構(gòu)筑和諧人力資源管理模式——基于美日人力資源管理模式交融的視角

余可發(fā)

人力資源管理的概念從20世紀(jì)80年代傳入我國，近年來，由于管理實(shí)踐的需求不斷增大，其理論和實(shí)踐已經(jīng)得到了很大程度的豐富和發(fā)展。但是目前我國流行的人力資源管理概念和理論，還是主要來自于美國。如何構(gòu)筑真正適應(yīng)我國的人力資源管理模式，實(shí)現(xiàn)人才和諧管理，成了我國人力資源管理模式探討的主要問題。日本和美國分別代表了東西方文化的典型，也代表了市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下的企業(yè)經(jīng)營管理模式的兩個(gè)極端，在早期，美國人力資源管理模式與日本人力資源管理模式是截然不同的。但21世紀(jì)美日企業(yè)的人力資源管理中，已經(jīng)發(fā)生了一些可喜的變化，美日管理模式出現(xiàn)了交融的趨勢(shì)，為我國構(gòu)筑和諧人力資源管理模式提供了一些思路。

一、早期美日人力資源管理模式特點(diǎn)比較

1．早期美國人力資源管理模式的主要特點(diǎn)

（1）人力資源配置市場(chǎng)化。美國企業(yè)中的人力資源管理，對(duì)市場(chǎng)依賴性很強(qiáng)，需要什么樣的人，通過市場(chǎng)招聘、篩選，甚至不惜挖別的企業(yè)“墻腳”；不需要的人，則毫不留情地予以解雇，由市場(chǎng)去安排就業(yè)。這樣，雇主和雇員之間就是一種直截了當(dāng)和相當(dāng)短期的市場(chǎng)買賣關(guān)系，員工流動(dòng)性很大，企業(yè)員工隊(duì)伍不穩(wěn)定。

（2）職業(yè)分工制度化。美國企業(yè)的職業(yè)分工極為細(xì)膩，全國各行各業(yè)約有20000多種職稱。明確和詳細(xì)的職業(yè)分工對(duì)企業(yè)招聘新員工，客觀地評(píng)定員工的工作成績，有依據(jù)地制定公司員工的工資水平，有目標(biāo)地發(fā)放獎(jiǎng)金，合理地從事職務(wù)提升，評(píng)級(jí)提級(jí)等打下了基礎(chǔ)。而且在這種制度化的管理下，企業(yè)內(nèi)部實(shí)行垂直領(lǐng)導(dǎo)，等級(jí)關(guān)系明確，上級(jí)對(duì)重大問題進(jìn)行決策，下級(jí)對(duì)上級(jí)的指示必須執(zhí)行。

（3）激勵(lì)方式個(gè)人化。美國公司管理階層注重個(gè)人表現(xiàn)，不搞論資排輩，較多地偏重于以個(gè)人為中心，強(qiáng)調(diào)個(gè)人的價(jià)值。人才晉升的依據(jù)主要是工作績效考核而不是工作年限。新職工只要能在工作中做出成績，就可能很快得到提拔，而不必論資排輩地“熬年頭”。

（4）勞資關(guān)系對(duì)抗化。員工追求高額的工資，企業(yè)謀求最大的利潤。企業(yè)為了增加利潤總是想辦法壓低工資，員工的大部分勞動(dòng)成果都被企業(yè)拿去了。市場(chǎng)不景氣時(shí)，企業(yè)往往通過解雇員工來降低勞動(dòng)力成本和消除剩余生產(chǎn)能力，這使得員工對(duì)企業(yè)不信任，對(duì)管理者懷有敵對(duì)情緒，他們組織工會(huì)進(jìn)行勞資談判，迫使企業(yè)對(duì)他們讓步，以提高工資并且提供就業(yè)保障。

形成于19世紀(jì)末20世紀(jì)初的美國人力資源管理模式，其管理模式屬于管理技術(shù)型。制度化、規(guī)范化的程度很高，強(qiáng)調(diào)制度管人，缺乏以人為中心的勞動(dòng)價(jià)值觀。

2．早期日本人力資源管理模式的主要特點(diǎn)

（1）終身雇傭制、年功序列工資制與合作性勞資關(guān)系。終身雇傭制是指“公司從大學(xué)畢業(yè)生或其他年輕人中雇用基本核心員工，規(guī)劃員工的持續(xù)培訓(xùn)和發(fā)展計(jì)劃，在公司集團(tuán)內(nèi)部任用員工直到55歲或60歲。除非發(fā)生極其特殊的情況，一般不解雇員工”。年功序列制是員工的工資隨著年齡的增長和在同一個(gè)企業(yè)里連續(xù)工作時(shí)間的延長而逐年增加。同時(shí)，連續(xù)工齡還是決定職務(wù)晉升的重要依據(jù)。日本工會(huì)都以企業(yè)為單位組成，而不像美國那樣跨企業(yè)和跨行業(yè)，企業(yè)工會(huì)在代表員工發(fā)表意見時(shí)，對(duì)企業(yè)并不采取對(duì)抗性的態(tài)度。

（2）管理溫情化。日本企業(yè)管理的基本是人際關(guān)系，重視富有彈性的制度安排，組織結(jié)構(gòu)上具有含蓄的職務(wù)主義，側(cè)重于靠人對(duì)企業(yè)進(jìn)行控制。企業(yè)更側(cè)重于通過樹立信仰，灌輸價(jià)值觀念，潛移默化地影響員工的行為，使其自覺地與企業(yè)的目標(biāo)和要求保持一致。

（3）激勵(lì)統(tǒng)一化。日本企業(yè)的工資制度重視公平和合理，不強(qiáng)調(diào)人與人之間的差異，也不把獎(jiǎng)勵(lì)個(gè)人放在首位，企業(yè)的福利政策也與此相對(duì)照。因此，企業(yè)更多地實(shí)行內(nèi)部激勵(lì)，如他們不遺余力地為員工創(chuàng)造一個(gè)友好、和諧和愉快的工作環(huán)境，積極地吸收員工參與決策和管理，使員工有充分的安定感、滿足感和歸屬感，從而形成全面合作的勞資關(guān)系。

（4）決策集體化。日本企業(yè)中每個(gè)人都有一種參與公司管理的意識(shí)，他們認(rèn)為有了意見分歧，不能靠敵對(duì)手段或靠一方壓倒另一方的方式去解決，而應(yīng)靠從許多渠道取得更多信息，待大家都掌握后再來一起決策。一旦決策后，大家就齊心協(xié)力去做。

形成于第二次世界大戰(zhàn)后的日本人力資源管理模式是管理技術(shù)加企業(yè)組織文化型的模式。更多地強(qiáng)調(diào)企業(yè)組織的文化，體現(xiàn)了人文關(guān)懷。

二、新世紀(jì)美日人力資源管理模式的交融趨勢(shì)

隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)的興起，未來的人力資源管理模式必須克服美日模式各自的不足，同時(shí)取其所長。在美日企業(yè)的人力資源管理中，目前已經(jīng)出現(xiàn)了一些可喜的變化，美日管理模式出現(xiàn)了交融的趨勢(shì)。

1．美國人力資源管理模式的變化

（1）人力資源管理中技術(shù)弱化，企業(yè)文化增強(qiáng)。美國吸收了日本管理模式的精髓，更加注重人力資源開發(fā)與管理，以人的思維與行為為中心。日益注重“企業(yè)文化”建設(shè)，加強(qiáng)企業(yè)“人文關(guān)懷”。雖然各企業(yè)對(duì)各自的“企業(yè)文化”有不同的定義或解釋，但越來越多的大公司正日益重視建設(shè)符合企業(yè)經(jīng)營哲學(xué)和經(jīng)營戰(zhàn)略的“企業(yè)文化”，以不斷加強(qiáng)和改善企業(yè)的人力資源管理。

（2）職業(yè)分工的制度性弱化，自主性增強(qiáng)。美國大中型企業(yè)從20世紀(jì)80年代中期以來，在管理領(lǐng)域采取了一系列新的措施。例如，福特汽車公司在加強(qiáng)員工培訓(xùn)、吸收一線員工參與管理等方面已經(jīng)取得了一定的成效。通用汽車等公司引入了長期雇傭政策。同時(shí)讓工人持有企業(yè)股票，參加董事會(huì)，在更大程度上參加企業(yè)管理，充分發(fā)揮了他們的能動(dòng)性和創(chuàng)造性。這已經(jīng)成為美國企業(yè)中的新趨勢(shì)。

2．日本企業(yè)人力資源管理模式的變化

（1）改革終身雇傭制、年功序列工資制，激勵(lì)方式出現(xiàn)了績效導(dǎo)向制。隨著高新技術(shù)的不斷推廣應(yīng)用，許多企業(yè)出現(xiàn)了越來越明顯的勞動(dòng)力“過剩雇傭”，企業(yè)面臨著不裁員則難以維持下去的局面。許多企業(yè)開始改革終身雇傭制、年功序列工資制，推出并突出早期退職優(yōu)待制、能力工資制。早期退職優(yōu)待制是指企業(yè)認(rèn)為可以退職的員工，如果其在退休前主動(dòng)向企業(yè)提出退職，企業(yè)從福利（如養(yǎng)老保險(xiǎn)、補(bǔ)助）到以后的員工招聘等方面予以相應(yīng)的補(bǔ)償和優(yōu)待。能力工資制是為充分挖掘人力資源潛力，讓員工為企業(yè)多做貢獻(xiàn)而設(shè)的工資制，其強(qiáng)調(diào)論功行賞，按能力、業(yè)績付給報(bào)酬，弱化年齡、工齡、資歷對(duì)員工分配和職務(wù)提升的影響。

（2）弱化紀(jì)律與服從，強(qiáng)化創(chuàng)新機(jī)制。日本原有的人力資源管理，注重紀(jì)律和服從，鼓勵(lì)共性和協(xié)調(diào)，造就了一批批極富團(tuán)隊(duì)精神、忠誠獻(xiàn)身、素質(zhì)特殊的員工，但缺乏創(chuàng)新熱情、冒險(xiǎn)精神、個(gè)性和靈活善變的工作能力。為此，日本企業(yè)開始在人力資源管理中實(shí)施“人才復(fù)興”計(jì)劃，強(qiáng)化創(chuàng)新和激勵(lì)機(jī)制：給中層以上的管理者更多時(shí)間，對(duì)自己進(jìn)行冷靜反思；尊重人的個(gè)性，主動(dòng)培育良好的文化氛圍以鼓勵(lì)創(chuàng)新；鼓勵(lì)員工發(fā)展多種能力；鼓勵(lì)并促進(jìn)人才合理流動(dòng)；促進(jìn)企業(yè)進(jìn)一步與大中專學(xué)校實(shí)行多方面合作。

三、構(gòu)筑我國和諧人力資源管理模式

針對(duì)美日人力資源管理上的交融，在知識(shí)經(jīng)濟(jì)和網(wǎng)絡(luò)時(shí)代的人力資源管理模式出現(xiàn)了新趨勢(shì)。人力資源管理在知識(shí)經(jīng)濟(jì)和網(wǎng)絡(luò)時(shí)代被賦予全新的思維，逐步形成全新的運(yùn)作模式。如何構(gòu)筑我國和諧的人力資源管理模式，主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

（1）重視“以人為本”的管理理念。隨著社會(huì)的進(jìn)步和人們教育程度的不斷提高，企業(yè)員工的素質(zhì)發(fā)生了很大的變化。企業(yè)中“知識(shí)型員工”的比重越來越大，員工不再是為了生存而工作，他們渴望能力的充分發(fā)揮和更大的前途。人本管理迎合了當(dāng)今社會(huì)發(fā)展的潮流。企業(yè)柔性管理是人本管理的一種實(shí)踐形式。它是日本人力資源管理模式的一個(gè)重要特點(diǎn)，隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)的到來，這一方式也融入了美國人力資源管理模式中。

（2）重視彈性工時(shí)制度。突破傳統(tǒng)的工時(shí)制度，針對(duì)技術(shù)研發(fā)人員工作的獨(dú)特性，采取彈性工作制（flexitime）與工作分享（jobsharing）等措施，允許他們自行調(diào)整工作時(shí)間，以此吸引人才和激發(fā)工作熱情。

（3）重視團(tuán)隊(duì)之間的合作。企業(yè)最能吸引員工的措施，除了薪資福利外，就是為員工提供良好的發(fā)展機(jī)會(huì)。為了避免員工羽翼豐滿就跳槽離職的現(xiàn)象，企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)自身的實(shí)際情況，關(guān)注員工職業(yè)生涯管理工作，營造企業(yè)與員工共同成長的組織氛圍，充分發(fā)揮團(tuán)隊(duì)精神，規(guī)劃企業(yè)的宏偉前景，讓員工對(duì)未來充滿信心和憧憬，與企業(yè)共同發(fā)展，為有遠(yuǎn)大志向的優(yōu)秀人才提供施展才華、實(shí)現(xiàn)自我超越的廣闊空間。

（4）重視動(dòng)態(tài)目標(biāo)績效評(píng)估管理。在競(jìng)爭日益激烈的21世紀(jì)，績效評(píng)估必須將側(cè)重點(diǎn)由以往對(duì)員工的態(tài)度與特質(zhì)評(píng)估，轉(zhuǎn)向與動(dòng)態(tài)目標(biāo)管理相結(jié)合的評(píng)估體系，把員工的個(gè)人目標(biāo)和企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)完美地統(tǒng)一起來，從而激發(fā)員工更大的工作熱情。

（5）重視學(xué)習(xí)型組織和組織學(xué)習(xí)。學(xué)習(xí)型組織是一種全新的組織模式。傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)因?yàn)槠涠鄬哟?、金字塔式的設(shè)計(jì)而開始被學(xué)習(xí)型的扁平化組織結(jié)構(gòu)所取代。彼得·圣吉對(duì)企業(yè)組織做了大量研究后發(fā)現(xiàn)，在許多團(tuán)體中，每個(gè)成員的智商都在120以上，而團(tuán)體的整體智商卻只有62。這說明組織成員的能力并未得到充分發(fā)揮，也就是組織中的人力資源沒有得到有效的開發(fā)和利用。因此，建立學(xué)習(xí)型組織的關(guān)鍵就是通過組織學(xué)習(xí)來有效地開發(fā)組織的人力資源。

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