)銀行不得從事證券投資業(yè)務(wù)，而財(cái)務(wù)公司不屬于銀行，所以不受此限制，這種類型的財(cái)務(wù)公司主要分布在英國、日本和我國的香港。

我國的《企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司管理辦法》中規(guī)定，企業(yè)財(cái)務(wù)公司是指以加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)資金集中管理和提高企業(yè)集團(tuán)資金使用效率為目的，為企業(yè)集團(tuán)成員單位提供財(cái)務(wù)管理服務(wù)的非銀行金融機(jī)構(gòu)。財(cái)務(wù)公司的業(yè)務(wù)主管機(jī)關(guān)是中國銀行業(yè)監(jiān)督管理委員會(huì)（銀監(jiān)會(huì)），它依法對財(cái)務(wù)公司實(shí)施監(jiān)督管理。

根據(jù)《企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司管理辦法》的規(guī)定，企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)公司業(yè)務(wù)范圍為:

（1）對成員單位辦理財(cái)務(wù)和融資顧問、信用鑒證及相關(guān)的咨詢、代理業(yè)務(wù)。

（2）協(xié)助成員單位實(shí)現(xiàn)交易款項(xiàng)的收付。

（3）批準(zhǔn)的保險(xiǎn)代理業(yè)務(wù)。

（4）為成員單位提供擔(dān)保。

（5）辦理成員單位之間的委托貸款及委托投資。

（6）對成員單位辦理票據(jù)承兌與貼現(xiàn)。

（7）辦理成員單位之間的內(nèi)部轉(zhuǎn)賬結(jié)算及相應(yīng)的結(jié)算、清算方案設(shè)計(jì)。

（8）吸收成員單位的存款。

（9）對成員單位辦理貸款及融資租賃。

（10）從事同業(yè)拆借（須經(jīng)過人民銀行批準(zhǔn)獲得網(wǎng)上拆借資格）。

（11）中國銀行業(yè)監(jiān)督管理委員會(huì)批準(zhǔn)的其他業(yè)務(wù)（經(jīng)批準(zhǔn)發(fā)行財(cái)務(wù)公司債券；承銷成員單位的企業(yè)債券；對金融機(jī)構(gòu)的股權(quán)投資；有價(jià)證券投資；成員單位產(chǎn)品的消費(fèi)信貸、買方信貸及融資租賃）。

財(cái)務(wù)公司不得從事離岸業(yè)務(wù)，除第（2）條業(yè)務(wù)外，不得從事任何形式的資金跨境業(yè)務(wù)；不得辦理實(shí)業(yè)投資、貿(mào)易等非金融業(yè)務(wù)。

從直接消費(fèi)者和其他產(chǎn)品需求者的角度來看，財(cái)務(wù)公司可以辦理集團(tuán)單位成員產(chǎn)品的消費(fèi)信貸、買方信貸業(yè)務(wù)。在債務(wù)融資方面，財(cái)務(wù)公司可以發(fā)行中長期債券，以逐步改變企業(yè)集團(tuán)負(fù)債結(jié)構(gòu)，有能力開展中長期的金融業(yè)務(wù)。財(cái)務(wù)公司的出現(xiàn)預(yù)示著企業(yè)集團(tuán)的一種新型的籌資、投資和資金營運(yùn)方式的產(chǎn)生，它可以使企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)行為和財(cái)務(wù)運(yùn)作效果發(fā)生明顯的變化。

第二節(jié)　企業(yè)集團(tuán)的資金運(yùn)籌

資金是企業(yè)的血液。企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中，購買商品、接受勞務(wù)、支付工資、繳納稅費(fèi)等經(jīng)營活動(dòng)需要資金；償還債務(wù)、分配股利、利潤和償付利息等籌資活動(dòng)需要資金；投資、購建固定資產(chǎn)、無形資產(chǎn)和其他長期資產(chǎn)等投資活動(dòng)需要資金。按照資金運(yùn)動(dòng)的內(nèi)容，可以把企業(yè)集團(tuán)的資本運(yùn)籌活動(dòng)劃分為籌資管理、投資管理和分配管理三部分。

一、企業(yè)集團(tuán)資金運(yùn)籌的內(nèi)容

（一）籌資管理

企業(yè)的生存和發(fā)展都離不開及時(shí)而充足的融資支持，對企業(yè)集團(tuán)而言就更是如此。科學(xué)有效的融資管理對集團(tuán)的發(fā)展極為重要。集團(tuán)公司需要發(fā)揮集團(tuán)整合優(yōu)勢，不斷拓展融資渠道，并有效控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，為下屬子公司生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)提供強(qiáng)有力的融資支持，為集團(tuán)公司發(fā)展戰(zhàn)略服務(wù)。

（二）投資管理

企業(yè)集團(tuán)的投資管理是以預(yù)測、決策、計(jì)劃、實(shí)施、控制、評(píng)估等手段來有效配置資源，以最終實(shí)現(xiàn)預(yù)期投資目標(biāo)的活動(dòng)。企業(yè)集團(tuán)投資管理的內(nèi)容，即投資管理的對象，包括投資項(xiàng)目的界定，投資決策、投資計(jì)劃的編制，投資項(xiàng)目的實(shí)施，過程控制以及投資業(yè)績評(píng)價(jià)指標(biāo)的確定。

（三）分配管理

分配管理是對公司利潤以一定的比例、金額以及分配形式進(jìn)行的管理。企業(yè)集團(tuán)的收益分配，不僅涉及集團(tuán)內(nèi)單個(gè)企業(yè)的利益，還涉及企業(yè)集團(tuán)整體的資本結(jié)構(gòu)、股權(quán)結(jié)構(gòu)、利益分配格局，因此企業(yè)集團(tuán)的分配管理意義重大，合理的分配原則有利于協(xié)調(diào)利益，對建立高效積極的激勵(lì)機(jī)制至關(guān)重要，對實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)整體的生存、獲利和發(fā)展，及最終實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化影響深遠(yuǎn)。

二、企業(yè)集團(tuán)籌資管理

（一）企業(yè)集團(tuán)籌資管理的特征

1.實(shí)行籌資權(quán)的集中化管理

籌資權(quán)的集中化管理是指大額籌資的決策權(quán)集中在公司總部。企業(yè)集團(tuán)籌資權(quán)集中化的優(yōu)點(diǎn)主要有:①可以減少債權(quán)人的部分風(fēng)險(xiǎn)，增大籌資的數(shù)額，增加籌資渠道，籌資方案也容易被接受。②符合規(guī)模經(jīng)濟(jì)，可以節(jié)約成本。③有利于集團(tuán)公司掌握各子公司的籌資情況，便于預(yù)算的編制。

籌資權(quán)的集中化并不等于籌資的集中化，更不等于所有籌資都通過企業(yè)集團(tuán)或集團(tuán)母公司來進(jìn)行。在使用權(quán)益籌資時(shí)，基于集團(tuán)整體利益可以將母公司或某一子公司包裝上市；在使用債務(wù)籌資時(shí)，某一個(gè)具體籌資項(xiàng)目由獨(dú)立的子公司來進(jìn)行，可以鎖定該項(xiàng)籌資的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，母公司只是以在該子公司中擁有的股權(quán)投資為限承擔(dān)損失。這也是企業(yè)集團(tuán)分散財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的重要形式，反映出集團(tuán)戰(zhàn)略制定上的靈活性。

2.利用與集團(tuán)模式改造相結(jié)合的方式籌集資金

企業(yè)集團(tuán)的籌資目的常常是既為投資又為改制。比如子公司上市，一方面獲得了大量資金，另一方面轉(zhuǎn)化為子公司從而改變了與核心企業(yè)的關(guān)系，而子公司的上市往往使企業(yè)集團(tuán)在獲得大量資金的同時(shí)仍能保持對其資本的控制；又比如在企業(yè)集團(tuán)的半緊密層或松散層需要籌資的時(shí)候，核心層借機(jī)增大持股比例，改變集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)狀況。

3.發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)籌資的各種優(yōu)勢

企業(yè)集團(tuán)的籌資既可以是整個(gè)集團(tuán)的籌資活動(dòng)，又可以是集團(tuán)成員的籌資活動(dòng)。因此，企業(yè)集團(tuán)籌資的方式和渠道也更加豐富，如集團(tuán)成員相互籌資（我國法律規(guī)定企業(yè)法人之間不準(zhǔn)相互借貸，在這里指諸如集團(tuán)財(cái)務(wù)公司與其他集團(tuán)成員之間的資金拆借，或者集團(tuán)成員相互間應(yīng)收應(yīng)付款項(xiàng)等集團(tuán)內(nèi)部的籌資方式），集團(tuán)成員相互抵押或擔(dān)保，相互租賃，以及利用債務(wù)重組的方式進(jìn)行債務(wù)轉(zhuǎn)移等，甚至集團(tuán)母公司出讓子公司部分股權(quán)而不改變其控股地位，凡此種種都成為企業(yè)集團(tuán)獨(dú)有的籌資管理中需要考慮的問題。

（二）集團(tuán)融資應(yīng)注意的幾個(gè)問題

根據(jù)企業(yè)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略，為確保投資政策的實(shí)現(xiàn)，根據(jù)自身實(shí)際情況，建立科學(xué)融資規(guī)劃。集團(tuán)可以通過預(yù)算，對集團(tuán)及子公司等的融資規(guī)模、融資方式以及時(shí)間進(jìn)度事先統(tǒng)籌規(guī)劃，使集團(tuán)融資策略與未來投資的資金需求協(xié)調(diào)匹配，進(jìn)行科學(xué)的融資規(guī)劃，制訂合理的融資方案，確定融資渠道，明確融資主體。有效的融資管理既要強(qiáng)化內(nèi)部管理，控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，也要不斷創(chuàng)新融資方式，確保在滿足融資需求的前提下降低成本和風(fēng)險(xiǎn)。

1.積極進(jìn)行資本運(yùn)營，盤活企業(yè)集團(tuán)存量資產(chǎn)

一般而言，資本運(yùn)營模式可以分為擴(kuò)張型和收縮型。資本擴(kuò)張是指在現(xiàn)有的資本結(jié)構(gòu)下，通過內(nèi)部積累、追加投資、吸納外部資源，即兼并和收購等方式，使企業(yè)實(shí)現(xiàn)資本規(guī)模的擴(kuò)大。在進(jìn)行資本運(yùn)營過程中應(yīng)當(dāng)發(fā)揮其專業(yè)化優(yōu)勢和規(guī)模優(yōu)勢，采用縱向資本擴(kuò)張模式。如某施工企業(yè)集團(tuán)通過BT（建設(shè)—移交）、BOT（建設(shè)—運(yùn)營—移交）這兩種比較新的契約型直接投資方式，成功建造了滬嘉高速、滬青平高速、重慶菜園壩長江大橋、大連路隧道等，也帶動(dòng)了集團(tuán)內(nèi)施工業(yè)務(wù)的快速健康發(fā)展，而與BT、BOT投資配套的融資策略是集團(tuán)自有資金投入1/3，銀行項(xiàng)目貸款2/3，貸款人除依賴項(xiàng)目收益作為償債來源，并可在項(xiàng)目資產(chǎn)上設(shè)定擔(dān)保物權(quán)外，還要求與項(xiàng)目完工有利害關(guān)系的第三方當(dāng)事人提供各種擔(dān)保。收縮型資本運(yùn)營模式是指企業(yè)把自己擁有的一部分資產(chǎn)、子公司、內(nèi)部某一部門或分支機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)移到公司之外。它是對公司總規(guī)模或主營業(yè)務(wù)范圍進(jìn)行的重組，其根本目的是追求企業(yè)價(jià)值最大化以及提高企業(yè)的盈利能力。另外，企業(yè)集團(tuán)可以利用其規(guī)模優(yōu)勢，加強(qiáng)資本運(yùn)營的力度，通過大規(guī)模并購或出售集團(tuán)內(nèi)部分企業(yè)資產(chǎn)將其盤活等方式，獲得更多的資金來源。如企業(yè)集團(tuán)房產(chǎn)開發(fā)資金緊張，通過已有的房產(chǎn)經(jīng)營性物業(yè)固定租金收入抵押貸款，還有集團(tuán)通過應(yīng)收工程款保理業(yè)務(wù)及銀行票據(jù)貼現(xiàn)業(yè)務(wù)盤活存量資產(chǎn)獲取資金，補(bǔ)缺暫時(shí)資金缺口。

2.加強(qiáng)負(fù)債融資管理

負(fù)債經(jīng)營是現(xiàn)代企業(yè)的主要經(jīng)營手段之一，運(yùn)用得當(dāng)會(huì)給企業(yè)帶來更大收益，成為發(fā)展企業(yè)規(guī)模，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的有力杠桿。但是，負(fù)債籌資如果運(yùn)用不當(dāng)，則會(huì)使企業(yè)陷入困境，甚至?xí)⑵髽I(yè)推到破產(chǎn)的境地。這一點(diǎn)在企業(yè)集團(tuán)中更為突出。因此，企業(yè)對負(fù)債經(jīng)營的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)有充分的認(rèn)識(shí)，必須采取防范負(fù)債經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的措施。

（1）加強(qiáng)負(fù)債經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)。在社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)體制下，企業(yè)成為自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧、自我約束、自我發(fā)展的獨(dú)立經(jīng)營者，企業(yè)必須獨(dú)立承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)在從事經(jīng)營活動(dòng)時(shí)，內(nèi)外部環(huán)境的變化，導(dǎo)致實(shí)際結(jié)果與預(yù)期效果相偏離的情況是難以避免的。如果在風(fēng)險(xiǎn)來臨時(shí)，企業(yè)毫無準(zhǔn)備，一籌莫展，必然會(huì)遭致大敗。因此，必須樹立負(fù)債經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，即正確承認(rèn)風(fēng)險(xiǎn)，科學(xué)估測風(fēng)險(xiǎn)，預(yù)防風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生，有效應(yīng)付風(fēng)險(xiǎn)。

（2）建立有效的風(fēng)險(xiǎn)防范機(jī)制。企業(yè)必須立足市場，建立一套完善的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)防機(jī)制和財(cái)務(wù)信息網(wǎng)絡(luò)，及時(shí)對財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行預(yù)測和防范，制定適合企業(yè)實(shí)際情況的風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避方案，通過合理的籌資結(jié)構(gòu)來分散風(fēng)險(xiǎn)。如通過控制經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)來減少籌資風(fēng)險(xiǎn)，充分利用財(cái)務(wù)杠桿原理來控制投資風(fēng)險(xiǎn)，使企業(yè)按市場需要組織生產(chǎn)經(jīng)營，及時(shí)調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，不斷提高企業(yè)的盈利水平，避免由于決策失誤造成財(cái)務(wù)危機(jī)，把風(fēng)險(xiǎn)減少到最低限度。

（3）確定適度的負(fù)債數(shù)額，保持合理的負(fù)債比率。負(fù)債經(jīng)營能獲得財(cái)務(wù)杠桿利益，同時(shí)企業(yè)還要承擔(dān)由負(fù)債帶來的籌資風(fēng)險(xiǎn)損失。為了在獲取財(cái)務(wù)杠桿利益的同時(shí)避免籌資風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)一定要做到適度負(fù)債經(jīng)營。在實(shí)際工作中，如何選擇最優(yōu)化的資金結(jié)構(gòu)，是一項(xiàng)復(fù)雜和困難的工作。對一些基礎(chǔ)設(shè)施、房產(chǎn)項(xiàng)目投資回報(bào)率較高、資金回收期快的項(xiàng)目增加投資，負(fù)債比率可以適當(dāng)高些；若經(jīng)過評(píng)估有投資收益率更好的投資項(xiàng)目，就考慮將原先的BT項(xiàng)目作買斷性保理業(yè)務(wù)，收回投資，降低負(fù)債，否則就會(huì)使企業(yè)在原來商業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的基礎(chǔ)上，又增加籌資風(fēng)險(xiǎn)。

3.加強(qiáng)日常融資管理，控制融資風(fēng)險(xiǎn)

（1）每月定期制訂資金收支計(jì)劃。關(guān)注收集宏觀經(jīng)濟(jì)政策和信息，提前做好預(yù)測，收集審核各分、子公司的資金收支計(jì)劃，及時(shí)準(zhǔn)確地編制好集團(tuán)資金計(jì)劃。報(bào)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)審批后，按照計(jì)劃安排資金，既減少閑置資金，提高資金的使用效率，又保證集團(tuán)投資項(xiàng)目正常運(yùn)作，發(fā)揮了集團(tuán)資金的整合優(yōu)勢。

（2）積極開展銀企談判。采取各種措施，不斷擴(kuò)大集團(tuán)的綜合授信。比如某集團(tuán)利用其投資公司不納入集團(tuán)合并報(bào)表的優(yōu)勢，充分發(fā)揮投資公司融資平臺(tái)的作用，盡量擴(kuò)大投資公司的授信，在宏觀調(diào)控的情況下，既保證了集團(tuán)生產(chǎn)、經(jīng)營、投資的資金需求，也避免了對集團(tuán)合并報(bào)表結(jié)構(gòu)的影響。

（3）定時(shí)做好集團(tuán)融資匹配分析。根據(jù)宏觀調(diào)控和集團(tuán)資金緊張的實(shí)際情況，及時(shí)做好貸款資金的使用情況和集團(tuán)融資能力分析，為集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)決策提供依據(jù)。

（4）充分利用表外融資業(yè)務(wù)。為集團(tuán)及下屬單位承接工程項(xiàng)目，開具投標(biāo)保函、預(yù)付款保函和履約保函，為集團(tuán)工程項(xiàng)目實(shí)施提供資金保障。

（5）定期進(jìn)行貸款擔(dān)保和銀行保函的清理工作。按照集團(tuán)擔(dān)保管理辦法的要求，在辦理子公司擔(dān)保過程中，嚴(yán)格按照審批程序辦理；并要求子公司定期對各類銀行保函進(jìn)行匯總、分析、清理，嚴(yán)格控制集團(tuán)對外擔(dān)保的風(fēng)險(xiǎn)。

4.積極探索新的融資渠道

隨著市場經(jīng)濟(jì)的深入發(fā)展，資本市場的逐步完善，除了銀行借款、傳統(tǒng)的股票、企業(yè)債券等融資方式，企業(yè)集團(tuán)可以在國家政策允許范圍內(nèi)積極拓展其他融資方式，以降低集團(tuán)融資成本。銀行間交易商協(xié)會(huì)發(fā)行短期融資券和中期票據(jù)等業(yè)務(wù)就是當(dāng)前較好的融資渠道。例如某集團(tuán)正在實(shí)施的基礎(chǔ)投資項(xiàng)目和房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目需投入大量資金，集團(tuán)近年和以后幾年將有長期大額借款，也使集團(tuán)的貸款成本不斷上升，希望能通過多元化融資以降低融資成本，通過不同融資渠道成本分析，短期融資券和中期票據(jù)業(yè)務(wù)就是當(dāng)前適合企業(yè)集團(tuán)融資要求的一種具有較低成本的融資手段。

（三）分拆上市

1.分拆上市的概念界定

分拆上市是公司所有權(quán)重組的一種形式，既不同于資產(chǎn)剝離，也不同于公司分立。

資產(chǎn)剝離通常是母公司把一部分資產(chǎn)出售給其他企業(yè)，并喪失對這部分資產(chǎn)的所有權(quán)和控制權(quán)，資產(chǎn)剝離并不能形成有股權(quán)聯(lián)系的兩家公司。

公司分立是指一家母公司通過將其在子公司中所擁有的股份，按比例分配給現(xiàn)有母公司的股東，從而在法律上和組織上將子公司的經(jīng)營從母公司的經(jīng)營中分離出去，這時(shí)便有兩家獨(dú)立的（最初的）、股份比例相同的公司存在，而在此之前只有一家公司。在分公司分立時(shí)，分立公司的股票不向原股東之外的投資者出售。此時(shí)，不存在股權(quán)變動(dòng)和籌集資本問題。

分拆上市是指一家公司（母公司）以所控制權(quán)益的一部分注冊成一個(gè)獨(dú)立的子公司，再將該子公司在本地或境外資本上市。廣義的分拆上市包括已經(jīng)上市公司或者尚未上市的企業(yè)集團(tuán)將部分業(yè)務(wù)從母公司獨(dú)立出來單獨(dú)上市；狹義的分拆指的是已上市公司將其部分業(yè)務(wù)或者是某個(gè)子公司獨(dú)立出來，另行招股上市。本書主要討論狹義的分拆上市。

分拆上市基本上與國外資本市場的權(quán)益切離概念一致。在國外，權(quán)益切離是指一家被母公司全資擁有的分部或子公司從母公司中獨(dú)立出去，且對子公司的部分普通股首次公開發(fā)售，也稱為“分立的IPO”。如果母公司本身也是上市公司，分拆上市相當(dāng)于母公司股權(quán)的第二次發(fā)售，并且分拆出去的子公司都能夠從兩種市場中獲得資金。

2.分拆上市對企業(yè)集團(tuán)融資的影響

分拆上市對企業(yè)集團(tuán)融資的影響可以從母公司和子公司兩個(gè)角度進(jìn)行分析。

一方面，從母公司角度看，通過分拆出讓股權(quán)可以獲得大量的IPO現(xiàn)金。改善母公司的資產(chǎn)流動(dòng)性是分拆上市的一個(gè)重要?jiǎng)右?。研究結(jié)果表明，分拆前母公司的現(xiàn)金流量越緊張，其分拆出讓的子公司股權(quán)比例就越高。

對于已經(jīng)上市的公司，業(yè)績欠佳將失去配股資格，從而喪失或降低二級(jí)市場再融資的能力，這類公司可以采取將子公司分拆上市的方式，達(dá)到開辟新的融資渠道目的。海王生物（000078）2002年、2003年末凈資產(chǎn)收益率平均只有2.5%左右，基本喪失A股配股資格。在這種情況下，上市公司開始計(jì)劃將其部分優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)到境外實(shí)施分拆上市。2004年11月17日，海王生物發(fā)布公告稱，公司將控股子公司海王英特龍生物技術(shù)股份有限公司從公司中分拆，到香港聯(lián)交所創(chuàng)業(yè)板上市，該議案在臨時(shí)股東大會(huì)上獲全票通過。海王生物在公告中明確宣稱，其分拆的目的是“提高公司資產(chǎn)的增值能力，拓展融資渠道，形成有效經(jīng)營激勵(lì)機(jī)制和資本優(yōu)勢，分散經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)”。

將子公司分拆上市還會(huì)顯著地提升母公司短期業(yè)績。例如，一家A股上市公司成功地將一家高科技子公司分拆上市，原始投資額為3000萬元，分拆上市的首日平均交易平均價(jià)為15元，假設(shè)母公司當(dāng)日全部套現(xiàn)，可獲得投資收益4.2億元，母公司業(yè)績將出現(xiàn)激增，這將使母公司更容易獲得潛在的配股和增發(fā)機(jī)會(huì)。

另一方面，從分拆子公司的角度看，分拆上市為子公司打開了從資本市場直接融資的渠道，從而更好地滿足其項(xiàng)目投資需求。分拆出去的子公司可以從外部籌集資本，資本來源不再僅限于母公司這一渠道，即不再完全依賴母公司其他業(yè)務(wù)的收益所產(chǎn)生的現(xiàn)金流的唯一支持。

3.分拆上市時(shí)應(yīng)該注意的問題

分拆上市并非一“拆”就靈。只有當(dāng)一家上市公司市值達(dá)到一定規(guī)模、業(yè)務(wù)基礎(chǔ)扎實(shí)且具有一流的管理水平時(shí)，分拆上市才是一種明智的選擇。如果企業(yè)不充分認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，最終可能適得其反。廣東粵海企業(yè)集團(tuán)的興衰就是一個(gè)深刻的教訓(xùn)。該集團(tuán)先后通過分拆旗下的制革、啤酒等業(yè)務(wù)上市，一度成為一家擁有數(shù)家上市公司的中資“旗艦”，但由于管理、決策及業(yè)務(wù)發(fā)展方面的失誤，最后債臺(tái)高筑，只有走向重整。

以下幾點(diǎn)建議在分拆上市時(shí)需要重點(diǎn)關(guān)注:

不可視分拆上市為“圈錢”工具。上市公司固然可以通過分拆以股權(quán)為紐帶達(dá)到以少量資產(chǎn)控制大量資產(chǎn)的目的，但這一方式對債務(wù)同樣具有放大效應(yīng)，即使母公司的名義負(fù)債很低，如果分拆出去的子公司負(fù)債較高，母公司的實(shí)際債股也可能放大到驚人的地步。如果公司只希望通過分拆上市一味“圈錢”，而不注重負(fù)債的控制和分拆上市后的經(jīng)營發(fā)展，最終可能作繭自縛。

分拆業(yè)務(wù)的市盈率不可低于母公司。除基于剝離或逐步退出非核心業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略考慮之外，分拆上市的一個(gè)重要前提就是確?？深A(yù)見的一段時(shí)期內(nèi)分拆業(yè)務(wù)的市盈率高于母公司。如果低于母公司的市盈率，分拆上市不僅無法獲得特殊收益，而且勢必成為虧本買賣。20世紀(jì)90年代中期，長江實(shí)業(yè)分拆長江基建時(shí)，地產(chǎn)股市盈率大致在10～14倍，而長江實(shí)業(yè)旗下發(fā)展中國業(yè)務(wù)的長江基建分拆上市后的市盈率則達(dá)到20多倍。這樣，分拆就為股東及公司帶來了豐厚的特殊收益。

不可動(dòng)搖母公司的獨(dú)立上市地位。對母公司而言，分拆上市在本質(zhì)上屬于資產(chǎn)收縮范疇，勢必會(huì)影響母公司的業(yè)績，對于業(yè)績一般的公司來說，分拆優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)后對母公司業(yè)績影響會(huì)更大。為了加強(qiáng)對母公司中小股東的利益保護(hù)，中國證監(jiān)會(huì)在2004年12月發(fā)布的《關(guān)于加強(qiáng)社會(huì)公眾股股東權(quán)益保護(hù)的若干規(guī)定》明確要求，在股權(quán)分置情形下，對上市公司有重大影響的附屬企業(yè)到境外上市，需要經(jīng)過參加表決的社會(huì)公眾股東所持有表決權(quán)的半數(shù)以上通過方可以實(shí)施或提出申請。

不可忽視母公司與子公司現(xiàn)金流量的平衡。從分拆上市的實(shí)踐來看，“母貧子貴”或“母貴子貧”等母公司與子公司現(xiàn)金流量不平衡的情況十分普遍。一部分公司視分拆為“圈錢”工具，使分拆子公司得不到正常發(fā)展。而另一部分公司分拆處于發(fā)展期的業(yè)務(wù)單位后母公司為避免控制權(quán)易手而被迫不斷投入大量現(xiàn)金和資產(chǎn)，結(jié)果導(dǎo)致“母貧子貴”。許多中資企業(yè)在海外分拆上市的實(shí)踐中都或多或少地受到這些問題的困擾，個(gè)別企業(yè)甚至陷入現(xiàn)金流量不平衡的泥潭中無法自拔。因此，上市公司分拆資產(chǎn)上市時(shí)，應(yīng)注意確保母公司與子公司現(xiàn)金流量的平衡。

不可忽視股權(quán)稀釋帶來的外來威脅。分拆上市幾乎不可避免地造成一定程度的股權(quán)稀釋，這些本來可由母公司完全控制的業(yè)務(wù)單位在分拆成公眾公司后將導(dǎo)致控制權(quán)的分散，從而使其被收購的可能性大為增加。如果公司分拆這些業(yè)務(wù)單位不是基于退出投資的考慮，而是視其為公司未來賴以發(fā)展的基石，那就應(yīng)當(dāng)為避免被收購早做準(zhǔn)備。

不可沿用舊的管理模式和經(jīng)營機(jī)制。分拆上市作為一種金融創(chuàng)新，也需要有相應(yīng)的管理創(chuàng)新與之配合。分拆上市使公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)更為復(fù)雜，再加上新的合作伙伴的加入，往往會(huì)對企業(yè)的管理效率，管理水平和經(jīng)營機(jī)制提出更高的要求，尤其是當(dāng)國內(nèi)上市公司分拆業(yè)務(wù)到海外上市時(shí)，往往還存在與國際規(guī)范接軌的問題。如果企業(yè)不及時(shí)作出調(diào)整，切實(shí)進(jìn)行管理創(chuàng)新和經(jīng)營機(jī)制轉(zhuǎn)換，最終將由于管理和機(jī)制失效而導(dǎo)致分拆失敗。

（四）融資租賃

融資租賃是以融資為直接目的的信用方式，它表面上是借物，而實(shí)質(zhì)上是借資，并以租金的方式分期償還?，F(xiàn)代租賃通過融資與融物、投資與貿(mào)易的結(jié)合，不僅是設(shè)備投資、產(chǎn)品促銷的重要手段，而且有利于技術(shù)更新、產(chǎn)品升級(jí)、引進(jìn)外資、擴(kuò)大出口。融資租賃通過“租雞生蛋，賣蛋還租，賺得蛋雞”，承租人不需立即支付所需機(jī)器設(shè)備的全部價(jià)款，并可利用租賃物所產(chǎn)生的利潤支付租金。在租賃業(yè)比較發(fā)達(dá)的美國、英國等國家，融資租賃業(yè)年平均增長達(dá)30%，成為僅次于銀行信貸的第二大融資方式。

相比銀行借貸進(jìn)行的融資，融資租賃具有以下優(yōu)點(diǎn):

（1）產(chǎn)權(quán)關(guān)系不同于銀行信用。銀行信用中銀行失去了對資金的所有權(quán)、擁有債權(quán)；融資租賃在租賃期內(nèi)出租方仍有對租賃資產(chǎn)的所有權(quán)，承租方僅有使用權(quán)。融資租賃通過融資避免了資金挪用現(xiàn)象的發(fā)生，有效防止了資本形成過程中的資金轉(zhuǎn)移，具有較強(qiáng)的約束力。

（2）提供信用的要求不同。銀行提供信用一般要求借款單位有一定數(shù)量的自有資金，按規(guī)定要占借款額的30%，融資租賃則無此限制。

（3）資金回收方式不同。銀行貸款一般是一次性還本付息，借款單位往往感到還款壓力大。而融資租賃不僅可以分期付租金，而且租金支付方式及每期所付租金數(shù)額也比較靈活，有利于企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)。

（4）手續(xù)簡便，時(shí)效性強(qiáng)。與申請銀行貸款的繁瑣程序相比，融資租賃的手續(xù)則要簡單得多。將融資與融物合為一體，可以使企業(yè)早投產(chǎn)，早見效益，抓住機(jī)遇。尤其是在進(jìn)口租賃中，租賃公司可代簽進(jìn)口合同，利用其專業(yè)優(yōu)勢，這會(huì)大大地縮短進(jìn)口時(shí)間。

除此之外，租賃合同會(huì)要求承租人負(fù)責(zé)租賃資產(chǎn)的日常維護(hù)、保險(xiǎn)等費(fèi)用，有的合同會(huì)涉及出租人應(yīng)得的承租公司的利益分享。

融資租賃是一種通過短時(shí)間、低成本、特定程序把資金和設(shè)備緊密結(jié)合起來的資金融通方式，對我國企業(yè)來說，融資租賃的好處是多方面的:

（1）規(guī)避貿(mào)易壁壘，擴(kuò)大利用外資。融資租賃具有其他出口方式難以比擬的優(yōu)點(diǎn)。國與國之間貿(mào)易都有一定的限制，通過融資租賃可以避免“直接購買”的限制，從而突破貿(mào)易壁壘，在不違反WTO規(guī)則情況下迂回進(jìn)入國外市場。另外通過融資轉(zhuǎn)租賃的方式還可以打破一些國家的金融管制，避免直接融資的限制。同時(shí)，租賃業(yè)務(wù)不納入一國的外債，可擴(kuò)大利用外資的規(guī)模，降低外匯融資風(fēng)險(xiǎn)。能有效規(guī)避進(jìn)口國的各種關(guān)稅及貿(mào)易保護(hù)主義措施的限制，擴(kuò)大國外市場份額，有利于產(chǎn)品的競爭。

（2）避免通貨膨脹及利率、匯率風(fēng)險(xiǎn)。采用融資租賃可以先得到設(shè)備，再用設(shè)備產(chǎn)生的效益去還錢。在通貨膨脹貨幣貶值的情況下，設(shè)備的價(jià)格必然不斷上漲，而融資租賃的租金是根據(jù)租賃簽約時(shí)的設(shè)備價(jià)格而定，在租賃期間幾乎是不變的，因而企業(yè)不會(huì)因通貨膨脹而付出更多的資本成本。如果從國外采購租賃物，需要使用外匯。融資租賃可以將外匯折算成人民幣后，以人民幣計(jì)價(jià)租賃，可以使承租企業(yè)避免因人民幣貶值而帶來的匯率風(fēng)險(xiǎn)。由于融資租賃在開始時(shí)就采用固定利率，承租企業(yè)還可以避免利率波動(dòng)帶來的風(fēng)險(xiǎn)。

（3）取得稅收優(yōu)惠。國家為了鼓勵(lì)投資，專為融資租賃提供了稅收優(yōu)惠政策。稅法規(guī)定融資租賃按租賃物法定折舊期限與租賃期限孰短原則確定融資租賃物的實(shí)際折舊期，可加速折舊，擴(kuò)大當(dāng)期成本，降低當(dāng)期所得稅，使承租人享受到延緩繳稅之益。

（4）可優(yōu)化資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，能以較少的租金支出獲得100%的設(shè)備使用權(quán)，并可做到常租常新，降低了設(shè)備投資的資金壓力和折舊風(fēng)險(xiǎn)。此外，根據(jù)《破產(chǎn)法》，租賃資產(chǎn)所有權(quán)屬租賃公司所有，不列入破產(chǎn)財(cái)產(chǎn)。

三、企業(yè)集團(tuán)的投資管理

企業(yè)集團(tuán)的投資管理對于實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化的目標(biāo)非常重要，投資決策在其中尤為重要，它不僅決定籌資的規(guī)模和時(shí)間，還決定資產(chǎn)的購置以及經(jīng)營活動(dòng)的方式。投資決策決定著企業(yè)的前景，與企業(yè)集團(tuán)的生存、獲利、發(fā)展休戚相關(guān)。

一般企業(yè)投資管理的重心在于投資項(xiàng)目的財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)，在財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)過程中依據(jù)相關(guān)指標(biāo)的計(jì)算，做出是否投資的決策，因此，投資管理的研究對象主要集中于投資決策的方法問題。對于企業(yè)集團(tuán)來講，投資管理是以投資決策為核心問題，通過預(yù)測、決策、計(jì)劃、實(shí)施、控制、評(píng)價(jià)等職能手段，有效配置集團(tuán)各種資源，以實(shí)現(xiàn)預(yù)期投資目標(biāo)的活動(dòng)過程。企業(yè)集團(tuán)投資管理的內(nèi)容，即投資管理的對象，包括投資項(xiàng)目的界定、投資決策、投資計(jì)劃的編制、投資項(xiàng)目的實(shí)施、過程控制以及投資業(yè)績評(píng)價(jià)指標(biāo)的確定，其中核心內(nèi)容應(yīng)為投資的決策問題，包括決策權(quán)的劃分、決策程序的確定和決策方法的選擇。

（一）投資管理的原則

企業(yè)集團(tuán)投資原則是對集團(tuán)投資活動(dòng)規(guī)律的概括，也是投資管理時(shí)必須遵循的行為準(zhǔn)則。它是企業(yè)集團(tuán)投資研究框架中不可缺少的組成部分，是連接企業(yè)集團(tuán)投資目標(biāo)和投資方法的橋梁。

1.規(guī)模經(jīng)濟(jì)原則

企業(yè)集團(tuán)實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)有兩種途徑:一種是集團(tuán)內(nèi)部擴(kuò)展，憑借企業(yè)集團(tuán)多年來形成的技術(shù)、資金和管理方面的優(yōu)勢，依靠企業(yè)集團(tuán)多年的資本積累以及采用各種方式籌集的資金，利用集團(tuán)投資手段，擴(kuò)大企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模，以達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)；另一種是集團(tuán)外部擴(kuò)張，主要是采用聯(lián)合、兼并、收購等手段，擴(kuò)大生產(chǎn)和經(jīng)營規(guī)模，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。

企業(yè)集團(tuán)無論是對內(nèi)投資擴(kuò)展，還是對外投資擴(kuò)張，都要注意遵循規(guī)模經(jīng)濟(jì)的客觀原則，克服盲目追求“大”、“快”的現(xiàn)象，根據(jù)集團(tuán)的自身情況，找尋集團(tuán)內(nèi)直接投資的“適度點(diǎn)”，與集團(tuán)外部擴(kuò)張相結(jié)合，真正實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)營，產(chǎn)生良好的規(guī)模效應(yīng)，增強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)實(shí)力，形成創(chuàng)新優(yōu)勢，提高企業(yè)集團(tuán)的核心競爭力。

2.突出主業(yè)和多元有限原則

作為企業(yè)集團(tuán)規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的一種形式，企業(yè)集團(tuán)發(fā)展多元化經(jīng)營是有條件的。在企業(yè)集團(tuán)選擇多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的同時(shí)，要做到主業(yè)突出與多元有限相結(jié)合。主業(yè)突出是指集團(tuán)要集中力量突出主業(yè)，發(fā)展獨(dú)具的專業(yè)優(yōu)勢，形成相應(yīng)的自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)和核心競爭力，并在此基礎(chǔ)上通過經(jīng)營多元化，適量投入資金，但不能超過主業(yè)，影響主業(yè)的發(fā)展，而多元有限是指企業(yè)集團(tuán)選擇主業(yè)以外產(chǎn)業(yè)進(jìn)行多元化經(jīng)營時(shí)，要控制在有限的多元項(xiàng)目中。企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行多元化經(jīng)營，選擇的多元項(xiàng)目應(yīng)以投資報(bào)酬率為判斷標(biāo)準(zhǔn)的同時(shí)要判別是否對主業(yè)有利。企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行投資時(shí)，一定要遵循主業(yè)突出與多元有限相結(jié)合的原則，既要采取多元經(jīng)營戰(zhàn)略以利于集團(tuán)實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，也要集中力量投資集團(tuán)主業(yè)以利于形成集團(tuán)的核心競爭力。

3.產(chǎn)品結(jié)構(gòu)優(yōu)化原則

企業(yè)集團(tuán)所經(jīng)營的范圍可能涵蓋許多不同的行業(yè)，形成了集團(tuán)內(nèi)部的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化是一個(gè)動(dòng)態(tài)發(fā)展過程，根據(jù)消費(fèi)需求和資源條件，在一定的經(jīng)濟(jì)發(fā)展基礎(chǔ)上，進(jìn)行產(chǎn)業(yè)機(jī)構(gòu)中有相關(guān)變量的調(diào)整，使資源在各產(chǎn)業(yè)間合理配置，有效利用，使不理想的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)向合理的方向發(fā)展。

企業(yè)集團(tuán)投資對產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)化有著直接的至關(guān)重要的影響。這是因?yàn)槠髽I(yè)集團(tuán)投資整體各部分之間的相互關(guān)系及數(shù)量比例構(gòu)成了投資結(jié)構(gòu)，它代表著資源配置的格局。而投資結(jié)構(gòu)與產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)之間存在著相互影響，相互制約的關(guān)系，這種關(guān)系表現(xiàn)為現(xiàn)有的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)是過去的投資結(jié)構(gòu)形成的，是已實(shí)現(xiàn)的投資結(jié)構(gòu)。因此，投資結(jié)構(gòu)決定著產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的形成和發(fā)展；而產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的發(fā)展演變，要求有相適應(yīng)的投資結(jié)構(gòu)支持。隨著市場的建立與競爭的展開，科學(xué)技術(shù)的進(jìn)步和經(jīng)濟(jì)的迅速發(fā)展，要求集團(tuán)要不失時(shí)機(jī)地進(jìn)行結(jié)構(gòu)調(diào)整，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)化，才能使企業(yè)集團(tuán)立于不敗之地。所以，企業(yè)集團(tuán)投資的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)化成為企業(yè)集團(tuán)投資中應(yīng)該遵循的原則。

4.風(fēng)險(xiǎn)分散原則

企業(yè)集團(tuán)投資的風(fēng)險(xiǎn)分散原則就是要通過科學(xué)分析投資中的風(fēng)險(xiǎn)類型、風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的概率以及風(fēng)險(xiǎn)損失，比較風(fēng)險(xiǎn)收益和風(fēng)險(xiǎn)成本，以最大限度地有效預(yù)防和處理風(fēng)險(xiǎn)。風(fēng)險(xiǎn)分散的目的就是最大限度地保證投資的安全性，提高投資效益，以增強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)的核心競爭力，取得競爭優(yōu)勢。企業(yè)集團(tuán)在投資管理中要遵循風(fēng)險(xiǎn)分散原則:①采取合理的具體投資項(xiàng)目評(píng)價(jià)方法，提高評(píng)價(jià)結(jié)果的正確性，對不能符合評(píng)價(jià)原則的項(xiàng)目堅(jiān)決放棄，從根本上回避投資風(fēng)險(xiǎn)。②借助于風(fēng)險(xiǎn)預(yù)測方法，主動(dòng)采取措施消除投資風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的條件和環(huán)境，減少投資風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的概率和減輕風(fēng)險(xiǎn)損失的程度，這是對已通過投資評(píng)價(jià)的項(xiàng)目所進(jìn)行的風(fēng)險(xiǎn)防范。③對不可回避的投資風(fēng)險(xiǎn)，為減少可能發(fā)生的關(guān)聯(lián)性投資損失，從時(shí)間、空間和環(huán)境上與集團(tuán)內(nèi)其他事項(xiàng)分離，建立風(fēng)險(xiǎn)隔離帶，盡可能減少投資損失。④通過風(fēng)險(xiǎn)組合，達(dá)到風(fēng)險(xiǎn)相互抵消的效果。

（二）對集團(tuán)投資的評(píng)價(jià)，應(yīng)該注意的問題

1.以戰(zhàn)略性投資帶動(dòng)企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展

企業(yè)集團(tuán)的投資可分為集團(tuán)內(nèi)的生產(chǎn)性投資和集團(tuán)發(fā)展的戰(zhàn)略性投資兩種，前者是單體企業(yè)或中小型投資考慮的重點(diǎn)，而后者在企業(yè)集團(tuán)投資決策中占有十分重要的地位。企業(yè)集團(tuán)投資方向的選擇關(guān)系到開辟新的經(jīng)營領(lǐng)域或擴(kuò)大現(xiàn)有的生產(chǎn)能力，與單體企業(yè)相比，在開辟新經(jīng)營領(lǐng)域時(shí)，由于企業(yè)集團(tuán)資金、技術(shù)的實(shí)力雄厚，因而可以考慮的投資范圍更為廣闊。在戰(zhàn)略性投資當(dāng)中，企業(yè)集團(tuán)核心企業(yè)對內(nèi)投資，即向其他企業(yè)成員投資，是增強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)凝聚力的有力手段?？梢赃@么說，企業(yè)集團(tuán)尤其是大型企業(yè)集團(tuán)主要是通過聯(lián)合與兼并形成的，而很少是自我發(fā)展積累形成的，所以投資在集團(tuán)總的戰(zhàn)略地位更體現(xiàn)在對集團(tuán)成長的作用上。

2.從企業(yè)集團(tuán)母子公司角度分別評(píng)價(jià)投資項(xiàng)目

在大型企業(yè)集團(tuán)尤其是跨國企業(yè)集團(tuán)中，投資決策首先面臨的一個(gè)問題是評(píng)價(jià)主體問題。是以企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部成員子公司或投資項(xiàng)目本身作為投資評(píng)價(jià)的主體還是以企業(yè)集團(tuán)整體作為投資評(píng)價(jià)的主體，在許多情況下有本質(zhì)的區(qū)別，評(píng)價(jià)的主體不同，評(píng)價(jià)的結(jié)果也就可能完全不同。這是因?yàn)?①進(jìn)行投資的子公司與集團(tuán)母公司考慮的范圍不一樣，母公司要從企業(yè)集團(tuán)全局出發(fā)對投資項(xiàng)目進(jìn)行評(píng)價(jià)。②由于母子公司間存在許可證費(fèi)、專利權(quán)使用費(fèi)等，對母公司來說是收益，但對投資項(xiàng)目的子公司來說是費(fèi)用。③母子公司所在地的稅率可能不一樣。④如果是跨國投資，則要考慮外匯價(jià)值也在不斷變化，各國的通貨膨脹率不完全一樣，投資項(xiàng)目所在國的政府往往都會(huì)對稅后利潤匯回母公司進(jìn)行限制，各國稅率也會(huì)存在差異等。

關(guān)于如何確定投資項(xiàng)目的評(píng)價(jià)主體，理論界和實(shí)務(wù)界存在不同的觀點(diǎn)。從理論上來看，主要有以下三種觀點(diǎn):

（1）以母公司作為投資主體進(jìn)行評(píng)價(jià)。這種觀點(diǎn)認(rèn)為，對投資的報(bào)酬和風(fēng)險(xiǎn)的考慮，歸根到底是為了母公司股東的利益。

（2）以子公司或者投資項(xiàng)目本身作為投資主體進(jìn)行評(píng)價(jià)。許多國際性的企業(yè)集團(tuán)都制定了長期的而不是短期的投資目標(biāo)，子公司創(chuàng)造的利潤趨向用于本地投資，而不是匯回母公司?；谶@種考慮，從子公司或投資項(xiàng)目本身的角度來進(jìn)行評(píng)價(jià)也是適當(dāng)?shù)?。?qiáng)調(diào)當(dāng)?shù)仨?xiàng)目的報(bào)酬也符合使整個(gè)集團(tuán)合并的收益最大的目標(biāo)。

（3）以子公司和母公司分別作為投資主體進(jìn)行評(píng)價(jià)。這種觀點(diǎn)認(rèn)為，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)是多元的、復(fù)雜的，這取決于構(gòu)成企業(yè)和企業(yè)環(huán)境的投資集團(tuán)和非投資集團(tuán)的共同意愿。在母公司所在地以外的地區(qū)或國家投資時(shí)，當(dāng)?shù)卣瞧渲械募瘓F(tuán)之一。為了保證企業(yè)集團(tuán)的整體利益和子公司的利益，應(yīng)從兩個(gè)方面分別進(jìn)行評(píng)價(jià)，一是以子公司為評(píng)價(jià)主體，二是以母公司為評(píng)價(jià)主體。

3.結(jié)合具體情況選擇投資評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)

由于企業(yè)集團(tuán)是多元法人結(jié)構(gòu)，并且具有多層次的組織結(jié)構(gòu)，具有法人資格的集團(tuán)成員在集團(tuán)中的地位和作用各不相同，集團(tuán)內(nèi)部利益的矛盾比單體企業(yè)內(nèi)部利益的矛盾要復(fù)雜得多。這些矛盾反映到集團(tuán)的投資上，使得無論是成員企業(yè)自身采用的投資評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)還是企業(yè)集團(tuán)用于評(píng)價(jià)子公司投資業(yè)績的標(biāo)準(zhǔn)，都不可能完全統(tǒng)一。在某些領(lǐng)域，為了保證企業(yè)集團(tuán)的總體利益，集團(tuán)總部要確定統(tǒng)一的投資標(biāo)準(zhǔn)，在另外一些領(lǐng)域，集團(tuán)總部可根據(jù)事業(yè)部和分公司所處的行業(yè)性質(zhì)等來決定不同的投資評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。

一個(gè)突出的例子是，當(dāng)使用一個(gè)固定的投資報(bào)酬率作為企業(yè)集團(tuán)子公司的投資報(bào)酬率標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，如果某個(gè)投資項(xiàng)目的投資報(bào)酬率高于這個(gè)子公司內(nèi)設(shè)的投資報(bào)酬率而低于整個(gè)集團(tuán)的投資報(bào)酬率或低于這個(gè)子公司的投資報(bào)酬率而高于整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的投資報(bào)酬率時(shí)，都容易導(dǎo)致該子公司只顧自身利益而忽視集團(tuán)的整體利益。在前一種情況下，該子公司可能會(huì)投資該項(xiàng)目以提高自己的投資報(bào)酬率，但卻降低了整個(gè)集團(tuán)的投資報(bào)酬率；反之，該子公司可能會(huì)放棄這個(gè)可以使集團(tuán)整體投資報(bào)酬率提高的項(xiàng)目。在這種情況下，只有引入如剩余收益等其他投資指標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)，才能保證企業(yè)集團(tuán)整體的利益。

4.從集團(tuán)全局的角度為投資項(xiàng)目進(jìn)行功能定位

與單體企業(yè)相比，企業(yè)集團(tuán)為投資的配套條件和實(shí)施的可能性拓寬了空間。同一個(gè)項(xiàng)目，在企業(yè)集團(tuán)這個(gè)群體中可能會(huì)有不同的功能定位。在不同的功能要求下，同一項(xiàng)目建設(shè)的內(nèi)容和要求是不一樣的。如投資建造一個(gè)工廠，其產(chǎn)品是對外銷售還是對集團(tuán)內(nèi)部銷售，對投資方式、選址、設(shè)備選擇等方面的影響都會(huì)有很大差異。子公司投資時(shí)確立的功能定位，可能與母公司的規(guī)劃不一致，這是集團(tuán)成員在投資時(shí)比單體企業(yè)更要深入考慮的問題，當(dāng)發(fā)生矛盾時(shí)，必須從集團(tuán)全局的角度出發(fā)為投資項(xiàng)目進(jìn)行功能定位。

5.企業(yè)集團(tuán)稅收策劃

由于企業(yè)集團(tuán)下屬企業(yè)較多，且分布在不同國家、地區(qū)，適用稅率不同，經(jīng)營范圍廣，涉及的稅種較多，合理地進(jìn)行稅收策劃，有利于企業(yè)集團(tuán)整體合理避稅，以降低整體納稅負(fù)擔(dān)。集團(tuán)控股公司是集團(tuán)進(jìn)行股權(quán)參與和控制而形成的一種組織結(jié)構(gòu)。由于集團(tuán)內(nèi)部各個(gè)企業(yè)之間稅收課征的范圍和稅種存有差異，稅率高低不一，還可能存在減免稅優(yōu)惠的企業(yè)等。這樣核心控股公司可以通過財(cái)務(wù)決策和戰(zhàn)略調(diào)整，平衡集團(tuán)稅負(fù)，降低集團(tuán)整體的稅負(fù)水平。一般可以操作的方法有:①核心控股公司設(shè)在經(jīng)濟(jì)特區(qū)或高新技術(shù)開發(fā)區(qū)，可以有較大的主動(dòng)性享受稅收優(yōu)惠和開展稅收籌劃活動(dòng)。②兼并收購虧損企業(yè)。通過低成本擴(kuò)張，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)重組，而且也可以享受盈虧抵補(bǔ)的稅收好處。③分立或組建企業(yè)。集團(tuán)在分立或組建新企業(yè)時(shí)，對其組織形式的選擇擁有決策權(quán)，為了降低分立或組建公司的風(fēng)險(xiǎn)，對設(shè)立分公司還是子公司應(yīng)進(jìn)行稅負(fù)測算。④利用集團(tuán)的資源和信譽(yù)優(yōu)勢，整體對外籌資，然后層層分貸，解決集團(tuán)內(nèi)部企業(yè)籌資難的問題，調(diào)節(jié)集團(tuán)資金結(jié)構(gòu)和債務(wù)比例。在做以上籌劃時(shí)，集團(tuán)的財(cái)務(wù)運(yùn)作必須實(shí)行集中化管理，核心控股公司的稅收籌劃運(yùn)作應(yīng)與財(cái)務(wù)中心的設(shè)立和資本運(yùn)營相結(jié)合。對集團(tuán)整體而言，財(cái)務(wù)中心無疑扮演著銀行的角色，向集團(tuán)內(nèi)部的經(jīng)營單位放貸借款，其職能在于集中承擔(dān)公司的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。財(cái)務(wù)中心除了可以因財(cái)務(wù)功能集中而節(jié)約費(fèi)用外，還可以為集團(tuán)財(cái)務(wù)中心設(shè)在稅收協(xié)定網(wǎng)絡(luò)較發(fā)達(dá)的區(qū)域，可獲得享受借貸款免征或少征預(yù)提稅和營業(yè)稅的好處；同時(shí)，大量利息收入就可以通過財(cái)務(wù)中心得到籌劃和分配，可以取得抵免稅款或延緩納稅的效果。

四、企業(yè)集團(tuán)的分配管理

經(jīng)濟(jì)利益既是企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的動(dòng)力源泉，又是企業(yè)集團(tuán)的歸宿。企業(yè)集團(tuán)利益分配的合理與否，在很大程度上決定著企業(yè)集團(tuán)凝聚力的高低，決定著企業(yè)集團(tuán)能否健康穩(wěn)步地發(fā)展。

企業(yè)集團(tuán)的利益分配格局十分復(fù)雜，不僅存在于母公司與子公司之間的縱向分布，還存在于各子公司之間的橫向分布，因此，采取的利益分配方式也不可能單一化。集團(tuán)公司利益分配最復(fù)雜的方面應(yīng)屬集團(tuán)核心層與緊密層企業(yè)間稅后利潤的劃分。其原則應(yīng)該為:有助于調(diào)動(dòng)各子公司生產(chǎn)經(jīng)營的積極性，同時(shí)又要保證集團(tuán)公司稅負(fù)最低、效益最大。集團(tuán)公司在各子公司間平衡利潤、進(jìn)行利益分配的一個(gè)重要問題是制定集團(tuán)內(nèi)部結(jié)算價(jià)格，包括集團(tuán)內(nèi)企業(yè)間轉(zhuǎn)移產(chǎn)品、無形資產(chǎn)、研究開發(fā)項(xiàng)目的結(jié)算價(jià)格。

一般而言，企業(yè)集團(tuán)的利益分配應(yīng)通過以下兩個(gè)環(huán)節(jié)來實(shí)現(xiàn):

（1）在生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)，各成員企業(yè)間相互提供產(chǎn)品、半成品或勞務(wù)，一般是按集團(tuán)統(tǒng)一制定的內(nèi)部結(jié)算價(jià)格進(jìn)行結(jié)算。內(nèi)部結(jié)算價(jià)格制定得合理與否，直接影響著各成員企業(yè)的切身利益。

企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部有一個(gè)任何單一法人企業(yè)都不具備的特殊關(guān)系，即內(nèi)部市場。內(nèi)部市場是一個(gè)集團(tuán)成員企業(yè)之間資金、技術(shù)、產(chǎn)品等交換和銜接的場所。集團(tuán)內(nèi)部的市場，既有協(xié)助的關(guān)系，可以節(jié)約搜索交易對象和決定交易條件的費(fèi)用，又具有外部市場經(jīng)濟(jì)主體間的競爭效應(yīng)。為了將市場競爭機(jī)制引入企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部，合理考核企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營部門的業(yè)績，有必要對企業(yè)集團(tuán)成員企業(yè)之間產(chǎn)品和勞務(wù)的交易制定內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格。

內(nèi)部價(jià)格的確定主要有以下形式:以實(shí)際成本為基礎(chǔ)確定內(nèi)部價(jià)格、以標(biāo)準(zhǔn)成本為基礎(chǔ)確定內(nèi)部價(jià)格、以市場價(jià)格為基礎(chǔ)確定內(nèi)部價(jià)格。在制定內(nèi)部結(jié)算價(jià)格時(shí)，集團(tuán)公司應(yīng)根據(jù)自身實(shí)際，既著眼于集團(tuán)經(jīng)營戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)和經(jīng)濟(jì)責(zé)任的落實(shí)，又著眼于集團(tuán)內(nèi)各企業(yè)的實(shí)際利益和集團(tuán)公司的整體利益。

另外，為減輕稅負(fù)而設(shè)計(jì)的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)成員企業(yè)之間的利潤轉(zhuǎn)移，從而達(dá)到降低企業(yè)集團(tuán)的整體稅負(fù)的目的。例如，企業(yè)集團(tuán)中某一全資子公司享受國家減免企業(yè)所得稅政策，則企業(yè)集團(tuán)其他成員企業(yè)可以內(nèi)部價(jià)格（較低價(jià)格）向該公司出售產(chǎn)品，而大部分利潤由該公司向第三方出售產(chǎn)品而形成。從企業(yè)集團(tuán)整體來看，公司由于享受國家稅收減免而受益。

企業(yè)集團(tuán)成員企業(yè)之間往往通過以下業(yè)務(wù)制定內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格，以轉(zhuǎn)移利潤和成本:①通過生產(chǎn)企業(yè)產(chǎn)成品的銷售價(jià)格影響產(chǎn)品成本、利潤。②在關(guān)聯(lián)企業(yè)之間收到較高或較低的運(yùn)輸費(fèi)用、保險(xiǎn)費(fèi)、傭金等以轉(zhuǎn)移利潤。③通過關(guān)聯(lián)企業(yè)之間固定資產(chǎn)購置及處置來影響生產(chǎn)成本及企業(yè)利潤。④通過提供咨詢、特許權(quán)使用費(fèi)、貸款利息費(fèi)用、經(jīng)營租賃租金等來影響關(guān)聯(lián)企業(yè)間的利潤。

（2）對生產(chǎn)經(jīng)營的成果——利潤進(jìn)行分配，利潤的分配有統(tǒng)收統(tǒng)支制、利潤分成制或者兩者的結(jié)合。統(tǒng)收統(tǒng)支制是全資子公司將收入、利潤全部上交，由核心企業(yè)統(tǒng)一繳納所得稅，統(tǒng)一分配稅后利潤。利潤分成制是依據(jù)核心企業(yè)對成員企業(yè)控股、參股的比例或依據(jù)承包、租賃協(xié)議，對成員企業(yè)的稅后利潤按比例或協(xié)議分成。對于企業(yè)集團(tuán)來講，利益分配采取何種形式，應(yīng)根據(jù)集團(tuán)的實(shí)際情況而定。

第三節(jié)　企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制

一、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制概述

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制是以市場為導(dǎo)向、以資本為紐帶、以現(xiàn)代企業(yè)制度為保證，通過合理配置企業(yè)集團(tuán)資源，正確處理母公司與其子公司之間的財(cái)務(wù)關(guān)系，以提高企業(yè)集團(tuán)資本運(yùn)作效率與經(jīng)營效益為目標(biāo)的財(cái)務(wù)管理活動(dòng)。正確處理好企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)控制問題，對于提高企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)資源使用效率，不斷提高自身競爭力具有重要意義。

（一）企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的特點(diǎn)

集團(tuán)財(cái)務(wù)控制是集團(tuán)控制的基本手段，它是在出資者所有權(quán)及企業(yè)法人財(cái)產(chǎn)權(quán)與一般企業(yè)相比基礎(chǔ)上產(chǎn)生的，基于母子公司間的產(chǎn)權(quán)和資本紐帶關(guān)系，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)整體利益的最大化，以集團(tuán)公司對子公司財(cái)務(wù)活動(dòng)的約束、檢查或糾偏為手段而形成的若干要素的有機(jī)結(jié)合。從本質(zhì)上講，集團(tuán)財(cái)務(wù)控制是集團(tuán)公司總部對子公司的財(cái)務(wù)控制。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制與單體企業(yè)財(cái)務(wù)控制有著本質(zhì)的區(qū)別，主要表現(xiàn)在以下方面:

1.財(cái)務(wù)控制所依存的關(guān)系不同

單體企業(yè)內(nèi)部的財(cái)務(wù)控制（如總公司和分公司）是靠行政關(guān)系運(yùn)轉(zhuǎn)的，無關(guān)聯(lián)企業(yè)間的交易活動(dòng)是靠契約和慣例進(jìn)行的。而股權(quán)關(guān)系是聯(lián)結(jié)企業(yè)集團(tuán)的紐帶，是決定其他各種關(guān)系的基礎(chǔ)，集團(tuán)公司通過投資所形成的股權(quán)紐帶對子公司實(shí)施財(cái)務(wù)控制，這種控制權(quán)不是基于法律的規(guī)定，不是依靠行政命令，也不是依賴某項(xiàng)契約，而是憑借擁有的控股權(quán)來實(shí)施的。

2.財(cái)務(wù)控制的范圍不同

單體公司的財(cái)務(wù)控制是全面的控制，只要是財(cái)務(wù)活動(dòng)或與財(cái)務(wù)有關(guān)的活動(dòng)，都屬于公司控制的范圍，如貨幣資金、存貨、投資等。而企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的范圍比公司小得多，并不是面面俱到，而是偏重于重大的資本項(xiàng)目的控制。

3.財(cái)務(wù)控制的方式不同

公司財(cái)務(wù)控制可以是直接控制，也可以是間接控制，或是兩者兼而有之。而企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制只能是間接控制。因?yàn)榧瘓F(tuán)公司與子公司在法律上是獨(dú)立的法人實(shí)體，都有各自的經(jīng)濟(jì)利益，集團(tuán)公司不能隨意干涉法律賦予子公司的獨(dú)立的財(cái)權(quán)。

（二）企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的影響因素

影響企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的因素很多，總的來說可分為外部因素與內(nèi)部因素。外部因素包括經(jīng)濟(jì)政策、市場環(huán)境、文化傳統(tǒng)等；內(nèi)部因素包括權(quán)力設(shè)置、組織結(jié)構(gòu)、人員素質(zhì)、企業(yè)文化、地理分布等，但最直接的因素是集團(tuán)對集權(quán)與分權(quán)的選擇及集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)。

二、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的內(nèi)容

集團(tuán)財(cái)務(wù)控制不是全面控制，應(yīng)選擇一些主要方面實(shí)施重點(diǎn)控制，并隨集團(tuán)整體戰(zhàn)略目標(biāo)和環(huán)境的變化而調(diào)整控制內(nèi)容，以達(dá)到預(yù)期的效果。不同類型與不同管理風(fēng)格的企業(yè)集團(tuán)，其財(cái)務(wù)控制內(nèi)容與重點(diǎn)也可能有所不同，但基本都包含以下幾方面內(nèi)容的控制:

（1）資本結(jié)構(gòu)。資本結(jié)構(gòu)是對企業(yè)控制權(quán)的決定因素，因此，集團(tuán)首先應(yīng)注重企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)。對企業(yè)因組建、合并、分立、資本調(diào)整以及清算等影響資本結(jié)構(gòu)的情況實(shí)施事前、事中、事后的控制，以確保集團(tuán)對企業(yè)的控制權(quán)。

（2）對外投資。對外投資從本質(zhì)來講是一種資本的位移，這種位移會(huì)給投資者帶來新的風(fēng)險(xiǎn)和收益。財(cái)務(wù)對企業(yè)對外投資控制的重點(diǎn)是抓好投資的可行性分析，投資來源分析、投資效益分析和風(fēng)險(xiǎn)因素分析，參與投資決策，監(jiān)督投資實(shí)施過程，建立明確、完善的投資分析、決策、實(shí)施和處置等相關(guān)制度。實(shí)現(xiàn)制度控制與過程控制相結(jié)合，并以過程控制為重點(diǎn)。

（3）重大工程項(xiàng)目。重大工程項(xiàng)目一般具有投資大、時(shí)間長、對企業(yè)發(fā)展有重大影響的特點(diǎn)，一旦失誤會(huì)造成企業(yè)甚至集團(tuán)整體效益的大幅下降，乃至拖垮整個(gè)集團(tuán)。重大工程項(xiàng)目控制的重點(diǎn)是可行性分析、實(shí)施過程監(jiān)督和效益分析。

（4）重大籌融資。企業(yè)向外籌融資意味著又增加了一個(gè)投資者（債權(quán)人或股東），這直接影響原有股東和集團(tuán)的利益。因此，集團(tuán)應(yīng)對企業(yè)籌資規(guī)模和方向、融資渠道、償還來源、資金用途及效益、存在的風(fēng)險(xiǎn)等實(shí)施全面的財(cái)務(wù)控制，這是集團(tuán)財(cái)務(wù)控制一項(xiàng)重要的、經(jīng)常性的工作。

（5）對外擔(dān)保。企業(yè)對外擔(dān)保雖是一項(xiàng)或有負(fù)債，但一旦被擔(dān)保企業(yè)出現(xiàn)問題，就是一項(xiàng)即時(shí)債務(wù)，現(xiàn)實(shí)中不乏由于對外擔(dān)保而造成企業(yè)破產(chǎn)的例子。因而，集團(tuán)應(yīng)加強(qiáng)對企業(yè)對外擔(dān)保事項(xiàng)的財(cái)務(wù)控制，包括對擔(dān)保內(nèi)容、金額、期限、被擔(dān)保單位情況、擔(dān)保條款等實(shí)施監(jiān)控。

可以看出，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的內(nèi)容都屬于資本性項(xiàng)目，屬于重大事項(xiàng)。這些重大項(xiàng)目的立項(xiàng)、可行性論證、批準(zhǔn)權(quán)都集中于集團(tuán)總部，但項(xiàng)目的實(shí)施都在子公司。為了防范子公司偏離集團(tuán)公司的目標(biāo)，防止違規(guī)欺詐行為，集團(tuán)總部必須對項(xiàng)目的實(shí)施進(jìn)程進(jìn)行監(jiān)督。一般來說，重大項(xiàng)目的啟動(dòng)與實(shí)施都涉及巨額資金的流動(dòng)，如果對資金進(jìn)行有效的管控，也就基本能夠約束子公司的經(jīng)營行為。

三、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的重點(diǎn)

從企業(yè)集團(tuán)控制來看，預(yù)算控制和業(yè)績評(píng)價(jià)控制在企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制中的地位正在變得日益重要。這兩種財(cái)務(wù)控制方法在一定程度上解決了對子公司實(shí)施過程控制和對子公司經(jīng)營者的約束和激勵(lì)問題，在企業(yè)集團(tuán)母子公司管理中得到普遍應(yīng)用。

預(yù)算控制采用事先預(yù)算、事中監(jiān)督、事后分析的方法，既是一種控制機(jī)制和制度化的程序，又是經(jīng)營活動(dòng)有序進(jìn)行的重要保證。預(yù)算的制定要以企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)為依據(jù)，根據(jù)企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃，系統(tǒng)反映企業(yè)為達(dá)到生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)所必須擁有的經(jīng)濟(jì)資源和配置情況。企業(yè)集團(tuán)要依照各單位的經(jīng)營職能范圍、資產(chǎn)規(guī)模、任務(wù)大小、各項(xiàng)目的技術(shù)含量、市場前景和風(fēng)險(xiǎn)等不同情況，分項(xiàng)目、分單位，按月、季、年編制資金收支和費(fèi)用計(jì)劃，并將各項(xiàng)資金、費(fèi)用預(yù)算目標(biāo)實(shí)行合理分解，按月嚴(yán)格考核，使各單位責(zé)任明確，讓公司資源合理有效地得到利用，形成企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)的良性“造血”機(jī)能。預(yù)算控制已經(jīng)成為企業(yè)集團(tuán)全過程財(cái)務(wù)控制的重要手段之一。

在企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制體系中，預(yù)算控制和業(yè)績評(píng)價(jià)相互對應(yīng)，構(gòu)成了一個(gè)財(cái)務(wù)管理循環(huán)。一方面，在財(cái)務(wù)活動(dòng)預(yù)算執(zhí)行過程中，通過業(yè)績評(píng)價(jià)信息的反饋及相應(yīng)的調(diào)控，可以隨時(shí)發(fā)現(xiàn)和糾正實(shí)際業(yè)績與預(yù)算的偏差，從而實(shí)現(xiàn)對財(cái)務(wù)經(jīng)營過程的控制；另一方面，預(yù)算編制、執(zhí)行、評(píng)價(jià)作為一個(gè)完整的系統(tǒng)，相互作用，周而復(fù)始地循環(huán)，以實(shí)現(xiàn)對整個(gè)企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)的最終控制，而業(yè)績評(píng)價(jià)既是本次財(cái)務(wù)管理循環(huán)的總結(jié)，又是下一次財(cái)務(wù)管理循環(huán)的開始。業(yè)績評(píng)價(jià)既然是對預(yù)算完成情況的考核評(píng)價(jià)，其內(nèi)容必須與預(yù)算編制的內(nèi)容相適應(yīng)，以預(yù)算執(zhí)行主體為考評(píng)主體，以預(yù)算目標(biāo)為核心，通過比較預(yù)算執(zhí)行結(jié)果與預(yù)算目標(biāo)，確定其差異，分析差異產(chǎn)生的原因，據(jù)以評(píng)價(jià)各責(zé)任主體的工作業(yè)績，按照獎(jiǎng)懲制度將其與各責(zé)任人的利益掛鉤，從而影響其未來的行為決策，并在此基礎(chǔ)上調(diào)整下期預(yù)算。

（一）全面預(yù)算管理概述

全面預(yù)算又稱總預(yù)算，是企業(yè)下一年度個(gè)別預(yù)算的總稱，是指以本企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)為出發(fā)點(diǎn)，通過對市場需求的研究和預(yù)測，以銷售為主導(dǎo)，進(jìn)而延伸到生產(chǎn)、成本和資金收支等各個(gè)方面，最后編制預(yù)計(jì)財(cái)務(wù)報(bào)表的全面預(yù)算體系。其內(nèi)容包括經(jīng)營預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算和資本支出預(yù)算。

全面預(yù)算起源于20世紀(jì)初，是西方發(fā)達(dá)國家企業(yè)為加強(qiáng)內(nèi)部管理和控制，提高自身市場競爭能力和風(fēng)險(xiǎn)抵御能力，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)而建立起來的一種內(nèi)部管理制度。經(jīng)過幾十年的發(fā)展和演變，已發(fā)展成一種現(xiàn)代企業(yè)管理模式。全面預(yù)算管理是按照企業(yè)制定的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，層層分解、下達(dá)于企業(yè)內(nèi)部各個(gè)經(jīng)濟(jì)單位，以一系列的預(yù)算、控制、協(xié)調(diào)、考核為經(jīng)營目標(biāo)并同企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系起來，對其分工負(fù)責(zé)的經(jīng)營活動(dòng)全過程進(jìn)行控制和管理，對實(shí)現(xiàn)的業(yè)績進(jìn)行考核與評(píng)價(jià)的內(nèi)部控制管理系統(tǒng)。

（二）企業(yè)全面預(yù)算管理的特點(diǎn)

全面預(yù)算管理是一套由預(yù)算的編制、執(zhí)行、控制、考核與激勵(lì)組成的可運(yùn)行、可操作的管理控制系統(tǒng)。具有以下特點(diǎn):

（1）總部作為戰(zhàn)略籌劃者，根據(jù)市場環(huán)境與集團(tuán)戰(zhàn)略提出企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

（2）一般采用上下結(jié)合式預(yù)算編制模式，強(qiáng)化預(yù)算審批權(quán)。

（3）重點(diǎn)審核各子公司及二級(jí)單位的業(yè)務(wù)預(yù)算，對獲準(zhǔn)通過的預(yù)算進(jìn)行全方位監(jiān)控。

（4）加強(qiáng)對各子公司及二級(jí)單位預(yù)算執(zhí)行情況的考核與評(píng)價(jià)。

（5）注重信息的及時(shí)反饋和預(yù)算調(diào)整。

（三）企業(yè)集團(tuán)的全面預(yù)算管理模式

1.戰(zhàn)略規(guī)劃型企業(yè)集團(tuán)——集權(quán)預(yù)算模式

在戰(zhàn)略規(guī)劃型企業(yè)集團(tuán)中，母公司對子公司的籌資、投資、利潤分配等財(cái)務(wù)事項(xiàng)擁有絕對決策權(quán)，子公司的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)也統(tǒng)一設(shè)置，母公司以直接管理的方式控制了子公司的經(jīng)營活動(dòng)。集團(tuán)對子公司強(qiáng)有力的控制使母公司的決策得到及時(shí)貫徹和實(shí)施，有利于集團(tuán)整體資源的整合和利用，可在實(shí)現(xiàn)其規(guī)模效應(yīng)、協(xié)同效應(yīng)的同時(shí)，最大限度地降低交易費(fèi)用，提高資金使用效率，達(dá)到優(yōu)勢互補(bǔ)、提高收益的目的。但由于母公司的權(quán)力太集中，一旦決策出現(xiàn)重大失誤，整個(gè)公司會(huì)面臨極大風(fēng)險(xiǎn)，而且子公司沒有財(cái)務(wù)決策權(quán)，抑制了子公司的靈活性和創(chuàng)造性。

這類集團(tuán)的預(yù)算控制一般具有以下特征:①強(qiáng)化預(yù)算的資源規(guī)劃功能，在預(yù)算目標(biāo)確定的基礎(chǔ)上將一切經(jīng)營活動(dòng)所消耗的財(cái)務(wù)資源全部納入預(yù)算體系。②總部具有對下屬經(jīng)營單位的預(yù)算控制權(quán)，下屬經(jīng)營單位往往只是預(yù)算執(zhí)行主體而非預(yù)算決策主體。③詳細(xì)地規(guī)定了下屬經(jīng)營單位的作業(yè)程序與財(cái)務(wù)運(yùn)作規(guī)則（財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)相結(jié)合），在考核預(yù)算時(shí)主要根據(jù)各子公司所占有資產(chǎn)總額的收益情況來進(jìn)行。④強(qiáng)調(diào)總部的財(cái)務(wù)集中服務(wù)。因此，這類企業(yè)集團(tuán)的預(yù)算管理是全面的，它既強(qiáng)調(diào)預(yù)算管理的戰(zhàn)略目標(biāo)導(dǎo)向，又強(qiáng)調(diào)預(yù)算的全程規(guī)劃與全程控制、財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)統(tǒng)一性等特點(diǎn)。

2.財(cái)務(wù)控制型企業(yè)集團(tuán)——分權(quán)預(yù)算模式

在財(cái)務(wù)控制型企業(yè)集團(tuán)中，母公司只保留對子公司重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)的決策權(quán)或?qū)徟鷻?quán)，其他管理權(quán)限下放給子公司，母公司財(cái)務(wù)信息來源于公司財(cái)務(wù)合并報(bào)表，子公司的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)可單獨(dú)設(shè)置。這種模式的優(yōu)點(diǎn)是子公司對市場行為反應(yīng)快速，容易捕捉盈利機(jī)會(huì)。但從代理理論的觀點(diǎn)來看，集團(tuán)大量的財(cái)務(wù)活動(dòng)是在委托代理過程中完成的，如果選擇分權(quán)，子公司代理人就有可能從利己的方面出發(fā)，損害委托人的經(jīng)濟(jì)利益，造成子公司更多地追求局部利益而忽視整體利益，不利于母公司資源的整合和利用，導(dǎo)致集團(tuán)內(nèi)部資源配置上的重復(fù)浪費(fèi)，影響企業(yè)集團(tuán)經(jīng)濟(jì)效益。

其預(yù)算導(dǎo)向及相關(guān)特征主要表現(xiàn)為:①母公司對下屬子公司的預(yù)算導(dǎo)向是目標(biāo)型的，即目標(biāo)或期望資本報(bào)酬率（ROE）會(huì)成為子公司業(yè)績預(yù)算目標(biāo)的起點(diǎn)，目標(biāo)控制與目標(biāo)管理成為預(yù)算管理的主要特征。②子公司根據(jù)母公司集中認(rèn)定的預(yù)算目標(biāo)來編制自身的預(yù)算，這一預(yù)算要符合子公司的經(jīng)營戰(zhàn)略。③利用預(yù)算監(jiān)控來保證預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，但預(yù)算監(jiān)控以不損害各子公司獨(dú)立財(cái)務(wù)運(yùn)作為前提。④預(yù)算指標(biāo)是核心式的關(guān)鍵指標(biāo)體系，過程指標(biāo)相對較粗，但結(jié)果考核指標(biāo)很嚴(yán)，預(yù)算考核成為評(píng)價(jià)母公司是否對子公司進(jìn)行再投資或其他決策的主要參考依據(jù)。

3.戰(zhàn)略控制型企業(yè)集團(tuán)——折中預(yù)算模式

戰(zhàn)略控制型企業(yè)集團(tuán)試圖將上述兩種模式的優(yōu)勢整合在一起，該模式強(qiáng)調(diào)分權(quán)基礎(chǔ)上的集權(quán)，是一種集資金籌集、運(yùn)用、回收和分配于一體，參與市場競爭，自下而上的多層決策的集權(quán)模式。此模式既能發(fā)揮集團(tuán)母公司財(cái)務(wù)調(diào)控功能，激發(fā)子公司的積極性和創(chuàng)造性，又能有效控制經(jīng)營者及子公司風(fēng)險(xiǎn)，有利于綜合利用集權(quán)與分權(quán)的優(yōu)勢，是很多企業(yè)集團(tuán)追求的相對理想模式。

在這種管理控制模式下，其管理要點(diǎn)主要有:①母公司作為戰(zhàn)略籌劃者，根據(jù)市場環(huán)境與集團(tuán)戰(zhàn)略，提出母公司戰(zhàn)略目標(biāo)，如明確進(jìn)入（或鞏固）哪些產(chǎn)品領(lǐng)域、這些領(lǐng)域的銷售增長率或利潤增長率等。②根據(jù)產(chǎn)品領(lǐng)域優(yōu)先順序，由母公司提出企業(yè)集團(tuán)的資本預(yù)算，以確定對各子公司的資本分配政策。③采用上下結(jié)合式的預(yù)算編制方法。④重點(diǎn)審核各子公司的重點(diǎn)業(yè)務(wù)預(yù)算，對獲準(zhǔn)通過的業(yè)務(wù)預(yù)算進(jìn)行全方位的監(jiān)控。⑤加強(qiáng)對各子公司預(yù)算執(zhí)行情況的評(píng)估與考核。應(yīng)該說，戰(zhàn)略控制型管理導(dǎo)向是當(dāng)代企業(yè)集團(tuán)管理的主要方式，這種預(yù)算模式擺脫了事無巨細(xì)的戰(zhàn)略規(guī)劃型的各種不足，同時(shí)也避免了粗放管理財(cái)務(wù)控制型的諸多缺陷。

（四）企業(yè)集團(tuán)業(yè)績評(píng)價(jià)

業(yè)績評(píng)價(jià)就是按照企業(yè)管理的需要設(shè)計(jì)評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，比照特定的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，采用特定的評(píng)價(jià)方法，對企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況進(jìn)行判斷的活動(dòng)。一個(gè)有效的業(yè)績評(píng)價(jià)系統(tǒng)一般包括:評(píng)價(jià)主體、評(píng)價(jià)客體、評(píng)價(jià)目標(biāo)、評(píng)價(jià)指標(biāo)、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、評(píng)價(jià)方法和評(píng)價(jià)報(bào)告。

企業(yè)集團(tuán)業(yè)績評(píng)價(jià)系統(tǒng)設(shè)計(jì)既是一個(gè)理論問題，也是一個(gè)實(shí)踐問題。我國企業(yè)集團(tuán)業(yè)績評(píng)價(jià)是我國經(jīng)濟(jì)體制轉(zhuǎn)軌過程中產(chǎn)生的新事物，尚處于起步的階段，主要特征是政府主導(dǎo)的對國有企業(yè)集團(tuán)整體業(yè)績評(píng)價(jià)，其業(yè)績指標(biāo)體系也由政府統(tǒng)一制定。這種業(yè)績評(píng)價(jià)系統(tǒng)問題顯而易見（如內(nèi)部經(jīng)營單位業(yè)績評(píng)價(jià)等），需要理論工作者和實(shí)際工作者的共同努力來解決。

西方企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展以美國為代表。企業(yè)集團(tuán)從開始就遇到如何將大規(guī)模、多行業(yè)、多品種、多層級(jí)、多活動(dòng)的集團(tuán)經(jīng)營協(xié)調(diào)一致，圍繞著一個(gè)共同的目標(biāo)而運(yùn)作，即所謂整合（Integration）的問題。傳統(tǒng)的觀察性或統(tǒng)計(jì)性業(yè)績評(píng)價(jià)方法以及當(dāng)時(shí)流行的只注重效率而不注重效果的標(biāo)準(zhǔn)成本制度都不能滿足需要，客觀上要求綜合性更強(qiáng)的業(yè)績評(píng)價(jià)系統(tǒng)。杜邦化學(xué)公司和通用汽車公司的模式便應(yīng)運(yùn)而生，成為西方最早的分部業(yè)績評(píng)價(jià)系統(tǒng)。它們分別采用投資報(bào)酬率和剩余收益指標(biāo)作為業(yè)績評(píng)價(jià)指標(biāo)。

20世紀(jì)90年代在業(yè)績評(píng)價(jià)領(lǐng)域討論的兩種主要趨勢是:①采用新的財(cái)務(wù)指標(biāo)來克服傳統(tǒng)財(cái)務(wù)指標(biāo)的某些局限性。其中，最有代表性的是經(jīng)濟(jì)增加值。②將更多的注意力集中在具有“前瞻性”的、有助于培植企業(yè)長期核心競爭能力的非財(cái)務(wù)指標(biāo)之上。在這方面，最有代表意義的是平衡計(jì)分卡。

一般來說，以評(píng)價(jià)指標(biāo)為劃分標(biāo)準(zhǔn)，業(yè)績評(píng)價(jià)的模式分為三種，即財(cái)務(wù)模式、價(jià)值模式和平衡模式。

1.財(cái)務(wù)模式

財(cái)務(wù)模式產(chǎn)生于20世紀(jì)初的生產(chǎn)管理階段，當(dāng)時(shí)巨大的市場空間使規(guī)模經(jīng)濟(jì)成為企業(yè)制勝的“法寶”，企業(yè)的目標(biāo)主要是通過提高生產(chǎn)效率以追求利潤最大化，投資報(bào)酬率也因此成為業(yè)績評(píng)價(jià)的核心指標(biāo)。財(cái)務(wù)模式中所使用的業(yè)績指標(biāo)主要是從會(huì)計(jì)報(bào)表中直接獲取數(shù)據(jù)或者根據(jù)其中的數(shù)據(jù)計(jì)算的有關(guān)財(cái)務(wù)比率。這些數(shù)據(jù)的獲取嚴(yán)格遵循會(huì)計(jì)準(zhǔn)則，最大限度地減少數(shù)據(jù)的人為調(diào)整，具有較高的可比性。但由于會(huì)計(jì)準(zhǔn)則從謹(jǐn)慎的角度反映了外部利益相關(guān)者的要求，并且按照歷史成本原則進(jìn)行計(jì)量，是一種保守的評(píng)價(jià)模式，所以財(cái)務(wù)模式無法從戰(zhàn)略角度反映企業(yè)決策的要求，即無法反映財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)之間的因果關(guān)系。同時(shí)這些指標(biāo)主要由內(nèi)部會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)生成，容易受會(huì)計(jì)政策選擇的影響，在經(jīng)營者與利益相關(guān)者之間存在信息不對稱的情況下，利潤（包括在此基礎(chǔ)上生成的“投資報(bào)酬率”）指標(biāo)容易受經(jīng)營者操縱而不能如實(shí)地反映企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績。另外，在預(yù)算執(zhí)行過程中，如某個(gè)部門的財(cái)務(wù)指標(biāo)被修正后，會(huì)造成企業(yè)整體目標(biāo)分解的邏輯性、系統(tǒng)性喪失。由此可見，財(cái)務(wù)模式下的企業(yè)將更注重編制對外的財(cái)務(wù)報(bào)告，而忽視了改善財(cái)務(wù)指標(biāo)體系的局限。因此，現(xiàn)實(shí)中除使用預(yù)算中的財(cái)務(wù)指標(biāo)外，還需要一些非財(cái)務(wù)指標(biāo)來判斷企業(yè)的得失成敗。當(dāng)然，為保證企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，企業(yè)還需要建立健全完善的投資決策制度、資金管理制度等相關(guān)的財(cái)務(wù)管理制度。

2.價(jià)值模式

西方主流財(cái)務(wù)學(xué)觀點(diǎn)普遍認(rèn)為，經(jīng)營者的使命是為股東創(chuàng)造價(jià)值，企業(yè)業(yè)績評(píng)價(jià)模式也就相應(yīng)地存在價(jià)值模式。價(jià)值模式以股東財(cái)富最大化為導(dǎo)向，其所使用的評(píng)價(jià)指標(biāo)主要是經(jīng)過調(diào)整的財(cái)務(wù)指標(biāo)，或根據(jù)未來現(xiàn)金流量得到的貼現(xiàn)指標(biāo)。價(jià)值模式中最有代表性的當(dāng)屬經(jīng)濟(jì)增加值（Economic　Value　Added，EVA）。從股東的角度看，其為關(guān)注自身財(cái)富是否得到增長。股東財(cái)富是否增加可用市場價(jià)值增加值（Market　Value　Added，MVA）來表示，其計(jì)算公式是:MVA＝市值價(jià)值－資本投入。從原理上看，MVA是評(píng)價(jià)股東財(cái)富創(chuàng)造的準(zhǔn)確方法，但MVA僅限于從外部對上市公司進(jìn)行整體評(píng)價(jià)，而無法對公司內(nèi)部各局部業(yè)績作出評(píng)價(jià)。由于MVA自身的缺陷，管理者不得不采用一些與MVA聯(lián)系緊密的內(nèi)部業(yè)績評(píng)價(jià)指標(biāo)。因此，許多公司將利潤類指標(biāo)（每股收益、利潤額等）作為首選的內(nèi)部指標(biāo)，并按其增長給管理者以獎(jiǎng)勵(lì)，但現(xiàn)實(shí)中沒有可信的證據(jù)說明利潤決定股東財(cái)富。斯特恩·斯圖爾特公司通過對傳統(tǒng)財(cái)務(wù)指標(biāo)的調(diào)整，建立了EVA評(píng)價(jià)指標(biāo)，并通過大量事實(shí)證明了EVA是與MVA相關(guān)程度最高的內(nèi)部業(yè)績指標(biāo)，即EVA作為業(yè)績評(píng)價(jià)指標(biāo)優(yōu)于會(huì)計(jì)利潤指標(biāo)。研究表明，根據(jù)企業(yè)公開的會(huì)計(jì)信息，經(jīng)過調(diào)整后得到的“披露的EVA”可以解釋MVA變動(dòng)的50%（埃巴，2001）。根據(jù)企業(yè)管理需要，進(jìn)行更多的調(diào)整后得到的“量身訂做的EVA”可以解釋MVA變動(dòng)的60%～85%（埃巴，2001）。雖然EVA指標(biāo)仍然不是最優(yōu)的評(píng)價(jià)指標(biāo)，但是相對于財(cái)務(wù)指標(biāo)來講，已經(jīng)有了顯著的改善。EVA是公司經(jīng)過調(diào)整的營業(yè)凈利潤（NOPAT）減去該公司現(xiàn)有資產(chǎn)經(jīng)濟(jì)價(jià)值的機(jī)會(huì)成本后的余額，其公式是:

EVA＝NOPAT－WACC×NA

式中:WACC是企業(yè)的加權(quán)平均資本成本；NA是公司資產(chǎn)期初的經(jīng)濟(jì)價(jià)值，是對公司會(huì)計(jì)賬面價(jià)值進(jìn)行調(diào)整的結(jié)果；NOPAT是根據(jù)報(bào)告期損益表中的凈利潤經(jīng)過一系列調(diào)整得到的。

企業(yè)EVA持續(xù)增長意味著公司市場價(jià)值的不斷增加和股東財(cái)富的增長，從而實(shí)現(xiàn)股東財(cái)富最大化目標(biāo)。調(diào)整時(shí)特別需要考慮公司的戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)組合和會(huì)計(jì)政策，以實(shí)現(xiàn)最佳平衡。

財(cái)務(wù)模式和價(jià)值模式都是站在股東的角度來評(píng)價(jià)企業(yè)業(yè)績，能夠有效地將企業(yè)日常業(yè)務(wù)決策與激勵(lì)機(jī)制有機(jī)地聯(lián)系在一起，最終為股東創(chuàng)造財(cái)富。在以委托代理問題為核心的企業(yè)理論中，企業(yè)治理是“安排各種手段以便那些公司資金的提供者可以以此保證自己能夠獲得投資收益”，或者說“公司治理的標(biāo)準(zhǔn)定義是指對股東利益的保護(hù)”（Ticole，2001）。以股東作為公司的關(guān)鍵所有者，強(qiáng)調(diào)股東利益至上，以此為基礎(chǔ)的經(jīng)營業(yè)績評(píng)價(jià)的組織和方法與美國的市場特征相互配合，財(cái)務(wù)模式特別是價(jià)值模式在美國得到普及，正是與美國推崇的股東利益至上的原則相符的。但近年來，這種觀點(diǎn)已受到質(zhì)疑:股東雖然是公司剩余索取者并因此承擔(dān)公司的生產(chǎn)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，但在公司制企業(yè)股東只承擔(dān)有限責(zé)任而非全部風(fēng)險(xiǎn)。股東雖然持有公司的股票，但大型公司的股權(quán)是相當(dāng)分散和流動(dòng)的，每個(gè)股東只持有公司總體股份的很少部分，由于信息不對稱以及監(jiān)督收益與監(jiān)督成本不對稱，其關(guān)注企業(yè)經(jīng)營效益的動(dòng)力減弱而引致的“搭便車”行為，甚至“用腳投票”，已使股東很難監(jiān)督經(jīng)理人員的行為；企業(yè)價(jià)值增值的資源不僅是財(cái)務(wù)資本，在人力資本是企業(yè)價(jià)值增值的重要資源的企業(yè)，職工也與股東一樣承擔(dān)了與企業(yè)經(jīng)營效益相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)；委托人模式所主張的若干公司治理機(jī)制雖然有利于股東，但對其他相關(guān)利益者可能不利，甚至是有害的。經(jīng)營環(huán)境的變化使越來越多的個(gè)人和群體的利益受企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的影響，企業(yè)逐漸演變?yōu)椤吧鐣?huì)的企業(yè)”。這些質(zhì)疑和討論實(shí)際上動(dòng)搖了股東作為唯一的剩余風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)者的假設(shè)，因而使股東作為唯一的剩余收益享有者的制度安排的合理性存在疑問，相關(guān)利益者理論及其與之相適應(yīng)的業(yè)績評(píng)價(jià)平衡模式受到越來越多的關(guān)注。

3.平衡模式

相對于財(cái)務(wù)模式和價(jià)值模式，平衡模式最大的突破就是引入了非財(cái)務(wù)指標(biāo)。但這只是表面，從深層來看，平衡模式以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，通過指標(biāo)間的各種平衡關(guān)系以及戰(zhàn)略指標(biāo)或關(guān)鍵指標(biāo)的選取來體現(xiàn)企業(yè)不同利益相關(guān)者的期望，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化目標(biāo)。平衡計(jì)分卡是其主要的業(yè)績評(píng)價(jià)工具。平衡計(jì)分卡（Balanced　Score　Card，BSC）由美國哈佛商學(xué)院教授、會(huì)計(jì)學(xué)家羅伯特·S.卡普蘭和戴維·P.諾頓于1992年首創(chuàng)，BSC將財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行了有機(jī)的結(jié)合，在考慮了影響企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營成功的主要因素的基礎(chǔ)上建立了比較科學(xué)的業(yè)績評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，這一指標(biāo)體系由財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程和學(xué)習(xí)與成長四個(gè)方面評(píng)價(jià)指標(biāo)所組成，實(shí)現(xiàn)了對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績進(jìn)行綜合、全面的評(píng)價(jià)，為業(yè)績評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的創(chuàng)新作出了重要的貢獻(xiàn)。BSC的四個(gè)方面并不是相互獨(dú)立的，更不是公司戰(zhàn)略管理績效簡單地在財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程、學(xué)習(xí)與成長等四個(gè)方面計(jì)量的綜合，而是根據(jù)公司總體戰(zhàn)略，由一系列因果關(guān)系鏈貫穿而成的公司整體業(yè)績評(píng)價(jià)體系，其邏輯關(guān)系是:學(xué)習(xí)與成長計(jì)量觀→內(nèi)部經(jīng)營過程計(jì)量觀→客戶計(jì)量觀→財(cái)務(wù)計(jì)量觀。若將“Z理論”與現(xiàn)代管理創(chuàng)新思維以及公司生命之樹的原理結(jié)合起來，則BSC四種計(jì)量觀及其因果關(guān)系對應(yīng)于公司生命之樹的樹根、樹干、樹葉與果實(shí)。公司生命常青之樹根部所需的養(yǎng)料，來自美國麻省理工學(xué)院彼得·圣吉教授倡導(dǎo)的“五項(xiàng)修煉”的學(xué)習(xí)型組織所擁有的不斷學(xué)習(xí)與成長的能力；公司生命之樹樹干的挺拔，依仗于公司能否在競爭中靈活運(yùn)用哈佛大學(xué)邁克爾·波特教授提出的價(jià)值鏈分析技術(shù)，及時(shí)調(diào)整、優(yōu)化乃至再造公司的內(nèi)部經(jīng)營過程（物流、信息流與資金流三個(gè)方面的流程）；公司生命之樹樹葉的茂盛及其光合作用的強(qiáng)弱，取決于公司的營銷理念與營銷網(wǎng)絡(luò)能否以提升客戶價(jià)值為目標(biāo)來滿足終端客戶的需求；一個(gè)善于系統(tǒng)思考的學(xué)習(xí)型組織在其內(nèi)部經(jīng)營過程和客戶關(guān)系管理方面均有一系列圍繞著公司總體戰(zhàn)略目標(biāo)而設(shè)置的分目標(biāo)及其控制與評(píng)價(jià)的指標(biāo)體系，是沒有理由不獲得令投資者滿意的財(cái)務(wù)成果的。這種邏輯關(guān)系不僅揭示了BSC四種計(jì)量觀的因果關(guān)系，同時(shí)亦說明了BSC這種創(chuàng)新方法是科學(xué)的、集公司戰(zhàn)略管理控制與戰(zhàn)略管理的績效評(píng)估于一體的管理系統(tǒng)。

企業(yè)集團(tuán)平衡模式業(yè)績評(píng)價(jià)有以下幾個(gè)步驟:

（1）確定企業(yè)目標(biāo)。一般來說企業(yè)目標(biāo)有三個(gè):利潤最大化、股東財(cái)富最大化、企業(yè)價(jià)值最大化。前兩個(gè)目標(biāo)主要是靠財(cái)務(wù)指標(biāo)來顯示。企業(yè)價(jià)值最大化不能完全靠財(cái)務(wù)指標(biāo)來顯示，如果只靠財(cái)務(wù)指標(biāo)來顯示容易造成企業(yè)利益短期化，同時(shí)忽視非財(cái)務(wù)過程，也不能顯示如何實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，而對于過程或手段的描述更多的是依靠非財(cái)務(wù)指標(biāo)，這種過程和手段也就是企業(yè)戰(zhàn)略。

（2）確定關(guān)鍵因素。一旦確定了企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，其戰(zhàn)略目標(biāo)就限定了企業(yè)的核心業(yè)務(wù)，從而使企業(yè)找到關(guān)鍵成功因素。

（3）確定評(píng)價(jià)方法和評(píng)價(jià)指標(biāo)。由關(guān)鍵成功因素確定的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，最終形成企業(yè)的業(yè)績評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。

（4）確定評(píng)價(jià)結(jié)果。確定評(píng)價(jià)結(jié)果的具體步驟:①選擇具有代表性的評(píng)價(jià)指標(biāo)。②確定各項(xiàng)評(píng)價(jià)指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)值與標(biāo)準(zhǔn)評(píng)分值。③計(jì)算各項(xiàng)評(píng)價(jià)指標(biāo)的得分。④綜合計(jì)算評(píng)價(jià)總分。⑤得出評(píng)價(jià)結(jié)論。

四、企業(yè)集團(tuán)業(yè)績評(píng)價(jià)應(yīng)注意的問題

1.注意集團(tuán)目標(biāo)平衡

一個(gè)能夠表述清晰、易于理解的企業(yè)目標(biāo)是企業(yè)發(fā)展的方向和動(dòng)力。一般來講，企業(yè)目標(biāo)更容易被表述為財(cái)務(wù)形式或財(cái)務(wù)目標(biāo)。因?yàn)樨?cái)務(wù)目標(biāo)容易量化和計(jì)算。但是，隨著集團(tuán)企業(yè)的發(fā)展，非財(cái)務(wù)目標(biāo)對于其發(fā)展越來越重要，目前大部分企業(yè)已經(jīng)把企業(yè)價(jià)值最大化作為企業(yè)目標(biāo)。根據(jù)上述分析，集團(tuán)企業(yè)可以利用平衡計(jì)分卡為企業(yè)明晰目標(biāo)。在表述企業(yè)目標(biāo)時(shí)，從平衡戰(zhàn)略的角度出發(fā)，從財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部經(jīng)營過程、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)方面來表述企業(yè)目標(biāo)。

2.注意組織結(jié)構(gòu)與業(yè)績評(píng)價(jià)模式的匹對

組織結(jié)構(gòu)是指組織中各種勞動(dòng)分工與協(xié)調(diào)方式的總和。企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)比較復(fù)雜，下屬公司較多，對總部和下屬公司進(jìn)行業(yè)績評(píng)價(jià)比較復(fù)雜。組織結(jié)構(gòu)是保證企業(yè)集團(tuán)實(shí)施業(yè)績評(píng)價(jià)的保證。所以，企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)結(jié)構(gòu)簡單、層次清晰、信息暢通、管理有效。從戰(zhàn)略角度看，企業(yè)集團(tuán)的總部和下屬公司業(yè)績評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該不同。從業(yè)績評(píng)價(jià)角度看，組織中不同層次的部門、個(gè)人所使用的業(yè)績評(píng)價(jià)指標(biāo)是不同的。同時(shí)應(yīng)該注意不同的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)采用不同的業(yè)績評(píng)價(jià)指標(biāo)，如在分權(quán)管理方式下，事業(yè)部制和控股公司制屬于分權(quán)管理方式，總部只是確定財(cái)務(wù)指標(biāo)，即結(jié)果目標(biāo)，然后由部門和員工個(gè)人來確定實(shí)現(xiàn)結(jié)果的過程指標(biāo)，即非財(cái)務(wù)指標(biāo)，以及這些過程指標(biāo)如何影響結(jié)果指標(biāo)和如何來管理這些過程指標(biāo)。在集權(quán)管理方式下，即直線職能制，總部不僅決定結(jié)果指標(biāo)，還將給出計(jì)算公式，從而也明確了過程指標(biāo)及各個(gè)指標(biāo)的權(quán)重。平衡計(jì)分卡可以通過財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)的靈活設(shè)置來有效處理集權(quán)與分權(quán)的平衡。

3.注意激勵(lì)機(jī)制與業(yè)績評(píng)價(jià)的結(jié)合

由于在集團(tuán)內(nèi)部企業(yè)委托代理問題比較嚴(yán)重，需要良好的激勵(lì)機(jī)制來保證企業(yè)業(yè)績的實(shí)現(xiàn)。業(yè)績評(píng)價(jià)是激勵(lì)機(jī)制的前提，激勵(lì)機(jī)制是業(yè)績評(píng)價(jià)的必然結(jié)果，兩者共同促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。激勵(lì)機(jī)制應(yīng)該能夠激勵(lì)各部門和員工實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，從而由業(yè)績的實(shí)現(xiàn)獲得報(bào)酬。所以，激勵(lì)機(jī)制是業(yè)績評(píng)價(jià)的前提。平衡計(jì)分卡明確提出以非財(cái)務(wù)指標(biāo)作為業(yè)績評(píng)價(jià)指標(biāo)，從而可以更好地引導(dǎo)企業(yè)的經(jīng)營行為，促進(jìn)企業(yè)的全面發(fā)展。

4.注意實(shí)施全面預(yù)算管理

集團(tuán)企業(yè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的一個(gè)很好的方法就是對企業(yè)進(jìn)行全面預(yù)算管理。全面預(yù)算管理是實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的有效手段。全面預(yù)算管理過程包括預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算調(diào)整、預(yù)算評(píng)價(jià)幾個(gè)環(huán)節(jié)。這些環(huán)節(jié)的實(shí)施要注意與企業(yè)目標(biāo)和激勵(lì)機(jī)制的結(jié)合。在預(yù)算管理的過程中要注意非財(cái)務(wù)目標(biāo)，我們可以利用平衡計(jì)分卡在預(yù)算的編制過程中發(fā)揮非財(cái)務(wù)指標(biāo)的作用。一般來說全面預(yù)算管理包括業(yè)務(wù)預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算，通過對企業(yè)目標(biāo)的層層分解，最終形成了部門和個(gè)人的目標(biāo)。

預(yù)算的編制和執(zhí)行過程就是一個(gè)非財(cái)務(wù)指標(biāo)和財(cái)務(wù)指標(biāo)的平衡過程。這一過程是最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的財(cái)務(wù)預(yù)算和部門及個(gè)人目標(biāo)的驅(qū)動(dòng)因素。

案例研究與分析:海爾集團(tuán)財(cái)務(wù)有限公司的資金集中管理

一、海爾集團(tuán)財(cái)務(wù)有限公司概況

海爾集團(tuán)財(cái)務(wù)有限責(zé)任公司是2002年6月經(jīng)中國人民銀行批準(zhǔn)成立的非銀行金融機(jī)構(gòu)。公司注冊資本5億元，由海爾集團(tuán)公司、青島海爾空調(diào)器有限總公司、青島海爾電子有限公司、青島海爾空調(diào)電子有限公司四家集團(tuán)成員單位共同出資組建，其中海爾集團(tuán)公司控股40%。公司下設(shè)會(huì)計(jì)結(jié)算部、信貸業(yè)務(wù)部、計(jì)劃財(cái)務(wù)部、稽核審計(jì)部、綜合管理部、國際業(yè)務(wù)部、風(fēng)險(xiǎn)管理部、投資銀行部八個(gè)部門。

海爾集團(tuán)財(cái)務(wù)有限責(zé)任公司的經(jīng)營范圍是經(jīng)中國人民銀行批準(zhǔn)經(jīng)營下列本、外幣業(yè)務(wù):吸收成員單位3個(gè)月以上定期存款；發(fā)行財(cái)務(wù)公司債券；同業(yè)拆借；對成員單位辦理貸款及融資租賃；辦理集團(tuán)成員單位產(chǎn)品的消費(fèi)信貸、買方信貸及融資租賃；辦理成員單位的委托貸款及委托投資；辦理成員單位商業(yè)匯票的承兌及貼現(xiàn)；有價(jià)證券、金融機(jī)構(gòu)股權(quán)及成員單位股權(quán)投資；承銷成員單位的企業(yè)債券；對成員單位辦理財(cái)務(wù)顧問、信用鑒證及其他咨詢代理業(yè)務(wù)；對成員單位提供擔(dān)保；境外外匯借款；辦理集團(tuán)成員單位之間的內(nèi)部轉(zhuǎn)賬結(jié)算；經(jīng)中國人民銀行批準(zhǔn)的其他業(yè)務(wù)。

海爾集團(tuán)在這些年的發(fā)展中，在集團(tuán)資產(chǎn)規(guī)模的飛躍發(fā)展和眾多子公司派生的同時(shí)，貨幣資金的空間差、時(shí)間差、行業(yè)差和流程環(huán)節(jié)差，影響了資金有效運(yùn)作。特別是在1998年底，海爾集團(tuán)實(shí)施了以提高核心競爭力為目的的業(yè)務(wù)流程再造，使內(nèi)部分工更加明晰、更加專業(yè)化，在這種情況下，海爾集團(tuán)的資金流程再造需要一個(gè)資金調(diào)節(jié)的金融工具，通過其內(nèi)部結(jié)算功能、信貸功能和投資功能，合法調(diào)劑貨幣資產(chǎn)的空間差、時(shí)間差等差異，挖掘資金的潛力，合理、有效、經(jīng)濟(jì)地調(diào)配資金，優(yōu)化資金結(jié)構(gòu)，加速資金周轉(zhuǎn)，從而提高集團(tuán)整體的資金效率。尤其是海爾集團(tuán)國際化后，匯率風(fēng)險(xiǎn)的高低成為制約集團(tuán)國際化速度的“瓶頸”，因此也需要專門的金融機(jī)構(gòu)來統(tǒng)一管理與運(yùn)作。

海爾財(cái)務(wù)公司正是在這樣的背景下成立的。成立之初，海爾集團(tuán)CEO張瑞敏先生提出“財(cái)務(wù)公司應(yīng)成為集團(tuán)的提速機(jī)，而不是提款機(jī)”。自成立以來，財(cái)務(wù)公司始終立足于企業(yè)集團(tuán)，通過創(chuàng)新的思路、創(chuàng)新的手段、創(chuàng)新的產(chǎn)品、創(chuàng)新的機(jī)制與流程支持企業(yè)集團(tuán)全球化戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。始終承接集團(tuán)戰(zhàn)略，以“提高資金效率、創(chuàng)新金融產(chǎn)品、創(chuàng)造協(xié)同效益”為使命，以“全球化資金集約管理中心、金融集成服務(wù)中心與產(chǎn)業(yè)協(xié)同利潤中心”三個(gè)中心為戰(zhàn)略定位，以“專業(yè)化集約化戰(zhàn)略”、“綜合化集團(tuán)化戰(zhàn)略”、“全球化集成化戰(zhàn)略”為三個(gè)戰(zhàn)略發(fā)展階段。如今，財(cái)務(wù)公司已初步完成了由單純的資金集中管理服務(wù)商到以集約化金融服務(wù)、集團(tuán)化金融管理、集成化金融支持三位一體的海爾特色金融服務(wù)綜合供應(yīng)商的蛻變，構(gòu)筑了海爾品牌沖擊世界500強(qiáng)的核心競爭力。

1.集約化金融服務(wù)——“司庫型”集團(tuán)資金管理模式的建立，成為成本最優(yōu)、效率最佳的資金管控模式

從發(fā)達(dá)國家的情況看，集約化金融服務(wù)是金融機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)發(fā)展的重要趨向；集約化經(jīng)營管理是大企業(yè)經(jīng)營管理的核心內(nèi)容，“Cash　Pooling”的現(xiàn)金管理模式被越來越多的企業(yè)集團(tuán)實(shí)施并應(yīng)用。事實(shí)證明，財(cái)務(wù)公司是為企業(yè)集團(tuán)的集約化管理提供集約化金融服務(wù)的必備組織形態(tài)，也是集團(tuán)“Cash　Pooling”的最佳載體。

海爾財(cái)務(wù)公司以資金的集約管理為核心，一方面積極構(gòu)建集團(tuán)本外幣現(xiàn)金池，通過創(chuàng)新服務(wù)項(xiàng)目加大對集團(tuán)資金的集中管理力度，如代扣代繳稅款操作平臺(tái)的建立、外匯資金集中管理項(xiàng)目的實(shí)施等；另一方面根據(jù)集團(tuán)發(fā)展的需要集中統(tǒng)一配置和管理資金的流量、存量和增量，通過有償調(diào)劑集團(tuán)內(nèi)部企業(yè)資金余缺，優(yōu)化配置集團(tuán)資金資源，激活了集團(tuán)內(nèi)部的閑置和沉淀資金，使集團(tuán)外部融資規(guī)模降為0，使集團(tuán)資金集中度達(dá)到100%，為全國財(cái)務(wù)公司之首，真正踐行了銀監(jiān)會(huì)對財(cái)務(wù)公司“加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)資金集中管理和提高企業(yè)集團(tuán)資金使用效率為目的”的定位。實(shí)踐證明，管制成員企業(yè)在外部銀行開戶問題的關(guān)鍵不是依賴于集團(tuán)行政命令或紅頭文件，而是源于財(cái)務(wù)公司自身的競爭力。

在資金實(shí)現(xiàn)100%管控目標(biāo)后，財(cái)務(wù)公司已轉(zhuǎn)向根據(jù)行業(yè)市場分析，通過合理引導(dǎo)資金的流向、流速和流量，對改善集團(tuán)的資金結(jié)構(gòu)、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)和資本結(jié)構(gòu)提供建議和意見。現(xiàn)金池的建立為助推產(chǎn)業(yè)發(fā)展提供資金支持和決策建議，最優(yōu)的成本節(jié)約和最佳的管理效率和服務(wù)水平，又為財(cái)務(wù)公司業(yè)務(wù)的開展提供了市場支持。

2.集團(tuán)化金融管理——“一個(gè)賬戶”、“票據(jù)池”的資金管控模式降低了管理成本，加強(qiáng)了集團(tuán)整體財(cái)務(wù)控制能力，并提高了財(cái)務(wù)信息的透明度

根據(jù)2004年修訂的新《企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司管理辦法》中對于財(cái)務(wù)公司行業(yè)“加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)資金集中管理和提高企業(yè)集團(tuán)資金使用效率為目的，為企業(yè)集團(tuán)成員單位提供財(cái)務(wù)管理服務(wù)的非銀行金融機(jī)構(gòu)”的定位，海爾財(cái)務(wù)公司在集團(tuán)內(nèi)部率先提出“一個(gè)賬戶”和“收支兩條線”的資金管控模式，并取得了良好的市場效果。

目前，財(cái)務(wù)公司管理著集團(tuán)500多家公司逾1500多個(gè)賬戶，使外部銀行賬戶幾乎全部成為“影子賬戶”，實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)“一個(gè)賬戶”即財(cái)務(wù)公司賬戶的資金管控理念，即:一個(gè)賬戶“進(jìn)”一個(gè)賬戶“出”，每日各外部銀行賬戶資金通過系統(tǒng)自動(dòng)統(tǒng)一歸集于財(cái)務(wù)公司總賬戶中，日常結(jié)算頭寸僅維持在幾億元，實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)通過財(cái)務(wù)公司平臺(tái)使資金不落地的循環(huán)增值運(yùn)作。

不僅如此，在財(cái)務(wù)公司的推進(jìn)下，集團(tuán)資金集中管理已實(shí)現(xiàn)了四個(gè)飛躍，即:由本地集中向全國集中（收支兩條線等網(wǎng)上銀行）、由本幣現(xiàn)金池向本外幣一體化現(xiàn)金池集中、由境內(nèi)本外幣現(xiàn)金池向境外多幣種現(xiàn)金池集中、由現(xiàn)金集中向票據(jù)集中的“票據(jù)池”建設(shè)。特別是海爾集團(tuán)全球外匯資金集合管理項(xiàng)目的獲準(zhǔn)實(shí)施，標(biāo)志著以財(cái)務(wù)公司為核心的海爾集團(tuán)全球資金集約化管理中心的雛形已經(jīng)初步建立。

（1）集團(tuán)化外匯資金集中管理。該項(xiàng)目的成功運(yùn)作在提高海爾集團(tuán)外匯資金運(yùn)作效率、節(jié)約結(jié)算成本、集中管控匯率風(fēng)險(xiǎn)、規(guī)避外匯資產(chǎn)貶值風(fēng)險(xiǎn)等方面取得了良好的經(jīng)濟(jì)效益和管理效益。特別是2007～2008年國內(nèi)、外金融環(huán)境風(fēng)云變幻，人民幣不斷升值，金融危機(jī)席卷全球經(jīng)濟(jì)，世界金融體系脆弱不堪，更加突顯了企業(yè)集團(tuán)開展外匯資金集中管理項(xiàng)目的優(yōu)勢。

海爾集團(tuán)公司眾多，各成員單位獨(dú)立核算，自主收付匯，外匯資金余缺，幣種不均從而使集團(tuán)大額的外幣資產(chǎn)缺乏有效的風(fēng)險(xiǎn)管理，外匯集中管理項(xiàng)目極大地弱化了集團(tuán)外匯資產(chǎn)的離散性，為海爾集團(tuán)建立了內(nèi)部交易對沖的匯率風(fēng)險(xiǎn)管控體系，提供了強(qiáng)有力的資金支持。幾年來，該項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)內(nèi)部共享20余億美元，節(jié)約匯兌成本逾5000萬元人民幣，累計(jì)為集團(tuán)外幣資產(chǎn)規(guī)避匯率損失達(dá)數(shù)億元人民幣。

（2）集團(tuán)化票據(jù)池管理。為提高集團(tuán)資金存量，海爾財(cái)務(wù)公司對外整合金融資源，創(chuàng)新票據(jù)管理平臺(tái)，將集團(tuán)外的實(shí)物票據(jù)結(jié)算向集團(tuán)內(nèi)電子化票據(jù)支付轉(zhuǎn)化，消除了地域限制，實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)票據(jù)的集中共享管理，提高了支付效率，使結(jié)算周期由5天縮短為瞬間，結(jié)算鏈壓縮為0天，并為集團(tuán)日均沉淀資金幾十億元。同時(shí)，海爾財(cái)務(wù)公司搭上首批直連中國人民銀行電子商業(yè)匯票系統(tǒng)的快車，將實(shí)現(xiàn)內(nèi)部電子票據(jù)通過中國人民銀行平臺(tái)社會(huì)化支付，將海爾信用像品牌一樣被推廣、增值，成為信用危機(jī)時(shí)代的融資替代品。

3.集成化金融支持——以產(chǎn)業(yè)為鏈條的全流程金融服務(wù)與支持

（1）創(chuàng)新商業(yè)模式拉動(dòng)產(chǎn)品與客戶營銷。買方信貸業(yè)務(wù)是傳統(tǒng)的信貸業(yè)務(wù)品種，以前在財(cái)務(wù)公司信貸業(yè)務(wù)中所占比重較小。2009年張瑞敏先生提出了“產(chǎn)品創(chuàng)新”、“商業(yè)模式創(chuàng)新”、“機(jī)制創(chuàng)新”三個(gè)創(chuàng)新思路，財(cái)務(wù)公司積極貫徹集團(tuán)戰(zhàn)略，也堅(jiān)定地邁出了“商業(yè)模式創(chuàng)新”的步伐，通過新的商業(yè)模式協(xié)同產(chǎn)業(yè)獲取訂單，加速產(chǎn)業(yè)資金回籠，并實(shí)現(xiàn)可觀收益。

①協(xié)同產(chǎn)業(yè)獲取大客戶、大項(xiàng)目。集團(tuán)提出的“成為全球領(lǐng)先、服務(wù)引領(lǐng)下的美好家居生活解決方案供應(yīng)商”戰(zhàn)略定位為財(cái)務(wù)公司的商業(yè)模式創(chuàng)新指明了方向。承接此戰(zhàn)略任務(wù)之一的海爾住宅設(shè)施與家居集成服務(wù)產(chǎn)品舉步維艱，“大客戶模式”推進(jìn)屢屢受挫，市場拓展的“頑癥”始終糾結(jié)著企業(yè)。財(cái)務(wù)公司“通過金融服務(wù)賣產(chǎn)品”的創(chuàng)新模式，不僅協(xié)同家居獲取了項(xiàng)目訂單，而且比原來的意向訂單額增加好幾倍，并使雙方確定了戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，同時(shí)這也給財(cái)務(wù)公司開拓業(yè)務(wù)進(jìn)一步指明了方向，下大力氣拓展可進(jìn)行戰(zhàn)略合作的客戶，能夠?qū)⒛Ｊ皆诳蛻魞?nèi)部迅速復(fù)制，達(dá)到規(guī)模效應(yīng)。

②協(xié)同經(jīng)銷商，拉動(dòng)海爾產(chǎn)品銷售。海爾集團(tuán)擁有龐大的銷售網(wǎng)絡(luò)，“四店”（社區(qū)店、專賣店、精品店、連鎖店）數(shù)量達(dá)到上萬家，但是在日常經(jīng)營中，“四店”經(jīng)常會(huì)遇到短期資金短缺的問題，這大大制約了銷售渠道的擴(kuò)展。對此，財(cái)務(wù)公司積極創(chuàng)新，挖掘目標(biāo)客戶，了解客戶需求，將傳統(tǒng)信貸業(yè)務(wù)品種“買方信貸”嫁接到產(chǎn)業(yè)形成新的商業(yè)模式，提供多種擔(dān)保方式，如對某專賣店采取第三方物流監(jiān)管下的貨物倉單質(zhì)押的擔(dān)保方式，滿足了該店的資金需求，同時(shí)做到了風(fēng)險(xiǎn)可控，并迅速復(fù)制推廣并收到了成效，突破了影響海爾產(chǎn)品銷售的“瓶頸”。

總之，“金融＋產(chǎn)業(yè)”的商業(yè)模式已經(jīng)成為集團(tuán)銷售不可或缺的手段，使集團(tuán)提出變“促銷”為“營銷”的市場拓展理念變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。

（2）拓展個(gè)人消費(fèi)市場，支持終端銷售。目前國內(nèi)家電產(chǎn)品的消費(fèi)信貸滲透率不到1.5%，而歐美成熟市場的家電產(chǎn)品消費(fèi)信貸滲透率已達(dá)到10%以上，家電產(chǎn)品的消費(fèi)信貸市場空間是非常廣闊的。

通過家電銷售多年的經(jīng)營，海爾集團(tuán)建立了一個(gè)非常龐大的銷售網(wǎng)絡(luò)，滲透全國，覆蓋一、二線到三、四線城市?！皩?shí)體店”（社區(qū)店、專賣店、精品店、連鎖店）數(shù)量達(dá)到上萬家，同時(shí)“虛擬店”（海爾網(wǎng)上新商城）的業(yè)務(wù)正在大力拓展中，這代表著一個(gè)極為龐大的消費(fèi)市場，同時(shí)給海爾財(cái)務(wù)公司發(fā)展消費(fèi)信貸業(yè)務(wù)提供了豐富的客戶來源支持，財(cái)務(wù)公司積極創(chuàng)新“通過產(chǎn)品賣金融服務(wù)”的商業(yè)模式，根據(jù)不同的銷售渠道、銷售對象、產(chǎn)品特點(diǎn)等制訂相應(yīng)的業(yè)務(wù)發(fā)展策略和風(fēng)險(xiǎn)控制策略，通過提供差異化方案滿足不同客戶的需求，并取得了良好的效果。

首先，立足于集團(tuán)內(nèi)部龐大的消費(fèi)群體，內(nèi)部員工由于風(fēng)險(xiǎn)可控，在審批手續(xù)上進(jìn)行了簡化，在服務(wù)上全流程跟進(jìn)，內(nèi)部員工只要一個(gè)電話，剩下的手續(xù)由財(cái)務(wù)公司消費(fèi)信貸業(yè)務(wù)員辦理，通過業(yè)務(wù)的迅速辦理，樹立了美譽(yù)度，通過集團(tuán)內(nèi)部業(yè)務(wù)的開展，獲取了客戶的大量信息，根據(jù)客戶信息進(jìn)一步優(yōu)化了產(chǎn)品設(shè)計(jì)、評(píng)分卡設(shè)計(jì)等，使方案更易于被消費(fèi)者接受。

其次，在集團(tuán)內(nèi)部業(yè)務(wù)成熟的基礎(chǔ)上，設(shè)計(jì)了外部業(yè)務(wù)流程，打通了青島地區(qū)專賣店銷售渠道，與青島地區(qū)規(guī)模較大的百貨公司進(jìn)行業(yè)務(wù)合作，協(xié)同拉動(dòng)了海爾產(chǎn)品的銷售。

同時(shí)針對海爾網(wǎng)上商城業(yè)務(wù)，與第三方支付平臺(tái)合作，設(shè)計(jì)了便捷的流程，配合網(wǎng)上商城的營銷共同推出。財(cái)務(wù)公司的分期付款業(yè)務(wù)，作為集團(tuán)家電產(chǎn)業(yè)的金融營銷手段，有力地提升了海爾家電產(chǎn)品在終端的競爭力。

二、案例分析與啟示

財(cái)務(wù)公司作為一個(gè)混業(yè)式的非銀行金融服務(wù)機(jī)構(gòu)和大企業(yè)資金司庫與商業(yè)信用管理的金融功能組織，其業(yè)務(wù)領(lǐng)域不斷擴(kuò)展，規(guī)模不斷擴(kuò)大，已經(jīng)成為21世紀(jì)的一個(gè)舉足輕重的行業(yè)領(lǐng)域和企業(yè)國際化經(jīng)營管理的重要環(huán)節(jié)。從海爾財(cái)務(wù)公司的發(fā)展模式可以得到以下啟示:

（一）集約化金融服務(wù)、集團(tuán)化金融管理、集成化金融支持三位一體

1.集約化金融服務(wù)

財(cái)務(wù)公司是為企業(yè)集團(tuán)的集約化管理提供集約化金融服務(wù)的必備組織形態(tài)。走向國際化和全球化的企業(yè)集團(tuán)將借助財(cái)務(wù)公司的金融、經(jīng)濟(jì)手段（而不是財(cái)務(wù)管理部門的財(cái)務(wù)、行政手段），以資金的集約管理為核心，協(xié)調(diào)集團(tuán)內(nèi)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，根據(jù)集團(tuán)發(fā)展的需要集中統(tǒng)一配置和管理資金的流量、存量和增量，調(diào)劑資金余缺并合理引導(dǎo)資金的流向，從而根本改善企業(yè)集團(tuán)的資金結(jié)構(gòu)、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)和資本結(jié)構(gòu)并提高資金使用的效果、效率和效益。中國銀監(jiān)會(huì)2004年頒布的新的《企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司管理辦法》將財(cái)務(wù)公司的市場定位界定為“以加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)資金集中管理和提高企業(yè)集團(tuán)資金使用效率為目的，為企業(yè)集團(tuán)成員單位提供財(cái)務(wù)管理服務(wù)的非銀行金融機(jī)構(gòu)”，這就意味著在中國財(cái)務(wù)公司將以提供集約化金融服務(wù)為核心。

海爾財(cái)務(wù)公司的實(shí)踐與國際財(cái)務(wù)公司這一發(fā)展趨勢不謀而合，并且，海爾還形成了“集約化財(cái)務(wù)管理＋集約化金融服務(wù)”的獨(dú)特模式。在集約化財(cái)務(wù)管理方面，海爾早在1999年就將原來的財(cái)務(wù)部門從各單位分離出來，并將按職能分工進(jìn)行縱向資金管理的財(cái)務(wù)管理部門，改造為按流程進(jìn)行橫向資金管理的資金管理部門。在集團(tuán)層面將原來的財(cái)務(wù)管理部門改組為“資金流推進(jìn)本部”，下設(shè)“資金流入部”和“資金流出部”，對集團(tuán)財(cái)務(wù)資源進(jìn)行統(tǒng)一配置，對企業(yè)資金進(jìn)行統(tǒng)一管理。這種管理是按資金流程而不是按資金收支進(jìn)行財(cái)務(wù)資源的整合和配置，這就從源頭上解決了財(cái)務(wù)部門之間以及財(cái)務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門之間在資金流動(dòng)和財(cái)務(wù)資源配置上的相互割裂問題，實(shí)現(xiàn)了集約化的財(cái)務(wù)管理；在集約化金融服務(wù)方面，2002年海爾設(shè)立了財(cái)務(wù)公司，并將其定位在“海爾集團(tuán)國際化經(jīng)營的全球金融運(yùn)作中心”。海爾財(cái)務(wù)公司利用金融手段對海爾集團(tuán)企業(yè)資金進(jìn)行統(tǒng)一配置和集約服務(wù)。通過有償調(diào)劑集團(tuán)內(nèi)部企業(yè)資金余缺，優(yōu)化配置集團(tuán)資金資源，激活了集團(tuán)內(nèi)部的閑置和沉淀資金，降低了集團(tuán)外部融資規(guī)模，節(jié)約了大量資金成本，滿足了成員單位產(chǎn)業(yè)發(fā)展過程中的內(nèi)部融資需求，實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)對外流動(dòng)資金的“零”貸款。

2.集團(tuán)化金融管理

在經(jīng)濟(jì)全球化和金融自由化背景下，一方面，從規(guī)模經(jīng)濟(jì)和資金效率的角度需要集團(tuán)化的金融管理；另一方面，從資金控制風(fēng)險(xiǎn)管理和抵御金融風(fēng)險(xiǎn)角度也對集團(tuán)化金融管理提出了更高的要求。這時(shí)候，在大企業(yè)內(nèi)部只有一個(gè)與金融市場對接的專業(yè)化的金融機(jī)構(gòu)，運(yùn)用專業(yè)化、系列化的金融工具才能完成集團(tuán)化金融管理的使命。從跨國公司的實(shí)踐和趨勢看，擔(dān)當(dāng)這一使命的一是財(cái)務(wù)公司，二是金融控股公司。

海爾控股了青島商業(yè)銀行、長江證券、鞍山信托等金融機(jī)構(gòu)，合資組建了海爾紐約人壽保險(xiǎn)，但尚未形成金融控股公司對金融運(yùn)作進(jìn)行集團(tuán)化管理。不過，海爾財(cái)務(wù)公司的設(shè)立及其在金融管理的卓有成效的創(chuàng)新，已經(jīng)邁出了集團(tuán)化金融管理的重要步伐。

3.集成化金融支持

集成化金融支持，一是有利于資源優(yōu)化配置，使得金融業(yè)的各種業(yè)務(wù)互相滲透、互相融合。從而促進(jìn)資金的有效合理流動(dòng)，并促進(jìn)資金高效率地向投資轉(zhuǎn)化。二是能夠?yàn)榭蛻籼峁┤轿坏淖罴逊?wù)，既有利于企業(yè)的發(fā)展，又有利于增強(qiáng)金融機(jī)構(gòu)綜合競爭能力，使財(cái)務(wù)公司在企業(yè)國際化發(fā)展中發(fā)揮更大作用。三是有利于降低金融機(jī)構(gòu)金融風(fēng)險(xiǎn)和企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

海爾集團(tuán)目前已經(jīng)擁有銀行、證券、保險(xiǎn)人壽、信托等金融板塊，涉及各金融主要業(yè)務(wù)，已經(jīng)是一家多元型控股公司。2002年，海爾集團(tuán)成立海爾財(cái)務(wù)公司之初，將財(cái)務(wù)公司的長期目標(biāo)定位于成為海爾集團(tuán)國際化經(jīng)營的全球金融運(yùn)作中心。從發(fā)展趨勢看，海爾集團(tuán)有可能也有必要以財(cái)務(wù)公司為平臺(tái)，統(tǒng)一對集團(tuán)所屬的金融子公司進(jìn)行管理，讓財(cái)務(wù)公司充當(dāng)金融控股公司的角色。一旦監(jiān)管方面放開限制，允許設(shè)立金融控股公司，海爾財(cái)務(wù)公司有可能在較短時(shí)間內(nèi)向金融控股公司過渡。海爾集團(tuán)如果以財(cái)務(wù)公司為出發(fā)點(diǎn)向金融控股公司邁進(jìn)，將是在中國目前監(jiān)管環(huán)境下一種可行而且有效的金融子公司整合之道，這也是國際上許多財(cái)務(wù)公司的發(fā)展之路。

（二）司庫型資金管理、信用型信貸服務(wù)、投行型財(cái)務(wù)顧問三足鼎立

1.司庫型資金管理

近年來，許多大企業(yè)實(shí)行司庫（Treasury）管理下的內(nèi)部結(jié)算中心模式。這一模式要求全集團(tuán)余缺的資金頭寸全部集中于總部的資金中心，由總部資金中心統(tǒng)一調(diào)配管理資金的流動(dòng)性和幣種缺口。司庫負(fù)責(zé)資金頭寸的調(diào)度，主要是擔(dān)負(fù)流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)管理和市場風(fēng)險(xiǎn)管理的職能；結(jié)算中心負(fù)責(zé)將各個(gè)業(yè)務(wù)單元的資金集中管理，通過內(nèi)部賬戶對沖或銀行體系對交易統(tǒng)一結(jié)算。這種模式對于那些資金密集型、日常資金流動(dòng)頻繁的企業(yè)具有特別的意義:第一，它作為資金的提供者，內(nèi)部的短期信用功能可以減少甚至消除外部融資的需求，調(diào)劑內(nèi)部資金的盈余和短缺，既幫助提高資金效率，有效地防范風(fēng)險(xiǎn)，節(jié)約交易成本和清算成本，最終提高集團(tuán)和企業(yè)效益；第二，它可以通過利率彈性、信用額度等手段監(jiān)控和促進(jìn)各個(gè)業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營，且至少從理論上講集團(tuán)公司總部有權(quán)增加或削減業(yè)務(wù)單元；第三，內(nèi)部資金市場具有信息優(yōu)勢，業(yè)務(wù)單元不能輕易地向總部隱瞞情況。遇到問題時(shí)，集團(tuán)公司總部還有可能提供管理咨詢的幫助。

海爾“資金流推進(jìn)本部”的設(shè)立，已經(jīng)奠定了其“司庫型資金管理”的基礎(chǔ)；財(cái)務(wù)公司的設(shè)立，使得其資金司庫管理的載體由原來的部門職能機(jī)構(gòu)上升為公司功能機(jī)構(gòu)。其形成的模式是“零營運(yùn)資本管理”，即在滿足企業(yè)對流動(dòng)資產(chǎn)基本需求的前提下，盡量使?fàn)I運(yùn)資金趨于最小的管理模式。

由于海爾集團(tuán)內(nèi)部成員企業(yè)在互供產(chǎn)品及勞務(wù)方面的經(jīng)濟(jì)交易量較大；在資金管理上又存在時(shí)間、空間差的情況，因此財(cái)務(wù)公司從集團(tuán)整體利益出發(fā)開展統(tǒng)一的內(nèi)部轉(zhuǎn)賬結(jié)算，統(tǒng)一調(diào)撥內(nèi)部資金，以對沖內(nèi)部交易，降低資金占用額度，加速資金周轉(zhuǎn)。海爾財(cái)務(wù)公司充分發(fā)揮和完善各項(xiàng)金融結(jié)算職能，滿足集團(tuán)的金融需求，致力于對集團(tuán)資金的集約化管理，并在提高集團(tuán)結(jié)算資金的流轉(zhuǎn)速度，減少集團(tuán)資金體外循環(huán)方面取得了良好的市場效果，并且一直保持金融風(fēng)險(xiǎn)事故為零，結(jié)算業(yè)務(wù)出錯(cuò)率為零的良好風(fēng)險(xiǎn)控制紀(jì)錄。為提高集團(tuán)總體資金運(yùn)作的有效性，統(tǒng)一管理各單位的銀行賬戶，防止資金運(yùn)作中的風(fēng)險(xiǎn)，避免自有資金的體外循環(huán)，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)資金的集約化管理目標(biāo)，發(fā)揮財(cái)務(wù)公司整合社會(huì)金融資源優(yōu)勢的作用，海爾財(cái)務(wù)公司搭建了資金賬戶的管理與操作平臺(tái)。未獲集團(tuán)批準(zhǔn)不得擅自在財(cái)務(wù)公司外開立新賬戶，也不允許將收到的各類款項(xiàng)存入除財(cái)務(wù)公司以外的任何賬戶，否則按私設(shè)小金庫論處。

2.信用型信貸服務(wù)

經(jīng)濟(jì)全球化一方面要求企業(yè)國際營銷網(wǎng)絡(luò)的不斷擴(kuò)大和營銷手段的不斷創(chuàng)新；另一方面也對信用體系的建立和信用管理的專業(yè)化提出了更高的要求。在這種情況下，大企業(yè)特別是制造業(yè)企業(yè)集團(tuán)將通過建立附屬財(cái)務(wù)公司，一方面提供內(nèi)部金融服務(wù)網(wǎng)絡(luò)的支持并配合企業(yè)營銷手段的不斷創(chuàng)新開發(fā)創(chuàng)新的金融服務(wù)工具；另一方面將母公司的產(chǎn)品銷售業(yè)務(wù)與應(yīng)收款的管理相分離，將信用發(fā)放與應(yīng)收賬款的管理移交財(cái)務(wù)公司處理，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的應(yīng)收款管理及信用管理專業(yè)化公司化。財(cái)務(wù)公司在企業(yè)的銷貨與信用分離后，將成為專司于本企業(yè)信用發(fā)放與應(yīng)收賬款管理及金融工具創(chuàng)新的專業(yè)化信用管理機(jī)構(gòu)。

海爾財(cái)務(wù)公司就將集團(tuán)的以人為本的“星級(jí)考核體系”運(yùn)用到財(cái)務(wù)公司的風(fēng)險(xiǎn)控制預(yù)算體系中，即將集團(tuán)行之有效的星級(jí)評(píng)價(jià)考核體系，融合信貸資產(chǎn)五級(jí)分類的劃分標(biāo)準(zhǔn)與體系，形成海爾財(cái)務(wù)公司獨(dú)特的信用評(píng)價(jià)和風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)。即形成了“信貸資產(chǎn)五級(jí)分類＋海爾星級(jí)考核體系”模式。

3.投行型財(cái)務(wù)顧問

財(cái)務(wù)公司開展投資銀行業(yè)務(wù)的趨勢是:擔(dān)當(dāng)企業(yè)上市、并購、重組中的財(cái)務(wù)顧問；擔(dān)當(dāng)證券投資、風(fēng)險(xiǎn)投資、戰(zhàn)略投資顧問；代理證券發(fā)行、基金托管等中間業(yè)務(wù)；提供投資融資、資信評(píng)估等金融咨詢服務(wù)。

在金融市場特別是國際金融市場中，財(cái)務(wù)公司要能對市場的變化和趨勢快速反應(yīng)，促進(jìn)集團(tuán)生產(chǎn)和需要的及時(shí)協(xié)調(diào)。首先，要求為集團(tuán)的產(chǎn)品經(jīng)營和金融運(yùn)作提供決策信息，提供專業(yè)咨詢意見；其次，根據(jù)情況的不同，充分考慮集團(tuán)的利益，能夠?yàn)榛I融資的雙方相機(jī)選擇合適合理的金融品種；最后，起到集團(tuán)金融風(fēng)險(xiǎn)顧問的作用，采用多種手段對企業(yè)面臨的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行預(yù)警、評(píng)估、監(jiān)控和化解。

（三）專業(yè)化金融產(chǎn)品、個(gè)性化綜合服務(wù)、供應(yīng)鏈金融延伸三大進(jìn)程

1.專業(yè)化金融產(chǎn)品

國際經(jīng)驗(yàn)表明，在大企業(yè)成長過程中，產(chǎn)業(yè)資本與金融資本的融合是一條重要規(guī)律。國際型大企業(yè)大都具有金融功能，內(nèi)部金融服務(wù)與技術(shù)創(chuàng)新成為其向前發(fā)展的兩個(gè)驅(qū)動(dòng)車輪。世界發(fā)達(dá)國家跨國公司普遍設(shè)立財(cái)務(wù)公司的現(xiàn)象和趨勢證明，財(cái)務(wù)公司為本集團(tuán)和用戶提供專業(yè)化的金融服務(wù)，對跨國公司的發(fā)展和經(jīng)營起著重要作用，銀行等外部金融機(jī)構(gòu)無法替代。

順應(yīng)財(cái)務(wù)公司這一發(fā)展趨勢并適應(yīng)海爾集團(tuán)產(chǎn)業(yè)發(fā)展的需求，海爾財(cái)務(wù)公司著力開發(fā)專業(yè)化金融產(chǎn)品，創(chuàng)立了“物流銀行”模式。在促進(jìn)集團(tuán)產(chǎn)品的銷售過程中，海爾財(cái)務(wù)公司走到市場終端了解保兌倉業(yè)務(wù)流程及風(fēng)險(xiǎn)控制點(diǎn)，并與法律部門和金融專家進(jìn)行完全充分的溝通，針對保兌倉業(yè)務(wù)推出“物流銀行”模式，在最短的時(shí)間內(nèi)為各地營銷公司提供最及時(shí)的服務(wù)，同時(shí)保證操作風(fēng)險(xiǎn)降到了最低。為配合各地工貿(mào)公司與經(jīng)銷商和銀行三方保兌倉業(yè)務(wù)的開展，財(cái)務(wù)公司從2004年6月份開始，開展了對此項(xiàng)業(yè)務(wù)的履約保函業(yè)務(wù)，為保證業(yè)務(wù)的順利開展，財(cái)務(wù)公司針對三方業(yè)務(wù)實(shí)施“物流銀行”，在商業(yè)銀行至少需要一周才能完成的工作，財(cái)務(wù)公司保證在24小時(shí)之內(nèi)完成。自開展此項(xiàng)業(yè)務(wù)兩個(gè)月，就為各地營銷公司累計(jì)提供擔(dān)保近5億元，有力地推動(dòng)了集團(tuán)產(chǎn)品特別是空調(diào)產(chǎn)品的銷售，空調(diào)產(chǎn)品供不應(yīng)求的局面與財(cái)務(wù)公司物流銀行業(yè)務(wù)的推出密不可分。由于三方保兌倉業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)較大，在支持業(yè)務(wù)發(fā)展的同時(shí)，財(cái)務(wù)公司以防范集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)作為支持的另一方式，實(shí)際操作中全面及時(shí)地與各工貿(mào)公司進(jìn)行溝通，了解“三方協(xié)議”的執(zhí)行情況，并安裝“三方業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)”對業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行動(dòng)態(tài)監(jiān)控，對執(zhí)行率低的工貿(mào)反饋商流本部進(jìn)行通報(bào)考核及流程優(yōu)化。對違反集團(tuán)規(guī)定的業(yè)務(wù)堅(jiān)決予以制止，保證了工貿(mào)雙方業(yè)務(wù)的順利開展。目前財(cái)務(wù)公司三方承諾函業(yè)務(wù)已步入正軌，有力支持了市場終端，支持了集團(tuán)“大客戶”、“大訂單”目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

2.個(gè)性化綜合服務(wù)

財(cái)務(wù)公司的機(jī)構(gòu)體系與管理框架完善后，財(cái)務(wù)公司及時(shí)深入地了解產(chǎn)業(yè)運(yùn)作各環(huán)節(jié)中物流與資金流的運(yùn)行軌跡，充分挖掘成員單位最深層次的金融需求，積極建立最廣泛的外部金融合作網(wǎng)絡(luò)，適時(shí)為成員單位提供最佳的個(gè)性化金融服務(wù)方案，成長為集團(tuán)產(chǎn)業(yè)的綜合金融服務(wù)商。

海爾財(cái)務(wù)公司自成立以來一直致力于整合社會(huì)金融資源、建立金融超市，為集團(tuán)產(chǎn)業(yè)發(fā)展提供最廣泛的金融支持和綜合金融服務(wù)。已合作開展業(yè)務(wù)的金融機(jī)構(gòu)突破20家，同時(shí)通過金融同業(yè)拆借、國債投資與回購等業(yè)務(wù)的開展，不僅將集團(tuán)的外部融資成本降低了近3個(gè)百分點(diǎn)，同時(shí)與廣泛的金融界達(dá)成認(rèn)可協(xié)議，樹立海爾在金融市場的品牌形象。為“海爾”品牌在金融業(yè)的發(fā)展提供了全新的舞臺(tái)。例如，海爾財(cái)務(wù)公司與中國建設(shè)銀行聯(lián)手，推出對海爾房地產(chǎn)“桐安雅居”住宅小區(qū)項(xiàng)目住房消費(fèi)信貸業(yè)務(wù)。在這個(gè)過程中，具有海爾特色的“一票到底”的業(yè)務(wù)操作流程，大大簡化了消費(fèi)者辦理住房貸款的繁雜手續(xù)，成為海爾房地產(chǎn)的又一競爭優(yōu)勢。消費(fèi)信貸業(yè)務(wù)的正式啟動(dòng)，開辟了財(cái)務(wù)公司支持集團(tuán)產(chǎn)業(yè)化發(fā)展的新領(lǐng)域，為財(cái)務(wù)公司發(fā)揮支持集團(tuán)產(chǎn)業(yè)化發(fā)展，推進(jìn)產(chǎn)融結(jié)合的進(jìn)程起到了積極的促進(jìn)作用。

3.供應(yīng)鏈金融延伸

國際化的企業(yè)集團(tuán)，注定了其必然擁有國際化的供應(yīng)鏈和國際化的企業(yè)鏈。因此，以“供產(chǎn)銷”的供應(yīng)鏈為紐帶，以集團(tuán)成員的產(chǎn)權(quán)鏈為媒介，定位財(cái)務(wù)公司的服務(wù)對象，為供應(yīng)鏈提供全流程的金融服務(wù)支持，開展對于原材料供應(yīng)商、產(chǎn)品經(jīng)銷商和終端客戶的金融服務(wù)，將成為財(cái)務(wù)公司最廣闊、最活躍的拓展空間。

在供應(yīng)鏈金融延伸方面，海爾財(cái)務(wù)公司的做法提供了有益的啟示。海爾集團(tuán)供應(yīng)商中有許多為中小型企業(yè)，長期與海爾集團(tuán)保持著穩(wěn)定的供貨關(guān)系，甚至部分企業(yè)90%以上的收入來源于海爾集團(tuán)，這種長期穩(wěn)定的合作以及在集團(tuán)賬面形成的應(yīng)付賬款成為一種稀缺資源。海爾集團(tuán)的快速發(fā)展，訂單量的不斷增加，為企業(yè)的配套生產(chǎn)提出了更高的要求，但融資難是長久以來困擾這些企業(yè)的問題。因?yàn)闊o公司愿意為其擔(dān)保，不動(dòng)產(chǎn)抵押融資成本又太高。所以從銀行融資幾乎不可能。為促進(jìn)集團(tuán)產(chǎn)業(yè)鏈的發(fā)展，海爾財(cái)務(wù)公司充分利用集團(tuán)賬面大額應(yīng)付賬款作質(zhì)押為供應(yīng)商提供融資，既解決了供應(yīng)商融資難、融資成本高的問題，又豐富了財(cái)務(wù)公司的業(yè)務(wù)，增加了財(cái)務(wù)公司的利潤來源，同時(shí)又推動(dòng)了集團(tuán)的流程再造。

綜上所述，從中國海爾財(cái)務(wù)公司的發(fā)展模式來看，在經(jīng)濟(jì)全球化、信息化、金融化背景下集約化金融服務(wù)、集團(tuán)化金融管理、集成化金融支持三位一體；司庫型資金管理、信用型信貸服務(wù)、投行型財(cái)務(wù)顧問三足鼎立；專業(yè)化金融產(chǎn)品、個(gè)性化綜合服務(wù)、供應(yīng)鏈金融延伸三大進(jìn)程，將是中國大型企業(yè)集團(tuán)企業(yè)金融功能與內(nèi)部金融服務(wù)體系構(gòu)建和非銀行金融機(jī)構(gòu)——財(cái)務(wù)公司未來發(fā)展的趨勢模式和必由之路。

本章小結(jié):

（1）企業(yè)集團(tuán)是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的高級(jí)組織形式之一，是以一個(gè)或少數(shù)幾個(gè)大型企業(yè)為核心，通過資本、契約、產(chǎn)品、技術(shù)等不同的利益關(guān)系，將一定數(shù)量的受核心企業(yè)不同程度控制和影響的法人企業(yè)聯(lián)合起來，組成的一個(gè)具有共同經(jīng)營戰(zhàn)略和發(fā)展目標(biāo)的多級(jí)法人結(jié)構(gòu)經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體。企業(yè)集團(tuán)可以通過縱向并購、橫向并購和多元化并購等方式組建。

（2）與單個(gè)企業(yè)財(cái)務(wù)管理相比較，集團(tuán)財(cái)務(wù)管理在財(cái)務(wù)管理主體、目標(biāo)、客體、方式及環(huán)境等方面呈現(xiàn)出特殊性。

（3）企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制包括組織框架的安排，財(cái)務(wù)管理權(quán)限的劃分和財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)的設(shè)立等內(nèi)容。主要涉及母子公司之間重大財(cái)務(wù)決策權(quán)限的劃分，包括融資決策權(quán)、投資決策權(quán)、資金管理權(quán)、資產(chǎn)處置權(quán)和收益分配權(quán)等。

（4）企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)包括一般財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)、財(cái)務(wù)中心和財(cái)務(wù)公司；財(cái)務(wù)中心分為財(cái)務(wù)結(jié)算中心和財(cái)務(wù)控制中心；財(cái)務(wù)公司是企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的特殊形式，是企業(yè)集團(tuán)范圍的非銀行金融機(jī)構(gòu)。

（5）企業(yè)集團(tuán)籌資管理要實(shí)行籌資權(quán)的集中化，利用與集團(tuán)模式改造相結(jié)合的方式籌集資金，發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)籌資的各種優(yōu)勢。

（6）企業(yè)集團(tuán)的投資管理以投資決策為核心問題，投資項(xiàng)目評(píng)價(jià)應(yīng)從企業(yè)集團(tuán)母子公司角度分別進(jìn)行。

（7）企業(yè)集團(tuán)的分配管理是從經(jīng)營成果的分配問題演化為集團(tuán)中利益與協(xié)調(diào)激勵(lì)機(jī)制的重要環(huán)節(jié)。企業(yè)集團(tuán)的利益分配應(yīng)通過實(shí)行內(nèi)部結(jié)算價(jià)格、統(tǒng)收統(tǒng)支制、利潤分成制等方式來實(shí)現(xiàn)。

（8）集團(tuán)財(cái)務(wù)控制是集團(tuán)控制的基本手段，預(yù)算控制和業(yè)績評(píng)價(jià)控制在企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制中的地位正在變得日益重要。企業(yè)集團(tuán)的全面預(yù)算管理模式有集權(quán)預(yù)算模式、分權(quán)預(yù)算模式和折中預(yù)算模式。一般來說，以評(píng)價(jià)指標(biāo)為劃分標(biāo)準(zhǔn)，業(yè)績評(píng)價(jià)的模式分為三種，即財(cái)務(wù)模式、價(jià)值模式和平衡模式。

思考題:

1.如何理解企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的特點(diǎn)？

2.在企業(yè)集團(tuán)中如何掌握好集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系？

3.財(cái)務(wù)公司的主要作用有哪些？

4.試分析分拆上市對企業(yè)集團(tuán)融資的影響。

5.企業(yè)集團(tuán)投資管理的原則有哪些？

6.試分析評(píng)價(jià)企業(yè)集團(tuán)業(yè)績評(píng)價(jià)的模式。

練習(xí)題:

一、單項(xiàng)選擇題

1.下列說法正確的是（　?。?。

A.企業(yè)集團(tuán)本身是獨(dú)立法人，具有法人地位

B.企業(yè)集團(tuán)有法定的資本額

C.企業(yè)集團(tuán)是特殊的獨(dú)立核算的會(huì)計(jì)主體，需要編制以母公司為基礎(chǔ)的合并會(huì)計(jì)報(bào)表

D.企業(yè)集團(tuán)本身不是獨(dú)立法人，不具有法人地位，只是由若干個(gè)法人組成的一種經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體

2.下列說法不正確的是（　?。?/p>

A.全面預(yù)算管理已成為企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的核心

B.通過各種資源的有效整合與企業(yè)管理的協(xié)調(diào)，實(shí)現(xiàn)整體利益的最大化是企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的終極目標(biāo)

C.以總部一元化為核心領(lǐng)導(dǎo)已成為企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的主體

D.在財(cái)務(wù)管理主體上，企業(yè)集團(tuán)呈現(xiàn)一元中心下的簡單結(jié)構(gòu)特征

3.財(cái)務(wù)管理體制的核心在于（　?。?。

A.對集權(quán)與分權(quán)的有效選擇　　　B.籌資管理

C.投資管理　　　　　　　　　　D.分配管理

4.橫向并購是指具有以下特征的企業(yè)的并購（　?。?/p>

A.上游企業(yè)　　　　　　　　　　B.競爭關(guān)系的企業(yè)

C.生產(chǎn)互補(bǔ)型產(chǎn)品的企業(yè)　　　　D.金融企業(yè)

5.與銀行相比，財(cái)務(wù)公司必須有較高的（　　）。

A.自有資金率　　　　　　　　　B.資產(chǎn)負(fù)債率

C.債務(wù)資金率　　　　　　　　　D.短期負(fù)債率

6.企業(yè)集團(tuán)籌資管理的特征是（　?。?。

A.實(shí)行籌資權(quán)的分散化管理　　　　　B.只能企業(yè)集團(tuán)成員相互籌資

C.企業(yè)集團(tuán)籌資只為投資不為改制　　D.實(shí)行籌資權(quán)的集中化管理

7.分拆業(yè)務(wù)的市盈率不可（　?。┠腹尽?/p>

A.高于　　　　　　　B.等于

C.低于　　　　　　　D.大于

8.企業(yè)集團(tuán)投資管理的內(nèi)容，即投資管理的對象，包括投資項(xiàng)目的界定、投資決策、投資計(jì)劃的編制、投資項(xiàng)目的實(shí)施、過程控制以及投資業(yè)績評(píng)價(jià)指標(biāo)的確定，其中核心內(nèi)容應(yīng)為（　?。﹩栴}。

A.投資的決策　　　　　B.投資計(jì)劃的編制

C.投資項(xiàng)目的實(shí)施　　　D.投資業(yè)績評(píng)價(jià)指標(biāo)的確定

9.企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的特點(diǎn)是（　?。?/p>

A.企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制是靠行政關(guān)系運(yùn)轉(zhuǎn)的

B.集團(tuán)公司通過投資所形成的股權(quán)紐帶對子公司實(shí)施財(cái)務(wù)控制

C.企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制是直接控制

D.企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制是全面的控制，即財(cái)務(wù)活動(dòng)或與財(cái)務(wù)有關(guān)的活動(dòng)，都屬于公司控制的范圍

10.分權(quán)預(yù)算模式的特征是（　?。?。

A.目標(biāo)控制與目標(biāo)管理成為預(yù)算管理的主要特征

B.過程指標(biāo)相對較粗，但結(jié)果考核指標(biāo)很嚴(yán)，預(yù)算考核成為評(píng)價(jià)母公司是否對子公司進(jìn)行再投資或其他決策的主要參考依據(jù)

C.根據(jù)產(chǎn)品領(lǐng)域優(yōu)先順序，由母公司提出企業(yè)集團(tuán)的資本預(yù)算，以確定對各子公司的資本分配政策

D.加強(qiáng)總部的財(cái)務(wù)集中服務(wù)

二、多項(xiàng)選擇題

1.財(cái)務(wù)管理體制的核心在于對集權(quán)與分權(quán)的有效選擇，其常見的模式主要有三種（　?。?。

A.集權(quán)模式　　　　　　　　　　　B.分權(quán)模式

C.集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的模式　　　　D.單一模式

2.企業(yè)集團(tuán)的組建形式為（　?。?。

A.橫向并購形成企業(yè)集團(tuán)　　　　　B.縱向并購形成企業(yè)集團(tuán)

C.混合并購形成企業(yè)集團(tuán)　　　　　D.自我積累形成企業(yè)集團(tuán)

3.企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的重點(diǎn)是（　?。?。

A.業(yè)績評(píng)價(jià)控制　　　　　B.預(yù)算控制

C.資本結(jié)構(gòu)的控制　　　　D.融資控制

4.集權(quán)預(yù)算模式的特征是（　?。?/p>

A.強(qiáng)化預(yù)算的資源規(guī)劃功能，在預(yù)算目標(biāo)確定的基礎(chǔ)上將一切經(jīng)營活動(dòng)所消耗的財(cái)務(wù)資源全部納入預(yù)算體系

B.總部具有對下屬經(jīng)營單位的預(yù)算控制權(quán)，下屬經(jīng)營單位往往只是預(yù)算執(zhí)行主體而非預(yù)算決策主體

C.詳細(xì)地規(guī)定了下屬經(jīng)營單位的作業(yè)程序與財(cái)務(wù)運(yùn)作規(guī)則（財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)相結(jié)合），在考核預(yù)算時(shí)主要根據(jù)各子公司所占有資產(chǎn)總額的收益情況來進(jìn)行

D.強(qiáng)調(diào)總部的財(cái)務(wù)集中服務(wù)

5.分權(quán)預(yù)算模式的特征是（　?。?。

A.母公司對下屬子公司的預(yù)算導(dǎo)向是目標(biāo)型的，即目標(biāo)或期望資本報(bào)酬率成為子公司業(yè)績預(yù)算目標(biāo)的起點(diǎn)，目標(biāo)控制與目標(biāo)管理成為預(yù)算管理的主要特征

B.子公司根據(jù)母公司集中認(rèn)定的預(yù)算目標(biāo)來編制自身的預(yù)算，這一預(yù)算要符合子公司的經(jīng)營戰(zhàn)略

C.利用預(yù)算監(jiān)控來保證預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，但預(yù)算監(jiān)控以不損害各子公司獨(dú)立財(cái)務(wù)運(yùn)作為前提

D.預(yù)算指標(biāo)是核心式的關(guān)鍵指標(biāo)體系，過程指標(biāo)相對較粗，但結(jié)果考核指標(biāo)很嚴(yán)，預(yù)算考核成為評(píng)價(jià)母公司是否對子公司進(jìn)行再投資或其他決策的主要參考依據(jù)

6.折中預(yù)算模式的特征是（　　）。

A.母公司作為戰(zhàn)略籌劃者，根據(jù)市場環(huán)境與集團(tuán)戰(zhàn)略，提出母公司戰(zhàn)略目標(biāo)，如明確進(jìn)入（或鞏固）哪些產(chǎn)品領(lǐng)域、這些領(lǐng)域的銷售增長率或利潤增長率

B.根據(jù)產(chǎn)品領(lǐng)域優(yōu)先順序，由母公司提出企業(yè)集團(tuán)的資本預(yù)算，以確定對各子公司的資本分配政策

C.采用上下結(jié)合式的預(yù)算編制方法

D.重點(diǎn)審核各子公司的重點(diǎn)業(yè)務(wù)預(yù)算，對獲準(zhǔn)通過的業(yè)務(wù)預(yù)算進(jìn)行全方位的監(jiān)控

7.以評(píng)價(jià)指標(biāo)為劃分標(biāo)準(zhǔn)，業(yè)績評(píng)價(jià)的模式分為三種，即（　?。?。

A.財(cái)務(wù)模式　　　　　B.實(shí)物模式

C.價(jià)值模式　　　　　D.平衡模式

8.投資管理的原則是（　?。?/p>

A.規(guī)模經(jīng)濟(jì)原則　　　　　B.突出主業(yè)和多元有限原則

C.產(chǎn)品結(jié)構(gòu)優(yōu)化原則　　　D.分散風(fēng)險(xiǎn)原則

9.企業(yè)集團(tuán)籌資管理的特征是（　?。?。

A.實(shí)行籌資權(quán)的集中化管理

B.利用與集團(tuán)模式改造相結(jié)合的方式籌集資金

C.發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)籌資的各種優(yōu)勢

D.所有籌資都通過企業(yè)集團(tuán)或集團(tuán)母公司來進(jìn)行

10.企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制主要包括（　?。┑葍?nèi)容。

A.組織框架的安排　　　　　B.財(cái)務(wù)管理權(quán)限的劃分

C.財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)的設(shè)立　　　D.資本運(yùn)作