結(jié)論與研究展望_文化治理: 文化管理的實踐趨勢

我國傳媒集團的組織結(jié)構(gòu)選擇策略分析^[1]1

梅　楠　王　棟

摘　要:集團組織結(jié)構(gòu)的設計比單個企業(yè)復雜得多。有鑒于此，本文關(guān)注我國傳媒集團組織結(jié)構(gòu)的選擇問題。本文首先對企業(yè)集團的兩種組織結(jié)構(gòu)的特征進行歸納，在此基礎上提出影響傳媒集團組織結(jié)構(gòu)選擇的主要因素，并對其產(chǎn)生的影響進行分析。

關(guān)鍵詞:傳媒集團;組織結(jié)構(gòu);選擇策略

集團組織結(jié)構(gòu)的設計比單個企業(yè)復雜得多。有鑒于此，本文關(guān)注我國傳媒集團組織結(jié)構(gòu)的選擇問題。本文首先對企業(yè)集團的兩種組織結(jié)構(gòu)的特征進行歸納，在此基礎上提出影響傳媒集團組織結(jié)構(gòu)選擇的主要因素，并對其產(chǎn)生的影響進行分析。

一、企業(yè)集團的兩種基本組織結(jié)構(gòu)

按照傳媒集團母公司的功能定位，可以將集團的組織結(jié)構(gòu)歸納為兩種基本形式，即資本型和混合型［1］。這兩種組織結(jié)構(gòu)在我國傳媒集團的組織結(jié)構(gòu)設計中都有應用的實例。

(一)資本型的企業(yè)集團

在資本型的企業(yè)集團中，集團總部與各成員公司都是在法律上具有獨立地位的法人。母公司以實現(xiàn)資產(chǎn)投資收益最大化為中心目標，其價值主要體現(xiàn)在出資功能方面，子公司則按照母公司下達的經(jīng)營目標和戰(zhàn)略具體負責某項業(yè)務的經(jīng)營。資本型母子公司往往按照層級控股( Holding)的方式對下級子公司進行控制，因此，資本型的企業(yè)集團又被稱為是H型的企業(yè)集團。

資本型傳媒集團結(jié)構(gòu)的優(yōu)點主要體現(xiàn)在如下幾個方面:第一，能夠有效地支撐多元化戰(zhàn)略。第二，有效規(guī)避多元化經(jīng)營的潛在風險。第三，融資能力強。資本型的企業(yè)集團在實際運用中面臨的主要問題是如何實現(xiàn)母公司對子公司的有效控制等。

(二)混合型的企業(yè)集團

混合型企業(yè)集團通常在組織結(jié)構(gòu)上分為兩個層面，第一個層面是集團母公司和緊密層企業(yè)構(gòu)成的復合體。母公司下設事業(yè)部或者分公司。這些事業(yè)部和分公司往往在集團的核心業(yè)務范圍內(nèi)開展經(jīng)營，是不擁有獨立法人地位的利潤責任中心單位。另一個層次則是圍繞著集團和緊密層企業(yè)的復合體的一系列參股和控股公司，母公司與松散層企業(yè)間形成“母—子”公司的組織層次，集團母公司內(nèi)部及各緊密層的企業(yè)形成“總—分”公司的組織層次。

混合型的組織結(jié)構(gòu)的主要優(yōu)點體現(xiàn)在:第一，有利于掌控核心業(yè)務。第二，能靈活地處理分權(quán)和集權(quán)的矛盾。而其缺點在于:其一，融資能力有限。其二，混合型的企業(yè)集團對于傳媒企業(yè)多元化戰(zhàn)略的支撐作用有限。通常來說，企業(yè)所建立的事業(yè)部在業(yè)務跨度上不能太大，如果企業(yè)多個經(jīng)營范圍之間差異較大，那么混合型的集團組織結(jié)構(gòu)就不適用了。同時以事業(yè)部或分公司的方式來探索新業(yè)務，會大大增加集團的經(jīng)營風險。

二、我國傳媒集團的組織結(jié)構(gòu)選擇策略分析

傳媒集團的發(fā)展戰(zhàn)略，以及傳媒集團母公司組建方式是影響其組織結(jié)構(gòu)選擇的兩個基本因素。

(一)傳媒集團的發(fā)展戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)選擇

自我國傳媒行業(yè)集團化改革啟動以來，對于傳媒集團的發(fā)展戰(zhàn)略方向的爭論就從來沒有停止。然而一個不爭的事實是，我國傳媒集團在市場壓力和資本驅(qū)動之下，必然要選擇擴張戰(zhàn)略。［2］除了區(qū)域擴張以外，這種擴張將在三個方向上開展:第一，沿產(chǎn)業(yè)鏈的縱向擴張，即傳媒集團在所處媒體產(chǎn)業(yè)鏈上的擴張，向上下游產(chǎn)業(yè)的滲透。常見的形式包括頻道經(jīng)營商進入電視內(nèi)容制造領(lǐng)域、報紙出版商進入發(fā)行環(huán)節(jié)等。第二，跨媒體的橫向擴張，即從一個傳媒市場向其他傳媒市場進行擴張的策略。從西方發(fā)達國家的傳媒集團的實踐來看，很多傳媒企業(yè)已經(jīng)進入跨媒體擴張的階段，企業(yè)在多個傳媒領(lǐng)域開展經(jīng)營。以美國在線——時代華納集團為例，該集團橫跨出版、電視節(jié)目制造與發(fā)行、網(wǎng)絡媒體、音樂內(nèi)容提供等多個領(lǐng)域。［3］實際上，由于同時經(jīng)營不同傳媒業(yè)務所產(chǎn)生的協(xié)同效應和規(guī)模經(jīng)濟，以及傳媒賴以生存的傳播渠道的不斷更新，跨媒體的擴張已經(jīng)成為傳媒集團的必然的戰(zhàn)略選擇。第三，無關(guān)多元化，即當傳媒集團獲得進一步發(fā)展之后，企業(yè)有可能向傳統(tǒng)傳媒行業(yè)以外的領(lǐng)域擴張，而新的經(jīng)營領(lǐng)域可能與傳媒行業(yè)之間的聯(lián)系很小。［4］例如，新聞集團不僅在電信領(lǐng)域開展了一系列的收購活動，而且以50億美元的價格收購了美國最大的股票交易所道瓊斯。這就是一種典型的無關(guān)多元化。三種擴張戰(zhàn)略的產(chǎn)業(yè)跨度依次增加。

不同的擴張戰(zhàn)略對于集團組織結(jié)構(gòu)選擇有最重要的影響。前面已說明，企業(yè)集團的組織結(jié)構(gòu)有混合型和資本型之分，前者有利于控制核心業(yè)務，而后者則能夠更好地支撐企業(yè)的多元化戰(zhàn)略。因此，對于傳媒集團沿產(chǎn)業(yè)鏈的縱向擴張，企業(yè)在啟動擴張戰(zhàn)略之前，往往已經(jīng)在某種傳媒行業(yè)的某個產(chǎn)業(yè)環(huán)節(jié)上取得了很好的業(yè)績。這一戰(zhàn)略成功驅(qū)動了企業(yè)向產(chǎn)業(yè)鏈的上游或下游擴張。在擴張的過程中，傳媒集團需要對于原有核心業(yè)務進行嚴密的控制，同時為了保證產(chǎn)業(yè)整合能夠形成協(xié)同效應并培育新的利潤來源。［5］傳媒集團對于上下游業(yè)務也要保持較強的控制力。因此，對于采用沿產(chǎn)業(yè)鏈的擴張的傳媒企業(yè)而言，采用事業(yè)部結(jié)構(gòu)，或者建立混合型的企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)是較好的選擇。

當傳媒集團從一個傳媒市場在向多個傳媒市場開展跨媒體的橫向擴張時，企業(yè)的擴張戰(zhàn)略的跨度就比較大。為了規(guī)避不同傳媒市場的經(jīng)營風險，保障集團對于原有傳媒業(yè)務的有效控制，以及引入外部資金支撐企業(yè)的擴張戰(zhàn)略，企業(yè)可以選擇混合型的集團組織結(jié)構(gòu)，即將原有的傳媒業(yè)務按事業(yè)部制的方式設計組織結(jié)構(gòu)，而同時按照子公司的方式組織新進入的傳媒業(yè)務的運營?；旌闲偷慕M織結(jié)構(gòu)支撐跨媒體橫向擴張戰(zhàn)略的優(yōu)勢體現(xiàn)在三個方面:首先，按事業(yè)部結(jié)構(gòu)組織核心業(yè)務保證了傳媒集團對于該業(yè)務(很可能也是集團盈利能力最強的業(yè)務)的有效控制。第二，建立一系列子公司在新的傳媒市場開展經(jīng)營活動，能夠降低實施擴張戰(zhàn)略所遇到的風險。由于企業(yè)在擴張的初期可能并不熟悉和了解新進入的傳媒市場，新業(yè)務的成敗有不確定性。采用子公司的組織結(jié)構(gòu)，將使集團即使在新業(yè)務徹底失敗的極端情況下，只承擔最初出資為上限的風險。最后，采用子公司的組織結(jié)構(gòu)能夠使傳媒集團在開發(fā)新的傳媒市場時靈活地引入合作伙伴，解決資本和相關(guān)管理和市場開發(fā)的技能獲得問題。

當傳媒集團選擇無關(guān)多元化的戰(zhàn)略追求擴張目標實現(xiàn)時，資本型的集團組織結(jié)構(gòu)就成為了恰當?shù)倪x擇。首先，資本型的組織結(jié)構(gòu)能夠同時支撐多個非相關(guān)業(yè)務的發(fā)展。采用不同的子公司負責傳媒相關(guān)及非相關(guān)業(yè)務的經(jīng)營，避免了不同業(yè)務之間的差異可能對集團經(jīng)營業(yè)績的影響。其次，資本型企業(yè)集團的融資能力強，能夠充分發(fā)揮資本控制的杠桿作用，從而為企業(yè)的非相關(guān)擴張?zhí)峁┝擞辛Φ馁Y金支持。

(二)傳媒集團組建方式與集團組織結(jié)構(gòu)選擇

不同于西方發(fā)達國家，政府推動和市場驅(qū)動構(gòu)成了推動傳媒集團形成的兩種基本力量。因此，我國傳媒集團的組建方式大致有兩種:首先，傳媒企業(yè)兼并或聯(lián)合，即通過不同傳媒企業(yè)之間的合并，或者一個傳媒企業(yè)對于另一個傳媒企業(yè)的兼并整合，最終形成傳媒集團。其次，政府部門轉(zhuǎn)制，即將過去屬于主管政府部門的媒體管理機構(gòu)改制為傳媒集團。［6］這種方式往往在廣播電視領(lǐng)域的傳媒集團組建過程中比較常見，例如，張昆和龔怡認為，很多廣播電視集團的組建過程實質(zhì)上表現(xiàn)為簡單的摘掉廣播電視局(廳)的牌子，換上集團的名字，形式上把各個頻道聯(lián)合在一起，幾乎沒有進行實質(zhì)性的資產(chǎn)重組。

不同的傳媒集團組建方式?jīng)Q定了不同傳媒集團的母公司往往在管理能力上有很大的差異。以市場機制結(jié)合政府機制的方式組建的傳媒集團，其母公司通常是一個經(jīng)營能力較強、影響力較大的傳媒企業(yè)。因此，以它為主體組建傳媒集團之后，集團母公司具備深入指導不同媒體經(jīng)營和管理的能力。這時，采用事業(yè)部或者混合型的集團組織結(jié)構(gòu)將能夠在最大程度上利用母公司在媒體管理、市場開發(fā)方面的能力。同時，事業(yè)部或混合型的組織結(jié)構(gòu)能夠確保集團母公司對于下屬傳媒業(yè)務的絕對控制，這為今后進一步實行業(yè)務整合提供了良好的組織保證，最大程度上避免了不同傳媒企業(yè)在被整合進入傳媒集團后可能產(chǎn)生的矛盾和沖突。此外，混合型的組織結(jié)構(gòu)能夠?qū)⒓瘓F核心業(yè)務以事業(yè)部的方式掌控在母公司手中，從而避免了核心業(yè)務失控的問題。

對于脫胎于政府機構(gòu)的傳媒集團，其母公司往往長期承擔行政性的媒體監(jiān)管功能，因此在如何控制下屬傳媒企業(yè)的擴張，產(chǎn)權(quán)變更乃至經(jīng)營和內(nèi)容導向方面有比較豐富的經(jīng)營經(jīng)驗。然而由于缺乏具體管理和經(jīng)營某個傳媒企業(yè)的經(jīng)驗，因此，母公司很難深入地指導下屬傳媒企業(yè)的經(jīng)營活動。這時，采用資本型的企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)，建立母子公司制的管理控制體系，則既能發(fā)揮下屬傳媒企業(yè)經(jīng)營的自主性，又能保障母公司在經(jīng)營方向和產(chǎn)權(quán)控制方面的地位。隨著母公司人員結(jié)構(gòu)的調(diào)整，以及傳媒企業(yè)經(jīng)營能力的積累，集團將下屬核心企業(yè)的法人地位終止，將其轉(zhuǎn)化為母公司下屬的一個事業(yè)部，從而增強母公司對核心業(yè)務的控制能力。當然，隨著傳媒集團母公司在資產(chǎn)管理、投融資能力、管理制度設計、管理控制以及戰(zhàn)略決策方面能力的增強，管理者可以重新將傳媒集團的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整為資本型，為公司加快擴張速度提供組織保障。

三、結(jié)論與研究展望

當傳媒集團的擴展戰(zhàn)略的產(chǎn)業(yè)跨度比較大時，選擇資本型的組織結(jié)構(gòu)比較理想。同時，不同傳媒集團的組建方式也會對集團組織結(jié)構(gòu)的選擇產(chǎn)生影響。以某個傳媒企業(yè)為主體組建的傳媒集團，可以采用混合型的組織結(jié)構(gòu)，而以管理媒體的政府機構(gòu)為主體組建的傳媒集團，則應考慮采用資本型的組織結(jié)構(gòu)。母公司的管理能力、集團發(fā)展階段，以及法規(guī)環(huán)境等等，也影響了我國傳媒集團的組織結(jié)構(gòu)選擇，由于傳媒集團的組織結(jié)構(gòu)也在不斷地創(chuàng)新當中，對這些組織創(chuàng)新活動需要進行持續(xù)、深入的研究。

參考文獻

［1］裴中陽．集團公司運營管控．廣州:廣東經(jīng)濟出版社，2004:4．

［2］陳剛．傳媒集團擴張的三種模式．新聞戰(zhàn)線，2003( 5)．

［3］邢建毅，陳麗娟．2007年五大跨國傳媒集團發(fā)展研究．現(xiàn)代傳播，2008( 3)．

［4］朱陽春．傳媒集團:如何實現(xiàn)創(chuàng)新成長的效率優(yōu)化．新聞大學，2008( 4)．

［5］向志強．媒介組織及媒介集團的有效規(guī)模．現(xiàn)代傳播，2007( 6)．

［6］張金海，黃玉波．整合:目前我國傳媒集團經(jīng)營的一個核心話語權(quán)．新聞學與傳播學，2005( 5)．

【注釋】

[1]原文刊在:現(xiàn)代傳播(中國傳媒大學學報)，2011年第1期，2011年1月15日。

基金項目:本文系國家自然科學基金“經(jīng)濟危機下的空間知識溢出與中國區(qū)域經(jīng)濟增長( 70973011)”的研究成果。