組織和管理任務(wù)

思考

營銷傳播產(chǎn)業(yè)面臨的最大挑戰(zhàn)之一就是實現(xiàn)整合營銷傳播。

須知

沒有一個單獨的最好的辦法去組織營銷傳播以實現(xiàn)整合。管理者根據(jù)主要影響組織的環(huán)境來決定最合適的方法。

第2章強調(diào)了整合營銷傳播（IMC）的特點、維度和水平，識別了實現(xiàn)整合營銷傳播的一些障礙。本書第23章將思考IMC的價值及其控制，并再次提及這些問題，組織結(jié)構(gòu)就是這些障礙中的一種。如果IMC缺乏正確的管理和組織，它將不會成功。這可能是IMC和營銷傳播行業(yè)面臨的最大挑戰(zhàn)。

這種趨勢已經(jīng)初見端倪?，F(xiàn)在整合已成為營銷傳播業(yè)務(wù)的一個基礎(chǔ)性的并且不斷增長的部分。問題不再是“我們應(yīng)該整合嗎”，而是“我們?nèi)绾握稀薄Ｕ险诎l(fā)生，只是一些人比另一些人做得更好些，但卻沒有唯一最好的方法來實現(xiàn)整合，它是一個管理的選擇問題。然而，在一些情況下，這項任務(wù)變得更復雜。我們可以發(fā)現(xiàn)有六個影響因素。

●企業(yè)的規(guī)模。從理論上講，相對于大公司而言，較小的企業(yè)在確保其營銷傳播活動整合時困難應(yīng)該更小些。但事實并非如此，由于其他一些問題的存在，包括對困難的忽視、缺乏經(jīng)驗和缺少資源。公司越大、經(jīng)營的分公司越多、更多的品牌和更多的參與人員，使問題變得更加復雜，也更有必要進行整合。

●利益相關(guān)者和受眾的數(shù)量。隨著利益相關(guān)者和受眾群體數(shù)量的增多（公司中具有歸屬利益的群體，包括股東、供應(yīng)商、雇員、消費者權(quán)益組織、媒體、游說者、顧客和消費者），營銷傳播的任務(wù)以及與其組織相關(guān)的問題也相應(yīng)增多。

●企業(yè)類型。一個工業(yè)資本品的供應(yīng)商與FMCG⁽¹⁾（快速消費品）公司相比，將會在營銷傳播需求和過程方面有很大的差異。完全不同的顧客基礎(chǔ)、不同的企業(yè)經(jīng)營方式，對于促銷組合的運用也會有不同的側(cè)重點。

●營銷傳播的多元化。這點與以上各點密切相關(guān)。營銷傳播活動越多元化，任務(wù)就越復雜。這種多元化可能某種程度上取決于企業(yè)規(guī)模、性質(zhì)及其目的和目標的不同。

●企業(yè)活動地點——本地、全國或全球。企業(yè)經(jīng)營越國際化或全球化，就會越強調(diào)整合營銷傳播的方法。有人認為公司的全球化為整合提供了一種最強大的力量，促使客戶及其代理商以一種整合程度更高的方式運作。例如，Mc Cann-Erickson Worldwide是一家較早走向國際化的企業(yè)，它為自己的主要客戶埃克森公司提供服務(wù)，在向國際市場滲透時它仿效了可口可樂（Griffin，1993）。

須知

分銷渠道越長、利用的分銷渠道越多，控制整合市場營銷傳播的組織任務(wù)就越復雜。一個以直銷方式運作的營銷傳播的整合相對于利用中間商運作的市場營銷傳播整合要更加困難。

●分銷系統(tǒng)的運作。選擇向終端顧客和用戶進行直接銷售其產(chǎn)品和服務(wù)的公司，比那些通過中間商如代理商、批發(fā)商和零售商運作的公司面臨更為艱難的營銷傳播任務(wù)。分銷渠道越長，就要運用越多的分銷體系，對營銷傳播成功提出更大的挑戰(zhàn)，組織的任務(wù)變得更加復雜。

組織的內(nèi)涵直接來源于第2章所列出的IMC的特征以及策劃和執(zhí)行的難題。對營銷傳播進行重新聯(lián)盟是一項基本的需要，以使其用消費者、其他利益相關(guān)者和目標受眾的方式來看待問題——也就是一般來源難以辨別的信息流（Schultz et al.，1994）或者正如舒爾茨所言，它需要一種“由外而內(nèi)的方法”⁽²⁾（Schultz，1993）。Moriarty（1994）已經(jīng)將這個問題簡明化。

一個完全整合的傳播項目解釋了在利益相關(guān)者與公司的每一個接觸點上，組織所傳遞的所有類型的信息。

Ogilvy和Mather將整合的過程比作“樂曲編組法”⁽³⁾。從管理和組織整合過程角度來看，這一比喻非常恰當。我們可以用管弦樂隊類比說明實現(xiàn)整合的不同方法。營銷傳播策劃的制定者像作曲家。然后樂隊指揮的工作是去解釋這些“策劃”，他是管弦樂隊的領(lǐng)導者和控制者，安排場地、打拍和協(xié)調(diào)工作。管弦樂隊的成員是專業(yè)人士，正如我們在每一個促銷組合領(lǐng)域中的專家一樣。他們實施策劃，以團隊的形式一起工作。沒有音樂樂譜和指揮者（策劃和控制者），樂隊的演奏將是混亂的。

思考

一體化需要最高級的戰(zhàn)略規(guī)劃和貫穿整個組織的出色的內(nèi)部溝通。

一個相似但卻不同的方法可見于爵士樂中，而非在古典樂或交響樂中。它成了管理這項任務(wù)的另一種方法。這種方法仍需要一個整體“策劃”而非僅僅擁有一個最高領(lǐng)導人，音樂家們按照事先協(xié)商好的規(guī)則一起工作。他們將所有的整合建立在演奏作品的基礎(chǔ)之上，但與古典音樂相比，它允許有更多的自由，他們可以圍繞協(xié)定的音樂主題即興表演，并圍繞那些主題將重點從一種樂器轉(zhuǎn)移到另一種樂器，一個音樂家在一個節(jié)拍上居于主導，然后是另一個音樂家。這是一種“有組織的”而不是機械式的方法。營銷傳播也是如此——它的管理人員以團隊的形式工作。當致力于一個總體IMC戰(zhàn)略策劃時，他們可以在策劃范圍內(nèi)有“即興創(chuàng)作”的自由，促銷組合以主要的需求為依據(jù)，在不同的時間強調(diào)不同的要素。

無論采用什么樣的方法，最高層次的戰(zhàn)略策劃以及所有參與人員之間的良好溝通是必須的。管理層必須決定如何實現(xiàn)這一點。

麥肯錫的7S管理方法

一種備受青睞而又非常奏效的使管理任務(wù)概念化的方法，就是麥肯錫咨詢公司發(fā)明的7S模型。這個模型強調(diào)了對于戰(zhàn)略的成功實施具有決定性的7個變量。7S模型很適用整合營銷傳播。

●結(jié)構(gòu)——組織和管理結(jié)構(gòu)。定義責任報告等級制度，誰負責什么工作以及對誰負責。

●戰(zhàn)略——方向和方法。

●技能——組織的能力和權(quán)限。

●全體員工——員工的開發(fā)、部署、管理和工作關(guān)系。

●風格——領(lǐng)導關(guān)系，管理風格。

●系統(tǒng)——實踐和程序。

●共享的價值觀——內(nèi)部的溝通、信仰、態(tài)度、文化和共同的理解。