一　中國電視模式競爭戰(zhàn)

CCTV模式

從2003年到2008年，在中國100多個城市各電視臺的收視份額排名表中，前5位被中央電視臺各頻道（一套、四套、五套、六套、八套）牢牢占據，總收視份額一直穩(wěn)穩(wěn)占據全國總收視市場的1/3，廣告收入也節(jié)節(jié)攀升。從1979年央視播出第一個商業(yè)廣告到1992年實現(xiàn)廣告收入突破1億元，1994年開創(chuàng)黃金廣告招標，1995年邁過10億元門檻，2007年突破100億元大關，2008年廣告收入達到160億元。與之相對應的是，全國性報紙、廣播的昔日風華不再：今天，在全國報紙廣告收入、廣播廣告收入的排名表上，已經很難見到中央人民廣播電臺、《人民日報》等全國性媒體的身影。在央視廣告增長曲線的背后，蘊涵了模式的力量。

1980年，第十次全國廣播工作會議要求各級廣播電臺、電視臺，必須轉播中央電視臺《新聞聯(lián)播》。⁽¹⁾1981年，全國電視新聞工作座談會議出臺的《電視新聞工作細則》規(guī)定：各省、自治區(qū)、直轄市電視臺都是中央臺的“集體記者”，有責任、有義務向中央臺提供新聞，并必須轉播《新聞聯(lián)播》。⁽²⁾自此以后近30年，央視在各省的落地及轉播成了某種程度上的行政任務。

同時在新聞播報方面，央視擁有遍布全國甚至全球的記者網絡，加上與世界各主要電視機構的新聞交換機制和下轄國際頻道的資源優(yōu)勢，因而成為許多重大的國家政策和權威消息的首選發(fā)布媒體，獨家享有諸多重大新聞事件的第一手報道機會。如在國際新聞采訪、國際國內重要會議、國家領導人講話、政府公務信息發(fā)布等方面，央視擁有第一時間直播的獨家“新聞版權”，其他省市級電視臺可以轉播、編譯。在重要國際賽事轉播上，中央電視臺也有優(yōu)先購買權，其他電視臺可以參與，但一般在政治地位及資本實力上很難與央視抗衡，很多時候需再從央視購買轉播權，如2006年世界杯、2008年奧運會。因此從“新聞內容”到“全國覆蓋面”上，各省臺無一能出其右，中央電視臺成為名副其實的“全國級”媒體。

央視的超級霸主地位，使得省級衛(wèi)視看上去極端弱小，境外頻道更不用說，這讓以央視一套為代表的CCTV逐漸形成了“中央+地方”的傳播模式。簡而言之，企業(yè)如果要進行全國性的媒體投放，首先選擇的是中央臺（CCTVI），在中央臺較弱的地方或者對于企業(yè)較為重要的市場，可以增加地方電視媒體（省級頻道或者省會城市頻道）。這個看似極其簡單的傳播模式，不僅確立和強化了央視在全國性傳播中無可替代的地位，同時定義了省級電視臺包括省級衛(wèi)視作為地方媒體的身份，使省級衛(wèi)視在廣告商的眼里長期作為“省內衛(wèi)視”，限制了省級媒體的經營收入空間。如果要總結央視的經營戰(zhàn)略，其核心就在于強化并鞏固“中央+地方”的模式，保持自己在全國性傳播中的絕對主導地位。

模式理論的核心思想是，傳媒的戰(zhàn)略由廣告商的傳播需求模式決定，任何一個成功的媒體背后一定蘊涵或者吻合一個強有力的傳播模式，不管是什么原因，“行政力量”抑或是“資本實力”。在廣告商眼里，“CCTV=全國傳播價值”，即符合廣告商全國投放需求的媒體戰(zhàn)略模式。與之相比，全國性報紙、廣播正是缺少了這樣一個強有力的模式。

央視為了強化其全國性傳播模式，實施了一系列舉措。具體包括：

第一，加大全國性專業(yè)頻道的布局，搶先采用具有價值的全國性傳播模式。20世紀90年代中期，央視不失時機地利用自己的政策優(yōu)勢，迅速擴張頻道，搶占了新聞、財經、綜藝、體育、國際、少兒、電影等全國性專業(yè)頻道的先機。這其中，除了國際、農業(yè)等政策性頻道外，其余幾個都是全國性傳播中最有價值的分眾頻道。

第二，控制對模式的話語權，不斷加強對傳播模式背后的兩大要素——數(shù)據支持和權威專家的控制力度。作為中央級媒體，央視擁有由國內最權威行業(yè)專家組成的顧問群體，從而掌握了對行業(yè)和廣告商的影響力。在數(shù)據方面，央視控股的央視市場研究股份有限公司（CTR）以及央視市場研究股份有限公司的子公司——專業(yè)收視率調查公司央視-索福瑞媒介研究有限公司（CCSM）為央視的推廣提供了最有利的數(shù)據支持。

從中國的廣告市場來看，當企業(yè)經歷了區(qū)域的發(fā)展后，開始向全國市場擴張的時候，此時，企業(yè)經過了長期的積累，已經普遍具有較強的經濟實力，可以進行大規(guī)模廣告投入，而這些客戶在既有傳播模式的影響下，幾乎都選擇了央視。典型的例子如CCTV5因充斥大量的晉江體育用品廣告而被稱為“晉江頻道”?？梢哉f，央視連年廣告收入高速增長的背后，全國性傳播模式在發(fā)揮著重要的支撐作用。

省級衛(wèi)視聯(lián)播模式

2001年10月，央視廣告招標前夕，28家省級衛(wèi)視聯(lián)名發(fā)布《致廣告主的一封信》，提出“省級衛(wèi)視聯(lián)播”的構想。衛(wèi)視聯(lián)播的出現(xiàn)是迫于廣告收入的競爭或者說生存的競爭，其背景在于國內省級衛(wèi)視的覆蓋、收視率的高速發(fā)展，以及與之不相適應的廣告收入的相對止步不前。

有關數(shù)據顯示：1998-2002年，省級衛(wèi)視頻道全國可接收人口在4年中增加了20億，增長34.2%。省級衛(wèi)視全國覆蓋人數(shù)增長明顯快于中央臺：不含中央臺9-12套，省級衛(wèi)視覆蓋人數(shù)增長是中央臺的3.2倍；含中央臺9-12套，省級衛(wèi)視的增長也是中央臺的1.3倍。

2002年省級衛(wèi)視覆蓋進一步增強，總收視人群持續(xù)增加，使得省級衛(wèi)視在收視率、收視份額上占據明顯的優(yōu)勢位置，整體收視的交叉互補性也非常明顯。

但是，在既有“中央+地方”模式的影響下，央視廣告收入一路高歌猛進，年增長率超過30%，而省級衛(wèi)視總體廣告份額卻增長緩慢。在新媒體的擠壓下，在整體廣告市場的激烈競爭下，電視媒體廣告的整體增長速度在不斷下降，電視媒體市場也已經進入穩(wěn)定成熟期，因此“搶奪全國或地方蛋糕”比起“將蛋糕做大”要現(xiàn)實得多。相比由分散的各區(qū)域組成的城市臺廣告收入，央視廣告額基數(shù)夠集中、夠大，如果能有效地分割央視的廣告營業(yè)額，省級衛(wèi)視的廣告收入就會有較大的漲幅，同時還能縮小省級衛(wèi)視與央視的競爭差距。在此情況下，四川、安徽、貴州、河南等省級衛(wèi)視聯(lián)合發(fā)起、全國28家省級衛(wèi)視參與的“衛(wèi)視聯(lián)播”，聯(lián)合銷售各省臺轉播《新聞聯(lián)播》時段前后的廣告。這個看似為聯(lián)合銷售廣告而提出的炒作概念，實際上是向央視一家獨有的“全國傳播模式”發(fā)起挑戰(zhàn)，希望為企業(yè)提供一個投放全國市場的全新傳播模式選擇。⁽³⁾

“衛(wèi)視聯(lián)播”提出，各家衛(wèi)視的覆蓋率和收視率總和大于央視一套的收視率和覆蓋率；同時通過省級衛(wèi)視在各地域的交叉覆蓋和互相補充，可以將電視觀眾封閉在一個巨大的網內，無論觀眾怎么換臺都可以收看到同樣的廣告，這就是“鳥籠”理論。而相對于央視不菲的廣告價格，同樣提供“全國投放”模式的省級衛(wèi)視聯(lián)播具有更優(yōu)的性價比。

根據央視-索福瑞的調查數(shù)據，2003年，28家省級衛(wèi)視聯(lián)播月花費成本150萬元，月到達人數(shù)12.7億，千人成本1.18元；相比較而言，同一時段廣告央視的月花費為790萬元，月到達人數(shù)8.9億，千人成本8.84元。同時段央視的千人成本是省級衛(wèi)視聯(lián)播的7.5倍。⁽⁴⁾

“衛(wèi)視聯(lián)播”最初的提出，完全是出于自救性質的自發(fā)行動，因此在聯(lián)播形式、利益分配、專業(yè)服務、市場化操作等方面都尚不成熟。經過2001年、2002年、2003年三年的完善，在理論和實踐方面，衛(wèi)視聯(lián)播已經初步成型。2003年10月17-19日，2004年度全國省級電視臺廣告策略研討暨廣告推廣會在深圳舉行，本次衛(wèi)視聯(lián)播有28家衛(wèi)視參與，兩天之內衛(wèi)視聯(lián)播簽約額超過2億元，最后總額達到了6億元，這意味著衛(wèi)視聯(lián)播已真正被客戶接受。

當然，全面的“衛(wèi)視聯(lián)播”在操作上還存在巨大障礙。如果我們以完全市場化的眼光來看31家抑或28家衛(wèi)視的聯(lián)播，實際可操作性并不高。因為很大程度上，企業(yè)并不需要同時投放這么多家衛(wèi)視；更核心的是，這些省級衛(wèi)視聯(lián)播的內部利益分配機制很難讓大家都接受。

但是，“衛(wèi)視聯(lián)播”本身對省級衛(wèi)視這一大品類的崛起將產生巨大而持久的作用。通過這種聲勢浩大的聯(lián)播推廣活動，“衛(wèi)視聯(lián)播”在全國和區(qū)域的傳播價值開始被越來越多的企業(yè)所關注和承認。事實上，省級衛(wèi)視聯(lián)播已經在很大程度上影響了企業(yè)對媒介投放的選擇。不少本土客戶，通過在各個省級衛(wèi)視的投放，對全國進行交叉覆蓋，銷售業(yè)績有了令人驚嘆的大幅攀升，如海王、白加黑、匯仁腎寶、哈藥三廠等。目前，像聯(lián)合利華這樣的外資客戶也積極研究省級衛(wèi)視的全國和區(qū)域傳播價值。可以說，省級衛(wèi)視在經營上的崛起與衛(wèi)視聯(lián)播有重要關系。

有媒體專家認為，“衛(wèi)視聯(lián)播”“堪稱中國電視廣告史上濃重的一筆”。由于貴州臺是“衛(wèi)視聯(lián)播”概念的發(fā)起單位，也是“衛(wèi)視聯(lián)播”事件的積極參與者和推動者，在我看來，“衛(wèi)視聯(lián)播”的意義絕非簡單的廣告經營，更是一次自發(fā)而成的模式理論戰(zhàn)略實踐。

省級衛(wèi)視的轉機：新模式的形成

北京美蘭德調查公司（CMMR）的數(shù)據顯示：早在2002年，省級衛(wèi)視就已經突破了本省的限制而初具區(qū)域或者全國影響，華北地區(qū)各省級衛(wèi)視可到達人口是本省人口的2.4倍到23.4倍，東北地區(qū)各省級衛(wèi)視可到達人口是本省人口的3.8倍到6.8倍，華東地區(qū)各省級衛(wèi)視可到達人口是本省人口的3.3倍到27.4倍，中南地區(qū)各省級衛(wèi)視可到達人口是本省人口的3.7倍到10.3倍，西南地區(qū)各省級衛(wèi)視可到達人口是本省人口的6.2倍到12.4倍，西北地區(qū)各省級衛(wèi)視可到達人口是本省人口的1.5倍到8.3倍。

然而由于在傳統(tǒng)的傳播模式中，省級衛(wèi)視的省外傳播價值一直被忽略，一直被當做“省內衛(wèi)視”來使用，從而造成省級衛(wèi)視傳播價值被嚴重低估和浪費。湖南衛(wèi)視、安徽衛(wèi)視、貴州衛(wèi)視這樣的中西部衛(wèi)視，受本省GDP和購買力的限制，廣告收入十分有限，增長緩慢。

新的轉機出現(xiàn)在2003年，衛(wèi)視聯(lián)播雖然限于其操作方式的難度而未能在廣告銷售上取得更大的成功，卻對廣告商進行了最好的教育，引起了廣告客戶的關注，同時也引起了專業(yè)調研公司的關注。在這一年里，“全國性”頻道的定義被引入業(yè)內。

何謂全國性頻道？行業(yè)中先后出現(xiàn)兩種觀點：

第一種是“門檻論”。所謂的“門檻”，是指省級衛(wèi)視成為全國性頻道的門檻。門檻論應用兩個指標來衡量：一個是全國覆蓋，一個是全國收視份額。在這一指標下，如果省級衛(wèi)星頻道在全國覆蓋不低于70%，全國收視份額長期穩(wěn)定在1%以上，則該頻道從傳播的角度上可視為全國性頻道。這一觀點，是央視市場研究股份有限公司根據多年研究并參照央視頻道的表現(xiàn)而提出的。

根據央視市場研究股份有限公司對全國頻道的定義，2003年跨過全國頻道“門檻”的頻道共有12個，其中央視頻道8個、省級衛(wèi)星頻道4個。央視的8個頻道分別是央視一套至六套、央視八套、央視新聞頻道；省級衛(wèi)視是湖南衛(wèi)視、安徽衛(wèi)視等。其中具有全國傳播價值的省級衛(wèi)視也各有特色，有的覆蓋強，有的收視份額多。

第二種是“覆蓋論”。全國覆蓋人口過4億，在全國省會城市的覆蓋數(shù)量超過25個。這一觀點由北京美蘭德調查公司（CMMR）提出。這一觀點認為，從當時國內的觀眾規(guī)模以及電視實際覆蓋人口看，在全國覆蓋人口過4億且在2個以上大區(qū)具有覆蓋優(yōu)勢的頻道，基本上視為全國性頻道。同時指出，還有一類省級衛(wèi)視，它們全國覆蓋人口在2億-4億左右，在1個和1個以上區(qū)域內具有覆蓋優(yōu)勢，具有一定的地區(qū)性影響優(yōu)勢。另外，還有一部分只有全國小規(guī)模覆蓋和本地區(qū)影響的省級衛(wèi)視頻道。

以上兩種觀點中，前者因提出最早、傳播最廣而被廣泛使用。全國性頻道的定義一出，使省級衛(wèi)視的發(fā)展空間產生了質的提升。中國的衛(wèi)星電視市場呈現(xiàn)出大分化，形成了省級衛(wèi)視從省級臺到區(qū)域臺的升級、從區(qū)域臺向全國性頻道轉型的全國衛(wèi)視競爭版圖，省級衛(wèi)視進入了新一輪的發(fā)展高峰。

對于全國性頻道概念的提出和推廣，筆者一直認為是央視的一場“陽謀”。在當年全國省級衛(wèi)視聯(lián)播如火如荼，聯(lián)合起來要與央視競爭的背景之下，央視通過央視市場研究股份有限公司及時拋出一些對于全國性頻道的標準和要求。在這種標準之下，一方面滿足了省級衛(wèi)視爭取全國性廣告?zhèn)鞑r值的需求，讓省級電視臺中的部分大媒體能夠成為全國性媒體；另一方面實際上是瓦解了省級衛(wèi)視聯(lián)播的陣營，既然主要的大媒體已經成為全國性媒體，就沒有必要再跟其他省級衛(wèi)視整體聯(lián)合起來做全國性傳播，沒有了這些主要媒體的加入，全國的省級衛(wèi)視要想統(tǒng)一戰(zhàn)線實際上就已經不可能了。實際情況也是如此，在后來的推廣中，失去了大媒體推動的省級衛(wèi)視聯(lián)播也很快失去了已有的效應，再后來就僅僅成為一種傳播的概念而沒有具體的操作了。

全國性頻道的標準全面影響到了國內電視的經營，2006年央視對各頻道實施了份額考核制度。有媒體評論，在頻道收視份額的壓力下，央視已從頻道專業(yè)化“跑馬圈地”階段向頻道品牌化“精耕細作”階段發(fā)展，不斷強化對各種資源的壟斷力度，全年份額基本穩(wěn)定。由此可見“模式”影響媒體經營之深。

湖南衛(wèi)視與安徽衛(wèi)視的“全國性媒體”模式

從2003年開始，省級衛(wèi)視廣告收入進入了新一輪的增長，其中以湖南衛(wèi)視和安徽衛(wèi)視表現(xiàn)較為突出。很多人把湖南衛(wèi)視的廣告高速增長歸結為內部管理的加強、內耗的減少，以及《超級女生》等節(jié)目的火暴。這些都并非主要因素，真正的原因是：全國性頻道定義的形成，省級衛(wèi)視全國性傳播的成型，而湖南衛(wèi)視恰好及時地建立起了全國性傳播模式。

2003年“湖南衛(wèi)視”改稱呼號為“中國湖南衛(wèi)視”，力圖實現(xiàn)“全國收視、全國覆蓋、全國品牌、全國影響”。在關鍵的媒體定位方面，湖南衛(wèi)視提出了三個鎖定——“鎖定娛樂、鎖定年輕、鎖定全國”。

根據媒體報道，關于湖南衛(wèi)視的定位，其內部也進行過激烈的爭論。有觀點認為，湖南衛(wèi)視應該“娛樂立臺”，走純粹娛樂化的道路，走年輕化、偶像化、娛樂化的道路。眾所周知的是，電視湘軍的崛起，首要依托的也正是《快樂大本營》、《玫瑰之約》等娛樂節(jié)目。另一種意見則針鋒相對，認為湖南衛(wèi)視應該“新聞立臺”，堅持走新聞的道路，把新聞節(jié)目做好、做強、做大。湖南衛(wèi)視做新聞本身就很出色，20世紀80年代著名主持人施華耕主持的新聞類節(jié)目《焦點》，就曾取得很高的收視率。

實際上，湖南衛(wèi)視上星之初的定位就是“新聞綜合頻道”，曾放言“新聞立臺”，但收視表現(xiàn)并不突出。從執(zhí)行難度來看，無論是從現(xiàn)有的電視新聞管理體制，還是從時政新聞節(jié)目人財物消耗量巨大的特點來看，短期內基本沒有可能出現(xiàn)央視之外的第二家全國性的新聞臺。

湖南衛(wèi)視多年來積累的資源，如《快樂大本營》、《玫瑰之約》、《還珠格格》等，都與娛樂有關；而與之相悖的節(jié)目，則鮮有成功，包括斥巨資打造的《財富中國》。所以鎖定娛樂和年輕是湖南衛(wèi)視唯一，也是必然的選擇。⁽⁵⁾

從全國來看，湖南的娛樂也切中央視強勢中的弱勢，使之在戰(zhàn)略上獲得了發(fā)展的空間。央視強勢中的弱勢是什么？中央電視臺最大的優(yōu)勢就在于它的權威性和對全國觀眾的影響力，嚴肅莊重有余，活潑娛樂不足就成了其優(yōu)勢中的弱點。央視名嘴李詠也許給了最好的證明：“央視規(guī)矩就是中規(guī)中矩的、穩(wěn)穩(wěn)當當?shù)?，玩笑不要過頭的、大氣立意要高，我就是央視娛樂的底線?！?sup>(6)

“三個鎖定”實際上鎖定了湖南衛(wèi)視明確的模式：年輕觀眾的全國性傳播平臺。湖南衛(wèi)視在15-25歲年輕觀眾群體中的廣告消費比例，要遠遠高于包括央視在內的其他電視媒體。圖3所示為湖南衛(wèi)視歷年廣告收入，從圖中可以看出，在2006年湖南衛(wèi)視廣告收入出現(xiàn)了一個非常醒目的跳躍，從此進入增長的快車道。

數(shù)據來源：中國廣告協(xié)會電視委員會

圖3　湖南衛(wèi)視歷年廣告收入

而“超女”一役則有力地強化了湖南衛(wèi)視的新傳播模式，尤其是通過“超女”全國海選節(jié)目的落地轉播和宣傳，有力地建立了湖南衛(wèi)視全國性媒體的概念，使湖南衛(wèi)視成為廣告商眼中真正具有全國傳播價值的媒體。

安徽衛(wèi)視從發(fā)展之初便樹立了進軍全國的決心，當時安徽衛(wèi)視想請一家世界知名的顧問公司來做品牌顧問，當時對方的回應是：一、你出得起這么多錢嗎？二、安徽衛(wèi)視的安徽兩個字能去掉嗎？⁽⁷⁾2002年，安徽衛(wèi)視將自己定位于“電視劇大賣場”。根據央視-索福瑞的調查，在中國普遍獲得大眾喜歡的節(jié)目類型中，新聞排第一，電視劇第二，然后是體育、娛樂。在2001年的電視市場調查中，在新聞、體育、電影節(jié)目上，央視收視份額超過了50%，但在電視劇類節(jié)目上收視份額只有14%，而省級臺在電視劇上的收視份額達到了65%。

數(shù)據來源：中國廣告協(xié)會電視委員會

圖4　安徽衛(wèi)視歷年廣告收入

定位于“電視劇大賣場”后，安徽衛(wèi)視一邊加強全國覆蓋，不惜資金進行付費落地，從中心城市、省會城市入手，在全國31個省會/直轄市和5個計劃單列市全面落地入網，在地縣級城市、三星級及以上賓館落地入網，建立了全國覆蓋的競爭力；一邊根據觀眾的收視習慣迅速推出了“女性”、“男性”、“青春”、“卡通”、“黃金”、“雄風”、“海外”、“周末大放送”8大劇場，形成了全國電視劇內容競爭力。

實際上，電視劇并不是安徽衛(wèi)視的獨家特色，幾乎每一家衛(wèi)視都在播放電視劇。但消費者頭腦中的認知資源是稀缺的，領導品牌的地位一旦被確立，其他競爭者即使提供相同的產品，也很難趕超。2004年5月，AC尼爾森在11個城市的調查發(fā)現(xiàn)：《大宅門》安徽衛(wèi)視的收視率是0.9，同時播出的其他衛(wèi)視收視率卻不到0.5。⁽⁸⁾“及早進行的特色化定位為我們贏得了時間，在這幾年里，我們最大的收獲是贏得了觀眾對‘電視劇大賣場’品牌的逐漸認同?！卑不针娨暸_企劃部經理如是說。

模式理論在湖南衛(wèi)視、安徽衛(wèi)視的廣告經營中發(fā)揮了巨大的作用。由于湖南衛(wèi)視、安徽衛(wèi)視在頻道定位、節(jié)目內容上所做的努力，在廣告主心目中樹立了全國性頻道的地位。廣告主在進行全國性投放的媒體選擇時，真正意義上將湖南衛(wèi)視、安徽衛(wèi)視作為與中央臺相同的全國性媒體看待，用全國性頻道在全國做總體投放，然后用各個地方臺作為區(qū)域廣告和地區(qū)廣告的補充。從另外一個角度講，全國其他大多數(shù)省級衛(wèi)視的廣告預算都要等待廣告主將央視、湖南衛(wèi)視、安徽衛(wèi)視的廣告計劃安排好后，才會有實際的投放。湖南衛(wèi)視、安徽衛(wèi)視將各自的全年廣告招商會放在央視每年11月18日的廣告招標拍賣會之后舉行，11月19日上午是安徽衛(wèi)視，下午是湖南衛(wèi)視。這既是這兩大媒體的聰明之舉，實際上也是滿足廣告主需求而自然形成的一種習慣。在這種模式下，湖南衛(wèi)視、安徽衛(wèi)視廣告收入持續(xù)大幅度地上升，就是非常正常的情況了。

西部黃金衛(wèi)視的“區(qū)域+地方”模式

2002年，地處西部的貴州衛(wèi)視在中國電視界引發(fā)了一場西部風暴。這一年里，貴州衛(wèi)視推出了全新的戰(zhàn)略定位“西部黃金衛(wèi)視”，成為國內首家定位于區(qū)域的省級衛(wèi)視。貴州衛(wèi)視期望通過聚焦區(qū)域發(fā)展，形成獨特的競爭力。戰(zhàn)略甫一推出，立即在行業(yè)中引起關注，被稱為“貴州衛(wèi)視”現(xiàn)象。

在推出“西部黃金衛(wèi)視”定位概念之前，貴州臺針對廣告商的潛在需求、自身優(yōu)勢、競爭環(huán)境、資源等進行了大量評估和研究。其中，廣告商的認知和潛在需求最為重要。對于企業(yè)來講，它對區(qū)域的市場需求的基礎是自己市場區(qū)域的劃分習慣。而這個習慣，更多的時候不是靠經濟區(qū)域來劃分的。例如，我們經常會聽到華南區(qū)、華北區(qū)的劃分，卻很少會聽到如長三角、珠三角區(qū)的劃分。以長三角這個區(qū)域概念為例，我們該怎樣去定義長三角這個區(qū)域呢？怎樣以一個嚴格的市場區(qū)域概念去進行投放？顯然，這不符合企業(yè)市場部的劃分習慣。今天的企業(yè)市場部一般是劃分為華南、華東、華北、西部，甚至西南、西北。經濟總量越大的地方分級越細，越落后分級越廣，這是電視媒體區(qū)域性發(fā)展的基礎。由于西部經濟總量不高，通常被廣告商劃分為一個大區(qū)域。從全國來看，貴州衛(wèi)視的優(yōu)勢并不突出，但是在西部地區(qū)貴州衛(wèi)視卻有相當大的影響力，具有突出的優(yōu)勢。從收視數(shù)據上看，在全國31家省級衛(wèi)視中，貴州衛(wèi)視在西部12省省會城市的綜合收視率中排名第一，在個別城市甚至超過當?shù)匦l(wèi)視在當?shù)氐氖找暵省?/p>

在“西部黃金衛(wèi)視”定位戰(zhàn)略的指導下，貴州衛(wèi)視的覆蓋策略、節(jié)目策略、廣告經營策略都圍繞“西部”展開，全面支持定位。

首先，在節(jié)目方面，貴州衛(wèi)視的節(jié)目立足于西部大平臺，針對西部觀眾的愛好制作、策劃、購買、編排和調整現(xiàn)有節(jié)目。與央視西部頻道“讓世界了解西部，讓西部走向世界”所不同的是，貴州衛(wèi)視首先滿足的是西部觀眾的需求，是“真正做給西部人看的衛(wèi)視頻道”，從而獲得西部觀眾的青睞，有效提高自身在西部的收視率。

其次，在覆蓋方面，導入定位戰(zhàn)略之后，貴州衛(wèi)視憑借自身在西部覆蓋方面的良好基礎，集中資源強化在西部落地工作，在西部省會城市落地的同時，實現(xiàn)在絕大部分二三級城市全面落地，將自身在西部的覆蓋方面的強勢變成絕對優(yōu)勢。

在廣告、節(jié)目推廣方面，貴州衛(wèi)視將立足于西部，與企業(yè)一起策劃觀眾參與度高、關注度高、喜聞樂見的、良性互動的節(jié)目推廣活動。此舉不僅有效地提高了收視率，也有效地打響了客戶品牌的知名度，同時也使觀眾得到樂趣，真正實現(xiàn)了觀眾、企業(yè)、媒體的共贏。

在廣告經營和服務方面，導入西部定位成為貴州電視臺廣告部專業(yè)化改革的重要契機，并有力地推動了廣告部的專業(yè)化進程。廣告部專門成立了為客戶提供專業(yè)媒體策劃服務的“媒體企劃事業(yè)部”，并在整個部門實行嚴格的專業(yè)培訓與考核制度。此外，為了更好地為不熟悉西部市場的客戶提供服務，廣告部還與有關高校合作，建立了“西部市場服務中心”，為企業(yè)提供西部12省的基礎市場資料，并提供相應的咨詢服務。同時，開通了為企業(yè)和專業(yè)媒介人員提供西部市場和媒體資訊服務的貴州電視臺“西部黃金衛(wèi)視網”網站。

“西部黃金衛(wèi)視”推出“區(qū)域+地方”的全新廣告投放模式，對企業(yè)如何在節(jié)省成本和保證傳播效果之間取得平衡，提出了可行的解決方法。“區(qū)域+地方”模式提出一個全新的投放模式，即如果企業(yè)希望投放西部市場，可以選擇以貴州衛(wèi)視為主，對于收視率不高的省會、省份，可以選擇當?shù)氐氖_或者省級臺做補充，這就形成一個完整的投放模式。

“西部黃金衛(wèi)視”戰(zhàn)略推動了區(qū)域化傳播的熱潮。區(qū)域化媒體的概念和“區(qū)域+地方”的全新廣告投放模式，正在被越來越多的業(yè)界同行和廣告主承認和引用。有媒體認為，2003年上海東方衛(wèi)視的橫空出世，2004年安徽、山東、浙江、湖南四省的強勢地面頻道聯(lián)合打造的區(qū)域媒體利器“中國媒介金牛市場”，都有這一概念的影子。

區(qū)域衛(wèi)視的理念在實際推進當中也遇到一些問題和阻礙，這些問題使得真正意義上的區(qū)域衛(wèi)視比較難以實施，這將在后文中進一步討論。

央視西部頻道模式

2002年5月12日，中央電視臺西部頻道（CCTV-12）正式開播。這是一個以新聞資訊為主的電視頻道，是中央電視臺的第二個綜合頻道。西部頻道是中央電視臺唯一以地域命名的頻道，其宗旨是“讓世界了解西部，讓西部認識世界”。

按照最初計劃，中央電視臺西部頻道將通過新聞和資訊，為西部大開發(fā)構建最大規(guī)模、最有影響力的信息傳播平臺。每天播出18小時，其中首播6小時，重播12小時。西部頻道將以新聞、資訊為頻道主體內容，每逢整點有資訊，每逢半點有新聞。而專題、文藝欄目如《天地人》、《魅力12》、《西部論壇》、《天天快樂》等，則構成了西部頻道的另一個側面，是新聞、資訊為主的頻道定位的豐富和有益補充。中央電視臺給西部頻道的目標是三年內持平，三年后有收益。西部頻道除在西部12個省區(qū)直轄市落地之外，同時也在東部地區(qū)落地。

然而，西部頻道沒能等到三年之后，2004年12月28日，由于在收視率、落地范圍、創(chuàng)收等方面均不盡如人意，開播兩年半的西部頻道正式“下馬”，頻道轉換成全新的社會與法頻道。

央視對此的解釋是：西部頻道不是撤銷，而是被社會與法頻道置換。主要原因有三：一、資源有限。中央電視臺已經有了16個頻道，而頻道資源是有限的，所以做出了用社會與法頻道置換西部頻道的決定；二、收視較差。西部頻道的收視效果不好，在西部地區(qū)沒有好的覆蓋率；三、使命完成。西部頻道是2002年5月開播的，當時開設這個頻道是為了配合中央西部大開發(fā)的戰(zhàn)略，到現(xiàn)在為止，可以說這個目的已基本達到。而且央視一套、二套節(jié)目都有對西部大開發(fā)的報道，所以我們把西部頻道的部分節(jié)目換到其他頻道。

其實，以上三個原因都未提及本質問題，最為關鍵的是因為缺乏有力的模式而使贏利目標遙遙無期。西部頻道最初“讓世界了解西部，讓西部認識世界”的“定位”，本身就是一個含混的概念，本質上仍然是一個大而全的頻道。從廣告商的角度看，這個問題就很明顯：西部頻道究竟是用來針對西部市場、西部以外的市場，還是針對全國市場進行傳播的呢？西部頻道顯然回答不了。作為一個自負盈虧的頻道，從模式的角度看，西部頻道的停播是必然的。

一旦缺乏明確的模式，媒體的經營就難以保證，覆蓋、節(jié)目戰(zhàn)略上也將一片混亂。正如一篇題為《西部頻道究竟是做給誰看？》的文章所言：“如果說頻道是做給西部人看的，顯然缺乏新意，西部頻道的許多宣傳西部的內容對于長期身處西部的觀眾來講是沒有任何吸引力的；如果說給西部以外的觀眾看的，在衛(wèi)星電視覆蓋非常高的情況下，如果想看西部風光，只要手指按一下遙控器，大可以在新疆、陜西、四川等眾多衛(wèi)星頻道看到，而且更快、更準?！弊铌P鍵的是，如果西部頻道是做給西部以外的人員比如東部人看的，這就意味著廣告主應該用西部頻道來開拓東部的市場，這與廣告主的認知非常不相吻合。沒有贏利模式就不會有持續(xù)長期的廣告支撐，因此，一段時間后的西部頻道銷聲匿跡一點都不奇怪。

“金牛工程”及“華東本壘打”、“星四軍”的模式

“金牛工程”

2004年，安徽影視頻道、湖南經濟電視臺、浙江教育科技頻道和山東齊魯電視臺共同發(fā)起“中國媒介金牛市場”戰(zhàn)略。四臺聯(lián)合起來將總額價值4000萬元的廣告無償提供給一家企業(yè)，為期一年，條件是中標企業(yè)必須在一年內按照一定銷售額比例，將廣告費支付給四家電視臺，如果銷售不好，媒體的廣告收益也就相應減少。其實這是媒體為客戶提供一種全新的市場模式和操作方法，從而為企業(yè)的發(fā)展提供幫助。⁽⁹⁾

以國內目前的企業(yè)媒介使用習慣來看，企業(yè)的媒介計劃依市場計劃而定，在制定營銷戰(zhàn)略、選擇進入區(qū)域市場時，往往以當?shù)氐慕洕笜俗鳛橹饕獏⒖?，如GDP、人口規(guī)模、消費能力等，先選擇目標區(qū)域，再選擇這個區(qū)域市場的媒介，對于不同戰(zhàn)略地位的區(qū)域市場，其媒介預算也是不同的。因此，很多企業(yè)一般首選北京、上海、廣州等大城市作為重點突破的區(qū)域，然后以這些城市輻射周邊。對此，“金牛工程”有針對性地提出：

第一，中國進入區(qū)域化經濟時代，大城市的市場規(guī)模大，但投入也高，而中等城市消費規(guī)模一般，但投入小、產出率高，所以這些城市往往是企業(yè)贏利的“現(xiàn)金?！?。媒介成本應當作為市場考慮的重要因素，希望“媒介金牛”的概念可以改變企業(yè)傳統(tǒng)的營銷戰(zhàn)略模式。

第二，安徽影視頻道、湖南經濟電視臺、浙江教育科技頻道和山東齊魯電視臺都有以下特點：在當?shù)厥找暦蓊~都在20%以上，在當?shù)氐母采w率都超過90%，具有很高的觀眾忠誠度和影響力、很低的廣告成本。

“華東本壘打”

2004年9月，江蘇廣播電視總臺城市頻道、安徽電視臺經視頻道、福建廣播影視集團新聞頻道、浙江電視臺錢江都市頻道攜各自的強勢民生新聞品牌欄目《南京零距離》、《第一時間》、《現(xiàn)場》、《城市新聞》，聯(lián)合推出“華東全壘打暨華東第一品牌欄目聯(lián)合體”廣告聯(lián)播計劃，面向全國的廣告客戶進行民生新聞欄目特約播映權的聯(lián)合招標，并且配合客戶分別在江蘇、安徽、福建和浙江等地進行地面推廣活動。⁽¹⁰⁾

與“媒介金牛”不同的是，“華東第一品牌欄目聯(lián)合體”所有成員有著相似的媒體定位和節(jié)目形態(tài)：都以“民生新聞”為自己的立足點，擁有相似的收視群體。高度同質的收視群體、特定人群的集中，為客戶在多個市場上進行整合傳播提供了一個良好的平臺。

“星四軍”

2007年9月25日下午3∶00，在杭州西湖國賓館，江蘇、浙江、安徽、河南四省衛(wèi)視全國聯(lián)合推介會上，四臺正式提出了“星四軍”的概念：四家省級衛(wèi)視聯(lián)合銷售廣告，選擇一批優(yōu)質客戶進行培育。

資料顯示，江蘇、浙江、安徽、河南四省位居中國的華東和華中，四省GDP占全國GDP的1/4，四省人口占全國人口的1/5。按照設想，江蘇、浙江、安徽、河南四省衛(wèi)視聯(lián)合，就可形成四張相互交叉的全國網，形成一個完整的全國性傳播模式。

以上三個例子，我們都可看做是具有朦朧模式意識的媒體經營聯(lián)盟，這些聯(lián)盟都取得了一定的效果，這種效果更多的是體現(xiàn)在對于媒體的推廣作用上。相比單一媒體或者節(jié)目進行推廣，這種聯(lián)盟在影響力的推廣上作用更大，給廣告主留下的印象也更深。但是由于這種聯(lián)盟并未完全符合模式規(guī)律，在實際運營中就會遇見市場中的許多問題，所以這些聯(lián)盟都難以走遠。

以“金牛工程”為例，根據后續(xù)的報道，“金牛工程”最終與腦白金、仁和等企業(yè)實現(xiàn)了合作，效果也不錯。但如果從模式的角度來看，這四個媒體的覆蓋區(qū)域并未連成一個統(tǒng)一的整體，浙江、安徽、山東屬于華東地區(qū)，而湖南屬于華南，中間的河南、湖北、江西將媒介金牛一分為二，在區(qū)域的集中程度上不是太完善。同時，在整體營銷、量化回報、分割利益等問題上都存在許多問題。

對于“華東本壘打”民生新聞聯(lián)盟來說，更多的作用還是對于媒體的推廣效果。因為這些媒體沒有交叉覆蓋，而且可以單獨購買，同時各地媒體的格局和環(huán)境也各不相同，廣告主對于各個地區(qū)欄目的選擇，完全可以根據在各地投放廣告的情況單獨購買。廣告主完全沒有必要在媒體互不交叉的地區(qū)選擇同樣的節(jié)目形態(tài)進行冠名。

“星四軍”的概念實際上可以看做是省級衛(wèi)視聯(lián)播的簡化版，其目的在于建立一個看起來性價比更好的“全國市場”傳播模式，以實現(xiàn)分割全國性傳播的廣告預算的目的。作為一種廣告推廣的模式，“星四軍”無疑是一個很好的創(chuàng)意，但作為一種戰(zhàn)略模式，它也有根本的弊端。因為四個省級衛(wèi)視大多集中在華東、華中地區(qū)，優(yōu)勢區(qū)域互補性不強，媒體觀眾的相似度也比較高，相互重疊嚴重，難以形成真正最具性價比的全國性傳播模式。

特別是對于安徽衛(wèi)視來講，本來就具有全國性媒體的地位和優(yōu)勢，再加入這種全國性傳播聯(lián)盟，其意義自然大打折扣，甚至對于自己的全國性地位反而有一定程度的削弱。

城市臺傳播模式

在2002年以前，省會城市臺尤其是發(fā)達地區(qū)的省會城市臺，一直享受著“中央+地方”這一傳統(tǒng)傳播模式帶來的成果。然而，當省級電視臺完成了衛(wèi)視頻道的“全國擴張”之后，開始向“本省集中”轉移。在《南京零距離》取得空前成功之后，國內一大批省級電視臺戰(zhàn)略重心紛紛回歸本土，推出大型新聞欄目，如貴州電視臺的《百姓關注》、安徽電視臺的《第一時間》、云南電視臺的《都市條形碼》、甘肅都市頻道的《都市快報》等。

在中國電視的廣告版圖上，城市臺的廣告份額約為全國廣告收入的1/4。然而隨著省級電視臺本土化戰(zhàn)略的實施，其結果就是直接瓜分了分散在各城市臺的廣告收入。2004年，由于受到《南京零距離》熱播的沖擊，蘇州、無錫、常州三地有線網絡統(tǒng)一停播江蘇省收視率最高的江蘇城市頻道和江蘇綜藝頻道，后來在省委有關部門的直接干預下，三地才恢復了節(jié)目轉播。但在“蘇錫常停播風波”中，城市臺的生存困境及壓力可見一斑。⁽¹¹⁾

在省級電視臺崛起的壓力下，各城市臺紛紛行動起來，力爭收回本地收視率。于是一系列更加貼近本地、本市的欄目應運而生，其中以復制克隆《南京零距離》的民生新聞、都市方言新聞為代表，很快在各城市電視臺蔓延開來。

《南京零距離》和《直播南京》之后，出現(xiàn)了一大批的《××零距離》和《直播××》，如《西安零距離》、《溫州零距離》、《直播鄭州》、《直播威?！贰ⅰ吨辈ズＤ稀返鹊?。令人詫異的是，這些同質復制的欄目都取得了很高的收視率和不錯的經濟效益，成為眾多電視人眼中的靈丹妙藥。

除了民生新聞以外，本地的方言新聞貼近性較強，相對于普通話直播的本地新聞別有一番情趣，因而特別能引起當?shù)赜^眾的共鳴?？梢哉f，方言新聞是本土化的進一步挖掘深化。

2004年，杭州電視臺西湖明珠頻道創(chuàng)辦了一檔方言民生新聞欄目《阿六頭說新聞》；2005年，該欄目被評選為全國電視百佳欄目；2006年，全年收視率9.86%、市場占有率31.4%。這檔投入百萬元的欄目，創(chuàng)造了近4000萬元的廣告收入。⁽¹²⁾

與直播新聞如出一轍，杭州電視臺成功以后，全國幾十家電視臺紛紛到西湖明珠頻道參觀學習，隨后涌現(xiàn)出一大批方言新聞：廣州電視臺2004年推出的粵語新聞節(jié)目《新聞日日睇》，寧波電視臺經濟頻道2005年的寧波話新聞節(jié)目《來發(fā)講啥西》，溫州電視臺經濟科教頻道的溫州話新聞《百曉講新聞》，南京電視臺南京方言《聽我韶韶》，濟南電視臺2006年5月的濟南話新聞《有么說么》，等等。⁽¹³⁾

城市臺的傳播價值取決于其所處城市的購買力水平。長期以來，城市臺依托具有獨家版權的影視節(jié)目，以及貼近當?shù)氐男侣劰?jié)目，占據了相當?shù)姆蓊~。但隨著電視劇發(fā)行模式的改變，省級衛(wèi)視更多采用獨播、聯(lián)合買斷的方式控制電視劇的資源，使城市臺原先作為電視劇首播平臺的形勢發(fā)生了逆轉，許多城市臺陷入無劇可播的境地，城市臺在電視劇上的優(yōu)勢變?yōu)榱觿?，而貼近性的新聞節(jié)目則受到省臺和當?shù)貓蠹埫襟w的雙重沖擊。隨著大批廣告商市場重心由一線城市向二三線城市滲透，城市臺的空間將進一步縮小。

陽光衛(wèi)視模式及問題

2000年8月8日，陽光衛(wèi)視開播。在播出之初，陽光衛(wèi)視的定位是一個以歷史及人物傳記為主題的華語衛(wèi)星頻道，格調高雅，文化氣息濃郁，目標觀眾群定位在具有較高學歷和受教育程度的高收入人群。

陽光衛(wèi)視的經營方式主要是以聯(lián)盟的方式，向各地購買商（媒體）提供公司節(jié)目，這些節(jié)目內容包括世界一流節(jié)目制造商的原版節(jié)目，以及打著陽光衛(wèi)視品牌的人物訪談、人文紀錄片節(jié)目。根據媒體報道，盡管擁有自己的播出平臺與傳輸網絡，但陽光衛(wèi)視卻志不在此。其擁有的超過45000個小時的節(jié)目內容儲備，彰顯著陽光衛(wèi)視覬覦華語節(jié)目總供貨商的巨大野心。

由于傳媒界名人楊瀾和吳征夫婦的加入，使人們對陽光衛(wèi)視充滿信心和期待，兩人入主后的最初一段時間，也一度傳出陽光衛(wèi)視將實現(xiàn)贏利的消息。然而令人遺憾的是，在持續(xù)虧損之后，2003年5月底，陽光文化宣布，向星美傳媒出售陽光衛(wèi)視70%股權，以緩解陽光文化的財務困難，此舉實際上宣告了陽光衛(wèi)視的市場失敗。

關于陽光衛(wèi)視失敗的原因，傳媒界的專家眾說紛紜，其中認為落地少、缺乏有影響力的節(jié)目是關鍵原因。其實這些都是其中的因素，但并非關鍵。

陽光衛(wèi)視持續(xù)虧損的根源在于贏利模式的含糊不清，陽光衛(wèi)視最初期望實踐“內容為王”的理念，通過內容來獲得競爭力。時任陽光衛(wèi)視主席的楊瀾認為，單單把陽光衛(wèi)視看做一個電視臺的話，那么它和其他電視臺之間便可能是一種競爭關系。但是陽光衛(wèi)視作為一個節(jié)目提供者，通過發(fā)行節(jié)目，可以接觸到更多的觀眾，在營銷模式上可以走與其他電視臺不同的差異化經營道路。她說：“網絡是皇后，內容是王。我們的一個定位就是首先擁有一個片庫……這在未來的寬頻市場當中將發(fā)揮很重要的作用……網絡也好，衛(wèi)星電視也好，都只是我們接觸到受眾的一個平臺而已。我們是以內容的整體規(guī)劃、包裝為主的。”

問題是，如果僅僅是為了銷售節(jié)目內容，陽光文化就可以實現(xiàn)，陽光衛(wèi)視根本沒有存在的價值。因為作為宣傳節(jié)目的平臺來看，陽光衛(wèi)視因為落地面狹窄而效果并不好。單純從陽光衛(wèi)視本身來看，它還面臨著贏利模式的選擇，首先要確定的是：究竟采用內容產品商業(yè)模式，還是廣告產品商業(yè)模式。從陽光文化的資源以及陽光衛(wèi)視的定位來看，它更適合選擇內容產品商業(yè)模式，所以必須做成付費頻道。然而陽光衛(wèi)視一直以免費的方式營運，而且當時國內的付費電視尚未開始運營。

既然無法采用內容產品商業(yè)模式運營，那么自然只有選擇廣告產品商業(yè)模式，然而陽光衛(wèi)視在節(jié)目設置、落地等方面又缺乏策略，無法形成清晰的傳播價值和傳播模式，自然在廣告收入上也難有進展。

在節(jié)目內容方面，陽光衛(wèi)視至少存在兩大問題點：

第一，節(jié)目的“落地性”不夠，也就是與中國相關的內容和話題，內容題材和角度都太寬泛，和中國結合得不夠緊密，這直接導致收視率受到影響。我們看到同樣與陽光衛(wèi)視題材類似的央視十套最近發(fā)展速度較快。換句話說，陽光衛(wèi)視提供的是可有可無的內容，而非缺一不可的內容，同質化程度較高。另外，在陽光衛(wèi)視的常規(guī)節(jié)目中，國外節(jié)目占到50%以上，本土制作的貼近本土文化的節(jié)目相當欠缺，這就更加決定了其受眾嚴重偏窄。例如，《人生在線》等本土節(jié)目的收視率就遠比《人物志》等大牌引進節(jié)目要高。

第二，節(jié)目的策劃和編排太雜志化，不符合觀眾收視習慣，不利于建立觀眾忠誠度。

此外，在落地方面，陽光衛(wèi)視也缺乏策略，盲目追求量，但缺乏區(qū)域的集中度和明確的區(qū)隔特征。同樣在落地上受到限制的鳳凰衛(wèi)視則不同，鳳凰衛(wèi)視一方面集中于國內三星級以上酒店、高檔小區(qū)的落地，一面強化在傳媒特區(qū)廣東的精耕，形成了一個明確的根據地。

圖5　陽光衛(wèi)視節(jié)目安排

在經營的壓力之下，陽光衛(wèi)視開始將模式重心轉向廣告產品商業(yè)模式，同時，也開始了新的調整。2002年11月4日，陽光衛(wèi)視宣布正式進行節(jié)目擴版，原本定位于高知識收視人群的紀錄片頻道被擴展為多元化頻道。節(jié)目中除保持原有紀錄片外，大量加入娛樂內容，包括少兒節(jié)目與以日韓劇為賣點的偶像劇場。陽光衛(wèi)視宣稱，這次擴版將吸引少年兒童并側重于女性收視群體，將收視群從原來家中偏男性、高知識、高收入的觀眾擴散到家庭中的每一個成員。

為了大力推進頻道娛樂化和大眾化，陽光衛(wèi)視進行了“四月改革”：將晚間時段改為以大眾娛樂節(jié)目為主的“陽光衛(wèi)視歡樂臺”，白天時段則成為以教育及回放紀錄片片庫節(jié)目為主的“陽光衛(wèi)視知識臺”，寄望“以最低之成本，迅速形成一個強勢的電視頻道”。

2003年3月6日，陽光文化與我國臺灣東森電視臺及JetTV簽訂協(xié)議，合組電視頻道管理公司——陽光娛樂電視有限公司，以負責陽光衛(wèi)視歡樂臺每天最少16個小時的節(jié)目。3月31日，陽光文化接到國家廣電總局通知，稱其因“違反相關規(guī)定”，次日起，暫停陽光衛(wèi)視在內地三星級以上酒店和涉外單位內的播放權，同時被暫停播放的還有陽光的伙伴JetTV。

實際上，即使沒有廣電總局的停播計劃，陽光娛樂頻道也難有大的進展。選擇做一個純粹大眾化的頻道，陽光衛(wèi)視存在先天劣勢；而從娛樂節(jié)目來看，當時已有星空、華娛等競爭頻道。幾經折騰之后，陽光衛(wèi)視的節(jié)目定位已經顯得不倫不類。兒童、女性與高知男性這三個受眾群體的并存，是媒體模式之大忌；從廣告主的角度看，陽光衛(wèi)視也顯得左右不是。

如今，為扭轉陽光衛(wèi)視虧損的局面，新東家泰德集團正對其進行相關改造。目前的陽光衛(wèi)視雖已集中了一批較穩(wěn)定的人文知識分子受眾，但這個群體有兩個問題：一是這個群體不是一個大眾化群體，很難有大批的觀眾；二是這個分眾化群體的區(qū)隔困難。億萬富翁可能對人文感興趣，大學生也可能同樣對這些內容感興趣，人群特征不明顯。更重要的是，這些人群的消費觀點差異巨大，這就使廣告主的選擇很困難，不知道應該做高端品牌溝通還是低端品牌溝通?？傊?，陽光衛(wèi)視的收視群體不是廣告主認可的熱門人群。網上有消息傳言一貫走人文歷史路線的陽光衛(wèi)視正嘗試介入財經領域，同時，泰德還將扭虧的希望寄托在新媒體的寬頻業(yè)務上。當然從廣告商的角度看，財經領域的受眾更受青睞，但是在未能找到好的模式之前，陽光衛(wèi)視贏利之路依然漫長。

鳳凰衛(wèi)視模式

從1996年鳳凰衛(wèi)視中文臺創(chuàng)辦以來，十多年的時間里，其廣告收入一路看漲，在國內不到2個億的收視群體中就創(chuàng)造了9億元的廣告收入。

鳳凰衛(wèi)視經常對廣告客戶強調的品牌優(yōu)勢是：“國內可以收看到的最受歡迎的境外媒體、亞洲頗具影響力的商業(yè)華語衛(wèi)視、正在走向世界的國際傳媒、香港創(chuàng)業(yè)板最受追捧的傳媒股、面向世界做形象廣告的最佳媒體、價廉物美的區(qū)域電視臺”。鳳凰在經營中直言不諱地表明自己“商業(yè)”華語的衛(wèi)視身份，盡管這只是一種概念營銷手段，但也可以看出鳳凰衛(wèi)視對媒體商業(yè)性的重視。“少花錢多辦事，不花錢也辦事，花別人的錢辦自己的事”，即使是作為資深新聞媒體策劃人的劉長樂也常常這么強調。沒有贏利，一切都不會有生命力。

“拉近全世界華人的距離，構建兩岸三地的橋梁，三年內收支平衡，爭取第四年實現(xiàn)上市”，這是鳳凰衛(wèi)視創(chuàng)建伊始的遠景和目標。四年后，鳳凰衛(wèi)視不僅實現(xiàn)了收支平衡，廣告收入也保持了80%的增長幅度，而同期進入中國的境外傳媒都還處于虧損狀態(tài)。鳳凰衛(wèi)視成立十多年來，已從單一的電視頻道發(fā)展成為擁有5個頻道、覆蓋亞太54個國家和地區(qū)、歐洲及北美40多個國家的電視平臺，其后還有雜志、網絡等跨媒體的版圖。劉長樂正創(chuàng)造著一個媒體企業(yè)的傳奇。

鳳凰衛(wèi)視崛起的背后是影響力和贏利的名利雙收。但如果我們撥開鳳凰衛(wèi)視神話的光環(huán)，就會發(fā)現(xiàn)影響力與贏利的雙贏并不是偶然的，鳳凰衛(wèi)視的成功再一次印證了“模式”對于媒體戰(zhàn)略經營的重要性。

首先，從鳳凰衛(wèi)視的定位及內容上來看，鳳凰衛(wèi)視經歷了從“蹩腳的娛樂頻道”到“全球大事看鳳凰”的轉變，最后定型在以新聞資訊為主打的“全球華語電視”。鳳凰衛(wèi)視最初的定位是一個城市青年臺，鳳凰高層給這個城市青年臺定性為“娛樂性、資訊性以及不斷增強的新聞性”，以鄧小平逝世新聞報道為轉折點，劉長樂逆世界娛樂潮流而上，將鳳凰轉型為新聞資訊頻道。⁽¹⁴⁾

在中國，國際國內新聞報道有央視；在國際上，國際新聞報道有CNN、BBC、CBS等英美壟斷傳媒機構。但對于分布在全世界各個角落的全世界華人來說，卻沒有一個能夠同時聯(lián)通世界與中國的傳媒機構，鳳凰衛(wèi)視正是找準了這個缺位：“讓世界聆聽中國，讓中國聲音傳向世界”。做不了中國的第一，也無法成為世界的第一，那么就做世界華人電視的第一。

全世界華人傳媒的高端定位確立之后，為了配合這個高端定位，在政策和資源有限的情況下，鳳凰衛(wèi)視化被動為主動，確確實實拿出了一大批在電視界有影響力的產品。如《中國人今天說“不”》、《香港回歸——鳳凰衛(wèi)視60小時播不停》、《社會能見度》，以及堅持為世界華人提供高素質、高品位、有文化、講道德的話語節(jié)目，如《世紀大講堂》等。除了內容別具一格外，鳳凰衛(wèi)視還推出了“三名戰(zhàn)略”的造星運動：名主持人、名記者、名評論家。國際化的視野、積極向上的明星主持人，以及在高端人群中的影響力，成為鳳凰衛(wèi)視高端定位的最佳臉譜。

其次，從鳳凰衛(wèi)視的收視群體來說，全世界大約5000萬左右的華僑，其中80%左右集中在東南亞。華人在東南亞有著很強的經濟影響力：馬來西亞華人人口比重為20%，卻控制了全國40%的經濟；占菲律賓總人口1%的華人控制了該國70%的經濟；而占印度尼西亞總人口5%的華人更是控制了該國80%的經濟。從市場角度來看，華人是東南亞地區(qū)的消費主體，對于國內企業(yè)客戶而言，這當然是不可忽視的一塊市場蛋糕。東南亞地區(qū)是鳳凰衛(wèi)視海外收視的重點區(qū)域，各個國家和地區(qū)的華語受眾通過當?shù)赜芯€網收看鳳凰衛(wèi)視。鳳凰衛(wèi)視在東南亞華人圈子的影響力一直在不斷擴大，擁有龐大的精英觀眾群。這種亞太區(qū)覆蓋的全面性、收視群體消費特征的高端性、東南亞地域的集中性、人群影響力的巨大性，都成為內地企業(yè)境外媒體投放首選鳳凰衛(wèi)視的理由。

在內地的落地上，鳳凰衛(wèi)視也以巧取勝。由于鳳凰衛(wèi)視最初被限制落地，而內地又是它不能放棄的重要市場，根據當時的各種情況，鳳凰衛(wèi)視實施了被稱為“航空覆蓋”的酒店覆蓋策略。鳳凰衛(wèi)視在賓館酒店、機關科研單位、涉外場所等具有高滲透率，通過這樣的覆蓋，鳳凰衛(wèi)視直接面對最有價值的人群，即“三高一青”觀眾：高收入、高學歷、高職位，中青年成熟觀眾。這部分人群素質高，位居社會中上層，掌握著話語權，社會影響力、口碑傳播力、消費力都非常強。通過這樣的高端覆蓋，鳳凰衛(wèi)視成功實現(xiàn)了經營突破。

表4　鳳凰衛(wèi)視覆蓋情況

數(shù)據來源：鳳凰衛(wèi)視廣告管理中心媒介研究室（2005年）

2008年，鳳凰衛(wèi)視全國覆蓋人數(shù)僅為1.33億，這個數(shù)字對于衛(wèi)視頻道來講是一個非常小的數(shù)字，在2008年中國省級衛(wèi)視覆蓋中排名倒數(shù)第二位，最后一位是西藏衛(wèi)視。但是在2009年西藏衛(wèi)視的覆蓋有了一個非常大的提高，所以說鳳凰衛(wèi)視的覆蓋人口在2009年可能會低于任何一家省級衛(wèi)視頻道。我們會因為這些數(shù)據說鳳凰衛(wèi)視的影響力小嗎？不會，鳳凰衛(wèi)視的影響力在于對這1.33億人口中高端人群的聚焦和滲透。

表5　2008年鳳凰衛(wèi)視全國、分地區(qū)可接收狀況

數(shù)據來源：北京美蘭德媒體傳播策略咨詢有限公司（CMMR）

這種境內外高端的覆蓋與高端的內容相輔相成，才使得鳳凰衛(wèi)視能夠在高端人群中高度聚焦、高度有影響力，由此建立起了“國際性的華語傳播平臺”的傳播模式，吸引了大量以樹立形象為目的的國內品牌。

鳳凰衛(wèi)視非常清楚自己的優(yōu)勢及劣勢，相對于國內省級衛(wèi)視，這種窄眾傳播的差異性可以使其與其他的省級衛(wèi)視進行互補，提高人群覆蓋率。因此在面向其他衛(wèi)視及廣告客戶的時候，鳳凰衛(wèi)視主動提出與湖南衛(wèi)視、廣東衛(wèi)視等進行互補共贏。

今天很多傳媒人包括劉長樂本人都會說，鳳凰衛(wèi)視的成功是抓住了中國發(fā)展的契機：中國政治經濟地位上升，世界傾聽華語聲音的需要增強，中國新聞資訊報道不夠成熟、開發(fā)空間巨大等。但如果從模式理論來看，鳳凰衛(wèi)視的成功是一種必然。提高媒體競爭力的法則之一是“媒體競爭力與媒體的市場價值成正比”，媒體價值最大化的路徑之一是“明顯區(qū)隔人群的最大化占據”。鳳凰衛(wèi)視的人群區(qū)隔非常清晰，就是高端的政府人群和商務人群，既做到了人群的明顯區(qū)隔，還做到了對于媒體高端市場價值的占據。這種對于明顯區(qū)隔人群的最大化占據，更體現(xiàn)在鳳凰衛(wèi)視的覆蓋策略中。鳳凰衛(wèi)視的覆蓋策略起初是因為國家政策管理不允許其全面落地覆蓋，現(xiàn)在更應該成為鳳凰衛(wèi)視的一種策略。因為要占據明顯區(qū)隔人群就只能選擇小眾傳播，另外要保證鳳凰衛(wèi)視的影響力和新聞的口碑傳播效果也只能選擇小眾傳播。僅僅讓一部分高端人群能夠接觸到鳳凰衛(wèi)視，恰恰保證了鳳凰衛(wèi)視在中國內地的強大影響力。如果鳳凰衛(wèi)視盲目追求全面的人群占據和覆蓋人口的擴大，也許會在媒體贏利模式上陷入“鳳凰落地不如雞”的困境。