激勵(lì)員工，先從尊重員工開(kāi)始

隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)的迅猛發(fā)展，在現(xiàn)代企業(yè)管理中，激勵(lì)員工，特別是知識(shí)型員工，光靠物質(zhì)利益，已經(jīng)很難奏效了。發(fā)自內(nèi)心的尊重員工，這樣一種非經(jīng)濟(jì)激勵(lì)方式，則越來(lái)越具有重要意義。

1949年，37歲的大衛(wèi)·帕卡德參加了一次美國(guó)商界領(lǐng)袖們的聚會(huì)。與會(huì)者就如何追逐公司利潤(rùn)侃侃而談，但帕卡德不以為然，他在發(fā)言中說(shuō)：“一家公司有比為股東掙錢(qián)更崇高的責(zé)任，我們應(yīng)該對(duì)員工負(fù)責(zé)，應(yīng)該承認(rèn)他們的尊嚴(yán)?！迸量ǖ略谠炀凸韫染穹矫娴呢暙I(xiàn)，恐怕超過(guò)了任何CEO。就像希臘的民主遺產(chǎn)一樣，他的尊重并欣賞每一個(gè)人的態(tài)度，對(duì)周?chē)撕推髽I(yè)的影響至深至遠(yuǎn)。正是創(chuàng)始人帕卡德這種尊重別人的思想和精神，締造出了今天惠普(HP)這個(gè)產(chǎn)業(yè)帝國(guó)。

我們總是埋怨身邊沒(méi)有人才，找不到人才，或者總是嘆息人才的流失，這是什么造成的呢？是否我們自身存在某種缺陷呢？因此，只有加強(qiáng)自身的修養(yǎng)，提高人才的素質(zhì)，創(chuàng)建使他們滿意的工作環(huán)境，才能使身邊人才濟(jì)濟(jì)。而要做到這一點(diǎn)，管理者首先要從“尊重”開(kāi)始，對(duì)人才做到尊重、尊重、再尊重。

“尊重”這個(gè)詞聽(tīng)起來(lái)、說(shuō)起來(lái)容易，做到卻很難?！白鹬亍笔且环N很高的修養(yǎng)，是由里而外透射的人格，而這種人格是需要修煉積累的，這也成為衡量一個(gè)成功人士的標(biāo)準(zhǔn)。

一個(gè)成功的人一定是有修養(yǎng)的人，是值得別人交往和追隨的人。“尊重”給企業(yè)帶來(lái)的好處是多方面的：?jiǎn)T工消極對(duì)待工作，尋找借口不工作，其實(shí)并非因?yàn)槠渌^(guò)多的原因，很重要一點(diǎn)是工作氛圍，特別是對(duì)于高素質(zhì)人才，更需要?jiǎng)?chuàng)造一種相互理解、輕松和諧的氣氛，而管理者就是這個(gè)氣氛的締造者。只有這樣，下屬們才會(huì)乖乖地在你的領(lǐng)導(dǎo)下進(jìn)行分工合作，你才會(huì)帶領(lǐng)出一支優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)。

在這方面，“經(jīng)營(yíng)之神”松下幸之助可謂深諳其道。

有一天，松下幸之助在一家餐廳招待客人。一行人都點(diǎn)了牛排。待大家用完餐后，松下便讓助理去請(qǐng)烹調(diào)牛排的主廚過(guò)來(lái)。

松下特別強(qiáng)調(diào)說(shuō)：“不要找經(jīng)理，找主廚。”

助理這才注意到，松下的牛排只吃了一半，心想過(guò)一會(huì)兒的場(chǎng)面可能會(huì)很尷尬。

主廚很快就過(guò)來(lái)了，他的表情很緊張。因?yàn)樗勒?qǐng)自己來(lái)的人，是大名鼎鼎的松下先生?！坝惺裁磫?wèn)題嗎，先生？”主廚緊張地問(wèn)。

“對(duì)你來(lái)說(shuō)，烹調(diào)牛排已不成問(wèn)題，”松下說(shuō)，“但是我只能吃一半。原因不在于廚藝，牛排真的很好吃，但我已80歲高齡了，胃口大不如從前。”主廚與其他用餐者，困惑得面面相覷。大家過(guò)了好一會(huì)兒，才明白這是怎么回事。

“我想和他當(dāng)面談。因?yàn)槲覔?dān)心他看到只吃了一半的牛排被送回廚房，心里會(huì)很難受?！痹瓉?lái)松下先生是怕主廚懷疑自己的烹調(diào)手藝出了問(wèn)題。這讓主廚很感動(dòng)，在場(chǎng)的客人更佩服松下的人格，并更喜歡與他交朋友，做生意。

又有一次，松下對(duì)一位管理人員說(shuō)：“我個(gè)人要做很多決定，并且要批準(zhǔn)他人的很多決定。實(shí)際上只有40%的決定是我真正認(rèn)同的，余下的60%是我有所保留的，或者覺(jué)得過(guò)得去的?！?/p>

這位管理人員感到非常驚訝。在他看來(lái)，如果松下不同意辦某件事，一口否定就是了，大可不必如此。但松下則認(rèn)為，對(duì)于那些自己認(rèn)為還算過(guò)得去的計(jì)劃，可以在實(shí)際操作過(guò)程中指導(dǎo)他們，使他們重新回到所預(yù)期的軌跡。在他看來(lái)，作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，有時(shí)候應(yīng)該接受自己不喜歡的事，因?yàn)槿魏稳硕疾幌矚g自己的主張被否定。

關(guān)注對(duì)方的感受——這就是松下的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。顯然，這是對(duì)對(duì)方極大的尊重。無(wú)疑，這更能得到部下和員工的信賴和擁護(hù)。

尊重員工，不僅僅要尊重員工的人格和各種需要，自然也包括尊重員工的辛勤勞動(dòng)。海爾在對(duì)員工的榮譽(yù)激勵(lì)方面也別具一格。他們直接用員工的名字命名他們不斷改進(jìn)的工作方式，如“曉玲扳手”、“云燕鏡子”、“啟明焊槍”、“李勇冰柜”等等。這種以員工名字命名的操作法有二百余項(xiàng)。這是對(duì)員工作出的努力和奉獻(xiàn)的最大尊重和肯定，員工們也都以此為自豪。這也極大地激發(fā)和調(diào)動(dòng)了員工的積極性和創(chuàng)造欲，增強(qiáng)了企業(yè)的向心力和凝聚力，企業(yè)會(huì)更加生機(jī)勃勃，興旺發(fā)達(dá)。所以，激勵(lì)員工，首先從尊重員工開(kāi)始！

對(duì)于團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者而言，要真正尊重雇員，就必須身體力行。

1．用建議的口吻下達(dá)命令

人們大多是不喜歡被人呼來(lái)喚去的。當(dāng)你用命令口氣指著別人做事時(shí)，就等于在向他們傳遞三條信息：

（1）他很笨；

（2）他并不重要；

（3）他比不上你。

作為領(lǐng)導(dǎo)的你要深切地認(rèn)識(shí)到在你的團(tuán)隊(duì)中，每個(gè)人都是很重要的。盡管在工作業(yè)績(jī)上有所差異，但那只是暫時(shí)的。

你可以考慮這么做，“你認(rèn)為這樣行嗎？”這樣的建議性指令方式，將會(huì)使員工有一種身居某個(gè)重要位置的感覺(jué)并對(duì)問(wèn)題產(chǎn)生足夠的重視。

2．把員工當(dāng)作合作者

領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該有這樣的認(rèn)識(shí)：企業(yè)是由大家組合而成，企業(yè)的所有者、管理者與其他員工，大家應(yīng)該是平等的，在工作上只是扮演的角色不同而已，離開(kāi)誰(shuí)都難以成事，因此，大家都是工作伙伴，都應(yīng)以“同事”來(lái)稱呼。其實(shí)，這不僅僅是稱謂的問(wèn)題，更重要的是尊重的問(wèn)題。

3．給別人面子

這里有一個(gè)來(lái)自通用電氣公司的故事。通用電氣公司在一次關(guān)于罷免其計(jì)算機(jī)部門(mén)主管的問(wèn)題上陷入了困境。這位主管是電氣方面的行家，但在計(jì)算機(jī)部門(mén)管理工作中是很不勝任的。公司下令解除他的職務(wù)，這對(duì)公司來(lái)說(shuō)不但是個(gè)很大的損失，而且會(huì)在公司上下引起各種難以想象的輿論。最終公司以表彰他在電氣方面的卓越貢獻(xiàn)為名，為他新添了電氣顧問(wèn)工程師的頭銜。主管之職他自然欣喜讓出。結(jié)果皆大歡喜，還使這位雇員在公司增色不少。

讓你的員工保住面子，這點(diǎn)非常重要。而在實(shí)際工作中，人們往往由于不冷靜的處理方法，而無(wú)情的剝掉了別人的面子。傷害了別人的自尊，抹殺了別人的感情，卻又自以為是。

請(qǐng)記住，平靜寬容地待人，給員工在組織中立事做人的面子，他們會(huì)在工作中頭抬得更高。

4．能原諒員工偶爾的小錯(cuò)

員工在工作中，偶爾會(huì)出一些小問(wèn)題，如果采取嚴(yán)厲責(zé)備的態(tài)度，就會(huì)造成雙方的對(duì)立，員工從心理上受了委屈，對(duì)立的情緒很難消除，在今后的工作中心理上就有了排斥情緒。對(duì)員工沒(méi)有了起碼的尊重，領(lǐng)導(dǎo)者和他們的關(guān)系就只有命令和無(wú)奈地接受，充滿火藥味的工作關(guān)系遲早會(huì)爆發(fā)危機(jī)。

5．給員工一個(gè)臺(tái)階

人的提高與進(jìn)步是無(wú)數(shù)次教訓(xùn)的積累，但人脆弱的神經(jīng)系統(tǒng)最經(jīng)受不起的還是失敗的打擊。一次失敗的經(jīng)歷，往往會(huì)使那些意志薄弱者喪失振作起來(lái)的信心與勇氣，很可能他們從此在腦海的深處將會(huì)銘刻下“我是一個(gè)失敗者”的定論。對(duì)于一件稍具挑戰(zhàn)性的工作，一種莫名的潛意識(shí)會(huì)提醒他們：過(guò)去有過(guò)這樣的痛苦經(jīng)歷，那么現(xiàn)在還會(huì)有什么兩樣呢？你最好小心再小心，向最壞的方面打算。

一旦你的員工被這種消極的信條一再糾纏，那他以后也注定是個(gè)失敗者。所以最好的辦法就是讓那些意志弱者在學(xué)會(huì)堅(jiān)強(qiáng)的同時(shí)，為他們的失敗實(shí)施“軟著陸”，幫他們尋找一個(gè)臺(tái)階，一個(gè)借口，讓他們覺(jué)得尚未失敗，只是在某方面受挫，小小的不成功而已。

6．尊重員工的不同意見(jiàn)

領(lǐng)導(dǎo)者不愿聽(tīng)取員工的意見(jiàn)，大致原因是認(rèn)為員工能力不足，意見(jiàn)不具備參考價(jià)值，這實(shí)際上是個(gè)誤區(qū)。員工能力較你弱或許是事實(shí)，但并非他們的每個(gè)意見(jiàn)都不高明，有些意見(jiàn)可能對(duì)方案有補(bǔ)充作用，或者可以通過(guò)這些意見(jiàn)本身了解下級(jí)在執(zhí)行中會(huì)有什么心態(tài)及要求。總之，無(wú)論從哪個(gè)角度講都有必要認(rèn)真傾聽(tīng)不同意見(jiàn)，因?yàn)橐粋€(gè)人考慮問(wèn)題不可能十全十美，況且，就怎樣做成一件事來(lái)說(shuō)也很少有標(biāo)準(zhǔn)答案，我們要的是結(jié)果，如果大家齊心協(xié)力共同完成一個(gè)任務(wù)，這不是很開(kāi)心的一件事嗎？

7．尊重下屬的選擇

員工有選擇工作的自由，不可將員工的辭職視為背叛于你，氣憤過(guò)后千萬(wàn)不能在你的心中留下任何不好的印象，這會(huì)在今后的工作中對(duì)你的員工產(chǎn)生不信任的態(tài)度。員工辭職本是一件可以理解的事情，也許是你的企業(yè)的目標(biāo)和員工個(gè)人的發(fā)展目標(biāo)相悖，也許是員工個(gè)人價(jià)值取向的改變，你不能過(guò)多地去強(qiáng)求他們并戴上有色眼鏡。員工選擇了來(lái)公司工作，那么幫助他們個(gè)人成長(zhǎng)就是我們應(yīng)盡的義務(wù)；切不可把員工的成長(zhǎng)當(dāng)成我們給予他們機(jī)會(huì)的某種結(jié)果，并要求員工不斷地給予回報(bào)，這會(huì)讓你在人格上不尊重他們，認(rèn)為他們應(yīng)該為你工作，或者他們應(yīng)該全部聽(tīng)從于你。我們真正需要的是接受員工的選擇，對(duì)員工的離職完全可以做到“人走茶不涼”。員工的辭職是再正常不過(guò)的事情，我們應(yīng)該正視這個(gè)問(wèn)題，同時(shí)也可以發(fā)現(xiàn)自己身上的不足，這為你在今后的工作中也提供了借鑒，你可以因此而調(diào)整自己的領(lǐng)導(dǎo)方式，而領(lǐng)導(dǎo)者是否有雅量可以從對(duì)待離職員工的態(tài)度中去發(fā)現(xiàn)。

激勵(lì)語(yǔ)錄：

一個(gè)團(tuán)隊(duì)能走多遠(yuǎn)取決于領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)到了何種水平。員工得到了更多的空間和尊重，就會(huì)蹋實(shí)工作，不會(huì)找借口和理由逃避工作和推卸責(zé)任。他們就會(huì)發(fā)揮自己的積極性、能動(dòng)性，滿懷激情地工作。