13.2　國際營銷企業(yè)階段成長戰(zhàn)略的分類

如上所述，國際企業(yè)在成長壯大過程中的某一階段，根據(jù)當(dāng)時(shí)所處的內(nèi)部和外部條件，可能處于市場(chǎng)擴(kuò)展?fàn)顟B(tài)，也可能處于市場(chǎng)維持狀態(tài)，還可能處于市場(chǎng)收縮狀態(tài)。當(dāng)企業(yè)處于以上三種狀態(tài)之一時(shí)，應(yīng)采用下述與之對(duì)應(yīng)的階段成長戰(zhàn)略。

13.2.1　市場(chǎng)擴(kuò)展戰(zhàn)略

市場(chǎng)擴(kuò)展戰(zhàn)略就是通過擴(kuò)大國際企業(yè)的規(guī)模而使其成長壯大的戰(zhàn)略，這樣可使國際企業(yè)取得規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益。規(guī)模擴(kuò)大的方式可以是擴(kuò)大國際企業(yè)的資產(chǎn)，可以是擴(kuò)大國際企業(yè)的業(yè)務(wù)范圍，也可以是擴(kuò)大國際企業(yè)的產(chǎn)品，還可以三者同時(shí)擴(kuò)大。

市場(chǎng)擴(kuò)展戰(zhàn)略的類型分為密集化成長戰(zhàn)略、一體化成長戰(zhàn)略和多樣化成長戰(zhàn)略，下面分別加以介紹:

1.密集化成長戰(zhàn)略

指國際企業(yè)在原有生產(chǎn)領(lǐng)域內(nèi)改進(jìn)產(chǎn)品或擴(kuò)大市場(chǎng)的戰(zhàn)略，這是國際企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品或現(xiàn)有市場(chǎng)還有潛力可挖時(shí)采用的戰(zhàn)略，基本做法就是挖掘現(xiàn)有產(chǎn)品的潛力或現(xiàn)有市場(chǎng)的潛力。

(1)密集化成長戰(zhàn)略的分類

具體分為下述4種類型:

①市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略:此戰(zhàn)略主要適用于處于成長期或成熟期初期的產(chǎn)品，即老產(chǎn)品在老市場(chǎng)上進(jìn)一步滲透。又分下述3種基本方式:盡量使老顧客增加購買數(shù)量，如增加銷售網(wǎng)點(diǎn)、品種、規(guī)格、型號(hào)等;從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手手中奪取顧客，主要在定價(jià)、質(zhì)量、服務(wù)、廣告等方面采取措施;爭(zhēng)取潛在的新顧客，主要通過促銷活動(dòng)激發(fā)潛在顧客的購買欲望和購買行為。如美國可口可樂飲料公司雖然產(chǎn)品單一，并且市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，但采用市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略后卻獲得了成功，企業(yè)由此不斷發(fā)展壯大。

②市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略:指國際企業(yè)用老產(chǎn)品去開辟新市場(chǎng)。當(dāng)老產(chǎn)品在老市場(chǎng)上已無進(jìn)一步滲透可能時(shí)，國際企業(yè)就應(yīng)設(shè)法開辟新的國際市場(chǎng)，以增加銷售量。如日本松下電器公司的收音機(jī)在國內(nèi)市場(chǎng)已趨于飽和狀態(tài)的情況下，采用市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略到海外市場(chǎng)尋找新市場(chǎng)。

③產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略:指通過改進(jìn)老產(chǎn)品或開發(fā)新產(chǎn)品的方法擴(kuò)大產(chǎn)品在老市場(chǎng)上的銷售量?；痉椒ㄊ窃黾永袭a(chǎn)品的花色品種或增加老產(chǎn)品的新功能、新用途以及在企業(yè)原生產(chǎn)領(lǐng)域內(nèi)研制推出新產(chǎn)品。產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略不但可以擴(kuò)大老市場(chǎng)，甚至可以開辟新市場(chǎng)。如美國杜邦公司在20世紀(jì)40年代研制的尼龍產(chǎn)品，最初只是銷往軍用品市場(chǎng)用來制作降落傘，后來開發(fā)出尼龍襪、尼龍篷布等新用途，從而打開了比原先軍用品市場(chǎng)更大的新國際市場(chǎng)，為杜邦公司的成長發(fā)展起到了一定的促進(jìn)作用。

密集化成長戰(zhàn)略的實(shí)質(zhì)是根據(jù)規(guī)模經(jīng)濟(jì)理論增加產(chǎn)品產(chǎn)量，以達(dá)到追求規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益的目的。但規(guī)模也不是愈大愈好，如圖13－1所示，規(guī)模達(dá)到最優(yōu)規(guī)模(圖中M點(diǎn))后，產(chǎn)量增加，單位產(chǎn)品成本反而上升，因此，密集化成長戰(zhàn)略以產(chǎn)量不超出最優(yōu)規(guī)模為限。

圖13－1　產(chǎn)量與成本的關(guān)系

④專業(yè)化戰(zhàn)略:指國際企業(yè)綜合采用上述3種類型的戰(zhàn)略生產(chǎn)單一產(chǎn)品的戰(zhàn)略，即在國際企業(yè)內(nèi)部各子公司之間進(jìn)行分工，各國子公司運(yùn)用產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略分別完成某單一產(chǎn)品的產(chǎn)品研制、零部件半成品生產(chǎn)、整體產(chǎn)品裝配等各個(gè)環(huán)節(jié)，最后形成完整產(chǎn)品，再由銷售子公司采用市場(chǎng)滲透和市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略開發(fā)市場(chǎng)。這一戰(zhàn)略的最大優(yōu)點(diǎn)是可以將企業(yè)的資源集中在一起以生產(chǎn)單一產(chǎn)品，從而減少了管理的難度，提高了管理效率和經(jīng)濟(jì)效益。如諾基亞(NOKIA)公司原是一家跨越造紙、制藥、橡膠、電器多個(gè)產(chǎn)業(yè)的多元化公司，但從20世紀(jì)80年代起該公司進(jìn)行了重大戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，改為采用專業(yè)化戰(zhàn)略生產(chǎn)單一產(chǎn)品手機(jī)，并取得了巨大成功。

(2)密集化成長戰(zhàn)略的選擇

具體分為以下3種選擇方法:

①根據(jù)國際企業(yè)的產(chǎn)業(yè)特征選擇，具體按以下4種特性選擇:

一是產(chǎn)品特性。國際企業(yè)的產(chǎn)品若屬生產(chǎn)資料，而且具有不可替代性，那么該產(chǎn)品銷售前景就好，此種情況下國際企業(yè)應(yīng)選擇市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略或市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略，特別是應(yīng)以前者為主。如果是可替代產(chǎn)品，則應(yīng)選擇產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略和市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略，特別是以前種戰(zhàn)略為主。如果該產(chǎn)品技術(shù)含量屬于中低級(jí)產(chǎn)品，那么國際企業(yè)就應(yīng)把產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略放在首位。如果該產(chǎn)品技術(shù)含量屬于高中級(jí)產(chǎn)品，那么國際企業(yè)就應(yīng)把市場(chǎng)滲透和市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略放在首位。

國際企業(yè)的產(chǎn)品若屬消費(fèi)品，由于消費(fèi)品可替代性大，而且市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，因此國際企業(yè)應(yīng)始終堅(jiān)持產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略，不斷開發(fā)出新產(chǎn)品來維持和擴(kuò)大市場(chǎng)范圍和市場(chǎng)占有率。若消費(fèi)品是高檔消費(fèi)品，那么國際企業(yè)應(yīng)選擇市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略與市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略。

二是經(jīng)濟(jì)曲線特性。所謂經(jīng)濟(jì)曲線特性是指有的產(chǎn)品有明顯的規(guī)模經(jīng)濟(jì)特性，即隨著產(chǎn)量的增加，單位產(chǎn)品成本下降;有的產(chǎn)品規(guī)模經(jīng)濟(jì)特性不明顯，即當(dāng)產(chǎn)量增加時(shí)，產(chǎn)品的單位成本并不明顯下降，或是不按比例下降。當(dāng)產(chǎn)品屬于前一種情況時(shí)，國際企業(yè)應(yīng)努力增加產(chǎn)量，即選擇市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略和市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略;當(dāng)國際企業(yè)的產(chǎn)品屬于后一種情況時(shí)，國際企業(yè)則不必刻意追求增加產(chǎn)量，而應(yīng)開發(fā)新產(chǎn)品，即選擇產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略。

三是技術(shù)革新的可能性。即國際企業(yè)對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行更新?lián)Q代推出新產(chǎn)品的能力。如果國際企業(yè)開發(fā)新技術(shù)的能力強(qiáng)，那么就應(yīng)選擇產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略，反之，應(yīng)選擇市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略或市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略。

四是海外經(jīng)營經(jīng)驗(yàn)。如果國際企業(yè)在國際市場(chǎng)的經(jīng)營時(shí)間長、經(jīng)驗(yàn)比較豐富，那么國際企業(yè)就應(yīng)選擇以市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略和市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略為主的戰(zhàn)略;如果國際企業(yè)在國際市場(chǎng)的經(jīng)營時(shí)間短、經(jīng)驗(yàn)比較欠缺，那么國際企業(yè)應(yīng)選擇以產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略為主的戰(zhàn)略。

②根據(jù)產(chǎn)品的生命周期階段選擇，具體按以下4個(gè)時(shí)期選擇:

一是投入期。此時(shí)期產(chǎn)品本身還存在著不少技術(shù)上的問題，有待進(jìn)一步改進(jìn)，另外廣大消費(fèi)者對(duì)此產(chǎn)品還不熟悉，購買者頗少。因此，此時(shí)期國際企業(yè)應(yīng)同時(shí)選擇產(chǎn)品開發(fā)和市場(chǎng)滲透兩種戰(zhàn)略。

二是成長期。此時(shí)期產(chǎn)品已經(jīng)定型，消費(fèi)者開始大量接受此產(chǎn)品，因此國際企業(yè)應(yīng)選擇市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略。

三是成熟期。此時(shí)期該產(chǎn)品的銷售額和利潤額都達(dá)到了最高水平，而且呈穩(wěn)定狀態(tài)。即該產(chǎn)品的市場(chǎng)需求量已近飽和，而且其他企業(yè)的同類產(chǎn)品也已進(jìn)入該市場(chǎng)，形成激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)局面。因此，國際企業(yè)應(yīng)重點(diǎn)選擇市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略，力爭(zhēng)在新的市場(chǎng)上打開局面，擺脫競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。另外，此時(shí)期也應(yīng)考慮產(chǎn)品的更新?lián)Q代問題，即還應(yīng)選擇產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略。

四是衰退期。該時(shí)期產(chǎn)品已進(jìn)入老年期，即將被市場(chǎng)淘汰。因此，在該時(shí)期國際企業(yè)應(yīng)重點(diǎn)選擇產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略，把老產(chǎn)品占用的人力、物力、財(cái)力轉(zhuǎn)移到新產(chǎn)品上去，力求盡快結(jié)束衰退期，進(jìn)入新產(chǎn)品的新生命周期。

③根據(jù)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)地位進(jìn)行選擇，具體按以下的兩種地位選擇:

一是產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)地位，即國際企業(yè)在產(chǎn)品的品種、規(guī)格、質(zhì)量、價(jià)格等方面的競(jìng)爭(zhēng)地位。若是國際企業(yè)在國際市場(chǎng)產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)中處于強(qiáng)有力的地位，那么就應(yīng)選擇市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略和市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略，以鞏固本企業(yè)在產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)中的優(yōu)勢(shì)地位;相反，國際企業(yè)若在國際市場(chǎng)產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)中處于軟弱的不利地位，那么就應(yīng)選擇產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略，并同時(shí)輔以市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略。

二是技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)地位，即國際企業(yè)在改進(jìn)老產(chǎn)品和開發(fā)研制新產(chǎn)品方面的競(jìng)爭(zhēng)地位。若是國際企業(yè)在國際市場(chǎng)的技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)中處于強(qiáng)有力的地位，那么就應(yīng)選擇產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略，輔以市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略和市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略;相反，國際企業(yè)若在國際市場(chǎng)技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)中處于軟弱無力的地位，那么就應(yīng)選擇市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略和市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略，輔以產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略。

事實(shí)上，國際企業(yè)很少單獨(dú)使用上述前3種戰(zhàn)略(市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略、市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略、產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略)中的某一種戰(zhàn)略，在實(shí)踐中，大多數(shù)國際企業(yè)都是將以上3種戰(zhàn)略同時(shí)使用，但在使用中有主有次，或者有先有后。

2.一體化成長戰(zhàn)略

此戰(zhàn)略實(shí)質(zhì)是國際企業(yè)向生產(chǎn)深度和廣度發(fā)展的戰(zhàn)略，即在購、產(chǎn)、銷3個(gè)方面實(shí)現(xiàn)一體化。它是具有廣闊前景的國際企業(yè)所采用的戰(zhàn)略。

(1)一體化成長戰(zhàn)略的分類

一體化成長戰(zhàn)略可分為下述3種主要類型:

①后向一體化戰(zhàn)略:通過建立、收購或聯(lián)合生產(chǎn)原料或初級(jí)產(chǎn)品的企業(yè)，擴(kuò)大業(yè)務(wù)范圍從而實(shí)現(xiàn)供產(chǎn)合一的一體化。比如，造紙廠自己建立樹木種植園，橡膠廠自己建立橡膠樹種植園等。這種一體化有利于原料或初級(jí)產(chǎn)品的保質(zhì)保量供應(yīng)，當(dāng)然也就提高了國際企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力。

②前向一體化戰(zhàn)略:通過建立、收購或聯(lián)合使用本企業(yè)產(chǎn)品或銷售本企業(yè)產(chǎn)品的企業(yè)，從而擴(kuò)大業(yè)務(wù)范圍，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)銷合一的一體化。這是生產(chǎn)原料或初級(jí)產(chǎn)品的國際企業(yè)常用的一種戰(zhàn)略。比如，生產(chǎn)水產(chǎn)品的水產(chǎn)企業(yè)自建、收購或聯(lián)合魚罐頭廠，織布廠自建、收購或聯(lián)合服裝廠等。

③水平一體化戰(zhàn)略:國際企業(yè)通過建立、收購或聯(lián)合同行業(yè)的企業(yè)而擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模的戰(zhàn)略。比如，鋼鐵企業(yè)組成國際鋼鐵集團(tuán)，食品企業(yè)組成國際食品集團(tuán)等。

(2)實(shí)現(xiàn)一體化成長戰(zhàn)略的途徑

國際企業(yè)要發(fā)展成一體化企業(yè)有3條途徑:

①以國際企業(yè)自己的力量建立一個(gè)新的企業(yè)，其優(yōu)點(diǎn)是在建什么企業(yè)、企業(yè)規(guī)模多大、企業(yè)生產(chǎn)什么產(chǎn)品等方面國際企業(yè)都有主動(dòng)權(quán)，缺點(diǎn)是需要大量人力、物力、財(cái)力。

②國際企業(yè)在國際市場(chǎng)上收購或吞并一家企業(yè)。優(yōu)點(diǎn)是時(shí)間短，缺點(diǎn)是需要大量的資金。

③國際企業(yè)與另一家國際企業(yè)合并或聯(lián)合。優(yōu)點(diǎn)是人力、物力、財(cái)力方面都不需要投入太大，在較短的時(shí)間內(nèi)就可以形成更大的生產(chǎn)能力，缺點(diǎn)是兩個(gè)合并或聯(lián)合的企業(yè)不容易協(xié)調(diào)一致地融合在一起。

3.多樣化成長戰(zhàn)略

多樣化成長戰(zhàn)略又稱多元化成長戰(zhàn)略或多角化成長戰(zhàn)略，是指國際企業(yè)跨行業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營多種產(chǎn)品，利用本行業(yè)以外的市場(chǎng)機(jī)會(huì)進(jìn)行發(fā)展，也是新產(chǎn)品和新市場(chǎng)同時(shí)擴(kuò)大的一種戰(zhàn)略。這是大型國際企業(yè)，特別是特大型國際企業(yè)常用的一種戰(zhàn)略。比如，美國通用汽車公司除生產(chǎn)汽車外，還跨行業(yè)生產(chǎn)坦克、推土機(jī)、電冰箱、洗衣機(jī)等產(chǎn)品;日本索尼公司除生產(chǎn)家用電子產(chǎn)品外，還生產(chǎn)影視產(chǎn)品等。

(1)多樣化成長戰(zhàn)略的分類

多樣化成長戰(zhàn)略可分為以下3種類型:

①同心多樣化戰(zhàn)略:國際企業(yè)以原有的生產(chǎn)技術(shù)和研究開發(fā)能力為核心開發(fā)出超出本行業(yè)的新產(chǎn)品。這是一種創(chuàng)造性的積極發(fā)展戰(zhàn)略。比如，著名的美國杜邦公司⁽²⁾最初是生產(chǎn)軍用炸藥的一家大型國際公司，后來該公司以原有生產(chǎn)技術(shù)和研究開發(fā)能力為核心，開發(fā)出了超出本行業(yè)的諸多產(chǎn)品，如化學(xué)纖維、塑料、染料、攝影材料等，使該公司發(fā)展成為特大型國際企業(yè)。

②水平多樣化戰(zhàn)略:國際企業(yè)雖然開發(fā)跨行業(yè)的新產(chǎn)品，但在現(xiàn)有市場(chǎng)范圍內(nèi)發(fā)展。比如，生產(chǎn)農(nóng)業(yè)機(jī)械的國際企業(yè)開發(fā)出超出本行業(yè)的化肥、農(nóng)藥等新產(chǎn)品，但這些新的跨行業(yè)產(chǎn)品仍屬于原來的農(nóng)業(yè)市場(chǎng);著名的美國電話電報(bào)公司原先只經(jīng)營電話電報(bào)業(yè)務(wù)，后來發(fā)展到經(jīng)營旅館業(yè)務(wù)，雖然是跨行業(yè)發(fā)展，但這兩個(gè)行業(yè)都屬于服務(wù)市場(chǎng)。

③綜合多樣化戰(zhàn)略:又稱混合多樣化戰(zhàn)略，或稱集團(tuán)多元化戰(zhàn)略，指國際企業(yè)生產(chǎn)開發(fā)出與現(xiàn)有生產(chǎn)技術(shù)、現(xiàn)有產(chǎn)品、現(xiàn)有市場(chǎng)無關(guān)的產(chǎn)品，即在完全新的產(chǎn)品領(lǐng)域和完全新的市場(chǎng)領(lǐng)域?qū)ふ移髽I(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)的戰(zhàn)略。比如，著名的美國通用電氣公司由最初生產(chǎn)電燈泡、電線之類的普通電器，發(fā)展到生產(chǎn)工業(yè)用發(fā)電機(jī)組、飛機(jī)用發(fā)動(dòng)機(jī)、醫(yī)療設(shè)備等，由于采用了這一戰(zhàn)略，美國通用電氣公司已發(fā)展成為擁有25萬余種產(chǎn)品的巨型國際公司。

(2)多樣化成長戰(zhàn)略的選擇

由于多樣化成長戰(zhàn)略是現(xiàn)代國際企業(yè)特別是大型國際企業(yè)普遍采用的一種典型成長戰(zhàn)略，因此，也可以把多樣化成長戰(zhàn)略看成是現(xiàn)代大型國際企業(yè)的成長戰(zhàn)略。由于前述一體化成長戰(zhàn)略的實(shí)質(zhì)也是一種多樣化成長戰(zhàn)略，故將前者合并到后者中在此一并論述。

①根據(jù)國際企業(yè)內(nèi)部條件選擇，具體按以下3種條件選擇:

一是企業(yè)規(guī)模。一般而言，國際企業(yè)的規(guī)模愈大，企業(yè)的能力即人力、物力、財(cái)力就愈強(qiáng)，就愈有能力開發(fā)新產(chǎn)品和新市場(chǎng)，因此規(guī)模大的國際企業(yè)應(yīng)選擇多樣化成長戰(zhàn)略。當(dāng)前世界上一些大型或巨型國際企業(yè)都采用多樣化成長戰(zhàn)略，如英荷殼牌石油公司⁽³⁾、美國埃克森美孚石油公司⁽⁴⁾、美國杜邦化學(xué)公司、德國西門子電器公司等。

二是企業(yè)內(nèi)部資源。國際企業(yè)通過長期的國際營銷活動(dòng)積累了大量資源，如資金、設(shè)備、科研人才等，而且用于現(xiàn)有產(chǎn)品和市場(chǎng)后還有過剩資源時(shí)，企業(yè)就可以選擇多樣化成長戰(zhàn)略。比如，著名的美國電話電報(bào)公司⁽⁵⁾擁有雄厚和過剩的科研資源——世界著名的貝爾實(shí)驗(yàn)室，因此，該公司就選擇了多樣化成長戰(zhàn)略。

三是目標(biāo)差距。國際企業(yè)制定的成長目標(biāo)實(shí)施后，可能完全實(shí)現(xiàn)了目標(biāo)或基本上實(shí)現(xiàn)了目標(biāo)，也可能實(shí)施結(jié)果與目標(biāo)差距較大。當(dāng)出現(xiàn)后一情況時(shí)，國際企業(yè)就要設(shè)法加以補(bǔ)救，一般來說出現(xiàn)的差距愈大，國際企業(yè)選擇多樣化成長戰(zhàn)略的必要性就愈大。

②根據(jù)國際企業(yè)外部條件選擇，具體按以下3種條件選擇:

一是國際企業(yè)的產(chǎn)品在國際市場(chǎng)上進(jìn)入衰退期。此時(shí)期市場(chǎng)銷售增長率長期停滯不前甚至下降。這時(shí)企業(yè)可以采取一些措施來延長產(chǎn)品的生命周期，但代價(jià)高昂，而且不能阻止產(chǎn)品最終被市場(chǎng)淘汰。在此情況下，有條件的國際企業(yè)往往選擇多樣化成長戰(zhàn)略，從根本上解決產(chǎn)品進(jìn)入衰退期被市場(chǎng)淘汰后給企業(yè)帶來的經(jīng)濟(jì)效益下降問題。

二是產(chǎn)品需求的不確定性。當(dāng)國際企業(yè)的產(chǎn)品在國際市場(chǎng)上的需求模糊，或市場(chǎng)潛力不明確時(shí)，國際企業(yè)單靠單一產(chǎn)品獲取利潤和實(shí)現(xiàn)銷售額的前景也就變得不明確，也就是說，國際企業(yè)的經(jīng)營存在著較大的風(fēng)險(xiǎn)。在此情況下，國際企業(yè)為了減少風(fēng)險(xiǎn)，往往選擇多樣化成長戰(zhàn)略，以便用多種產(chǎn)品來分擔(dān)單一產(chǎn)品的風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)上述不確定性愈大時(shí)，國際企業(yè)選擇多樣化成長戰(zhàn)略的必要性就愈大。

三是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈程度。國際企業(yè)的產(chǎn)品進(jìn)入國際市場(chǎng)后競(jìng)爭(zhēng)愈激烈，或市場(chǎng)被少數(shù)其他國際企業(yè)所控制時(shí)，本企業(yè)要想在該市場(chǎng)上獲得穩(wěn)定的市場(chǎng)份額就愈困難，且愈可能失掉原先的市場(chǎng)份額，在此形勢(shì)下，國際企業(yè)往往選擇多樣化成長戰(zhàn)略以尋求新的成長機(jī)會(huì)。

國際企業(yè)在選擇多樣化成長戰(zhàn)略時(shí)，不能僅僅考慮上述某個(gè)因素而進(jìn)行選擇，一般是將內(nèi)部條件和外部條件同時(shí)考慮，或者將上述6個(gè)因素同時(shí)考慮，然后作出最后選擇。

上述3種國際企業(yè)成長戰(zhàn)略，雖然從理論上說國際企業(yè)可以任意采用其中的一種或多種，但實(shí)際上國際企業(yè)多根據(jù)自身所處的發(fā)展階段采用不同的成長戰(zhàn)略。一般來說，國際企業(yè)在成長的初期階段，由于實(shí)力所限多采用密集化成長戰(zhàn)略，即在現(xiàn)有市場(chǎng)范圍內(nèi)挖掘發(fā)展機(jī)會(huì);隨著國際企業(yè)實(shí)力的不斷增強(qiáng)，國際企業(yè)轉(zhuǎn)而采用各種類型的一體化成長戰(zhàn)略;當(dāng)國際企業(yè)的固定資產(chǎn)達(dá)到足夠強(qiáng)大時(shí)，即國際企業(yè)發(fā)展成為巨型企業(yè)時(shí)，一般多采用多樣化成長戰(zhàn)略。

市場(chǎng)擴(kuò)展戰(zhàn)略的適用于以下3種情況:市場(chǎng)繁榮，需求激增，即存在著很大的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，或者說客觀市場(chǎng)有吸引力;市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，在這種情況下，國際企業(yè)必須以積極的態(tài)度主動(dòng)迎接競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的挑戰(zhàn)，也就是說國際企業(yè)主動(dòng)開發(fā)新產(chǎn)品，開辟新市場(chǎng)，以便在與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)中處于主動(dòng)地位;國際企業(yè)外部出現(xiàn)了企業(yè)擴(kuò)展的有利機(jī)會(huì)，如有的國際企業(yè)要倒閉或有的國際企業(yè)主動(dòng)要求與本企業(yè)聯(lián)合等。

實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)擴(kuò)展戰(zhàn)略的方法如下:內(nèi)部擴(kuò)展法，即利用國際企業(yè)自身內(nèi)部創(chuàng)造的利潤進(jìn)行再投資擴(kuò)大生產(chǎn)，此法的最大優(yōu)點(diǎn)為可靠性強(qiáng)，國際企業(yè)可以完全按自己的意圖和目標(biāo)去擴(kuò)大再生產(chǎn)或擴(kuò)大投資，擴(kuò)大再投資的內(nèi)容、規(guī)模、方式與時(shí)間完全可以自己控制，缺點(diǎn)是速度慢、時(shí)間長;外部擴(kuò)展法，即利用國際企業(yè)外部的力量去發(fā)展企業(yè)，所謂利用外部力量就是把國際企業(yè)自己的人力、物力、財(cái)力與外部的人力、物力、財(cái)力結(jié)合起來，具體地說就是采用兼并、合資、補(bǔ)償貿(mào)易、裝配生產(chǎn)、許可貿(mào)易等形式進(jìn)行市場(chǎng)擴(kuò)展，因此，這種外部擴(kuò)展法的最大優(yōu)點(diǎn)就是時(shí)間短、速度快，而且可使企業(yè)出現(xiàn)跳躍式的發(fā)展，所以是當(dāng)今國際企業(yè)普遍采用的一種方法，如1998年5月德國著名的戴姆勒—奔馳汽車公司與美國著名的克萊斯勒汽車公司合并后，企業(yè)有了跳躍式的發(fā)展，一躍成為全世界第3大汽車公司。

13.2.2　市場(chǎng)維持戰(zhàn)略

市場(chǎng)維持戰(zhàn)略是當(dāng)國際企業(yè)的內(nèi)部條件或外部條件不利于企業(yè)擴(kuò)展市場(chǎng)時(shí)，企業(yè)維持現(xiàn)有規(guī)模，以積蓄力量、等待時(shí)機(jī)的一種短時(shí)期內(nèi)采用的戰(zhàn)略。

1.市場(chǎng)維持戰(zhàn)略的內(nèi)容

(1)維持國際企業(yè)的銷售額和利潤額:目的是積累資金以備將來企業(yè)成長壯大時(shí)使用。

(2)維持國際企業(yè)的國際市場(chǎng)占有率:目的是保持國際企業(yè)的市場(chǎng)地位，也就是保持國際企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的相對(duì)位置，以便作為企業(yè)今后生長壯大時(shí)的起點(diǎn)。

2.市場(chǎng)維持戰(zhàn)略的適用情況

(1)國際企業(yè)的經(jīng)營情況正常，內(nèi)部條件和外部條件都穩(wěn)定。

(2)國際企業(yè)的產(chǎn)品和技術(shù)沒有明顯的不利因素，也就是說產(chǎn)品和技術(shù)處于一般情況。

3.實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)維持戰(zhàn)略的方法

(1)產(chǎn)品維持法

通過向國際市場(chǎng)提供適銷的產(chǎn)品以維持國際企業(yè)原來的市場(chǎng)份額，或不斷開拓新市場(chǎng)以彌補(bǔ)失去的市場(chǎng)，使市場(chǎng)份額始終處于動(dòng)態(tài)平衡中。

(2)價(jià)格維持法

國際企業(yè)以適當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品定價(jià)來吸引新購買者，以彌補(bǔ)失去的購買者，使消費(fèi)者的購買量始終處于動(dòng)態(tài)平衡中。

(3)促銷維持法

國際企業(yè)以適當(dāng)?shù)拇黉N方式保持其產(chǎn)品對(duì)消費(fèi)者的吸引力，以便不斷有新的消費(fèi)者被吸引過來，彌補(bǔ)失去的消費(fèi)者，使國際企業(yè)產(chǎn)品的消費(fèi)者數(shù)量始終保持在動(dòng)態(tài)平衡中。

13.2.3　市場(chǎng)收縮戰(zhàn)略

這是當(dāng)國際企業(yè)的內(nèi)部條件或外部條件出現(xiàn)了嚴(yán)重不利局面，而國際企業(yè)又無力扭轉(zhuǎn)時(shí)所采取的一種退守戰(zhàn)略。其目的是渡過難關(guān)等待時(shí)機(jī)，寄希望于國際企業(yè)將來的成長壯大。

1.市場(chǎng)收縮戰(zhàn)略的類型

(1)快收縮戰(zhàn)略

國際企業(yè)迅速減少某些產(chǎn)品的產(chǎn)量或縮小市場(chǎng)范圍，以便迅速拋掉企業(yè)的包袱。

(2)慢收縮戰(zhàn)略

國際企業(yè)逐漸減少某些產(chǎn)品的產(chǎn)量或縮小市場(chǎng)范圍，以便逐漸退出市場(chǎng)。

2.市場(chǎng)收縮戰(zhàn)略的適用情況

(1)產(chǎn)品進(jìn)入衰退期時(shí)

進(jìn)入衰退期的產(chǎn)品遲早要被市場(chǎng)淘汰，這是企業(yè)無法扭轉(zhuǎn)的基本規(guī)律，當(dāng)產(chǎn)品進(jìn)入此期后，國際企業(yè)就要考慮采用收縮戰(zhàn)略。

(2)國際企業(yè)決策出現(xiàn)重大失誤時(shí)

當(dāng)國際企業(yè)出現(xiàn)此情況而又無力補(bǔ)救時(shí)，企業(yè)就要考慮采用市場(chǎng)收縮戰(zhàn)略。

3.實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)收縮戰(zhàn)略的方法

(1)拍賣收縮法

即把國際企業(yè)的部分資產(chǎn)出賣給其他企業(yè)，換回資金，以便為企業(yè)今后的成長壯大準(zhǔn)備資金。如美國第二大汽車公司福特公司受世界金融危機(jī)的沖擊，從2008年起出現(xiàn)了較嚴(yán)重的虧損，至2010年仍未根本好轉(zhuǎn)，從而迫使該公司采取收縮戰(zhàn)略，于2010年初將屬下的VOLVO汽車公司通過拍賣方式整體賣給了一家中國汽車公司，以換取緊缺的資金。

(2)分離收縮法

即把國際企業(yè)不盈利的部門分離出去，讓其獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧，以減輕企業(yè)的經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)。

(3)承包收縮法

即把國際企業(yè)不盈利的部門在國際市場(chǎng)進(jìn)行招標(biāo)承包，然后國際企業(yè)收取承包人一部分利潤，變害為利，為國際企業(yè)今后的成長壯大積蓄力量。

(4)租讓收縮法

即把國際企業(yè)經(jīng)營不善的那一部分資產(chǎn)在國際市場(chǎng)上出租出去，也可把國際企業(yè)所擁有的工業(yè)產(chǎn)權(quán)如專利、商標(biāo)等轉(zhuǎn)讓出去，收取一定的轉(zhuǎn)讓費(fèi)，以便渡過難關(guān)，為國際企業(yè)今后的成長壯大積蓄力量。

思考題

1.舉例說明中國國際企業(yè)所采用的不同企業(yè)成長戰(zhàn)略。

2.分析國外某跨國公司采用密集化成長戰(zhàn)略和多樣化成長戰(zhàn)略的理由或原因。

3.分析中國某大型國際企業(yè)的成長歷程。

案例借鑒

沃爾沃公司采用多樣化成長戰(zhàn)略的教訓(xùn)

沃爾沃公司(VOLVO)是瑞典一家有百年歷史的大型跨國公司，該公司的國內(nèi)產(chǎn)值和出口額都居瑞典的第1位。它在世界各地有80余家子公司，產(chǎn)品行銷120多個(gè)國家，2010年它在全球500家最大公司中排名第336位，年產(chǎn)值為367.5億美元，該公司的主要產(chǎn)品是汽車。但進(jìn)入20世紀(jì)80年代后，歐洲汽車市場(chǎng)相對(duì)飽和，該公司的汽車銷售出現(xiàn)了困難。這時(shí)綽號(hào)“智多星”的該公司總經(jīng)理看到石油業(yè)利潤豐厚，便抽出巨資投資于石油業(yè)，以補(bǔ)償汽車生產(chǎn)的虧損。但由于沃爾沃公司缺乏專門的石油管理人才和專業(yè)技術(shù)人才，僅一年內(nèi)就在石油業(yè)虧損1.4億美元。于是公司總經(jīng)理又選擇了另一個(gè)很吸引人的行業(yè)，即生物科技行業(yè)，以1.9億美元收購了一家生物科技公司，決心成為瑞典生物科技業(yè)的領(lǐng)袖。但還是同樣的原因，導(dǎo)致收購的生物公司不但不盈利，反而連年虧損。采用多樣化經(jīng)營戰(zhàn)略的沃爾沃公司接連失敗，從此大傷元?dú)?，長期未能扭轉(zhuǎn)虧損局面，只好于20世紀(jì)90年代被美國福特汽車公司收購。此例子說明，國際企業(yè)輕率采用多樣化成長戰(zhàn)略并不一定能夠成功。

【注釋】

(1)通用電氣公司在2010年全球500家最大公司中排名第16位，年產(chǎn)值1516.3億美元。

(2)美國杜邦公司在2010年全球500家最大公司中排名第284位，年產(chǎn)值達(dá)327.3億美元。

(3)殼牌公司在2010年全球500家最大公司排名第2位，年?duì)I業(yè)額3781.5億美元。

(4)?？松梨诠驹?010年全球500家最大公司中排名第3位，年?duì)I業(yè)額3546.7億美元。

(5)美國電話電報(bào)公司在2010年全球500家最大公司中排名第30位，年?duì)I業(yè)額達(dá)1246.3億美元。