如何避免組織受損

建立授權委托的經(jīng)營機制?，F(xiàn)代企業(yè)制度中董事會與經(jīng)營班子是一種什么樣的關系，這一直是一個有待探討的問題。很長時間里，我國尤其是國營企業(yè)習慣于把二者的關系定位為董事會領導下的總經(jīng)理負責制。如果真的貫徹這樣一種定位，那么董事會的職責就必然會延伸到經(jīng)營領域，這樣會引起一系列復雜的難以清晰界定的問題。當然這不是在這里要探討的問題。筆者贊同這樣一種理解和定位：董事會與經(jīng)營班子的關系是一種授權委托制。即董事會按照股東大會的意志將企業(yè)這一經(jīng)營性資產(chǎn)委托給經(jīng)營班子，授權他們?nèi)ソ?jīng)營，按照這一思路再去具體規(guī)定授權邊界和議事規(guī)則。這一步做好了，起碼在兩個方面能有利于企業(yè)組織結(jié)構的健康運行。其一構建了董事會與經(jīng)營班子的良好關系，各司其職，避免董事會過度干預或經(jīng)營班子的內(nèi)部人控制，這兩種傾向往往是導致企業(yè)組織分裂或癱瘓的重大原因。其二也是在這里重點要說的是有利于架構一個有凝聚力、能協(xié)同作戰(zhàn)的經(jīng)營班子和經(jīng)營機制。按照授權委托制，經(jīng)營班子原則上應由受托的總經(jīng)理去組建。個別高管如副總可由總經(jīng)理提名經(jīng)董事會批準，個別崗位如財務總監(jiān)，為了制衡或資產(chǎn)安全可由董事會直接委派?？偨?jīng)理組建經(jīng)營班子的原則是選用各方面的專才去完成董事會賦予的經(jīng)營責任?，F(xiàn)實生活中我們經(jīng)常可以看到另外一種現(xiàn)象，即為了所謂的公平或權力的制衡，股東經(jīng)協(xié)商往經(jīng)營隊伍中委派自己的代表。股權大的派總經(jīng)理，其他股東或派副總或派財務負責人等。這樣做的結(jié)果極為有害，經(jīng)營班子成了一個聯(lián)席會議，由于各自的利益訴求不同，很難形成一致性的決議，形成了往往也執(zhí)行不了，總經(jīng)理無法實行有效的指揮或管理，這也成為組織分裂的重大隱患。由此可見，按照正確的原則來建立企業(yè)的組織結(jié)構是避免企業(yè)組織結(jié)構受損的重要前提。

合理組建企業(yè)的功能單元。一個企業(yè)無論規(guī)模大小，無論從事什么行業(yè)，總要劃分或組建若干部門或機構。從企業(yè)管理角度來講，總會有財務、行政、人事、文秘等功能的劃分，而從經(jīng)營業(yè)務角度出發(fā)，又會有相應的機構設置。企業(yè)管理的理論自身有許多如何組建與劃分部門的論述，這里僅從初創(chuàng)企業(yè)如何避免出現(xiàn)組織風險的角度談若干處理原則。其一，要注意部門之間的權限要大體均衡。我們在這里說的是已經(jīng)扁平化的組織結(jié)構，企業(yè)內(nèi)部的層級已經(jīng)不多，同一層級上分設的部門相互是一種平行的協(xié)作關系，因此對每一個部門的授權應使之能獨立開展其常規(guī)工作。如果總會受制于某個或某些其他部門，或者某個或某些部門過于權重，那么摩擦和沖突就難以避免。即使無沖突，效率也會下降。其二，在部門設置中應注意企業(yè)的要素資源分布應適當分散，勿過于向某一部門集中，很多企業(yè)正是這樣做的。如做出口的外貿(mào)公司，其業(yè)務部門的劃分或是按國別或地區(qū)分設為一部、二部、三部，或是按大宗產(chǎn)品劃分為機電部、日用消費品部等，這樣各部門的主營業(yè)務清楚，相互之間還有一種良性的競爭關系。也有一些企業(yè)對這個問題注意不夠，例如已經(jīng)是一個大企業(yè)了，銷售達到幾十億甚至上百億元了，但公司全部的銷售集中在一個部門，統(tǒng)領全部銷售人員，統(tǒng)管全部代理商、區(qū)域、門店、大客戶，還負責制訂營銷政策甚至定價等。這樣的銷售部門雖然只是企業(yè)內(nèi)部的一個業(yè)務部門，但其實已經(jīng)具備了一個獨立的銷售公司的全部要素，這樣隱含的組織風險就非常大。國內(nèi)也有過這樣的案例，即一個企業(yè)的營銷隊伍整個的拉出去了，這必然使企業(yè)遭受重創(chuàng)。其三，有條件的企業(yè)可以對主要管理干部實行換崗制度。作為管理者或領導者，屁股指揮腦袋似乎是較難突破的一種局限，而中層管理者缺乏全局意識也是企業(yè)組織沖突的一個重要原因。為了克服這一局限，可以對主要管理者換崗，變換所負責的部門，以獲得不同的視角，增強合作意識。當然，對初創(chuàng)小企業(yè)來講，由于組織空間有限，真要這樣做起來可能有難度。但強調(diào)這種意識仍然是有積極意義的。

為核心資產(chǎn)或核心業(yè)務單元設立安全邊界。企業(yè)在運行過程中的組織受損不可能絕對避免。這就像軍事組織，只要去打仗就一定會損兵折將，只是多少、輕重不同而已。但是應當避免核心資產(chǎn)或業(yè)務單元受損，因為那樣會重創(chuàng)企業(yè)，甚至難以修復。例如，為了得到銀行貸款，就要拿資產(chǎn)抵押，而銀行挑選抵押物，必定是挑容易變現(xiàn)的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，但一旦經(jīng)營未能達到預期，資金鏈斷裂，這資產(chǎn)就歸了銀行了，這種挫折對初創(chuàng)企業(yè)很可能是毀滅性的。所以在商業(yè)交易中如果要發(fā)生資產(chǎn)抵押類的情況時一定要慎之又慎，千萬不能不計后果，否則看似救了急，其實是埋下了隱患。再如即使企業(yè)現(xiàn)金流十分緊張，也應努力保證核心業(yè)務的資金需求，而不要從核心業(yè)務中去反抽資金。因為核心業(yè)務一旦出了問題，整個企業(yè)可能也就死定了。