動力來自活力，活力激發(fā)創(chuàng)造力。動力的激發(fā)要以活力的激發(fā)為前提。黨的十八大報告提出：加快人才發(fā)展體制機制改革和政策創(chuàng)新，形成激發(fā)人才創(chuàng)造活力、具有國際競爭力的人才制度優(yōu)勢，開創(chuàng)人人皆可成才、人人盡展其才的生動局面。國家人才發(fā)展規(guī)劃綱要（2010—2020）對我國未來人才制度建設(shè)提出了“以用為本，創(chuàng)新機制”的重要指導(dǎo)方針，強調(diào)要把用好人才作為人才工作的中心環(huán)節(jié)，堅決破除束縛人才發(fā)展的觀念和體制機制障礙，最大限度地激發(fā)人才的創(chuàng)造活力，使各類人才作用充分發(fā)揮，使全社會創(chuàng)新智慧競相迸發(fā)。

一、人才作為生產(chǎn)要素在全社會流動

人才資源是蘊藏在人類肌體中的知識和技能在形成與作用的過程中能力資本化的結(jié)果。人力資源作為生產(chǎn)要素，就存在一個配置問題，也就是配置的效益問題。需要根據(jù)市場、生產(chǎn)等，在供求總量、空間分布、結(jié)構(gòu)層次等方面進行調(diào)配，實現(xiàn)優(yōu)化，才能發(fā)揮人才的作用，提高人才的使用率，實現(xiàn)人力資本效益最大化。人才從傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)和部門流向新興的產(chǎn)業(yè)和部門，促進了新的服務(wù)領(lǐng)域的開發(fā)，促進了社會分工的進一步發(fā)展，推動了社會生產(chǎn)力的發(fā)展。

一個用人單位、一個地區(qū)乃至一個國家， 自身的人才資源都是有限的，無論是從數(shù)量、質(zhì)量還是結(jié)構(gòu)上，都會出現(xiàn)不夠用、不適用和不會用的問題。所以人才管理體制必須從組織內(nèi)部管理型轉(zhuǎn)變?yōu)槊嫦蛏鐣_放型的人才集聚體制。我們過去是在體制范圍內(nèi)尋找發(fā)現(xiàn)人才，現(xiàn)在是在全社會13億人口，以致全球70億人范圍內(nèi)尋找發(fā)現(xiàn)人才。必須面向全世界開放，要打破一切體制壁壘和身份障礙，要廣開進賢之路、廣納天下英才，唯才是舉，擇天下英才而用之。黨的十八屆三中全會提出建立集聚人才體制機制，擇天下英才而用之的目標(biāo)要求。要達(dá)成這一目標(biāo)，我們首先要建立一個面向國際、面向市場、面向未來，更加開放、更具活力、更加有效的國家人才治理體系。

人力資源作為社會生產(chǎn)中的一種重要資源，人力資源的有效配置主要是在人才自由流動中實現(xiàn)的，人才流動是人才調(diào)節(jié)的一種基本形式，只有人才流動起來，才能實現(xiàn)人力資源的合理配置，才能提高人力資源的使用率，才能激發(fā)人才的內(nèi)生動力。

人才流動是調(diào)整人才社會結(jié)構(gòu)，充分發(fā)揮人才潛能必不可少的重要環(huán)節(jié)。人才流動是指人才在國家、地區(qū)、行業(yè)、崗位等方面的變動。它是生產(chǎn)社會化、科學(xué)技術(shù)整體化的客觀要求，是社會按照人才的價值規(guī)律和社會要求所進行的空間動態(tài)調(diào)節(jié)。人才流動有狹義和廣義之分，狹義的人才流動指組織間的流動，也就我們通常所說的“跳槽”；廣義的人才流動是指人才從一種工作狀態(tài)到另一種工作狀態(tài)的變化，工作狀態(tài)可以根據(jù)工作的崗位、工作的地點、職業(yè)的性質(zhì)、服務(wù)的對象及其性質(zhì)等因素來確定。^[1]影響人才社會流動的因素主要有：產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整、科學(xué)技術(shù)人才流動的發(fā)展、專業(yè)的更新、經(jīng)濟發(fā)展的要求、人才競爭的狀況以及人才結(jié)構(gòu)的調(diào)整等。企業(yè)人才流動主要包括兩種情況，一是企業(yè)人才以各種形式在社會范圍內(nèi)的流動，二是企業(yè)人才在企業(yè)內(nèi)部的崗位調(diào)換和職責(zé)變更。資源是稀缺的，要配置好各種資源，沒有比市場更合適、高效的手段了。市場借助其發(fā)現(xiàn)價值的神奇功能，不僅能夠讓各類組織通過市場競爭實現(xiàn)各種資源和生產(chǎn)要素的最佳組合，實現(xiàn)利益最大化，而且能夠讓各種資源按照市場價格信號反映的供求比例流向最有利的一方。在這樣一個周而復(fù)始、反復(fù)試錯、 自我均衡的良性競爭過程中，市場不斷優(yōu)化資源配置，充分激發(fā)發(fā)展活力，促進各個行業(yè)乃至整個社會經(jīng)濟的蓬勃發(fā)展。

市場機制是一個依據(jù)供求規(guī)律、競爭規(guī)律和價格規(guī)律的資源配置機制。這樣的體制機制需要打通人才流動通道，最大限度激發(fā)人才活力。打通人才流動通道就是要進一步消除人才流動中的城鄉(xiāng)、區(qū)域、部門、行業(yè)、身份、所有制等制度性限制，消除人才市場發(fā)展的體制性障礙，加快戶籍制度，剝離附著于戶口的勞動、人事、工資、教育、衛(wèi)生、社會保障等諸多利益，加強人才政策協(xié)調(diào)，突破行政區(qū)劃界限和機關(guān)、企業(yè)、事業(yè)單位專業(yè)技術(shù)人員之間的身份壁壘，制定專業(yè)技術(shù)人才依法自由流動的管理服務(wù)政策，不斷完善體制內(nèi)外專業(yè)技術(shù)人才評價、吸引、使用、待遇、保障等方面的政策及其銜接，以完善市場配置機制為導(dǎo)向，促進專業(yè)技術(shù)人才的合理流動。

要根據(jù)完善社會主義市場經(jīng)濟體制的要求，全面推進機制健全、運行規(guī)范、服務(wù)周到、指導(dǎo)監(jiān)督有力的人才市場體系建設(shè)，充分發(fā)揮市場在人才配置中的決定性作用，加快建設(shè)統(tǒng)一規(guī)范的人力資源市場，不斷提升專業(yè)技術(shù)人才配置服務(wù)尤其是高端服務(wù)的水平。要充分發(fā)揮用人單位的主體作用，借助市場和社會力量推進人才工作，營造天下英才競相匯聚的市場環(huán)境，為在市場規(guī)律作用下，實現(xiàn)各類人才優(yōu)勝劣汰、開發(fā)配置的有效均衡提供空間。不僅如此，還要堅持國際化視野，進一步增強國家人才工作開放度，打造世界級人才發(fā)展平臺，形成接軌國際規(guī)則的專業(yè)人才開發(fā)制度，提升全球智力資源利用能力，提升全球創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)影響力，為國際化人才提供發(fā)展機會。

二、人才價值在流動和競爭中體現(xiàn)

合理流動人才，是組織發(fā)展不可逾越的客觀規(guī)律，由于各類組織與人才相互之間始終面臨著“適應(yīng)”與“不適應(yīng)”的問題，就必然會產(chǎn)生人才的流動；如果將不適應(yīng)的人員長期滯留到某一職位上，而不進行合理的流動，不僅不能促進人才的成長，甚至還會對組織的發(fā)展產(chǎn)生阻礙。所以，提倡和推動人才的合理流動，是組織發(fā)展過程中必須遵循的客觀規(guī)律。從企業(yè)來講，員工既為企業(yè)創(chuàng)造價值，也需要企業(yè)付出成本。如果人才過剩，企業(yè)就要付出不必要的成本，背上沉重的包袱；如果人力資源短缺，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營任務(wù)就無法完成。因此無論是人才的過剩，還是人才的短缺，都相當(dāng)大地影響了企業(yè)的發(fā)展。只有通過人才流動使有用的人才流入，使不需要的人離開才能保證企業(yè)的興旺發(fā)達(dá)。人才崗位固定化是企業(yè)內(nèi)部人才使用效率低的重要原因。一崗定終身使一些人才不能發(fā)揮自己的興趣、特長，工作積極性不高，工作效率大打折扣。所以，在企業(yè)內(nèi)部人才也需要流動。同時，合理流動人才，也可以對員工產(chǎn)生激勵作用，保持一定的內(nèi)部人才流動性，使崗位必須通過競爭獲得，并且要不斷進取、努力奮斗才不至遭淘汰。在這種壓力下，人員的能力提高很快，潛力得以挖掘，企業(yè)內(nèi)部易形成進取、創(chuàng)新、向上的良好風(fēng)氣。同時，我們鼓勵員工在工作中找到最符合自己興趣、最合適的崗位，最大限度用好人力資源這種資產(chǎn)?？梢哉f，這種內(nèi)部人才流動是自我選擇、 自我完善這種機制的直接體現(xiàn)。人才在競爭中雙向選擇，哪里有需要、哪里能發(fā)揮作用、哪里效率高就往哪里流。

人才自身發(fā)展包括兩個含義：一方面，是指人才知識技能的不斷提高。不同國家、地區(qū)、部門的人才相互交流，有助于大家取長補短，互相啟迪，從而產(chǎn)生新思想、新認(rèn)識。另一方面，通過流動人才可以發(fā)揮更大的價值。每個人未必能從一開始就知道自己適合干哪類工作，通過人才流動，可以逐漸找到適合自己的崗位。人的價值除了需要通過自身的努力來實現(xiàn)，也需要社會的發(fā)現(xiàn)和利用。除了依靠伯樂，人才自身還需要通過多種途徑來展現(xiàn)自我，人才流動為其展現(xiàn)自我提供了可能。當(dāng)外界環(huán)境不佳時，人才表現(xiàn)自己的能力是有限的，通過流動尋找適合自己的舞臺。

三、競爭產(chǎn)生壓力、壓力變?yōu)閯恿?/p>

人才流動除了能夠給企業(yè)增加活力，還可以形成職位空缺，給專業(yè)技術(shù)人員以更多的晉升機會，激發(fā)他們的工作積極性。組織在不同的發(fā)展階段，面臨著不同的任務(wù)和挑戰(zhàn)，對人的能力也提出了新的更高的要求?？陀^上講，一個組織中并不是每個人都能適應(yīng)工作崗位提出的新要求，所以無論對組織和專業(yè)技術(shù)人員個人而言，都面臨著重新選擇的問題。解決這一問題的途徑之一就是建立公平有效的競爭上崗制度。

競爭能產(chǎn)生壓力，壓力又能變?yōu)閯恿Γ趧恿Φ耐苿酉?，才能不斷開發(fā)潛能。競爭上崗，首先必須明確組織和工作對專業(yè)技術(shù)人員的期望和要求，這一般是通過崗位說明書來完成的，崗位說明書明確專業(yè)技術(shù)人員所要履行的主要職責(zé)和工作內(nèi)容，完成這些職責(zé)的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)，以及所需具備的知識、技能和勝任力要求。競爭上崗，就是由組織發(fā)布空缺崗位的工作職責(zé)以及任職資格要求，制定競爭上崗制度與流程，在公平的原則下，根據(jù)自身的條件競聘適合自己的崗位。專業(yè)技術(shù)人員競聘上崗可以變“讓我干”為“我要干”，強化專業(yè)技術(shù)人員的使命感和責(zé)任感。

在R.S伍德沃思之后，C赫爾提出了“內(nèi)生動力減退說”。他認(rèn)為，行為傾向的強度決定于由學(xué)習(xí)所形成的刺激與反應(yīng)之間聯(lián)結(jié)的強度，即決定于習(xí)慣的強度與內(nèi)生動力。習(xí)慣強度的增大不是因為強化的作用，而是因為機體內(nèi)生動力的滿足。他認(rèn)為內(nèi)生動力和情緒上的滿足與否是相互結(jié)合的，當(dāng)有機體和周圍環(huán)境不相適應(yīng)時，有機體內(nèi)部便處于一種緊張驅(qū)動狀態(tài)，機體的所有習(xí)慣方式，只有在驅(qū)動狀態(tài)下才能夠被激起；而在緊張狀態(tài)減低后，則獲得愉快的滿足感，內(nèi)生動力的力量也就會隨之減退下來。阿特金森認(rèn)為，人在競爭時會產(chǎn)生兩種心理傾向：追求成就的動機和回避失敗的動機。由此就可以認(rèn)識到，要想激發(fā)專業(yè)技術(shù)人員的內(nèi)生動力，需要的不僅僅是為專業(yè)技術(shù)人員提供一個舒適的、愉快而又滿足的環(huán)境；恰恰相反，需要讓專業(yè)技術(shù)人員時刻意識到外界環(huán)境的壓力，只有如此，才有可能讓他們處于一種緊張驅(qū)動狀態(tài)，時刻保持工作的動力。在企業(yè)管理實踐中，那些已經(jīng)做得非常成功的企業(yè)家，無不是用這種方式來激勵他們的員工繼續(xù)奮斗的。像華為的任正非、微軟的比爾·蓋茨等，都是引爆員工內(nèi)生動力的高手。任正非那篇震驚企業(yè)界的《華為的冬天》，引來了無數(shù)人的推崇與學(xué)習(xí)。而事實上，這篇文章是在華為2000財年銷售額達(dá)220億元，利潤以29億元位居全國電子百強首位的時候出籠的。任正非在華為業(yè)績處于前所未有的巔峰的時候大談危機和失敗，原因何在？在經(jīng)營業(yè)績最好的時候去談公司危機，任正非的目的就在于繼續(xù)讓員工處于“一種緊張的驅(qū)動狀態(tài)”，不能讓愉快的滿足感這種情緒在公司內(nèi)部蔓延。否則，整個公司就會出現(xiàn)一種成功后的惰性，公司這個大團隊的戰(zhàn)斗力就會大大減弱。事實上，華為能夠發(fā)展到今天，與任正非一直把自己放到一種“緊張的驅(qū)動狀態(tài)”也有直接的關(guān)系。正如他在《華為的冬天》里面所講： “ 10年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什么榮譽感、 自豪感，而是危機感。也許是這樣才存活了10年。我們大家要一起來想，怎樣才能活下去，也許才能存活得久一些。失敗這一天是一定會到來的，大家要準(zhǔn)備迎接，這是我從不動搖的看法，這是歷史規(guī)律?！比绻麤]有任正非這種危機意識，華為能不能一路高歌走到今天，還不好說。人都是有惰性的，尤其是當(dāng)企業(yè)取得了良好業(yè)績的時候，人的心理情緒最容易松懈，所以，任正非在這一時刻發(fā)表《華為的冬天》，正是為了讓大家繼續(xù)保持緊張戰(zhàn)斗的狀態(tài)。事實上，那些偉大的企業(yè)家，無不是用這種方式來激勵自己，激勵自己的團隊?！拔④涬x破產(chǎn)永遠(yuǎn)只有18個月?！薄@是比爾·蓋茨緊迫的危機感。“只有偏執(zhí)狂才能生存?！薄@是Intel的格魯夫內(nèi)省后的感觸。張瑞敏感覺“每天的心情都是如履薄冰，如臨深淵”。柳傳志坦言：“你一打盹，對手的機會就來了?！笔澜?00強企業(yè)中，能堅持做上10年的企業(yè)為數(shù)不多，在市場競爭激烈的現(xiàn)代社會，企業(yè)家心中強烈的危機感是無可名狀的?；蛟S正是因為有了這種危機感，有了這種冷靜的冬天意識，他們才能帶領(lǐng)企業(yè)渡過一個又一個難關(guān)，讓企業(yè)生存得久一點，再久一點。如果說將企業(yè)做大做強是在創(chuàng)造一種輝煌的話，那么最大限度地延長企業(yè)的生存周期則是在創(chuàng)造一種文化。創(chuàng)一塊老招牌需要幾代人的努力，做百年企業(yè)同樣如此，貫通其間的是一種不變的文化和制度。團隊永久保持戰(zhàn)斗力的原動力也正是這種由危機意識所催生的內(nèi)生動力。通過引爆內(nèi)生動力，使團隊成員永久保持自驅(qū)力，是團隊領(lǐng)導(dǎo)必須要做的工作。為此，有必要通過制度建設(shè)，建立競爭機制，可以激發(fā)專業(yè)技術(shù)人員主動能，激活專業(yè)技術(shù)人員內(nèi)生動力，形成趕超爭先的良好氛圍，建立能者上、庸者下的用人機制，從而帶動專業(yè)技術(shù)人員思想觀念的改變。另外，也要設(shè)計相應(yīng)的退出機制，對于那些難以實現(xiàn)自我驅(qū)動的專業(yè)技術(shù)人員，激勵無效后應(yīng)該及時淘汰。

市場經(jīng)濟條件下，內(nèi)生動力的激發(fā)不僅要有正向的牽引機制和激勵機制，也有必要建立競爭機制，將市場的壓力傳導(dǎo)到組織之中，從而實現(xiàn)對組織內(nèi)人力資本的激活。競爭作為一種社會性刺激，會對個體產(chǎn)生一系列心理需要和行為活動。個體的需要多種多樣，處于競爭條件下，人們的自尊需要和自我實現(xiàn)的需要更為強烈，對于競賽活動將會產(chǎn)生更加濃厚的興趣，克服困難的意志更加堅定，爭取成功的信念也更加堅強。個體將動員一切力量，全力以赴，充分發(fā)揮內(nèi)在潛力與創(chuàng)造力，力爭使自己在競爭中立于不敗之地。