選拔人才的目的是為了使用人才。用才，既有一般的方法，也有高超的藝術(shù)。在整個領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)中，用才的藝術(shù)是最微妙、最富有感情的藝術(shù)，也是難度最大、最高超的藝術(shù)。在這里，領(lǐng)導(dǎo)者的工作對象是人而不是物，而人是富有思想和感情的，思想和感情又是不斷變化的；同時，這里所指的人還不是一般的、普通的人，而是擁有特殊才能和智慧的人才。因此，使用人才的藝術(shù)，是最高超的藝術(shù)，在整個領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)中占有特別重要的地位。每一位領(lǐng)導(dǎo)者，都必須掌握這一藝術(shù)。

使用人才的藝術(shù)，是一門富于變化、很不規(guī)范的藝術(shù)，它的內(nèi)容也十分廣泛。這里只著重談?wù)剮讉€主要的問題。

（一）成事在人，得士者昌

領(lǐng)導(dǎo)工作千頭萬緒，但最重要的就是兩條，即決策和用人。而決策方案的實施和決策目標(biāo)的實現(xiàn)又依賴于人才，因此，領(lǐng)導(dǎo)工作的關(guān)鍵在于選用人才。

我國古代卓識的領(lǐng)導(dǎo)者，都懂得人才的重要，把尊賢、舉賢、用賢作為自己的重要職責(zé)。

墨子主張：“選擇天下之賢者，立為天子?！彼J(rèn)為，雖然是出身貧賤的農(nóng)夫、工匠，如果有賢能，則可以提拔任用，給以高官厚祿，托以大事。

王安石在一篇題為《興賢》的文章中說：“國以任賢使能為興，棄賢專己而衰?！辟t能之士，什么時候都有，就看你對賢能之士使用與否。王安石在列舉了商周以來的歷史發(fā)展之后，強調(diào)指出：“有賢而用之者，國之福也，有之而不用，猶無有也。”

古人所說的“賢者”，就是類似于今天人們所說的人才。那么究竟什么是人才？所謂人才，是指在某一方面或幾個方面有較強的能力或才干，對認(rèn)識世界或改造世界作出了積極貢獻的人。人才具有以下幾個方面的基本特征：

1．杰出性　凡是人才，都是指在某一方面或某一領(lǐng)域有超群的才能的人，是人群中的佼佼者。當(dāng)然，這個“杰出”與“超群”是相對的，是在一定人群范圍內(nèi)的“杰出”與“超群”。

2．方向性　凡是人才，都是對人類社會的發(fā)展起了積極推動作用的人，而不是有損于社會發(fā)展、阻礙社會前進的人。一些反面人物，盡管他們也有高超的才能，但不能稱作人才。

3．創(chuàng)造性　人才還必須具有較強的創(chuàng)造力。他們能夠向社會提供較多的創(chuàng)造性的勞動成果，從而比他人更能推動人類文明向前發(fā)展。

4．專業(yè)性　在社會分工高度發(fā)達的今天，任何一個人都只可能在有限的領(lǐng)域里作出超群的貢獻。人才也只能是某個領(lǐng)域中的人才。但在他所在的領(lǐng)域里，他的確是出類拔萃的。

5．成果性　大凡杰出人物都擁有先進的成果，否則，他就很難被社會承認(rèn)為人才。沒有成果者，最多只可以被稱為潛在的人才。領(lǐng)導(dǎo)者本身也就是人才，一個高明的領(lǐng)導(dǎo)者，就是一名杰出的人才，但是，這里所要論述的人才，是指領(lǐng)導(dǎo)者為了實現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)目標(biāo)而選拔、使用的下屬專業(yè)技術(shù)人員或管理人員，既包括下屬某一部門的領(lǐng)導(dǎo)者或管理者，也包括下屬的某些機構(gòu)的專門的技術(shù)人員。

選拔人才是領(lǐng)導(dǎo)工作中的關(guān)鍵性環(huán)節(jié)。首先，領(lǐng)導(dǎo)者的各項決策，在決策之前需要參謀人員出謀劃策，在決策之后需要有關(guān)人員去組織落實，而這些人員還必須是具有較高的組織、管理水平和專業(yè)技術(shù)水平的人，即管理人才和技術(shù)人才。其次，為實現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)者所確定的領(lǐng)導(dǎo)目標(biāo)，大量的日常管理工作需要領(lǐng)導(dǎo)者的下屬人員去做，而這些下屬人員也必須具有一定的工作才干。再次，領(lǐng)導(dǎo)者在公關(guān)活動，也需要人才鼎力相助。領(lǐng)導(dǎo)者的公關(guān)活動包括對內(nèi)的人際溝通和對外交往兩大方面。無論在哪一方面，領(lǐng)導(dǎo)者都不能單槍匹馬，而必須是有下屬在公關(guān)方面有專長的人才給予協(xié)作。使用人才的前提是人才的選拔，所以，選拔人才是領(lǐng)導(dǎo)者極為重要的工作。盡管領(lǐng)導(dǎo)者的工作千頭萬緒，但其關(guān)鍵就在于選拔人才。一個卓越的領(lǐng)導(dǎo)者，不需要在各方面都是才干超群，但必須具備超群的選人與用人的才能。

世界上第一寶貴的“資源”就是人才。領(lǐng)導(dǎo)者工作成就的取得，無處不需要人才的聰明和智慧。人才是領(lǐng)導(dǎo)者的珍寶。在我國古代，有這樣的一個故事。戰(zhàn)國時期有一天，齊國的齊威王與魏國的魏惠王一起到郊外打獵?；萃跸蛲鯁柕溃骸澳闵頌辇R國之王，可收藏些什么寶物？”齊威王答曰：“沒有?！蔽夯萃跽f：“像我這樣的小國，我都藏有直徑一寸大的珍珠10顆，這種珍珠所發(fā)出的光彩可以照耀12輛車子。你這千乘之國，何以連一件珍寶都沒有？”齊威王回答說：“我有一些珍寶，但是與你所說的珍寶不同。我有一個臣子叫檀子，我派他駐守高唐，北方的趙人不敢來捕魚；另有一個臣子叫黔夫，我派他駐守徐州，能管理徐州那里四方來往的百姓7　000多戶；我還有一個臣子叫種首，我叫他防備盜賊，百姓可以路不拾遺、夜不閉戶。像這樣的珍寶，它的光輝可以照耀千里，何止12輛車子？”人才是最可貴的珍寶！齊威王的這一席話，道出了齊國之所以富強的原因。

第二次世界大戰(zhàn)以后，東方日本的崛起，歐洲原聯(lián)邦德國的復(fù)興，在世界上引起了很大的震動。為什么會出現(xiàn)這樣的奇跡？其中主要的原因之一，就是這兩個國家都無例外地?fù)碛写罅康娜瞬?，并且每一個人才都得到尊重。日本自明治維新以來，一直重視國民的教育，重視人才的培養(yǎng)。聯(lián)邦德國雖然在二次大戰(zhàn)中城市幾乎全被炸毀，但是人才還在，科學(xué)技術(shù)還在，所以日本和聯(lián)邦德國很快就復(fù)興了，并且得到迅速發(fā)展。

中國有句古語：“得士者昌，失士者亡”，又說，得才興邦，得才興業(yè)。我國古代有些領(lǐng)導(dǎo)者，本身并沒有什么高超的本領(lǐng)，但因為能夠在下屬中擁有杰出的人才，從而能夠成就一代偉業(yè)。齊桓公有了管仲，才能成為春秋第一霸主；劉邦有了蕭何、曹參、韓信，才能最后擊敗項羽，建立西漢王朝；劉備三顧茅廬得了諸葛亮之后，才逐漸擺脫寄人籬下的困境，入主巴蜀，形成了魏、蜀、吳三國鼎立的局面；唐太宗李世民是杰出的封建君王，治國成就赫赫，他總結(jié)說，他成功的主要原因就在于用人：①不妒忌有才能的人，看到別人的才能，好像就是自己的才能；②用人所長，避免其短；③敬重賢良，原諒犯錯誤的人；④褒獎?wù)?，從不黜?zé)出去一人。唐太宗深知人才的價值，正是如此般地用人，他才實現(xiàn)了“貞觀之治”，在中國歷史上寫下了顯赫的一頁。我國著名歷史學(xué)家范文瀾先生說，“納諫和用人是唐太宗取得政治成就的兩個主要原因”。

在當(dāng)今世界，“人才是最重要的資本”已成為國際經(jīng)濟活動中新的價值觀念。為了獲得一個人才，有的企業(yè)甚至不惜花巨資把對方整個企業(yè)都買下來。荷蘭菲利浦公司為了在美國挖走一個搞第五代電子計算機的工程師，出了年工資200萬美元沒有成功，最后竟花去了3　000萬美元把包括該工程師在內(nèi)的整個公司全部買下?？梢娙瞬旁诋?dāng)今社會中的價值。

我國正在進行的現(xiàn)代化建設(shè)，迫切地需要優(yōu)秀的人才貢獻其聰明才智，各級領(lǐng)導(dǎo)者都應(yīng)以慧眼識英才，放手地選拔人才，為他們施展才華提供用武之地。

（二）經(jīng)濟競爭，人才為底

拿破侖·希爾非常重視人才在成功創(chuàng)富學(xué)上的作用。他說，一切競爭，說到底就是人才的競爭，經(jīng)濟競爭也不例外。

當(dāng)今世界各國，對人才都有著深刻的認(rèn)識。日本企業(yè)界有“人就是一切”，“不要忘掉人才投資”，“不培養(yǎng)人的企業(yè)必將失敗”等座右銘。美國有“人、人、人”，“博士＋汽車庫＝公司”，“人才＋資本＋知識＝財富”等座右銘。

重視人才，重用人才，已成為中外商界的共識。怎樣識別人才，選拔人才；怎樣使用人才，溝通情感，都已成為許多商家、企業(yè)家認(rèn)真思索并且正在實踐的重大問題。

要用人才，首先就必須破除頭腦中的桎梏，倘若是“武大郎開店”，那你只能眼睜睜地看著人才拂袖而去。要敢于用比自己強的人，在這方面，你要學(xué)學(xué)劉邦。漢高祖劉邦不諳兵法，帶兵打仗肯定是打一仗敗一仗，但他任用大將韓信，韓信卻是帶兵“多多益善”，攻城掠地，為劉邦打了天下。商場也是如此，你只要當(dāng)好劉邦這個角色，商戰(zhàn)競爭之事就一并委托給“韓信”去干。當(dāng)然，你愿意鍛煉自己也不妨親臨商戰(zhàn)，只要身后有軍師、大將就行。

“一個籬笆三個樁，一個好漢三個幫?！蹦闳绻麤]有人才輔佐，沒有人才相幫，那你的事業(yè)就根本沒有希望。

（三）善用俊才，財源滾滾

激烈的商業(yè)競爭，實際上是企業(yè)與企業(yè)之間的人才和智慧的競爭。

李嘉誠正是其中主宰和操縱這些競爭的高手。他善用俊才，因此財源不竭。

20世紀(jì)50年代初期就跟隨李嘉誠南征北戰(zhàn)的創(chuàng)業(yè)者——上海人盛頌聲和潮州人周千和，就是李嘉誠創(chuàng)業(yè)興家的將相之才。

1980年，被李嘉誠提升為副總經(jīng)理的盛頌聲，在回答記者關(guān)于“長江實業(yè)在強敵環(huán)伺的情況下，終能脫穎而出，原因何在”的問題時說：

“靠李嘉誠先生的決策和長江實業(yè)上下齊心的苦干，李嘉誠先生決策快速而準(zhǔn)確，這么多年來從沒看錯過人，沒做過錯誤的決定……”

以誠感人，人亦以誠感之。李嘉誠的真誠待下屬，令下屬對他忠心耿耿。

在長江實業(yè)發(fā)展具有一定規(guī)模之后，李嘉誠便開始著手選拔人才和發(fā)掘人才。他打破東方家族式管理企業(yè)的傳統(tǒng)格局，構(gòu)架了一個擁有一流專業(yè)水準(zhǔn)和超前意識而且組織嚴(yán)密的現(xiàn)代化“內(nèi)閣”，來配合他苦心經(jīng)營龐大的李氏王國。

正如一家評論雜志所稱道的：“李嘉誠這個內(nèi)閣，既結(jié)合了老、中、青的優(yōu)點，又兼?zhèn)渲形鞣缴?，是一個行之有效的合作模式?！?/p>

李氏王國的業(yè)務(wù)包括地產(chǎn)、通訊、能源、貨柜碼頭、零售、財務(wù)投資及電力等，十分廣泛。而圍繞在李嘉誠身邊協(xié)助他經(jīng)營的得力助手，計有長江實業(yè)及和記黃埔董事局副主席麥理斯、長江實業(yè)副董事長兼總經(jīng)理周千和以及董事周年茂、霍建寧、和記黃埔董事兼總經(jīng)理馬世民，以及長江實業(yè)董事洪小蓮。

畢業(yè)于香港大學(xué)的霍建寧，自1979年在美國留學(xué)歸來后，就進入長江集團，出任會計主任，其后又考得澳洲會計師資格，到1985年被委認(rèn)為長江實業(yè)董事。處事低調(diào)的霍建寧，有著杰出的金融頭腦和非凡的本領(lǐng)。

曾經(jīng)由李嘉誠指定為長江實業(yè)的專門人才而被送往英國攻讀法律的周年茂，當(dāng)年30余歲，是周千和的兒子，1983年就被李嘉誠選為長江實業(yè)董事和公司指定發(fā)言人。書生型的周年茂是經(jīng)營地產(chǎn)的老手。

曾經(jīng)在20世紀(jì)60年代末期，也就是長江實業(yè)尚未上市之前就作為李嘉誠的秘書，跟隨李嘉誠長達21年之久，為李嘉誠立下汗馬功勞的精明能干的“女強人”洪小蓮，直到今天仍是長江實業(yè)董事，深得李嘉誠信任。

不僅如此，深悉“古為今用，洋為中用”的李嘉誠，從古代圣賢的做人風(fēng)范中，不斷學(xué)習(xí)和領(lǐng)會待人接物的正確態(tài)度。

20世紀(jì)60年代初期的李嘉誠開始注意回避東方式的家族化的企業(yè)管理，并在當(dāng)時就開始大膽任用洋人。李嘉誠高薪聘請了一位美國人Erwin Leissner出任總經(jīng)理，負(fù)責(zé)日常行政。這之后不久，又聘請了一位美國人PaulLyons為經(jīng)理，配合原來的200余位基層管理人員實行企業(yè)的國際化管理，自此長江實業(yè)的管理格局更加蔚為壯觀。

可以說，李嘉誠今日取得如此巨大的成就，與他集中西方企業(yè)管理的精華，大膽任用外國人是緊密相關(guān)的。李嘉誠財團今日成為縱橫東西的跨國財團，一定程度上便是他周圍這些外國人既出謀獻計，又充當(dāng)“大使”在前方“沖鋒陷陣”的結(jié)果。

李嘉誠所器重的另一個外國人，就是英國人馬世民。

1966年，雄心勃勃的馬世民來到香港，是為了加入當(dāng)時控制了整個香港經(jīng)濟的怡和財團。馬世民聰明好學(xué)，積累了大量融合東西方企業(yè)管理之精華的企業(yè)管理經(jīng)驗。他已經(jīng)學(xué)會了怎樣在亞洲經(jīng)營商業(yè)，也更精明地看出香港的發(fā)展前景。

20世紀(jì)70年代末的一天，一個很偶然的機會，馬世民與李嘉誠攀談起來，馬世民感慨之余說：“目前來說，我的經(jīng)驗及能力還有待于邊干邊學(xué)。但香港是這樣，當(dāng)你拿出真本事做生意時，你就學(xué)得很快?！边@句話給李嘉誠留下了深刻的印象，此時他正在有目的地含而不露地發(fā)掘人才，因此他立刻把注意力放在了馬世民身上。

1984年，一直默默注視馬世民發(fā)展的李嘉誠，看到任用馬世民的時機已成熟，便通過和黃收購了馬世民自己創(chuàng)辦的公司，并將當(dāng)時名不見經(jīng)傳的馬世民提升為和記黃埔董事兼總經(jīng)理。

在總結(jié)自己的用人心得時，李嘉誠曾生動地說：“知人善任，大多數(shù)人都會有部分長處，部分短處，好像大象食量以斗計，蟻一小勺便足夠。各盡所能，各取所需，以量材而用為原則。又像一部機器，假如主要的機件需要用五百匹馬力去發(fā)動，而其中的一個部件則只需半匹馬力去發(fā)動，雖然半匹馬力與五百匹馬力相比小很多，但也能發(fā)揮其作用。”

“就如在戰(zhàn)場，每個戰(zhàn)斗單位都有其作用，而主帥未必對每一種武器的操作都比士兵純熟，但最重要是首領(lǐng)亦十分清楚每種武器及每支部隊所能發(fā)揮的作用……統(tǒng)帥只有明白整個局面，才能出色地統(tǒng)籌和指揮下屬，使他們發(fā)揮最大的長處以取得最好的效果。”

李嘉誠的成功，也是他知人善用的成功。

廣羅天下之才而以誠相待的李嘉誠，用思想也用行動成功地證明了古代思想家荀子所說過的一句至理名言：“每一個凡人，其實都可以成為偉大的禹?！边@正是：人才帶來錢財。

（四）疑人不用，用人不疑

用才之道，首要的一條就是以誠相待，充分信賴。中國有一句古話，叫做“疑人不用，用人不疑”，這就是說，如果你懷疑他，那么就不要使用他；而要使用他就必須信任他。試問，你如果對他疑神疑鬼，他怎么能夠放開手腳去工作呢？

古代有這樣的一個故事：戰(zhàn)國時期，魏國的魏文侯任命樂羊為大將，去討伐中山國?？蓸费虻膬鹤忧∏∈侵猩絿鴩慕肌Ｒ虼?，許多人都認(rèn)為樂羊一定會袒護他的兒子，不會盡力攻打中山國。樂羊采取了“圍而不攻”的戰(zhàn)術(shù)，于是便有很多人上奏，建議魏文侯撤換樂羊。但魏文侯對樂羊深信不疑，將攻擊樂羊的奏折一一收藏起來。后來樂羊終于攻破了中山國，得勝回朝。魏文侯又為樂羊舉行隆重的慶功大典。藏書任將，用人不疑，表現(xiàn)了魏文侯大政治家的氣度。

用人不疑的用才藝術(shù)，在今天的改革中，意義更為重大。因為，站在改革前列的人最容易受到攻擊。改革中，必然要實行一些非常規(guī)的做法，因而容易被人懷疑和說三道四；改革也必然要觸犯一些人的利益，因而也必然會引起一些人有意識的攻擊。保護改革中的人才就成為各級領(lǐng)導(dǎo)者義不容辭的責(zé)任。

用人不疑、保護和支持人才，是一種強大的激勵手段。因為人一旦被信任，便會有一種強烈的責(zé)任感和自信心。尤其是上級對下級的充分信賴，就是對下級最好的獎賞，它將形成一股促使下級努力工作的強大動力。因此，可以這樣說：信任是一種催化劑、助推器，它可以加速蘊藏在人體深處的自信力的爆發(fā)，而這種自信力一旦爆發(fā)，工作起來就可以達到忘我的程度。

聰明的領(lǐng)導(dǎo)者，總是選擇最恰當(dāng)?shù)姆绞絹肀硎緦θ瞬诺男刨嚕饕幸韵聨追N方式。

（1）在大庭廣眾之中、眾目睽睽之下，領(lǐng)導(dǎo)者有意識地制造最“隆重”的氣氛，將最困難、最光榮的重要工作交給某位同志，使他覺得這是上級領(lǐng)導(dǎo)者對他的最大的“信任”。

（2）在某位同志完成任務(wù)以后，前來向上級領(lǐng)導(dǎo)者匯報經(jīng)過時，領(lǐng)導(dǎo)者有意識地不聽他的工作匯報，而是說：你辛苦了，先不忙匯報，好好地休息一下吧，并且真正地給他一點額外的但又不過分的“照顧”。

（3）在聽到別人對自己下屬人才的不公正的“非議”時，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)即旗幟鮮明地予以駁斥，并且一如既往地使用他。

（4）在下屬屢遭挫折、工作進展不順利時，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)及時提供必要的支持和幫助，絕不中途“換人”。

（5）其他靈活巧妙的行為方式。

總之，領(lǐng)導(dǎo)者用行為來表示信賴，比用語言來表白信賴效果要更好。

如果說，真正失去上級領(lǐng)導(dǎo)者信賴的下屬，絕不是一個好的人才；反之，如果疑慮重重，不信賴下屬的領(lǐng)導(dǎo)，也絕不是一個好的領(lǐng)導(dǎo)者。即使對于屢有過失、惡習(xí)難改但有重大貢獻的下屬，即成績突出、缺點也突出的“兩頭冒尖”的人才，不妨“再信賴”他一次，因為“將功補過”，也許就萌生于“這一次”之中。

（五）待人以誠，動之以情

中國有句古話，叫做：“精誠所至，金石為開。”領(lǐng)導(dǎo)者在使用人才時，特別需要以自己的真誠來對待人才。在真誠的基礎(chǔ)上，建立相互信賴的感情。而要做到這點，首先要求領(lǐng)導(dǎo)者的語言表達必須真誠懇切，而不是虛華浮夸。對下級講話一定要一是一，二是二。推心置腹，情真意切，決不可言不由衷，裝腔作勢，封官許愿。現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)者一定要以過去一些說假話、說大話、說空話、說套話的說教者為戒。其次，更重要的是要求領(lǐng)導(dǎo)者在工作行為上誠實，并多同下級商量。凡能公開的一定要公開，商量研究工作時，要搞群言堂。

領(lǐng)導(dǎo)者對下屬人才的引導(dǎo)必須充滿豐富的情感，我國唐代詩人白居易說：“感人心者，莫先乎情?！绷袑幷J(rèn)為，沒有對人的感情，就從來沒有也不可能有人對于真理的追求。人們常說的“通情達理”，強調(diào)的是先“通情”，然后才能“達理”。因此，不能忽視感情的因素，不能不在曉之以理、以理服人的同時，動之以情，以情感人；只有這樣，才能真正使人“心悅誠服”，激起下級的信賴和力量。

（六）揚長避短，先看其長

人各有“長”有“短”，每個人都有他獨到的優(yōu)點，也有其不可回避的缺點，完美無缺的人是不存在的。實際上人的長處和短處，優(yōu)點與缺點，不僅是共生的，而且在某些情況下，就是同一個問題的兩個方面。例如，具有辦事果斷、潑辣的優(yōu)點的人，同時也具有武斷的缺點；具有虛心、謹(jǐn)慎的優(yōu)點的人，往往同時也具有優(yōu)柔寡斷的缺點；具有事業(yè)心強、好勝心強的優(yōu)點的人，也具有好出風(fēng)頭的缺點?？梢?，人無絕對的優(yōu)點和缺點。這對領(lǐng)導(dǎo)者使用人才就提出了一個重要的課題：即如何揚長避短，既利用他的長處，又避免他的短處。這是一個領(lǐng)導(dǎo)者的用人藝術(shù)問題，是一個十分微妙的問題。

1．用人，首先要看其長處　任何人才，都有長有短，那么，怎樣來看待他們，這是領(lǐng)導(dǎo)者在使用人才時，首先需要解決的問題。

有人說“先看其短，做到心中有數(shù)，這樣使用起來可以放心?！背趼犉饋?，此話似乎有道理，實則不然。先看其短，有時很容易被短所迷惑而不見其長?；蛘哒`以為其短超過其長，還容易對人才橫豎挑剔。在長期執(zhí)行以階級斗爭為綱的極左路線時期，先看其短，先查其“問題”，已成為用人部門的一種通病。其實，先看其短者，無短者也能被看出短來；既然領(lǐng)導(dǎo)者意在“用人”，不在“整人”，既然你的下屬人才被你所管，被你所用，那就沒有必要“神經(jīng)過敏”，首先戴著尋找缺點的放大鏡去看人。那就既看短又看長，長短一起看吧！此話似乎不偏不倚，“辯證”得很。但是，仔細琢磨一下，還是不對。對于絕大多數(shù)人才來說，究竟是“長處”多，還是“短處”多？究竟是“特長”重要，還是“特短”重要？為什么在用人的關(guān)口時，偏偏要“長短”相提并論，互相糾纏在一起，給用人決策帶來困擾呢？

一位高明的領(lǐng)導(dǎo)者，總是有膽略、有魄力地公開提出：“用人，不妨先看其長。”道理很簡單：人人皆有所長，先看其長，就能充分利用其長，盡量發(fā)揮其長。領(lǐng)導(dǎo)者的目的是為了組織人才為實現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)目標(biāo)去工作，是為了干事情而不是審人。既然是為了干事情，那么，就要找能夠干事的人，找具有干事情才能的人。惟有先看其長，才能發(fā)現(xiàn)誰有干哪件工作的才能和專長，才能不至于埋沒身邊的人才。

看人先看其長，對人才還是一種重要的激勵。這是因為，從心理學(xué)的角度講，任何人都希望別人能看到自己的長處，尤其是希望上級領(lǐng)導(dǎo)者看到自己的長處。對于具有較強自尊心的人才更是如此。倘若領(lǐng)導(dǎo)者能夠只看他有什么優(yōu)點，不計較他有什么缺點，就會對人才產(chǎn)生“士為知己者死”的效應(yīng)，產(chǎn)生巨大的激勵和鼓舞作用。有時候，先看其長，能夠使人增添無窮的信心和力量。也有時候，先看其長，可以收到揚其長抑其短的奇效。

在一些特殊的情況下，如果領(lǐng)導(dǎo)者能首先看到對方的長處或優(yōu)點，則激勵效果更佳。其特殊情況如下：

（1）當(dāng)下屬人才的某些缺點遭到人們的過分非議，而他的某些優(yōu)點卻被人們所忽視的時候；

（2）當(dāng)人才因為種種原因，突然陷入人際關(guān)系的“漩渦”之中，眼看就要遭到冷落的時候；

（3）當(dāng)人才因為過去的過失和錯誤，盡管決心痛改前非，卻始終無法償還精神債務(wù)、無法卸下思想包袱、心境處于極度苦悶之中的時候；

（4）當(dāng)人才被某位領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為他不能被重用而事實上問題卻主要出在那位領(lǐng)導(dǎo)身上的時候；

（5）當(dāng)人才確有某些明顯的缺點，以至于掩蓋了他的另一些優(yōu)點，致使他長期被人們擱置在一邊的時候；

（6）其他各種復(fù)雜情況。在上述情況下，這些人才在大眾眼里都是形象不佳，自己也感到灰溜溜的，雖然心里不服，認(rèn)為不公平，但也無可奈何。在這種情況下，如果某位領(lǐng)導(dǎo)者能夠“慧眼識珍珠”，那么，被識者就會從內(nèi)心產(chǎn)生由衷的感激之情，一旦被重用，就會更加忘我地工作，“士為知己者死”的意識就更強烈。

在現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)工作中，用人先看其長是一種重要的用人藝術(shù)。美國著名管理學(xué)專家德魯克說，在使用人才的問題上，“不在于如何減少擬用之人的短處，而在于如何發(fā)揮人的長處?！彼e例說：“美國南北戰(zhàn)爭時，林肯總統(tǒng)任命格蘭特將軍為總司令。當(dāng)時有人告訴他：‘格蘭特嗜酒好杯，難勝此任?！挚蠀s說，他喜歡喝什么酒，我給他送去幾桶。林肯知道酗酒會誤事，但他更知道當(dāng)時只有格蘭特能夠運籌帷幄，決勝千里?！笨梢?，杰出的領(lǐng)導(dǎo)者的用人藝術(shù)，在于用人之長，而不是對人求全責(zé)備。

當(dāng)然，先看其長，不等于只看其長。實際上，能知其長也就能知其短。最后的“落腳處”，應(yīng)該放在分配最合適的工作上。惟有這樣，才能真正做到揚長避短。

2．容其所短，適當(dāng)抑制　先看其長的另一方面是容其所短。人皆有短，這是無可爭論的。領(lǐng)導(dǎo)者要想充分發(fā)揮下屬人才的長處，就要善于容忍他的短處、缺點，就像林肯總統(tǒng)容忍格蘭特將軍的嗜酒貪杯一樣。當(dāng)然，這種容忍是有一定條件和一定限度的。這種條件，就是以不影響充分發(fā)揮其長處和實現(xiàn)上級制定的目標(biāo)為前提；這種限度，就是以不激起周圍群眾的反感和不滋長下屬人才的驕傲自滿情緒為界限。一旦下屬人才的弱點日趨嚴(yán)重，超越了上述條件和限度時，作為上級領(lǐng)導(dǎo)者，就不能一味遷就和容忍了。

現(xiàn)代有些管理學(xué)家，甚至提倡“適當(dāng)護短”的用才藝術(shù)，即對有貢獻的人才在偶犯過失和錯誤而處于困難境地時，不要落井下石，不要從嚴(yán)處理，應(yīng)以不出大格為前提，挺身而出，勇于為其“護短”。當(dāng)下屬人才一旦擺脫困境之后，他必定加倍努力工作，以此來報答上級領(lǐng)導(dǎo)者對他的愛護。我國古代流傳著許多“護短”的佳話。戰(zhàn)國時代子思向衛(wèi)慎公推薦茍變具有領(lǐng)兵的才干。衛(wèi)慎公說，茍變征收民稅時曾經(jīng)吃過人家兩個雞蛋。子思堅持說，不能因為兩個雞蛋的小過而將人才棄之不用。結(jié)果，衛(wèi)慎公起用了茍變。楚漢相爭時期，劉邦就放手起用了有盜嫂、受賄之嫌的陳平和曾受過胯下之辱的韓信，這兩人在輔助劉邦打敗項羽時起了重要的作用。

當(dāng)然，“護短”并不等于“愛短”，在“護短”的同時，又要對人才的短處進行適當(dāng)?shù)囊种?。只有這樣，“護短”才能達到應(yīng)有的目的?！白o短”不是目的而是手段，“護短”的目的在于發(fā)揮其長處。為了達到這一目的，就必須對其短進行適當(dāng)?shù)囊种??！白o短”與“抑短”是對立的統(tǒng)一，是相輔相成的。高明的領(lǐng)導(dǎo)者總是這樣，對人才在“用長”、“護短”的同時，還采取適當(dāng)?shù)拇胧?，抑制其短，從而使其長處真正地得到發(fā)揮。

再如，我國兩千多年前的韓非子曾說過這樣的一個故事：魯國有個能人叫做陽虎，此人私心頗重，魯王和齊王都不愿用他。而趙王卻對他的才能十分賞識，拜他為相。近臣向趙王勸諫說：“人們都說陽虎私心重重，怎能任用這樣的人料理朝政？”趙王答道：“陽虎或許會尋機謀私，但我會小心監(jiān)視，防止他這樣做。只要我在任用他的同時，又監(jiān)視他，他豈能得遂所愿？”精于用人之道的趙王很了解，對陽虎這種有才氣、又心有二志的人，略有疏忽就會惹出麻煩，但是使用得當(dāng)，就能使他發(fā)揮出一般人所不及的力量。趙王在一定程度上控制著陽虎，使他不敢有所逾越；陽虎則在相位上施展自己的抱負(fù)與才干，終使趙國威震四方，稱霸于諸國。

用其所長，還應(yīng)抑其所短。護短的同時，還要抑短，這就是使用人才的辯證法。

（七）適才適所，才盡其用

清代人顧嗣協(xié)有首《雜興》詩，詩曰：

駿馬能歷險，犁田不如牛。

堅車能載重，渡河不如舟。

舍長以就短，智者難為謀。

生才貴適用，慎勿多苛求。

這首詩告訴了人們這樣的一個使用人才的藝術(shù)：適才適所。

所謂適才適所，就是指要把適當(dāng)?shù)娜瞬虐才诺阶钅馨l(fā)揮他才能的適合的工作崗位上去，實現(xiàn)人與事的最佳配合。一個人只有處在最能發(fā)揮其才能的崗位上，他才有可能干得最好，把自己的能力全部發(fā)揮和貢獻出來。適才適所，是一條重要的用人藝術(shù)，由于不同的人之間在學(xué)識、專業(yè)經(jīng)歷、品德志向、智力、體質(zhì)、性格等方面都存在著很大的差異，因此，要想使每個人都最大限度地發(fā)揮積極作用，就必須遵循適才適所的用人規(guī)律，也就是說，要盡可能把每一個人安排在最適合于他的崗位上。比如任用某人擔(dān)任某項職務(wù)，首先要考慮他的專業(yè)特長和能力高低等條件，同時還要考慮其氣質(zhì)、志趣等多種因素，使該項職務(wù)要求與他的專長、氣質(zhì)、志趣能夠基本適應(yīng)。只有這樣，才能避免用非所長、用非所學(xué)、用非所好、用非所愿等不合理的用人現(xiàn)象，做到用人所長、用人所愿、專才專用、偏才偏用、大才大用、小才小用，實現(xiàn)人盡其才，才盡其用。

“適才適所”的用才藝術(shù)的具體內(nèi)容，主要有以下幾個方面：

1．用才，必須發(fā)揮其專長　適才適所的用才藝術(shù)，其首要內(nèi)容就是發(fā)揮專長，根據(jù)人才的某一專長來安排其適宜的工作崗位。

我國古人早就懂得這樣的用人之道。戰(zhàn)國時期齊國孟嘗君的門客魯仲連就曾說過：“讓猿猴離開樹木跳到水中，當(dāng)然不如魚鱉；要論鉆墻跳房，老虎不如狐貍；讓勇士拋掉寶劍去拿鋤頭，必然不如農(nóng)夫。因此，如果對人去其所長，用其所短，那連堯舜這樣的圣人也一無成就?！蔽覈糯€有一則“西鄰五子”的寓言，說的是西鄰有五個兒子，五子中除一個樸實、一個聰明之外，其余一個是瞎子、一個是跛子、一個是駝子。由于西鄰注意用人藝術(shù)，叫樸實的種田、聰明的經(jīng)商、盲人算卦、跛足搓麻、駝背紡線，用人所長，避人所短，使五人均無衣食之憂。

在科技競爭、人才競爭愈演愈烈的現(xiàn)代社會，使用人才講求適才適所的藝術(shù)，具有越來越重要的意義。人才資源總是有限的，每個單位所擁有的人才更加有限，因此，充分地發(fā)揮每個人的長處和才智，而不是埋沒才智，是時代的要求。無論是行政領(lǐng)導(dǎo)者，還是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，都應(yīng)該學(xué)會適才適所這一用人藝術(shù)，使有限人才的智慧都放射出它的光芒。

適才適所的用才藝術(shù)，要求把人才安排到真正能發(fā)揮其才能的工作崗位上。在我國，在尊重知識、尊重人才的今天，很多單位的領(lǐng)導(dǎo)者將一些成就突出的科技人員提拔為行政領(lǐng)導(dǎo)者。這樣做有其合理的一面，因為，這些科技人員都學(xué)有專長、懂業(yè)務(wù)，但是，不能絕對化，有的科技人員，從事科研是行家里手，但行政管理，卻是外行生手，這樣的科技人員就不應(yīng)選拔到行政工作崗位上來。有一位工程師，搞了兩項發(fā)明，曾獲國家級一等獎，被上級領(lǐng)導(dǎo)者選中，擔(dān)任研究院的院長。而這位工程師對行政管理工作不僅不擅長，而且毫無興趣，在行政工作崗位上，他精神緊張，心里很苦惱。結(jié)果，工作局面不能打開，政績平平。可見，適才適所、發(fā)揮專長，必須是發(fā)揮其真正的專長。

2．用才，不可輕視偏長　適才適所的用人藝術(shù)的第二個方面的內(nèi)容，就是使用“偏長”，即把擁有偏長的人才使用到最合適于他的工作崗位上去。所謂偏長，就是指某人在某一個別方面所具有的某種特長。具有這種偏長的人，算不上杰出的人才，甚至還算不上一般的人才。但是，發(fā)揮這樣的人的偏長，也是高明的領(lǐng)導(dǎo)者所注重的用才之道。

我國古代就有所謂“雞鳴狗盜”式的人才，重用這樣的人才，就是使用偏才。說的是戰(zhàn)國時代齊國的孟嘗君招納賓客、廣集各方人才為食客，號稱門下食客三千。其中有一位善于在晚上像狗一樣潛到別人家中偷東西的人；還有一位會模仿雞叫并能引起真的雄雞鳴叫的人。孟嘗君在關(guān)鍵時刻使用了這兩位食客，使自己在危難之時渡過了險關(guān)。孟嘗君當(dāng)時為秦國宰相，后來遭人暗算，秦昭王把他軟禁起來，并準(zhǔn)備找個機會把他害死。孟嘗君不得不派人向秦昭王的寵姬求救。寵姬要求以“狐白裘”作為報酬，而孟嘗君原有那件價值千金的“狐白裘”，早已送給秦昭王了。緊急關(guān)頭，那位善于“狗盜”的食客自告奮勇，在晚上假裝成狗，潛入秦國后宮，把“狐白裘”偷了回來。這樣通過寵姬說情，孟嘗君獲得了釋放，渡過了第一道難關(guān)。孟嘗君被釋放之后，立即化裝改名換姓，連夜逃跑。到了半夜時分，抵達邊境的函谷關(guān)，等候雞啼天明、關(guān)門打開時出關(guān)。然而這時秦昭王已后悔釋放了孟嘗君，派兵追來。孟嘗君焦急萬分。在這緊急關(guān)頭，那位善于模仿雞叫的食客學(xué)起雞啼來，引得全關(guān)的雄雞跟著啼叫起來。守關(guān)的士兵一聽雞叫，以為天已破曉，就開關(guān)放行。于是孟嘗君又渡過了第二道難關(guān)。這兩位雞鳴狗盜食客，算不了什么重要人才，但是，使用他們的偏長，卻能發(fā)揮出別人所不能發(fā)揮的作用。

現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)者，如果充分地注意使用人才的偏長，也會起到一些意想不到的效果。北京有一家印染廠，有位聞名全廠的“風(fēng)流女士”，她穿著打扮非常入時，有人稱她“領(lǐng)導(dǎo)服裝新潮流”，也有人罵她“臭美”。然而該廠的廠長卻認(rèn)為，她是一位懂得服裝藝術(shù)的偏長之才，于是，起用她組織時裝表演隊，果然獲得了很大的成功。她的才能被人們所認(rèn)識，繼而被提升為廣告科科長，最后又升任廣告公司的經(jīng)理。這位女士從此偏長得到發(fā)揮，為該廠的生產(chǎn)經(jīng)營發(fā)揮出了重要作用。

3．用才，不可忽視氣質(zhì)和興趣　適才適所的用人藝術(shù)，第三個方面的內(nèi)容是，在安排人才的工作崗位時，要注意人才的各種條件、氣質(zhì)與興趣。即是說，不僅要考慮人才的專長、偏長，而且還要考慮他們的氣質(zhì)類型和興趣特征。

心理學(xué)將人的氣質(zhì)分為膽汁質(zhì)、多血質(zhì)、黏液質(zhì)、抑郁質(zhì)四種類型。不同氣質(zhì)的人對工作崗位的適應(yīng)性不同。比如，精力旺盛、動作敏捷、性情急躁的膽汁質(zhì)人才，適于安置在開創(chuàng)性的工作崗位或技術(shù)性強的工作崗位上；性情活躍、動作靈敏、善于交際的多血質(zhì)人才，適于安置在行政科室或多變、多樣化的工作崗位上；安靜、穩(wěn)重、忍耐自制、動作遲緩的黏液質(zhì)人才，適于安置在需要條理性、冷靜和持久性的工作崗位上；性情孤僻、優(yōu)柔寡斷、心細敏感的抑郁質(zhì)人才，適于安置在需要細致、謹(jǐn)慎的工作崗位上。實際上，大多數(shù)人是4種氣質(zhì)類型的混合體，這里所談的只是有所側(cè)重而已。

常言道，興趣和愛好是最好的老師。因為當(dāng)興趣引向活動時，可變?yōu)閯訖C，當(dāng)興趣產(chǎn)生時，能使人的注意力高度集中，能激勵人的工作熱情；廣泛而穩(wěn)定的興趣，能使人眼界開闊、想像力豐富、思路敏捷、創(chuàng)造性增強；興趣往往又是人具有某種能力的標(biāo)志。具有某方面能力的人，一般來說對某方面的事情感興趣。領(lǐng)導(dǎo)者在使用人才的時候，既要強調(diào)專業(yè)對口，但又不能將此絕對化，還要考慮到他的興趣。一個人的志趣不是一生不變的。魯迅、郭沫若原來都是學(xué)醫(yī)的，后來都改行成為作家；李四光原來是學(xué)機械的，后來改行研究地質(zhì)；錢學(xué)森原來是學(xué)機電工程的，后來改行研究空氣動力，現(xiàn)在又從事社會科學(xué)的研究。志趣的轉(zhuǎn)移，使人才渴望在新的領(lǐng)域中進行活動。領(lǐng)導(dǎo)者就應(yīng)該根據(jù)他們的新的志趣來改變其工作崗位。

總之，使用人才需要充分地根據(jù)其專長、氣質(zhì)、興趣等多種要素，綜合地考慮，盡可能地安排他們到最適合于發(fā)揮其專長、偏長、最符合于他們的氣質(zhì)、興趣的工作崗位上去。這就是適才適所的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的要求。

（八）聘用人才的標(biāo)準(zhǔn)

聘用人才，是每一位企業(yè)管理者不可忽視的重要問題。

可是，到底按什么標(biāo)準(zhǔn)為企業(yè)引進人才，卻是一個主觀性很強的工作，不過，也有專家為聘用人才制定了4項標(biāo)準(zhǔn)：

1．符合工作所需　在決定聘人之前，公司要先衡量未來的經(jīng)營走向及所需的工作內(nèi)容與負(fù)荷，然后才能決定所需的人才。

2．智力商數(shù)（IQ）　雖然企業(yè)不一定要聘用天才型的員工，但是具有一定智商以上的員工，才能確保溝通效能與工作效率。

3．情緒商數(shù)（EQ）　“情緒商數(shù)”衡量員工情緒的穩(wěn)定性。情緒不穩(wěn)定，往往是員工順利完成工作的絆腳石，也是公司內(nèi)外有效溝通的主要障礙之一。

4．道德標(biāo)準(zhǔn)　雖然說企業(yè)可以設(shè)定工作道德規(guī)范，來約束員工的行為，可是很多不道德事情一旦發(fā)生，不但可能造成財務(wù)損失，而且往往損及公司聲譽，令公司得不償失。為了盡量防患于未然，企業(yè)在聘人時以詢問應(yīng)征者一些在道德判斷上比較模棱兩可的個案，而察覺其道德標(biāo)準(zhǔn)走向。

（九）認(rèn)清人才

太陽能、地?zé)崮?、潮汐能……?dāng)這些再生資源得到日益廣泛地開發(fā)利用時，一些現(xiàn)代企業(yè)的管理者也在津津樂道于一種類似的資源——人力資源。

通常，人力資源被當(dāng)作有能動性的勞動力資源。

由于人力資源的能動性、可塑性、創(chuàng)造性及再生性，從而使企業(yè)人力資源具有任何生產(chǎn)資料不可比擬的作用。

一噸煤資源的標(biāo)準(zhǔn)是一噸物質(zhì)的煤，一個人的資源除存在物質(zhì)形態(tài)外，還包含精神的、智力的資源。

企業(yè)富含人力資源，意味著擁有強大的市場競爭力、生命力。

為此，專家將人力資源歸納入再生資源的范疇，強化再生性的功能，無論在理論上，還是在實踐中，都有利于展開和深入。

以下是建立這種管理系統(tǒng)的基本要求：

1．人事管理作為整個企業(yè)管理體系的根本　人事部門如同樹之根，就是為整個企業(yè)之樹負(fù)責(zé)尋找、輸送和調(diào)配養(yǎng)分的部門。為了不毒害樹的生長，促進樹的壯大，它還必須具備凈化養(yǎng)分、提高養(yǎng)分質(zhì)量的功能。

要做到這些，人事部門需要與其他部門建立密切的聯(lián)系，以協(xié)調(diào)、督導(dǎo)及營造各部門的人事管理職能等方式，融入其他各種管理工作。

只有具備了這樣的管理環(huán)境后，人事管理才可能得心應(yīng)手，人力資源的再生能力才可能得到充分展示。

2．要認(rèn)識人的資源的再生性，避免出現(xiàn)斷層或萎縮　人的資源也不同于其他再生資源，其他再生資源雖然可以反復(fù)利用，不過質(zhì)和量一般不會隨時間遞增，但人的資源通過人對外界信息的接收和創(chuàng)新，可以與日遞增。人的資源的再生力的斷層或萎縮，只有在下列條件下出現(xiàn)：其一，人才流失，造成人的資源轉(zhuǎn)移；第二，人才退休、逝世，造成人的資源消失。前一條可以避免，辦法是留住人才；后一條屬自然現(xiàn)象，是不是無法回避？其實也不盡然，因為人會死，知識可以留住。人的資源的多少，主要在于知識的多少。所以，做人事工作不僅要創(chuàng)造條件留住人才，還要設(shè)法讓人才把知識倒出來，把其資源用傳、幫、帶和資料等形式復(fù)制出來，成為企業(yè)的資產(chǎn)延續(xù)下來。

3．要認(rèn)識人的差異性，避免資源運用錯位　人力資源的個性與人的個性不能等同，前者表現(xiàn)為知識特征、工作特長、工作作風(fēng)等，比后者的內(nèi)涵要少得多。由于個性的差異，促進人的資源發(fā)揮要有針對性。對于“傳播型”的人，應(yīng)支持他們發(fā)展橫向工作；對于“應(yīng)用型”的人，應(yīng)培養(yǎng)為勞模；對于“創(chuàng)造型”的人，應(yīng)讓其從事技術(shù)攻關(guān)。

漠視、歧視人的資源的差異性，導(dǎo)致不同性質(zhì)的資源運用錯位，不僅壓抑人才，浪費資源，也造成“虧損勞動”，影響生產(chǎn)經(jīng)營順利進行。

4．要認(rèn)識人力整體增長性，建立企業(yè)基本價值觀　怎樣做到整體增長？古往今來無數(shù)先例告訴我們，建立一致的價值觀，舍此無它。

從影響人力資源發(fā)揮因素圖看，價值觀是核心，性格、方法、知識、經(jīng)驗等是一般因素。

由于人與人之間觀念的千差萬別，建立一致的基本價值觀就必須從擴充人的資源含量入手，通過培訓(xùn)、學(xué)習(xí)來實現(xiàn)。而且思想意識的改造與技術(shù)水平的提高一樣重要，不可或缺。

5．人事管理應(yīng)作為戰(zhàn)略管理，避免物化人事工作　事務(wù)型人事管理的實質(zhì)是，物化地管理關(guān)于人的事，如同管理設(shè)備。

戰(zhàn)略型人事管理主要運用超前型思維，即運用預(yù)測、推論、計劃等方法，物色職位人選、設(shè)計培訓(xùn)方針、規(guī)劃組織結(jié)構(gòu)和規(guī)模、制訂獎勵政策、調(diào)整工資分配方案。其實質(zhì)是從戰(zhàn)略的高度管理怎樣去做事的人。

兩者的區(qū)別總體上說，前者的重心是“事”，后者的重心是具有強大再生能力的“人”。

遺憾的是，現(xiàn)在許多企業(yè)包括某些成立了人力資源部門的企業(yè)，人事管理仍處于事務(wù)型階段，那些本可以由文員和電腦完成的東西，卻不能讓主管騰出腦子思考，下一步圍繞“人”怎么做文章？

6．建立激勵機制　取消“監(jiān)督”管理方法，有充分的理由。首先，心理學(xué)認(rèn)為，人總是把自己歸屬到正確一方，而不是錯誤一方。面對成績，人人都自認(rèn)為有功勞；面對批評，都難免有逆反心理。“正確”的感覺，促使人們積極行動；其次，人的資源的主動發(fā)揮與被動發(fā)揮、創(chuàng)造性發(fā)揮與消耗性發(fā)揮，有天壤之別；再次，在管理過程中，即在計劃與決策、組織與協(xié)調(diào)、控制與反饋的過程中，總有一種特殊的因子伴隨著，促使每一項職能產(chǎn)生最大功效。

這種特殊的因子就是激勵。激勵是滲透在一切管理中的動力因素，是使人的資源進入最佳發(fā)揮狀態(tài)，產(chǎn)生無窮的再生能力的因素。

（十）發(fā)揮人才特長

管理者運用人的長處，面臨的第一關(guān)即在于擇人。有效的管理者擇人任事和升遷，都以一個人能做些什么為基礎(chǔ)。他的用人決策不在于如何減少人的短處，而在于如何發(fā)揮人的長處。倘要所用的人都沒有短處，其結(jié)果至多只是一個平平凡凡的組織。才干越高的人，其缺點也往往越突出。有高峰必有深谷。誰也不可能是十項全能。問題應(yīng)該是在哪一方面“能干”而已。

一位管理者如果僅能見人之短而不能見人之長，因而刻意于避其所短而非著眼于展其所長，則這位管理者本身就是一位弱者。他會覺得他人的才干可能構(gòu)成對他本身的威脅。

但是，世界上從來沒有發(fā)生過部屬有才干反而害了主管的事。

美國鋼鐵工業(yè)之父卡耐基的碑文說得最為精辟：“一位知道選用比他本人能力更強的人來為他工作的人，安息于此?！?/p>

當(dāng)然，卡耐基先生所用的人之所以能力都比他本人強，乃是因為卡列基能夠看到他們的長處，發(fā)揮他們的長處于工作。

他們只是在某一方面有才干，而適于某項特定的工作。

當(dāng)然卡耐基，是他們之中的有效的管理者。

有效的管理者從來不問“他能跟我合得來嗎？”而問的是：“他貢獻了些什么？”

他們從來不問“他會不會做？”而問的是：“他能做些什么？”

所以在用人時，他們用的都是在某“一”方面有所長的人，而不是在“各”方面都大致不差的人。

知人之所長以及用人之所長，是合乎人性的。所謂的“全人”或所謂的“成熟的個性”的含義，事實上是忽視了人的最特殊的天賦，竭盡所能于一個活動、于一項專門領(lǐng)域、于一項成就的能力。換言之，是忽視了人的卓越性。因為人僅能在一個領(lǐng)域上達到卓越，最多也僅能在兩三個領(lǐng)域上達到卓越。

當(dāng)然，世上確有多才多藝的人，這就是通常所謂的“萬能天才”。但真正能在“多”方面都有杰出造詣的人，是很少的。達·芬奇總算多才多藝了，但他最突出的成就還只是繪畫。歌德的詩如果沒有留傳下來，那我們今天也許很難認(rèn)識歌德，雖然我們知道他對光學(xué)和哲學(xué)有研究，但恐怕不見得能在百科全書上找到他的赫赫大名。這幾位世人皆知的偉人尚且如此，何況我們這些凡人。因此，一位管理者如果不能發(fā)掘人的長處，從而設(shè)法使其長處發(fā)揮作用，那么他就只有受到人之弱點、人之短處、人之過失和人對有效性的阻礙所產(chǎn)生的影響。

從人之所無來用人，從人之弱點來用人，縱然不是虐待人，也是誤用人。

（十一）識別創(chuàng)新人才

在企業(yè)里，如何一眼看出具有創(chuàng)造能力的員工，實在非常重要。

你不妨以下面幾點來判斷到底哪些人具有創(chuàng)新突破的性格：

（1）經(jīng)常征求別人的正反兩方面意見。這種能夠兩面兼顧的人，通常有較多新點子。

（2）思考未來較長遠的計劃。這種人較具遠見，能夠看到未來的發(fā)展及可能的結(jié)局，所以不易為眼前的芝麻小事而打退堂鼓。

（3）到處尋找可能的新機會。困難不至于令他退縮，他不會用老方法解決新問題，而是到處尋找新機會，試用新方法。

（4）經(jīng)常以挑戰(zhàn)的精神面對過去的信念、偏見或假定。這種人不以先入為主的觀念作為行事的準(zhǔn)則，常做自我挑戰(zhàn)。

（5）常以新構(gòu)想來套入老方法，時時以他山之石攻玉，企圖借用其他領(lǐng)域的方法來實現(xiàn)創(chuàng)新。

（6）特別關(guān)注大局勢，常常走在別人之前，領(lǐng)導(dǎo)潮流。

（7）常常以直覺來判定風(fēng)險，以第六感來結(jié)交朋友，用靈感來做決策。

（8）彈性十足，常常修改目標(biāo)，即使情況不利于他，也會想辦法解脫，達到真正的“窮則變，變則通”的境界。

（9）善于借助外力，運用群體的力量達成使命，人際網(wǎng)絡(luò)中易通。