案例二　人力資源戰(zhàn)略審計(jì)：某金融機(jī)構(gòu)營銷戰(zhàn)略與考核激勵制度（節(jié)選）

為了調(diào)動各級營銷部經(jīng)理的積極性，提高工作業(yè)績，強(qiáng)化規(guī)范化管理，按照公平、公正、效率原則，特制定本制度。

第一條　本制度適用范圍

本制度適用于一級、二級營銷部總經(jīng)理。

第二條　營銷部經(jīng)理的報(bào)酬結(jié)構(gòu)

一級、二級營銷部總經(jīng)理的報(bào)酬由兩部分組成：第一部分是工資，第二部分是按一定費(fèi)率提取的業(yè)務(wù)費(fèi)用。

第三條　工資標(biāo)準(zhǔn)

一級營銷部總經(jīng)理套用營銷總部銷售部經(jīng)理起點(diǎn)工資等級標(biāo)準(zhǔn)，二級營銷部總經(jīng)理套用營銷總部銷售部經(jīng)理助理起點(diǎn)工資等級標(biāo)準(zhǔn)。年末考核合格，公司決定繼續(xù)聘用的營銷部經(jīng)理，第二年工資可以提升一級。有特別重大貢獻(xiàn)者，經(jīng)營銷總監(jiān)建議、分管營銷的公司副總裁同意，報(bào)公司總裁辦公會裁決，工資可以跨級躍升。

第四條　業(yè)務(wù)考核與業(yè)務(wù)費(fèi)用

業(yè)務(wù)考核的指標(biāo)為資金任務(wù)（業(yè)務(wù)量）完成指標(biāo)?？己思凹钷k法為按資金任務(wù)完成情況，費(fèi)用提取基本費(fèi)率上下浮動。基本費(fèi)率由公司決定，可一年一變。

完成資金任務(wù)不足50%時，酌情采取調(diào)離原工作崗位、下崗培訓(xùn)等方式。完成資金任務(wù)不足80%，不得調(diào)升職務(wù)，工資不得晉級。

以上考核以營銷部整體為對象。即先按營銷部全體人員的業(yè)務(wù)總量提取總的業(yè)務(wù)費(fèi)用，然后再進(jìn)行分配和使用。

第五條　業(yè)務(wù)費(fèi)用的分配和使用

1.本條款只適用于二級營銷部。

2.營銷部全部業(yè)務(wù)費(fèi)用（含總經(jīng)理本人業(yè)務(wù)費(fèi)用）中，70%歸業(yè)務(wù)人員（含總經(jīng)理本人）使用和分配，30%歸營銷部總經(jīng)理統(tǒng)籌安排使用。使用方向是：

（1）接待費(fèi)用、差旅費(fèi)用及有關(guān)公關(guān)費(fèi)用。

（2）所屬員工的業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)和培訓(xùn)。

（3）三級營銷部經(jīng)理的崗位津貼及員工獎勵。

（4）應(yīng)負(fù)擔(dān)的三級營銷部設(shè)置費(fèi)用差額部分。

（5）其他費(fèi)用及自主支配。

3.營銷部總經(jīng)理本人可開展業(yè)務(wù)，在歸本人使用和分配的業(yè)務(wù)費(fèi)用中，20%留在營銷總部作為專戶資金，專用于其所屬客戶在總部及屬地之外的接待費(fèi)用。

第六條　團(tuán)隊(duì)建設(shè)和客戶服務(wù)質(zhì)量考核

為培養(yǎng)考核意識，增加管理含量，提升營銷網(wǎng)絡(luò)的整體素質(zhì)，對營銷部經(jīng)理的考核中包括了團(tuán)隊(duì)建設(shè)和客戶服務(wù)質(zhì)量考核指標(biāo)。

1.業(yè)務(wù)員培養(yǎng)。

重點(diǎn)地區(qū)：年度內(nèi)須在當(dāng)?shù)嘏囵B(yǎng)三名以上3000萬元資金量的業(yè)務(wù)員，兩名1000萬元資金量的業(yè)務(wù)員。非重點(diǎn)地區(qū)：年度內(nèi)須在當(dāng)?shù)嘏囵B(yǎng)兩名以上3000萬元資金量的業(yè)務(wù)員，一名1000萬元資金量的業(yè)務(wù)員。

在業(yè)務(wù)員培訓(xùn)方面，除公司舉辦的業(yè)務(wù)培訓(xùn)外，每季度應(yīng)對所屬業(yè)務(wù)員進(jìn)行一次培訓(xùn)，并將培訓(xùn)計(jì)劃和培訓(xùn)內(nèi)容上報(bào)營銷總部。

2.考核服務(wù)質(zhì)量要求。

與簽約客戶保持良好的合作關(guān)系，積極解決客戶急需解決的問題，對1000萬元以上的客戶每年定期拜訪不少于兩次，并及時將客戶的意見建議反饋給總部。

建立、健全客戶檔案，主動、及時上報(bào)內(nèi)容詳盡、準(zhǔn)確、客觀的客戶檔案登記表。

考核方法是：將團(tuán)隊(duì)建設(shè)和客戶服務(wù)質(zhì)量考核指標(biāo)進(jìn)行細(xì)分，將各子項(xiàng)目評分標(biāo)準(zhǔn)列出。對信托營銷部總經(jīng)理按各子項(xiàng)目進(jìn)行評分并匯總后，將考評結(jié)果與本人工資的30%（稱為考核工資）掛鉤（參見表1）。

表1　團(tuán)隊(duì)建設(shè)和客戶服務(wù)質(zhì)量考核表

兩項(xiàng)指標(biāo)考核得分最高為總計(jì)100分。得分與考核工資發(fā)放系數(shù)的對應(yīng)關(guān)系是：

營銷部經(jīng)理實(shí)得考核工資為：標(biāo)準(zhǔn)等級工資×0．3×發(fā)放系數(shù)。

第七條　優(yōu)秀營銷部經(jīng)理評選

公司每年根據(jù)考核結(jié)果評選優(yōu)秀營銷部經(jīng)理。凡業(yè)務(wù)任務(wù)完成100%以上，團(tuán)隊(duì)建設(shè)和客戶服務(wù)質(zhì)量兩項(xiàng)指標(biāo)總得分90分以上者均有資格參與評選。優(yōu)秀經(jīng)理的比例控制在10%以內(nèi)。由營銷總監(jiān)提名，分管營銷公司副總裁同意，報(bào)公司總裁辦公會決策。

第八條　重大過錯處罰

營銷部經(jīng)理若發(fā)生重大過錯和失職行為，如泄漏公司經(jīng)營秘密，采取不誠信手段欺詐客戶，由于本人責(zé)任發(fā)生重大交通、安全事故等，公司視造成的損失和危害輕重，分別給予扣減業(yè)務(wù)費(fèi)用及考核工資等標(biāo)準(zhǔn)等級工資降級、調(diào)離原工作崗位、下崗培訓(xùn)、辭退、除名等處罰。對于違法行為，追究相應(yīng)責(zé)任。

第九條　考核程序

營銷部經(jīng)理考核分為兩個環(huán)節(jié)：一是經(jīng)理自評，二是直接主管（營銷總監(jiān)）考評。經(jīng)理自評包括季度總結(jié)和年終述職。季度總結(jié)中包括季度業(yè)務(wù)完成情況、客戶開拓和服務(wù)情況、內(nèi)部團(tuán)隊(duì)建設(shè)和管理情況等內(nèi)容。年終述職是營銷部經(jīng)理對于全年工作業(yè)績的總結(jié)，需對各項(xiàng)考核指標(biāo)進(jìn)行自評，并對全年工作中的經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)、成績與不足進(jìn)行分析。

營銷總監(jiān)進(jìn)行年終考評時參考的客觀依據(jù)由信托營銷總部有關(guān)職能部門提供。其中業(yè)務(wù)任務(wù)完成、客戶服務(wù)質(zhì)量等指標(biāo)數(shù)據(jù)、資料由客戶服務(wù)部提供；業(yè)務(wù)人員培訓(xùn)等資料由營銷策劃部提供。

案例來源：案例公司內(nèi)部資料。

案例討論

1.該項(xiàng)制度是否有明確的營銷戰(zhàn)略？

2.從管理功能兼容的角度出發(fā)，請根據(jù)該項(xiàng)制度的規(guī)定推斷出相應(yīng)的營銷戰(zhàn)略。

3.該項(xiàng)制度實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)的基本路徑是什么？

案例三　人力資源績效審計(jì)案例：Intel公司的人力資源計(jì)分卡

作為一家世界知名的高技術(shù)含量企業(yè)，Intel公司不僅在技術(shù)領(lǐng)域，同時在管理領(lǐng)域一直都走在同類企業(yè)的前列。在這家公司看來，目前企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了如下變化：

1.每個組織都需要證明自身的ROI，都需要在績效測量指標(biāo)和企業(yè)戰(zhàn)略之間建立直接聯(lián)系。

2.決定企業(yè)經(jīng)營成功的因素日益多樣化，需要在不同的“驅(qū)動因素”和“產(chǎn)出”之間實(shí)現(xiàn)平衡。

3.一些跨職能的職責(zé)和任務(wù)成為關(guān)鍵。例如，企業(yè)的經(jīng)營成功對人力資源工作的依賴比重日益增加。

基于這些事實(shí)，同時也為了更好促進(jìn)人力資源管理工作的發(fā)展、確保其成為企業(yè)競爭優(yōu)勢的來源，Intel公司從2002年度開始實(shí)施人力資源平衡計(jì)分卡項(xiàng)目。

首先，在人力資源的戰(zhàn)略定位方面，該公司結(jié)合企業(yè)整體經(jīng)營戰(zhàn)略，明確了人力資源工作的愿景、使命和具體戰(zhàn)略目標(biāo)。具體說來，其愿景是，“人力資源通過世界范圍內(nèi)的整合服務(wù)為企業(yè)創(chuàng)造價值”；使命是，“成為企業(yè)競爭優(yōu)勢來源：雇傭、開發(fā)和挽留最優(yōu)秀的人才，為企業(yè)的成功經(jīng)營提供強(qiáng)有力的組織支持”；戰(zhàn)略目標(biāo)包括：實(shí)現(xiàn)組織能力的最大化、把組織變成“偉大的工作場所”、提供卓越的服務(wù)。

其次，通過明確人力資源驅(qū)動要素，Intel公司在企業(yè)戰(zhàn)略地圖和人力資源平衡計(jì)分卡測量指標(biāo)之間建立了直接聯(lián)系（參見表1）。

表1　HR驅(qū)動要素與平衡計(jì)分卡測量指標(biāo)

最后，在人力資源平衡計(jì)分卡的整個設(shè)計(jì)和實(shí)施過程中，Intel公司總結(jié)出以下四點(diǎn)是甚為關(guān)鍵的，即：要由管理高層負(fù)責(zé)這一項(xiàng)目；全體員工要明白該項(xiàng)目能夠帶來的進(jìn)步和益處（WIIM）；要保證良好的支持體系；以及最重要的，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)要能夠均衡反映各方面的博弈力量。只要這幾點(diǎn)都得到了保證，整個人力資源平衡計(jì)分卡項(xiàng)目才能夠得以順利進(jìn)行并切實(shí)發(fā)揮作用。

案例來源：Gary Iverson，Eric Rowlee，Designinga Balanced Scorecard for Human Resources，HR Research—Intel Corporation，Apr．17th，2003．

案例討論

1.Intel公司為什么要實(shí)施人力資源計(jì)分卡？

2.人力資源計(jì)分卡可以直接當(dāng)作戰(zhàn)略人力資源績效審計(jì)的工具嗎？

【注釋】

(1)G·約翰遜、K·斯科爾斯，《公司戰(zhàn)略教程》，華夏出版社，1998年，前言第2—3頁。

(2)徐二明，《企業(yè)戰(zhàn)略管理》，中國經(jīng)濟(jì)出版社，2002年，第114—116頁；G·約翰遜、K·斯科爾斯，《公司戰(zhàn)略教程》，華夏出版社，1998年，第78—79頁。

(3)邁克爾·波特，《競爭優(yōu)勢》，華夏出版社，1997年，第42頁。

(4)R·A·諾伊、J·R·霍倫拜克、B·格哈特、P·M·萊特，《人力資源管理：贏得競爭優(yōu)勢》，中國人民大學(xué)出版社，2005年，第52—53頁。

(5)M.F.Olalla,M.S.Castillo,Human Resources Audit,International Advances in Economic Research,2002,8(1），pp.58-64.M.F.Olalla和M.S.Castillo舉了一個例子來說明：Sears和其他一些公司曾經(jīng)提出和使用的雇員—顧客收益模型就說明了公司經(jīng)營和人力資源政策的完全一致性。這種一致性帶來了更大的挑戰(zhàn)，因?yàn)槟承┤肆Y源活動對公司經(jīng)營結(jié)果的影響通常是不清晰的。許多從事人力資源工作的專業(yè)人員都發(fā)現(xiàn)，把人力資源活動的結(jié)果同組織策略聯(lián)系起來十分困難。但是人力資源領(lǐng)導(dǎo)可以很輕松地確定出公司經(jīng)營的關(guān)鍵以及應(yīng)該對與這些關(guān)鍵點(diǎn)及其結(jié)果有關(guān)的雇員采取的人力資源活動。對于那些負(fù)責(zé)人力資源的人來說應(yīng)該發(fā)生的主要變化是：告別他們的安樂窩，花更多時間去尋找結(jié)合人力資源和公司經(jīng)營的方法。

(6)T．M．Weelbourne，A．O．Andrews，Predicting the Performance of Initial Public Offerings：Should Human Resource Management Be in the Equation?,Academy of Management Journal,1996,39(4)pp．891-919．

(7)M．F．Olalla，M．S．Castillo，Human Resources Audit，International Advances in Economic Research，2002，8(1)pp．58-64．

(8)邁克爾·阿姆斯特朗，《戰(zhàn)略化人力資源基礎(chǔ)》，華夏出版社，2004年，第39頁。

(9)布萊恩·貝克、馬克·休斯理德、迪夫·烏里奇，《人力資源計(jì)分卡》，機(jī)械工業(yè)出版社，2003年，第19頁。

(10)邁克爾·阿姆斯特朗，《戰(zhàn)略化人力資源基礎(chǔ)》，華夏出版社，2004年，第39—40頁。

(11)J．W．Walker，Are We Using the Right Human Resource Measures？，Human Resource Planning，1998，21（2），pp．7-8．

(12)R．J．Grossman Measuring Up,HR Magazine,2000,45(1),pp．28-35．

(13)M．F．Olalla and M．S．Castillo，Human Resources Audit，International Advances in Economic Research，2002，8(1),pp．58-64．

(14)同①。

(15)布萊恩·貝克、馬克·休斯理德、迪夫·烏里奇，《人力資源計(jì)分卡》，機(jī)械工業(yè)出版社，2003年，第19頁。