第九章　人力資源管理

人力資源管理是一門(mén)專(zhuān)業(yè)的學(xué)科，是在20世紀(jì)中葉逐漸由人事管理轉(zhuǎn)化而來(lái)的。本章主要涉及人力資源規(guī)劃、招聘與培訓(xùn)、績(jī)效管理和薪酬管理等方面的基本概念和內(nèi)容。學(xué)習(xí)人力資源管理，能促進(jìn)我國(guó)人力資源管理實(shí)現(xiàn)真正意義上的“從勞動(dòng)人事管理向人力資源管理”的功能性轉(zhuǎn)變，同時(shí)促進(jìn)人力資源管理作為一門(mén)專(zhuān)業(yè)學(xué)科的發(fā)展。

第一節(jié)　人力資源概述

在引進(jìn)西方的先進(jìn)管理思想之后，現(xiàn)代人力資源管理對(duì)我國(guó)的勞動(dòng)人事管理制度形成了較為強(qiáng)烈的沖擊。隨著人力資源概念的深入，各類(lèi)組織越來(lái)越重視人力資源。而人力資源的各大模塊在組織的經(jīng)營(yíng)管理中也逐漸顯示出其重要的作用，其具體的工作內(nèi)涵也有了深刻的變換。尤其體現(xiàn)在對(duì)組織中的人的認(rèn)識(shí)上，也有了新的質(zhì)的改變。同時(shí)，人力資源部門(mén)與組織中其他部門(mén)的聯(lián)系也愈發(fā)緊密，進(jìn)而推動(dòng)了非人力資源部門(mén)對(duì)人力資源的關(guān)注，因此，學(xué)習(xí)人力資源具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。

一、學(xué)習(xí)人力資源的意義

首先，就業(yè)人員需要學(xué)習(xí)人力資源。一方面，學(xué)生從學(xué)校邁向各個(gè)行業(yè)，幾乎無(wú)一例外都要經(jīng)過(guò)各企事業(yè)單位人力資源部的面試和選拔，學(xué)習(xí)人力資源，了解人力資源的主要內(nèi)容，掌握人力資源部面試、選拔、績(jī)效考評(píng)等方面所關(guān)注的重點(diǎn)，有利于我們提高面試技巧，獲得更多就業(yè)機(jī)會(huì)，也有利于以后工作中的提升，同時(shí)也為將來(lái)從事管理崗位打下理論基礎(chǔ)。

其次，從業(yè)人員也要學(xué)習(xí)人力資源。人力資源從業(yè)人員可以通過(guò)專(zhuān)業(yè)地學(xué)習(xí)人力資源的知識(shí)，掌握人力資源各個(gè)模塊的內(nèi)容，為將來(lái)從事人力資源管理工作奠定良好基礎(chǔ)。為企業(yè)降低招聘面試成本招到更合適的人員，通過(guò)培訓(xùn)員工的專(zhuān)業(yè)技能提高員工生產(chǎn)效率，制定合理、公平的績(jī)效考核和評(píng)價(jià)體系，激勵(lì)員工，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力，有技巧地處理員工關(guān)系，避免公司產(chǎn)生法律糾紛等。

最后，作為公司的管理者，更需要學(xué)習(xí)人力資源。因?yàn)閷W(xué)習(xí)人力資源使管理者了解人力資源的基本理念及對(duì)業(yè)務(wù)工作的作用和價(jià)值，可以幫助部門(mén)的管理者在面試中更好地識(shí)別人才，挑選到想要的人，避免光環(huán)效應(yīng)、第一印象等招聘誤區(qū);可以幫助管理者建立和落實(shí)有效的績(jī)效管理體系，高效地用好人;可以幫助管理者制訂切實(shí)可行的員工培訓(xùn)計(jì)劃，培養(yǎng)員工;也可以幫助管理者為下屬制定合理的職業(yè)規(guī)劃，減少員工的異常流動(dòng)，留住人才。

二、人力資源的定義及特點(diǎn)

(一)人力資源的定義

人力資源(Human Resources)是由管理大師彼得·德魯克(Perter Drucker)于1954年在其名著《管理的實(shí)踐》中首次提出的概念。1965年，雷蒙德·邁勒斯在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上發(fā)表了一篇論文，使得“人力資源”的概念引起了理論界和管理者的關(guān)注。我們認(rèn)為，人力資源是指推動(dòng)社會(huì)發(fā)展和經(jīng)濟(jì)運(yùn)轉(zhuǎn)的人的勞動(dòng)能力。很多學(xué)者和專(zhuān)家又對(duì)人力資源做了廣義和狹義的區(qū)分，認(rèn)為廣義的人力資源是指一定時(shí)間、一定空間地域內(nèi)人口總體所具有的勞動(dòng)能力之總和。狹義的人力資源是指一個(gè)特定組織或企業(yè)員工總體所具有的生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)能力之和。

具體在實(shí)際操作中，人力資源常用來(lái)指“人力資源管理”，是企業(yè)管理中主要部門(mén)職能之一，著重于幫助現(xiàn)代企業(yè)解決企業(yè)人力資本運(yùn)用的問(wèn)題，是“勞動(dòng)力管理”和“人事管理”的現(xiàn)代化概念和稱(chēng)謂，突破了以往“工資計(jì)算和發(fā)放”和“雇員檔案管理”的狹小內(nèi)涵。其基本原則是:在正確的時(shí)間把正確的人安排在正確的崗位上。

(二)人力資源的特征

人力資源是一種特殊而又重要的資源，是各種生產(chǎn)力要素中最具有活力和彈性的部分，具有以下基本特征:

1.人力資源的生物性

人首先是一種生物。人力資源存在于人體之中，是有生命的“活”資源，與人的自然生理特征相聯(lián)系，與人的生理特征、基因遺傳等密切相關(guān)，具有天然生理構(gòu)成的方面和出生、成長(zhǎng)、死亡的自然生理發(fā)展過(guò)程。與其他資源不同，人力資源屬于人類(lèi)自身所特有，因此具有不可剝奪性。這是人力資源最根本的特性。

2.人力資源的時(shí)限性

時(shí)限性是指人力資源的形成與作用效率要受其生命周期的限制。作為人力資源的勞動(dòng)能力只存在于勞動(dòng)者個(gè)體的生命周期之中。每個(gè)人都要經(jīng)歷幼年期、少年期、青年期、中年期和老年期。其中具有勞動(dòng)能力的時(shí)間是生命周期中的一部分，其各個(gè)時(shí)期資源的可利用程度也不相同。無(wú)論哪類(lèi)人，都有其才能發(fā)揮的最佳期、最佳年齡段。如果其才能未能在這一時(shí)期充分利用開(kāi)發(fā)，就會(huì)導(dǎo)致人力資源的荒廢和退化。因此，開(kāi)發(fā)和利用人力資源要講究時(shí)限性，做到適時(shí)開(kāi)發(fā)、及時(shí)利用、講究時(shí)效，最大限度地保證人力資源的產(chǎn)出，延長(zhǎng)其發(fā)揮作用的時(shí)間，以取得最大效益。

3.人力資源的再生性

整個(gè)資源可分為可再生性資源和不可再生性資源兩大類(lèi)。人力資源是可再生資源，也具有再生性，它基于人口的再生產(chǎn)和勞動(dòng)力的再生產(chǎn)，通過(guò)人口總體內(nèi)個(gè)體的不斷更替和“勞動(dòng)力耗費(fèi)—?jiǎng)趧?dòng)力生產(chǎn)—?jiǎng)趧?dòng)力再次耗費(fèi)—?jiǎng)趧?dòng)力再次生產(chǎn)”的過(guò)程得以實(shí)現(xiàn)其再生。從勞動(dòng)者個(gè)體來(lái)說(shuō)，他的勞動(dòng)能力在勞動(dòng)過(guò)程中消耗之后，通過(guò)適當(dāng)?shù)男菹⒑脱a(bǔ)充需要的營(yíng)養(yǎng)物質(zhì)，勞動(dòng)能力又會(huì)再生產(chǎn)出來(lái);從勞動(dòng)者總體來(lái)說(shuō)，隨著人類(lèi)的不斷繁衍，勞動(dòng)者又會(huì)不斷地再生產(chǎn)出來(lái)。同時(shí)，人的知識(shí)與技能陳舊、老化也可以通過(guò)培訓(xùn)和再學(xué)習(xí)等手段得到更新。因?yàn)槿肆Y源具有可再生性特征，所以對(duì)人力資源可以進(jìn)行二次開(kāi)發(fā)乃至多次開(kāi)發(fā)。當(dāng)然，人力資源的再生性不同于一般生物資源的再生性，除了受生物規(guī)律支配外，還受到人類(lèi)自身意識(shí)、意志的支配，人類(lèi)文明發(fā)展活動(dòng)的影響，新技術(shù)革命的制約。從這個(gè)意義上來(lái)說(shuō)，人力資源要實(shí)現(xiàn)自我補(bǔ)償、自我更新、持續(xù)開(kāi)發(fā)，這就要求人力資源的開(kāi)發(fā)與管理注重終身教育，加強(qiáng)后期的培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)。

4.人力資源在使用過(guò)程中的磨損性

人力資源在使用過(guò)程中會(huì)出現(xiàn)有形磨損和無(wú)形磨損，勞動(dòng)者自身的疾病和衰老是有形磨損，勞動(dòng)者知識(shí)和技能的老化是無(wú)形磨損。在現(xiàn)代社會(huì)，人力資源的這種磨損呈現(xiàn)以下特點(diǎn):首先，與傳統(tǒng)的農(nóng)業(yè)社會(huì)和工業(yè)社會(huì)里較多地表現(xiàn)為有形磨損不同，現(xiàn)代社會(huì)更多地表現(xiàn)為無(wú)形磨損;其次，當(dāng)今社會(huì)的一個(gè)重要特征是新技術(shù)不斷取代原有技術(shù)，而且更新周期越來(lái)越短，致使員工的知識(shí)和技能老化加劇，人力資源的磨損速度越來(lái)越快;最后，人力資源補(bǔ)償?shù)碾y度加大，這是因?yàn)楫?dāng)今社會(huì)的人力資源磨損主要表現(xiàn)為無(wú)形磨損，而無(wú)形磨損的補(bǔ)償比起有形磨損的補(bǔ)償要困難得多，同時(shí)，由于人力資源磨損速度的加快，也使得補(bǔ)償?shù)馁M(fèi)用越來(lái)越高。

5.人力資源的社會(huì)性

人處在一定的社會(huì)之中，人力資源的形成、配置、利用、開(kāi)發(fā)是通過(guò)社會(huì)分工來(lái)完成的，是以社會(huì)的存在為前提條件的，它既是人類(lèi)社會(huì)活動(dòng)的結(jié)果，也是構(gòu)成人類(lèi)社會(huì)活動(dòng)的前提，因此它又具有社會(huì)性特征。人力資源開(kāi)發(fā)的核心，在于提高個(gè)體的素質(zhì)，因?yàn)槊恳粋€(gè)個(gè)體素質(zhì)的提高，必將形成高水平的人力資源質(zhì)量。在不同的時(shí)代或不同的社會(huì)，由于發(fā)展程度的差異，人力資源的素質(zhì)是不一樣的。但是，在現(xiàn)代社會(huì)中，在高度社會(huì)化大生產(chǎn)的條件下，個(gè)體要通過(guò)一定的群體來(lái)發(fā)揮作用，合理的群體組織結(jié)構(gòu)有助于個(gè)體的成長(zhǎng)及高效地發(fā)揮作用，不合理的群體組織結(jié)構(gòu)則會(huì)對(duì)個(gè)體構(gòu)成壓抑。群體組織結(jié)構(gòu)在很大程度上又取決于社會(huì)環(huán)境，社會(huì)環(huán)境構(gòu)成了人力資源的大背景，它通過(guò)群體組織直接或間接地影響人力資源開(kāi)發(fā)，這就給人力資源管理提出了要求:需要人力資源管理注重團(tuán)隊(duì)的建設(shè)，注重人與人、人與群體、人與社會(huì)的關(guān)系及利益的協(xié)調(diào)與整合，倡導(dǎo)團(tuán)隊(duì)精神和民族精神。

6.人力資源的能動(dòng)性

人力資源的能動(dòng)性是指人力資源是體力與智力的結(jié)合，具有主觀能動(dòng)性，能夠有目的地進(jìn)行活動(dòng)，有目的地改造外部物質(zhì)世界。能動(dòng)性是人力資源區(qū)別于其他資源的本質(zhì)所在。其他資源在被開(kāi)發(fā)的過(guò)程中，完全處于被動(dòng)的地位;人力資源則不同，它在被開(kāi)發(fā)的過(guò)程中，有思維與情感，能對(duì)自身行為做出抉擇，能夠主動(dòng)學(xué)習(xí)與自主選擇職業(yè)，更為重要的是人力資源能夠發(fā)揮主觀能動(dòng)性，有目的、有意識(shí)地利用其他資源進(jìn)行生產(chǎn)，推動(dòng)社會(huì)和經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。同時(shí)，人力資源具有創(chuàng)造性思維的潛能，能夠在人類(lèi)活動(dòng)中發(fā)揮創(chuàng)造性的作用，既能創(chuàng)新觀念、革新思想，又能創(chuàng)造新的生產(chǎn)工具、發(fā)明新的技術(shù)。

7.人力資源具有生產(chǎn)者和消費(fèi)者的角色兩重性

人力資源的兩重性(或稱(chēng)為雙重性)是指人力資源既具有生產(chǎn)性，又有消費(fèi)性，既是投資的結(jié)果，同時(shí)又能創(chuàng)造財(cái)富;或者說(shuō)，它既是生產(chǎn)者，又是消費(fèi)者，具有角色兩重性。人力資源的投資來(lái)源于個(gè)人和社會(huì)兩個(gè)方面，包括教育培訓(xùn)、衛(wèi)生健康等。人力資源質(zhì)量的高低，完全取決于投資的程度。人力資源投資是一種消費(fèi)行為，并且這種消費(fèi)行為是必需的、先于人力資本的收益。研究證明，人力資源的投資具有高增值性，無(wú)論從社會(huì)還是個(gè)人角度看，都遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于對(duì)其他資源投資所產(chǎn)生的收益。

8.人力資源具有增值性

人力資源不僅具有再生性的特點(diǎn)，而且其再生過(guò)程也是一種增值的過(guò)程。人力資源的增值性指人力資源是可以不斷開(kāi)發(fā)的資源，不僅人力資源的使用過(guò)程是開(kāi)發(fā)的過(guò)程，培訓(xùn)、積累、創(chuàng)造過(guò)程也是開(kāi)發(fā)和增值的過(guò)程。人力資源的再生產(chǎn)過(guò)程是一種增值的過(guò)程。從勞動(dòng)者的數(shù)量來(lái)看，隨著人口的不斷增多，勞動(dòng)者人數(shù)會(huì)不斷增多，從而增大人力資源總量;從勞動(dòng)者個(gè)人來(lái)看，隨著教育的普及和提高，科技的進(jìn)步和勞動(dòng)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的積累，勞動(dòng)能力會(huì)不斷提高，從而增大人力資源存量。因此，人力資源在開(kāi)發(fā)和使用過(guò)程中，一方面可以創(chuàng)造財(cái)富;另一方面通過(guò)知識(shí)經(jīng)驗(yàn)的積累、更新，提升自身的價(jià)值，從而使組織實(shí)現(xiàn)價(jià)值增值。

第二節(jié)　人力資源規(guī)劃

一、人力資源規(guī)劃的定義及內(nèi)容

人力資源規(guī)劃是一個(gè)企業(yè)或一個(gè)組織為實(shí)現(xiàn)其發(fā)展目標(biāo)，而對(duì)所需人力資源進(jìn)行供求預(yù)測(cè)、制定系統(tǒng)的政策和措施，以滿足自身人力資源需求的活動(dòng)。從規(guī)劃的期限上看，人力資源可區(qū)分為長(zhǎng)期規(guī)劃(5～10年)、中期規(guī)劃(3～5年)和短期規(guī)劃(1年之內(nèi))。

人力資源規(guī)劃主要由以下5個(gè)方面組成:

1.戰(zhàn)略規(guī)劃

戰(zhàn)略規(guī)劃即根據(jù)企業(yè)或組織發(fā)展戰(zhàn)略的目標(biāo)，對(duì)企業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)和利用的大政方針、政策和策略的規(guī)定，是各種人力資源具體計(jì)劃的核心，是事關(guān)全局的關(guān)鍵性規(guī)劃。

2.組織規(guī)劃

組織規(guī)劃是對(duì)企業(yè)整體框架的設(shè)計(jì)，主要包括組織信息的采集、處理和應(yīng)用，組織結(jié)構(gòu)圖的繪制，組織調(diào)查、診斷和評(píng)價(jià)，組織設(shè)計(jì)與調(diào)整以及組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置等。

3.企業(yè)人力資源管理制度的規(guī)劃

制度規(guī)劃是人力資源總規(guī)劃目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的重要保證，包括人力資源管理制度體系建設(shè)的程序(如制定部門(mén)、審批部門(mén)等)、制度化管理等內(nèi)容。

4.人員規(guī)劃

人員規(guī)劃包括對(duì)企業(yè)人員總量、構(gòu)成、流動(dòng)的整體規(guī)劃，包括人力資源現(xiàn)狀分析、企業(yè)定員、人員需求與供給預(yù)測(cè)、人員供需平衡等。

5.人力資源費(fèi)用規(guī)劃

費(fèi)用規(guī)劃是對(duì)企業(yè)人工成本、人力資源管理費(fèi)用的整體計(jì)劃，包括人力資源費(fèi)用預(yù)算、核算、審核、結(jié)算以及人力資源費(fèi)用控制等。

二、人力資源供給及需求預(yù)測(cè)

人力資源預(yù)測(cè)(Human Resource Forecast)主要是對(duì)人力資源的供給和需求進(jìn)行預(yù)測(cè)。人力資源供求預(yù)測(cè)就是綜合人力資源供給和需求的各項(xiàng)因素，對(duì)企業(yè)的人力資源做出判斷、分析和估計(jì)，然后還要結(jié)合考慮企業(yè)外部因素的影響和內(nèi)部其他因素的影響，通過(guò)人力資源規(guī)劃對(duì)人力資源的供給和需求做出平衡。

人力資源需求的決定因素主要有以下幾個(gè)方面:

第一，企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)。企業(yè)的短期發(fā)展目標(biāo)，將決定企業(yè)對(duì)人力資源的即時(shí)需求，企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)，決定企業(yè)對(duì)人力資源的潛在需求或是儲(chǔ)備需求。

第二，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃將決定現(xiàn)實(shí)的企業(yè)人力資源需求，包括需求的數(shù)量、結(jié)構(gòu)和類(lèi)型。

第三，企業(yè)現(xiàn)有的員工位置空缺。企業(yè)現(xiàn)有員工的位置空缺，造成了企業(yè)人力資源的即時(shí)需求。

人力資源供給的決定因素主要有以下幾個(gè)方面:

第一，現(xiàn)有人力資源的存量。如果存量較多，且沒(méi)有結(jié)構(gòu)問(wèn)題，存量即可以馬上轉(zhuǎn)換為即時(shí)的人力資源供給，去滿足人力資源的需求。如果存量少或沒(méi)有，需根據(jù)情況，制訂招聘計(jì)劃。

第二，企業(yè)內(nèi)部的人力資源流動(dòng)。企業(yè)內(nèi)部人力資源流動(dòng)，包括崗位輪換、余缺調(diào)劑、內(nèi)部調(diào)動(dòng)等，都能將企業(yè)潛在的人力資源供給調(diào)動(dòng)起來(lái)，轉(zhuǎn)換為可以滿足人力資源需求的供給因素。

第三，企業(yè)員工的培訓(xùn)。企業(yè)員工的培訓(xùn)主要是在供給方面調(diào)整人力資源的供給結(jié)構(gòu)來(lái)滿足人力資源的需求。有時(shí)，企業(yè)的人力資源在總量上并不短缺，但在某些崗位上由于技術(shù)等原因，形成人力資源短缺的狀況，而在另一些普通崗位上卻有富余員工。因此，員工培訓(xùn)是將普通富余勞動(dòng)力轉(zhuǎn)化為特定的人力資源供給的一條有效途徑。

(一)人力資源供給預(yù)測(cè)的含義

人力資源供給預(yù)測(cè)是人力資源規(guī)劃中的核心內(nèi)容，是預(yù)測(cè)在某一未來(lái)時(shí)期，組織內(nèi)部所能供應(yīng)的(或經(jīng)由培訓(xùn)可能補(bǔ)充的)及外部勞動(dòng)力市場(chǎng)所提供的一定數(shù)量、質(zhì)量和結(jié)構(gòu)的人員，以滿足企業(yè)為達(dá)成目標(biāo)而產(chǎn)生的人員需求。企業(yè)或組織人力資源供給分為內(nèi)部供給和外部供給兩種，其預(yù)測(cè)類(lèi)型也包括內(nèi)部供給預(yù)測(cè)和外部供給預(yù)測(cè)兩種。

1.內(nèi)部供給預(yù)測(cè)

企業(yè)或組織內(nèi)部人力資源供給一般來(lái)說(shuō)是企業(yè)人力資源供給的主要部分(除新建企業(yè)外)。企業(yè)人力資源需求的滿足，應(yīng)優(yōu)先考慮內(nèi)部人力資源供給。企業(yè)內(nèi)部人力資源供給量必須考慮以下因素:企業(yè)內(nèi)部人員的自然流失(傷殘、退休、死亡等)、內(nèi)部流動(dòng)(晉升、降職、平調(diào))、跳槽(辭職、解聘)等。

2.外部供給預(yù)測(cè)

企業(yè)職位空缺不可能完全通過(guò)內(nèi)部供給解決。企業(yè)人員因各種主觀和自然原因退出工作崗位是不可抗拒的規(guī)律，這必然需要企業(yè)從外部不斷補(bǔ)充人員。影響企業(yè)外部勞動(dòng)力供給的因素有以下幾個(gè)方面:

(1)地域性因素。地域性因素主要包括企業(yè)或組織所在地的人力資源現(xiàn)狀、所在地對(duì)人才的吸引程度、企業(yè)或組織薪酬福利對(duì)所在地人才的吸引程度、企業(yè)或組織對(duì)人才吸引程度。地域性因素還包括全國(guó)性因素，如全國(guó)相關(guān)專(zhuān)業(yè)的大學(xué)生畢業(yè)人數(shù)與分配情況、該行業(yè)全國(guó)范圍的人才供需狀況、全國(guó)范圍從業(yè)人員的薪酬水平和差異等。

(2)人口現(xiàn)狀。人口現(xiàn)狀直接決定了企業(yè)現(xiàn)有外部人員供給狀況，其主要影響因素包括人口規(guī)模、人口年齡和素質(zhì)結(jié)構(gòu)、現(xiàn)有勞動(dòng)力參與率。

(3)勞動(dòng)力市場(chǎng)的發(fā)育程度。社會(huì)勞動(dòng)力市場(chǎng)發(fā)育良好，將有利于勞動(dòng)力自由進(jìn)入市場(chǎng)，由市場(chǎng)工資引導(dǎo)勞動(dòng)力的合理流動(dòng)。勞動(dòng)力市場(chǎng)發(fā)育不健全以及雙軌制的就業(yè)政策，勢(shì)必影響人力資源的優(yōu)化配置，也給企業(yè)預(yù)測(cè)外部人力資源帶來(lái)困難。

(4)社會(huì)就業(yè)意識(shí)和擇業(yè)心理偏好。社會(huì)就業(yè)意識(shí)和擇業(yè)心理偏好也會(huì)影響到人員供給狀況。例如，一些城市失業(yè)人員寧愿失業(yè)也不愿從事一些苦、臟、累、險(xiǎn)的工作;再如，應(yīng)屆大學(xué)生普遍存在對(duì)職業(yè)期望值過(guò)高的現(xiàn)象，大多數(shù)希望進(jìn)國(guó)家機(jī)關(guān)、大公司或合資企業(yè)工作，希望從事工作條件舒適、勞動(dòng)報(bào)酬較高的職業(yè)，而不愿到廠礦企業(yè)從事一般崗位的工作。

(5)嚴(yán)格的戶籍制度。戶籍制度也制約著企業(yè)外部人員的供給。按照招聘的規(guī)則，高層次的人員在全國(guó)范圍內(nèi)公開(kāi)招聘，但由于戶籍制度的嚴(yán)格限制，在很大程度上制約了企業(yè)人員，特別是高層次經(jīng)營(yíng)管理、專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員的補(bǔ)充。

3.企業(yè)外部人力資源供給的主要渠道

(1)大中專(zhuān)院校應(yīng)屆畢業(yè)生。大中專(zhuān)院校應(yīng)屆畢業(yè)生的供給較為確定，主要集中在春季，且數(shù)量和專(zhuān)業(yè)層次、學(xué)歷等均可通過(guò)各級(jí)教育部門(mén)獲取，預(yù)測(cè)工作比較容易。

(2)復(fù)員轉(zhuǎn)業(yè)軍人。復(fù)員轉(zhuǎn)業(yè)軍人由國(guó)家指令性計(jì)劃安置就業(yè)，也較易預(yù)測(cè)。

(3)失業(yè)人員、流動(dòng)人員。城鎮(zhèn)失業(yè)人員和流動(dòng)人員的預(yù)測(cè)比較困難，在預(yù)測(cè)過(guò)程中需要綜合考慮城鎮(zhèn)失業(yè)人員的就業(yè)心理、國(guó)家就業(yè)政策、政府對(duì)農(nóng)村勞動(dòng)力進(jìn)城市的控制程度以及其他一些因素。

(4)其他組織在職人員。對(duì)于其他組織在職人員的預(yù)測(cè)需要考慮諸如社會(huì)心理、個(gè)人擇業(yè)心理、組織本身的經(jīng)濟(jì)實(shí)力及同類(lèi)組織相當(dāng)人員的工資、福利、保險(xiǎn)等因素。企業(yè)應(yīng)在可能提供待遇的前提下，科學(xué)地預(yù)測(cè)外部人員可供給量。

(二)人力資源供給預(yù)測(cè)的方法

1.人力資源盤(pán)點(diǎn)法

人力資源盤(pán)點(diǎn)法是對(duì)現(xiàn)有的人力資源數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)進(jìn)行核查，掌握目前擁有的人力資源狀況，對(duì)短期內(nèi)人力資源供給做出預(yù)測(cè)。這種方法主要是確定目前的人力資源狀況，頗有盤(pán)點(diǎn)的意味。

人力資源盤(pán)點(diǎn)法的步驟:首先，設(shè)計(jì)人事登記表。其次，在日常人力資源管理中，做好記錄工作。再次，定期核查現(xiàn)有的人力資源狀況。最后，預(yù)測(cè)未來(lái)內(nèi)部的人力資源供給。

人事登記表不是簡(jiǎn)單地記錄個(gè)人的人事信息，而是一份為供給預(yù)測(cè)服務(wù)的登記表。首先，人事登記表要包括員工的個(gè)人基本信息，這是“盤(pán)點(diǎn)”的基礎(chǔ)。其次，要體現(xiàn)員工調(diào)動(dòng)工作的意愿，在人員變動(dòng)時(shí)作為參考，讓員工從主觀上勝任未來(lái)崗位。最后，要反映出員工的工作能力和發(fā)展?jié)摿?，評(píng)估其調(diào)動(dòng)的可能性。

2.人員替換法

人員替換法是在對(duì)人力資源徹底調(diào)查和現(xiàn)有勞動(dòng)力潛力評(píng)估的基礎(chǔ)上，指出公司中每一個(gè)職位的內(nèi)部供應(yīng)源。具體而言，即根據(jù)現(xiàn)有人員分布狀況及績(jī)效評(píng)估的資料，在未來(lái)理想人員分布和流失率已知的條件下，對(duì)各個(gè)職位尤其是管理階層的接班人預(yù)作安排，并且記錄各職位的接班人預(yù)計(jì)可以晉升的時(shí)間，作為內(nèi)部人力供給的參考。經(jīng)過(guò)這一規(guī)劃，由待補(bǔ)充職位空缺所要求的晉升量和人員補(bǔ)充量即可知道人力資源供給量。

3.人力資源“水池”模型

人力資源“水池”模型是在預(yù)測(cè)企業(yè)內(nèi)部人員流動(dòng)的基礎(chǔ)上來(lái)預(yù)測(cè)人力資源的內(nèi)部供給，它與人員替換有些類(lèi)似，不同的是人員替換是從員工出發(fā)來(lái)進(jìn)行分析，而預(yù)測(cè)的是一種潛在的供給;“水池”模型則是從職位出發(fā)進(jìn)行分析，預(yù)測(cè)的是未來(lái)某一時(shí)間現(xiàn)實(shí)的供給。這種方法一般要針對(duì)具體的部門(mén)、職位層次或職位類(lèi)別來(lái)進(jìn)行。由于它要在現(xiàn)有人員的基礎(chǔ)上通過(guò)計(jì)算人才流入量和流出量來(lái)預(yù)測(cè)未來(lái)的供給，這就像計(jì)算一個(gè)水池未來(lái)的蓄水量，因此稱(chēng)為“水池”模型。

4.馬爾可夫分析法

馬爾可夫分析法在理論上很復(fù)雜，但其應(yīng)用方法卻比較簡(jiǎn)單。用來(lái)預(yù)測(cè)等時(shí)間間隔點(diǎn)上(一般為1年)各類(lèi)人員分布狀況的一種動(dòng)態(tài)預(yù)測(cè)技術(shù)，這也是統(tǒng)計(jì)學(xué)中借鑒過(guò)來(lái)的一種定量預(yù)測(cè)方法。它的基本思想是找出過(guò)去人力資源流動(dòng)的比例，以此來(lái)預(yù)測(cè)未來(lái)人力資源供給的情況。

5.人力資源信息庫(kù)

人力資源信息庫(kù)是計(jì)算機(jī)運(yùn)用于企業(yè)人事管理的產(chǎn)物，它是通過(guò)計(jì)算機(jī)建立的、記錄每個(gè)員工技能和表現(xiàn)的功能模擬信息庫(kù)。從人力資源的信息庫(kù)中可獲取企業(yè)每個(gè)員工的晉升、調(diào)動(dòng)、解聘等方面的信息，它與傳統(tǒng)的個(gè)人檔案相比，具有容量大，調(diào)用靈活方便、文字信息豐富充實(shí)等優(yōu)點(diǎn)，能夠確切反映員工流動(dòng)信息。大致可分為兩類(lèi):一是技術(shù)清單預(yù)測(cè)法。技術(shù)清單預(yù)測(cè)法指根據(jù)企業(yè)管理的需要，集中收集每個(gè)員工的崗位適合度、技術(shù)等級(jí)等方面的信息，為人事決策提供可靠信息的方法。二是管理才能清單預(yù)測(cè)法。管理才能清單集中反映管理者的管理才能及管理業(yè)績(jī)，為管理人員的流動(dòng)決策提供有關(guān)信息。其表格項(xiàng)目的主要內(nèi)容包括管理幅度范圍、管理的總預(yù)算、下屬的職責(zé)、管理對(duì)象的類(lèi)型、受到管理的培訓(xùn)、當(dāng)前管理業(yè)績(jī)等。

6.管理經(jīng)驗(yàn)判斷法

管理經(jīng)驗(yàn)判斷法的原理與下面我們要介紹的人力資源需求的管理部門(mén)預(yù)測(cè)法相同，只是預(yù)測(cè)對(duì)象不同。根據(jù)本企業(yè)各部門(mén)的管理人員對(duì)本單位以往有關(guān)工作崗位流入和流出以及在本單位內(nèi)工作變動(dòng)情況的了解，人力資源計(jì)劃人員就可以預(yù)測(cè)出企業(yè)內(nèi)部未來(lái)某一時(shí)期內(nèi)可供給的各種人員數(shù)量。這種方法適用于相對(duì)穩(wěn)定的環(huán)境或短期的預(yù)測(cè)。

(三)人力資源需求預(yù)測(cè)的方法

1.管理部門(mén)預(yù)測(cè)法

管理部門(mén)預(yù)測(cè)法是組織內(nèi)有關(guān)管理部門(mén)根據(jù)以往的經(jīng)驗(yàn)和本組織內(nèi)人力資源將會(huì)出現(xiàn)的情況，對(duì)人力資源進(jìn)行預(yù)測(cè)。管理者可根據(jù)前期任務(wù)完成情況預(yù)測(cè)任務(wù)增加需要的員工數(shù)量，并可以預(yù)測(cè)未來(lái)一定時(shí)期內(nèi)組織內(nèi)各崗位上“入、離、調(diào)、轉(zhuǎn)”人員數(shù)量，這是最為簡(jiǎn)單的一種方法，是由管理人員憑借自己以往工作的經(jīng)驗(yàn)和直覺(jué)，對(duì)未來(lái)所需要的人力資源做出估計(jì)。這種方法主要是憑借經(jīng)驗(yàn)來(lái)進(jìn)行的，因此它主要用于短期的預(yù)測(cè)，并且適用于那些規(guī)模較小或者經(jīng)營(yíng)環(huán)境穩(wěn)定、人員流動(dòng)不大的企業(yè);同時(shí)，在使用這種方法時(shí)，還要求管理人員必須具有豐富的經(jīng)驗(yàn)，這樣預(yù)測(cè)的結(jié)果才會(huì)比較準(zhǔn)確。另外，預(yù)測(cè)職位變動(dòng)時(shí)通常也要考慮這幾個(gè)因素:企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)規(guī)模、產(chǎn)品和服務(wù)的需求、工作量以及生產(chǎn)效率的變化。

2.綜合分析法

綜合分析法是由組織內(nèi)的各下屬部門(mén)或基層單位，根據(jù)各自的生產(chǎn)任務(wù)、技術(shù)設(shè)備和人員配備狀況，對(duì)自身的人力資源需求進(jìn)行初步的預(yù)測(cè);在基層預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)上，組織的職能部門(mén)(通常是人力資源部)再對(duì)基層的預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)和結(jié)果進(jìn)行分析和處理，最終形成組織對(duì)人力資源需求的總體預(yù)測(cè)。綜合分析法較簡(jiǎn)便，但必須對(duì)基層的預(yù)測(cè)予以指導(dǎo)和監(jiān)控，以期盡量獲得準(zhǔn)確結(jié)果。該方法適用于中短期預(yù)測(cè)。例如，新廠擴(kuò)建、新研發(fā)中心建立、業(yè)務(wù)范圍區(qū)域拓展，需人力資源部門(mén)做好再核實(shí)的工作，如產(chǎn)能、產(chǎn)量、工作效率、人員配備、冗員、人員短缺等方面的核實(shí)。

3.數(shù)學(xué)模型法

數(shù)學(xué)模型法是在過(guò)去信息的基礎(chǔ)上，通過(guò)建立數(shù)學(xué)模型對(duì)外來(lái)趨勢(shì)進(jìn)行預(yù)測(cè)的一種方法，主要涉及對(duì)人力資源產(chǎn)生影響的因素和人力資源需求之間的關(guān)系，它主要包括回歸模型與經(jīng)濟(jì)模型。

4.趨勢(shì)預(yù)測(cè)法

趨勢(shì)預(yù)測(cè)法是指根據(jù)企業(yè)過(guò)去幾年的人員數(shù)量，分析它在未來(lái)的變化趨勢(shì)并以此來(lái)預(yù)測(cè)企業(yè)在未來(lái)某一時(shí)期的人力資源需求量。多適用于那些經(jīng)營(yíng)穩(wěn)定的企業(yè)，并且主要作為一種輔助方法來(lái)使用。具體步驟:首先收集企業(yè)在過(guò)去幾年內(nèi)人員數(shù)量的數(shù)據(jù)，并且根據(jù)這些數(shù)據(jù)作圖，然后用數(shù)學(xué)方法進(jìn)行修正，使其成為一條平滑的曲線，將這條曲線延長(zhǎng)就可以看出未來(lái)的變化趨勢(shì)。在實(shí)踐中為了簡(jiǎn)便，往往將這種趨勢(shì)化為直線關(guān)系。

除了以上方法之外，人力資源需求預(yù)測(cè)的方法還有德?tīng)柗品ǎ赐ㄟ^(guò)邀請(qǐng)?jiān)谀骋活I(lǐng)域的一些專(zhuān)家或有經(jīng)驗(yàn)的管理人員對(duì)某一問(wèn)題進(jìn)行預(yù)測(cè)并最終達(dá)成一致意見(jiàn)的方法。在實(shí)際的人力資源需求預(yù)測(cè)中，組織在一定情況下會(huì)同時(shí)使用幾種方法，以確保數(shù)據(jù)和信息的準(zhǔn)確性及精確度。

三、人力資源供需的平衡及費(fèi)用預(yù)算

(一)人力資源供需的平衡

企業(yè)人力資源供給和需求預(yù)測(cè)的比較，一般會(huì)有以下幾種結(jié)果:

1.總體平衡，結(jié)構(gòu)失衡

總體平衡，結(jié)構(gòu)失衡擬采取的措施:第一，進(jìn)行人員內(nèi)部的重新配置，包括晉升、調(diào)動(dòng)、降職等，來(lái)彌補(bǔ)那些空缺的職位，滿足這部分的人力資源需求;第二，對(duì)人員進(jìn)行有針對(duì)性的專(zhuān)門(mén)培訓(xùn)，使他們能夠從事空缺職位的工作;第三，進(jìn)行人員的置換，釋放那些企業(yè)不需要的人員，補(bǔ)充企業(yè)需要的人員，以調(diào)整人員的結(jié)構(gòu)。

2.供給大于需求(供大于求)

供給大于需求(供大于求)擬采取的措施:第一，擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模，或者開(kāi)拓新的增長(zhǎng)點(diǎn)，以增加對(duì)人力資源的需求;第二，永久性的裁員或者辭退員工，這種方法雖然比較直接，但是由于會(huì)給社會(huì)帶來(lái)不安定因素，因此往往會(huì)受到政府的限制;第三，鼓勵(lì)員工提前退休，就是給那些接近退休年齡的員工以?xún)?yōu)惠的政策，讓他們提前離開(kāi)企業(yè);第四，凍結(jié)招聘，就是停止從外部招聘人員，通過(guò)自然減員來(lái)減少供給;第五，縮短員工的工作時(shí)間、實(shí)行工作分享或者降低員工的工資，通過(guò)這種方式也可以減少供給。

3.供給小于需求(供不應(yīng)求)

供給小于需求(供不應(yīng)求)擬采取的措施:第一，從外部雇用人員，包括返聘退休人員，這是最為直接的一種方法，可以雇用全職的也可以雇用兼職的，這要根據(jù)企業(yè)自身的情況來(lái)確定;第二，提高現(xiàn)有員工的工作效率，這也是增加供給的一種有效方法;第三，延長(zhǎng)工作時(shí)間，讓員工加班加點(diǎn);第四，降低員工的離職率，減少員工的流失，同時(shí)進(jìn)行內(nèi)部調(diào)配，增加內(nèi)部的流動(dòng)來(lái)提高某些職位的供給。

(二)人力資源費(fèi)用預(yù)算

企業(yè)人力資源費(fèi)用包括人工成本和人力資源管理費(fèi)用。前者是指支付給員工的費(fèi)用，如工資、福利、保險(xiǎn)等;后者是指人力資源管理部門(mén)開(kāi)展人力資源管理活動(dòng)的經(jīng)費(fèi)，如招聘費(fèi)用、培訓(xùn)費(fèi)用等。人力資源費(fèi)用的構(gòu)成主要有以下幾個(gè)方面:

1.人工成本

人工成本是指企業(yè)或組織在一個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)周期(一般為1年)內(nèi)，支付給員工的全部費(fèi)用，主要包括工資、保險(xiǎn)福利項(xiàng)目(五險(xiǎn)一金)、其他項(xiàng)目(股權(quán)分紅)。

2.人力資源管理費(fèi)用

人力資源管理費(fèi)用是指企業(yè)在一個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)周期(一般為1年)內(nèi)，人力資源部門(mén)的全部管理活動(dòng)的費(fèi)用支出，它是計(jì)劃期內(nèi)人力資源管理活動(dòng)得以正常運(yùn)行的資金保證，主要包括以下幾項(xiàng):

(1)招聘費(fèi)用

招聘費(fèi)用即招聘過(guò)程中發(fā)生的費(fèi)用。主要包括以下內(nèi)容:

1)招聘前:調(diào)研費(fèi)(行業(yè)薪酬數(shù)據(jù))，廣告費(fèi)(在線廣告、海報(bào)、宣傳冊(cè)、易拉寶、展架)，招聘會(huì)經(jīng)費(fèi)，高校獎(jiǎng)學(xué)金等。

2)招聘中:選拔測(cè)試方案制定與實(shí)施的經(jīng)費(fèi)，獲取測(cè)試工具的經(jīng)費(fèi)(筆試題的打印、設(shè)計(jì)、排版;計(jì)算機(jī)水平測(cè)試所需的計(jì)算機(jī)等)。

3)招聘后:通知錄取結(jié)果的經(jīng)費(fèi)(一些公司安排員工體檢的費(fèi)用)，分析招聘結(jié)果的經(jīng)費(fèi)，簽訂勞動(dòng)合同的經(jīng)費(fèi)(向人才中介繳納的檔案托管費(fèi))。

(2)培訓(xùn)費(fèi)用

培訓(xùn)費(fèi)用即培訓(xùn)過(guò)程中發(fā)生的費(fèi)用。

1)培訓(xùn)前:績(jī)效考核經(jīng)費(fèi)和制定培訓(xùn)方案的經(jīng)費(fèi)。主要包括考評(píng)方案的制定與實(shí)施的經(jīng)費(fèi)，獲取考評(píng)工具的經(jīng)費(fèi)(新技工經(jīng)培訓(xùn)轉(zhuǎn)正考核需要的設(shè)備)，處理考評(píng)結(jié)果的經(jīng)費(fèi)(實(shí)際考評(píng)中的不合格產(chǎn)品的處理及費(fèi)用)等。

2)培訓(xùn)中:教材費(fèi)，場(chǎng)地費(fèi)(軍訓(xùn))，教育勞務(wù)費(fèi)，培訓(xùn)費(fèi)(差旅費(fèi))等。

3)培訓(xùn)后:評(píng)價(jià)培訓(xùn)結(jié)果的經(jīng)費(fèi)等。

(3)勞動(dòng)爭(zhēng)議處理費(fèi)用

勞動(dòng)爭(zhēng)議處理費(fèi)用即處理勞動(dòng)爭(zhēng)議過(guò)程中發(fā)生的費(fèi)用，如法律咨詢(xún)費(fèi)(有些企業(yè)則聘請(qǐng)專(zhuān)門(mén)的法律顧問(wèn))。

(4)其他費(fèi)用

其他費(fèi)用主要指除了以上內(nèi)容的費(fèi)用。如公司發(fā)展，新廠投建，購(gòu)買(mǎi)ERP系統(tǒng);人力資源辦公軟件的更新和升級(jí)等相關(guān)費(fèi)用。

人力資源費(fèi)用預(yù)算需遵循以下原則:

1.合法合理原則

合法合理原則即為了保證人力資源費(fèi)用預(yù)算的正確性和準(zhǔn)確性，人力資源管理人員應(yīng)當(dāng)關(guān)注國(guó)家相關(guān)部門(mén)發(fā)布的各種相關(guān)政策和法律法規(guī)信息，凡涉及各自主觀項(xiàng)目的子項(xiàng)目比例變化的要準(zhǔn)確地反映到預(yù)算中。

2.客觀準(zhǔn)確原則

客觀準(zhǔn)確原則即各種項(xiàng)目的預(yù)算要客觀合理，防止人為加大加寬，以至于出現(xiàn)有預(yù)算沒(méi)有使用的情況。

3.整體兼顧原則

整體兼顧原則即從企業(yè)整體出發(fā)，密切注意不同預(yù)算項(xiàng)目之間的內(nèi)在聯(lián)系，防止顧此失彼，造成整體預(yù)算失衡。

4.嚴(yán)肅認(rèn)真原則

嚴(yán)肅認(rèn)真原則即在進(jìn)行費(fèi)用預(yù)算時(shí)，要秉持嚴(yán)肅認(rèn)真、實(shí)事求是的工作作風(fēng)，縝密地進(jìn)行分析測(cè)算，不可主觀臆測(cè)。

第三節(jié)　招聘與培訓(xùn)

一、招聘的定義及程序

(一)招聘的定義

員工招聘是指組織根據(jù)人力資源規(guī)劃，按照一定的程序和方法，募集、挑選、錄用具備資格條件的求職者擔(dān)任一定職位工作的系列活動(dòng)。從廣義上講，人員招聘包括招聘準(zhǔn)備、招聘實(shí)施和招聘評(píng)估3個(gè)階段。狹義的招聘即指招聘的實(shí)施階段，其中主要包括招聘、篩選和錄用3個(gè)具體步驟。

(二)招聘的一般步驟

1.制訂招聘計(jì)劃

招聘計(jì)劃是組織根據(jù)發(fā)展目標(biāo)和崗位需求對(duì)某一階段招聘工作所做的安排，包括招聘目標(biāo)、信息發(fā)布的時(shí)間與渠道、招聘員工的類(lèi)型及數(shù)量、甄選方案及時(shí)間安排等方面。

具體來(lái)講，員工招聘計(jì)劃需確定這些內(nèi)容:招聘的崗位、要求及其所需人員數(shù)量、招聘信息的發(fā)布、招聘對(duì)象、招聘方法、招聘預(yù)算以及招聘時(shí)間安排。

2.發(fā)布招聘信息及搜尋候選人信息

組織要將招聘信息通過(guò)多種渠道向社會(huì)發(fā)布，向社會(huì)公眾告知用人計(jì)劃和要求，確保有更多符合要求的人員前來(lái)應(yīng)聘。

企業(yè)可以通過(guò)以下方式搜尋候選人信息:①應(yīng)聘者自己所填的求職表，內(nèi)容包括性別、年齡、學(xué)歷、專(zhuān)業(yè)、工作經(jīng)歷及業(yè)績(jī)等;②推薦材料，即有關(guān)組織或個(gè)人就應(yīng)聘者向本單位寫(xiě)的推薦材料;③調(diào)查材料，指對(duì)某些崗位人員的招聘，還需要親自到應(yīng)聘人員工作過(guò)或?qū)W習(xí)過(guò)的單位或向其接觸過(guò)的有關(guān)人員進(jìn)行調(diào)查，以掌握第一手材料。

3.甄選

甄選的過(guò)程一般包括對(duì)所有應(yīng)聘者的情況進(jìn)行的初步的審查、知識(shí)與心理素質(zhì)測(cè)試、面試，以確定最終的錄用者。甄選人才對(duì)企業(yè)的創(chuàng)造力、效益、團(tuán)隊(duì)合作、凝聚力都有非常重要的意義，也可以降低員工的辭退率、為組織節(jié)省費(fèi)用，保證員工和組織共同發(fā)展，實(shí)現(xiàn)雙贏。

4.面試

在面試前需要進(jìn)行相關(guān)的準(zhǔn)備，主要有:

首先，應(yīng)聘者資料的準(zhǔn)備。人力資源部準(zhǔn)備面試需要的各種資料，如應(yīng)聘者簡(jiǎn)歷、自薦信、應(yīng)聘者登記表等。

其次，試題的準(zhǔn)備及設(shè)計(jì)。人力資源部與用人部門(mén)共同設(shè)計(jì)面試試題，并討論確定面試試題的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。面試工作實(shí)施前設(shè)計(jì)一系列相關(guān)的面試問(wèn)題，有助于增強(qiáng)面試的效果。

最后，面試官的分工。根據(jù)不同的評(píng)估范圍，面試人員具有不同的分工責(zé)任。

從不同的角度來(lái)看，面試可分為多種類(lèi)型。

根據(jù)面試的標(biāo)準(zhǔn)化程度，面試可分為結(jié)構(gòu)化面試、非結(jié)構(gòu)化面試和半結(jié)構(gòu)化面試。

結(jié)構(gòu)化面試又稱(chēng)為規(guī)范化面試，是依照預(yù)先確定的題目、程序和評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行的面試，要求做到程序的結(jié)構(gòu)化、題目的結(jié)構(gòu)化和評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)的結(jié)構(gòu)化;非結(jié)構(gòu)化面試是指在面試中事先沒(méi)有規(guī)定的框架結(jié)構(gòu)，也不使用有確定答案的固定問(wèn)題的面試;半結(jié)構(gòu)化面試是介于結(jié)構(gòu)化面試與非結(jié)構(gòu)化面試之間的一種面試形式。

結(jié)構(gòu)化面試的優(yōu)、缺點(diǎn):避免面試者的主觀偏見(jiàn)和面試中的偏差但不夠靈活。適合工作程序較強(qiáng)的職位。

非結(jié)構(gòu)化面試的優(yōu)、缺點(diǎn):靈活，可獲得更多信息，但沒(méi)有統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)不同的應(yīng)聘者不夠公平，而且容易融入面試者的主觀因素，更重要的是對(duì)面試者自身的專(zhuān)業(yè)、經(jīng)驗(yàn)及面試技巧要求較高。適合較重要及靈活的職位。

根據(jù)面試的實(shí)施方式，面試可分為單獨(dú)面試與小組面試(集體面試)。

單獨(dú)面試是指與應(yīng)聘者一對(duì)一的面試。集體面試則是由一個(gè)面試小組對(duì)應(yīng)聘者(多個(gè))進(jìn)行“會(huì)審”。

單獨(dú)面試的優(yōu)、缺點(diǎn):人員、時(shí)間投入少，信息不全面。適合較簡(jiǎn)單職位。

集體面試的優(yōu)、缺點(diǎn):人員、時(shí)間投入多，信息全面。

答辯會(huì)是由應(yīng)聘者個(gè)人回答眾多面試者事先設(shè)計(jì)好的問(wèn)題。一般由應(yīng)聘者主講一些與申請(qǐng)職位相關(guān)的專(zhuān)業(yè)問(wèn)題或者其他指定的問(wèn)題，然后由面試者發(fā)問(wèn)，應(yīng)聘者當(dāng)眾回答。

答辯會(huì)的優(yōu)、缺點(diǎn):可較全面觀察應(yīng)聘者的知識(shí)、技能、心理素質(zhì)，但涉及人員較多，招聘成本較高。適用于特別的或高級(jí)的職位。

另外，根據(jù)面試的進(jìn)程，面試可分為一次性面試與分階段面試。根據(jù)面試題目的內(nèi)容，面試可分為情景性面試和經(jīng)驗(yàn)性面試。

5.錄用

人員錄用過(guò)程一般可分為試用合同的簽訂、新員工的安置、崗前培訓(xùn)、試用、正式錄用等幾個(gè)階段。

試用就是企業(yè)對(duì)新上崗員工的嘗試性使用，這是對(duì)員工的能力與潛力、個(gè)人品質(zhì)與心理素質(zhì)的進(jìn)一步考核。

員工的正式錄用是指試用期滿后，對(duì)表現(xiàn)良好、符合組織要求的新員工，使其成為組織正式成員的過(guò)程。一般由用人部門(mén)根據(jù)新員工在使用期間的具體表現(xiàn)對(duì)其進(jìn)行考核，做出鑒定，并提交人力資源管理部門(mén)。人力資源管理部門(mén)對(duì)考核合格的員工正式錄用，并代表組織與員工簽訂正式錄用合同，正式明確雙方的責(zé)任、義務(wù)與權(quán)利。

正式錄用合同一般應(yīng)包括當(dāng)事人的姓名、性別、住址和法定社會(huì)身份;簽訂勞動(dòng)合同的法律依據(jù)，勞動(dòng)合同期限;工作內(nèi)容，勞動(dòng)保護(hù)和勞動(dòng)條件;勞動(dòng)報(bào)酬，勞動(dòng)紀(jì)律，變更和解除勞動(dòng)合同的條件與程序以及違反勞動(dòng)合同的責(zé)任與處置等。

6.招聘工作評(píng)價(jià)

招聘評(píng)估主要指對(duì)招聘的結(jié)果、招聘的成本和招聘的方法等方面進(jìn)行評(píng)估。一般在一次招聘工作結(jié)束之后，要對(duì)整個(gè)評(píng)估工作做一個(gè)總結(jié)和評(píng)價(jià)，目的是進(jìn)一步提高下次招聘工作的效率。

對(duì)招聘工作的評(píng)價(jià)一般應(yīng)從以下兩方面進(jìn)行:一是對(duì)招聘工作的效率評(píng)價(jià);二是對(duì)錄用人員的評(píng)估。通過(guò)對(duì)招聘工作的評(píng)價(jià)，可吸收其成功之處，同時(shí)也可以為以后的招聘工作提供改進(jìn)的思路。

(三)招聘渠道

企業(yè)人員的補(bǔ)充有外部補(bǔ)充和內(nèi)部補(bǔ)充兩個(gè)方面的來(lái)源，即通過(guò)外部和內(nèi)部?jī)蓚€(gè)方面招聘員工。

1.外部招聘

外部招聘的渠道大致有:人才交流中心、招聘洽談會(huì)、媒體廣告、網(wǎng)上招聘、校園招聘、人才獵取和員工推薦等。

(1)人才交流中心和人才招聘會(huì)。我國(guó)很多城市都設(shè)有專(zhuān)門(mén)的人才交流服務(wù)機(jī)構(gòu)，這些機(jī)構(gòu)常年為企事業(yè)用人單位提供服務(wù)。它們一般建有人才資料庫(kù)，用人單位可以很方便地在資料庫(kù)中查詢(xún)條件基本相符的人才資料。通過(guò)人才交流中心選擇人員，有針對(duì)性強(qiáng)、費(fèi)用低廉等優(yōu)點(diǎn)。

人才交流中心或其他人才交流服務(wù)機(jī)構(gòu)每年都要舉辦多場(chǎng)人才招聘會(huì)，用人單位的招聘者和應(yīng)聘者可以直接進(jìn)行接洽和交流。招聘會(huì)的最大特點(diǎn)是應(yīng)聘者集中，用人單位的選擇余地較大，費(fèi)用也比較合理，而且還可以起到很好的企業(yè)宣傳作用。

(2)媒體廣告。通過(guò)報(bào)紙雜志、廣播電視等媒體進(jìn)行廣告宣傳，向公眾傳達(dá)招聘信息，覆蓋面廣、速度快。相比而言，在報(bào)紙、電視中刊登招聘廣告費(fèi)用較大，但容易醒目地體現(xiàn)組織形象;很多廣播電臺(tái)都辟有人才交流節(jié)目，播出招聘廣告的費(fèi)用較少，但效果也比報(bào)紙、電視廣告差一些。招聘廣告應(yīng)該包括組織的基本情況，招聘的職位、數(shù)量和基本條件，招聘的范圍、薪資與待遇，報(bào)名的時(shí)間、地點(diǎn)、方式以及所需的材料等。

媒體廣告招聘的優(yōu)點(diǎn)是信息傳播范圍廣、速度快、應(yīng)聘人員數(shù)量大、層次豐富，組織的選擇余地大，組織可以招聘到素質(zhì)較高的員工。

媒體廣告招聘的缺點(diǎn)是招聘時(shí)間較長(zhǎng)，廣告費(fèi)用較高，要花費(fèi)較多的時(shí)間進(jìn)行篩選。

(3)網(wǎng)上招聘。網(wǎng)上招聘是一種新興的招聘方式。它具有費(fèi)用低、覆蓋面廣、時(shí)間周期長(zhǎng)、聯(lián)系快捷方便等優(yōu)點(diǎn)。用人單位可以將招聘廣告張貼在自己的網(wǎng)站上，也可張貼在某些網(wǎng)站上，也可以在一些專(zhuān)門(mén)的招聘網(wǎng)站上發(fā)布信息。

網(wǎng)絡(luò)招聘由于信息傳播范圍廣、速度快、成本低、供需雙方選擇余地大，且不受時(shí)間、空間的限制，因而被廣泛采用。當(dāng)然其也存在一定的缺點(diǎn)，比如容易魚(yú)目混珠，篩選手續(xù)繁雜，以及對(duì)高級(jí)人才的招聘較為困難等。

(4)校園招聘。學(xué)校是人才高度集中的地方，是組織獲取人力資源的重要源泉。對(duì)于大專(zhuān)院校應(yīng)屆畢業(yè)生招聘，可以選擇在校園直接進(jìn)行。包括在學(xué)校舉辦的畢業(yè)生招聘會(huì)、招聘張貼、招聘講座和畢業(yè)生分配辦公室推薦等。

(5)獵頭招聘。一般認(rèn)為，“獵頭”公司是一種專(zhuān)門(mén)為雇主“獵取”高級(jí)人才和尖端人才的職業(yè)中介機(jī)構(gòu)。通過(guò)獵頭公司，能夠?yàn)楣緦ひ挼郊毙璧母呒?jí)管理人才，以適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需求。采用獵頭公司進(jìn)行人才招聘的特點(diǎn)是:效率高、可選的有經(jīng)驗(yàn)的高級(jí)人才較多;企業(yè)高層的招聘，選用獵頭招聘的效果要遠(yuǎn)遠(yuǎn)好于普通的網(wǎng)絡(luò)招聘，報(bào)紙招聘;獵頭招聘更具有針對(duì)性，篩選的人選更適合企業(yè)的需求。但是費(fèi)用較為昂貴，成本較高。

(6)員工推薦(內(nèi)部推薦)。通過(guò)企業(yè)員工推薦人選，是組織招聘的重要形式。內(nèi)部推薦的好處是被推薦人較為熟悉企業(yè)情況，比較容易上手工作，但是也容易形成裙帶關(guān)系，不利于管理。

2.內(nèi)部招聘

內(nèi)部招聘，就是將招聘信息公布給公司內(nèi)部員工，員工自己可以來(lái)參加應(yīng)聘。內(nèi)部招聘能調(diào)動(dòng)在職員工工作的積極性，激勵(lì)員工提升自己，但如果操作不當(dāng)，則會(huì)引起內(nèi)部員工之間競(jìng)爭(zhēng)糾紛，影響團(tuán)隊(duì)凝聚力和士氣。

(四)外部招聘和內(nèi)部招聘的優(yōu)勢(shì)與局限

1.外部招聘的優(yōu)勢(shì)與局限

外部招聘人員相對(duì)于內(nèi)部選拔而言，具備以下優(yōu)勢(shì):

(1)可以為組織帶來(lái)新思想、新方法。從外部招聘來(lái)的員工對(duì)現(xiàn)有的組織文化有種嶄新、大膽的視角，而較少有感情的依戀。通過(guò)從外部招聘優(yōu)秀的技術(shù)人才和管理專(zhuān)家，就可以在無(wú)形中給組織原有員工施加壓力、激發(fā)斗志，從而產(chǎn)生“鯰魚(yú)效應(yīng)”。特別是高層管理人員的引進(jìn)，這一點(diǎn)尤為突出，因?yàn)樗麄冇心芰χ匦滤茉旖M織文化。

(2)有利于組織招到一流人才。外部招聘的人員來(lái)源廣，選擇余地很大，能招聘到許多優(yōu)秀人才，尤其是一些稀缺的復(fù)合型人才。這樣可以節(jié)省內(nèi)部的培訓(xùn)費(fèi)用。

(3)能幫助組織樹(shù)立形象。外部招聘也是一種很有效的交流方式，組織可以借此在其員工、客戶和其他外界人士中樹(shù)立良好的形象。

外部招聘的局限表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面:

(1)應(yīng)聘者篩選難度大，時(shí)間長(zhǎng)。組織希望能夠比較準(zhǔn)確地測(cè)評(píng)應(yīng)聘者的能力、性格、態(tài)度、興趣等素質(zhì)，從而預(yù)測(cè)他們?cè)谖磥?lái)的工作上能否達(dá)到組織所期望的要求。而研究表明，這些測(cè)量結(jié)果中只有中等程度的預(yù)測(cè)效果，依靠這些測(cè)量結(jié)果來(lái)進(jìn)行科學(xué)的錄用決策是比較困難的。為此，一些組織還采用諸如推薦信、個(gè)人資料、自我評(píng)定、同事評(píng)定、工作模擬、評(píng)價(jià)中心等方法。這些方法各有優(yōu)缺點(diǎn)，因此決策耗費(fèi)的時(shí)間較長(zhǎng)。

(2)新進(jìn)人員進(jìn)入角色慢。從外部招聘來(lái)的員工需要花費(fèi)較長(zhǎng)的時(shí)間來(lái)進(jìn)行培訓(xùn)和定位，才能了解組織的工作流程和運(yùn)作方式，增加了培訓(xùn)成本。

(3)招聘成本大。外部招聘需要在媒體發(fā)布信息或者通過(guò)中介機(jī)構(gòu)招聘時(shí)，一般需要支付一筆費(fèi)用，而且由于外界應(yīng)聘人員相對(duì)較多，后續(xù)的挑選過(guò)程也非常繁瑣與復(fù)雜，不僅耗費(fèi)了很多人力、財(cái)力，還占用了很多時(shí)間，所以外部招聘成本較大。

(4)決策風(fēng)險(xiǎn)大。外部招聘只能通過(guò)幾次短時(shí)間的接觸，就必須判斷候選人是否符合本組織空缺崗位的要求，而不像內(nèi)部招聘那樣經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期的接觸和考察，所以，很可能因?yàn)橐恍┩獠恳蛩?如應(yīng)聘者為了得到這份工作而夸大自己的實(shí)際能力等)而做出不準(zhǔn)確的判斷，進(jìn)而增加了決策的風(fēng)險(xiǎn)。

(5)影響內(nèi)部員工的積極性。如果組織中有勝任的人未被選用或提拔，即內(nèi)部員工得不到相應(yīng)的晉升和發(fā)展機(jī)會(huì)，內(nèi)部員工的積極性可能會(huì)受到影響，容易導(dǎo)致“招來(lái)女婿氣走兒子”的現(xiàn)象發(fā)生。因此，外部招聘一定要慎重。

2.內(nèi)部招聘的優(yōu)勢(shì)與局限

內(nèi)部招聘是指通過(guò)內(nèi)部晉升、工作調(diào)換、工作輪換、人員重新聘用等方法從組織內(nèi)部人力資源儲(chǔ)備中選拔出合適的人員補(bǔ)充到空缺或新增的崗位上去的活動(dòng)。

內(nèi)部招聘的優(yōu)勢(shì)主要有以下幾點(diǎn):

(1)內(nèi)部招聘準(zhǔn)確性高。從招聘的有效性和可信性來(lái)看，由于對(duì)內(nèi)部員工有較充分的了解，如對(duì)該員工過(guò)去的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)資料較易獲得，管理者對(duì)內(nèi)部員工的性格、工作動(dòng)機(jī)以及發(fā)展?jié)撃艿确矫嬉灿斜容^客觀、準(zhǔn)確的認(rèn)識(shí)，使得對(duì)內(nèi)部員工的了解更全面、更可靠，提高了人事決策的成功率。

(2)通過(guò)內(nèi)部招聘的員工適應(yīng)較快。從運(yùn)作模式看，現(xiàn)有的員工更了解本組織的運(yùn)營(yíng)模式，與從外部招聘的新員工相比，他們能更快地適應(yīng)新的工作。

(3)內(nèi)部招聘激勵(lì)性強(qiáng)。內(nèi)部招聘能夠給員工提供發(fā)展的機(jī)會(huì)，既強(qiáng)化員工為組織工作的動(dòng)機(jī)，也增強(qiáng)員工對(duì)組織的責(zé)任感。尤其是各級(jí)管理人員的招聘，這種晉升式的招聘往往會(huì)帶動(dòng)一批人作一系列晉升，從而能鼓舞士氣。同時(shí)，也有利于在組織內(nèi)部樹(shù)立榜樣。

(4)內(nèi)部招聘費(fèi)用較低。內(nèi)部招聘可以節(jié)約大量的費(fèi)用，如廣告費(fèi)用、招聘人員與應(yīng)聘人員的差旅費(fèi)等，同時(shí)還可以省去一些不必要的培訓(xùn)項(xiàng)目，減少了組織因崗位空缺而造成間接的損失。此外，從組織文化角度來(lái)分析，員工在組織中工作較長(zhǎng)一段時(shí)間后，已基本融入本組織的文化，對(duì)本組織的價(jià)值觀有了一定的認(rèn)同，因而對(duì)組織的忠誠(chéng)度較高、離職率低，避免了招聘不當(dāng)造成的間接損失。

內(nèi)部招聘的局限表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面:

(1)因處理不公、方法不當(dāng)或員工個(gè)人原因，可能會(huì)在組織中造成一些矛盾，產(chǎn)生不利影響。內(nèi)部招聘需要競(jìng)爭(zhēng)，而競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)果必然有成功與失敗，并且失敗者占多數(shù)。競(jìng)爭(zhēng)失敗的員工可能會(huì)心灰意冷、士氣低下，不利于企業(yè)內(nèi)部團(tuán)結(jié)。內(nèi)部招聘還可能導(dǎo)致部門(mén)之間“挖人才”現(xiàn)象，不利于部門(mén)之間的團(tuán)結(jié)協(xié)作。此外，如果在內(nèi)部招聘過(guò)程中，按資歷而非能力進(jìn)行選擇，將會(huì)誘發(fā)員工養(yǎng)成“不求有功，但求無(wú)過(guò)”的心理，也給有能力的員工的職業(yè)生涯發(fā)展設(shè)置了障礙，導(dǎo)致優(yōu)秀人才外流或被淹沒(méi)，從而削弱了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。

(2)容易造成“近親繁殖”。同一組織內(nèi)的員工有相同的文化背景，可能會(huì)產(chǎn)生“團(tuán)體思維”現(xiàn)象，抑制了個(gè)體創(chuàng)新，尤其是當(dāng)組織內(nèi)部重要崗位主要由基層員工逐級(jí)升任時(shí)，就可能會(huì)因缺乏新人與新觀念的輸入，而逐漸產(chǎn)生一種趨于僵化的思維意識(shí)，這將不利于組織的長(zhǎng)期發(fā)展。

(3)容易阻礙創(chuàng)新。組織的高層管理者如多數(shù)是從基層逐步晉升的，管理層的年齡就會(huì)偏高，不利于冒險(xiǎn)和創(chuàng)新精神的發(fā)揚(yáng)。而冒險(xiǎn)和創(chuàng)新則是處于新經(jīng)濟(jì)環(huán)境下組織發(fā)展至關(guān)重要的兩個(gè)因素。要彌補(bǔ)或消除內(nèi)部選拔不足，就需要人力資源部門(mén)做大量更細(xì)致的工作。

二、員工培訓(xùn)體系的構(gòu)建

員工培訓(xùn)體系包括培訓(xùn)機(jī)構(gòu)、培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)方式、培訓(xùn)對(duì)象和培訓(xùn)管理方式等，建立有效的培訓(xùn)體系需要對(duì)上述幾個(gè)方面進(jìn)行優(yōu)化設(shè)計(jì)。

(一)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)

企業(yè)培訓(xùn)的機(jī)構(gòu)有兩類(lèi):外部培訓(xùn)機(jī)構(gòu)和企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)機(jī)構(gòu)。外部培訓(xùn)機(jī)構(gòu)包括專(zhuān)業(yè)培訓(xùn)公司，大學(xué)以及跨公司間的合作(即派本公司的員工到其他企業(yè)掛職鍛煉等)。企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)機(jī)構(gòu)則包括專(zhuān)門(mén)的培訓(xùn)實(shí)體，或由人力資源部履行其職責(zé)。企業(yè)從其資金、人員及培訓(xùn)內(nèi)容等因素考慮，來(lái)決定選擇外部培訓(xùn)機(jī)構(gòu)還是企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)機(jī)構(gòu)。一般來(lái)講，規(guī)模較大的企業(yè)可以建立自己的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)。規(guī)模較小的公司，或者培訓(xùn)內(nèi)容比較專(zhuān)業(yè)，或者參加培訓(xùn)的人員較少缺乏規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益時(shí)，可以求助于外部咨詢(xún)機(jī)構(gòu)。

(二)培訓(xùn)對(duì)象和內(nèi)容

根據(jù)參加培訓(xùn)的人員不同，培訓(xùn)內(nèi)容可分為:高層管理人員培訓(xùn)、中層管理人員培訓(xùn)、普通職員培訓(xùn)和工人培訓(xùn)。應(yīng)根據(jù)不同的受訓(xùn)對(duì)象，設(shè)計(jì)相應(yīng)的培訓(xùn)方式和內(nèi)容。一般而言，對(duì)于高層管理人員培訓(xùn)，應(yīng)以灌輸理念能力為主，參訓(xùn)人數(shù)不宜太多，采用短期而密集的方式，運(yùn)用討論學(xué)習(xí)方法;對(duì)于中層管理人員培訓(xùn)，應(yīng)注重人際交往能力的訓(xùn)練和引導(dǎo)，參訓(xùn)規(guī)?？梢赃m當(dāng)擴(kuò)大，延長(zhǎng)培訓(xùn)時(shí)間，采用演講、討論及報(bào)告等交錯(cuò)的方式，利用互動(dòng)機(jī)會(huì)增加學(xué)習(xí)效果;對(duì)于普通職員培訓(xùn)和工人培訓(xùn)，需要加強(qiáng)其專(zhuān)業(yè)技能的培養(yǎng)，可以大班制的方式執(zhí)行，長(zhǎng)期性的延伸教育，充實(shí)員工的基本理念和加強(qiáng)事務(wù)操作。

(三)培訓(xùn)方式

從培訓(xùn)的方式來(lái)看，有職內(nèi)培訓(xùn)和職外培訓(xùn)。職內(nèi)培訓(xùn)指工作教導(dǎo)、工作輪調(diào)、工作見(jiàn)習(xí)和工作指派等方式，職內(nèi)培訓(xùn)對(duì)于提升員工理念、人際交往和專(zhuān)業(yè)技術(shù)能力方面具有良好的效果。職外培訓(xùn)指到專(zhuān)門(mén)的培訓(xùn)現(xiàn)場(chǎng)接受履行職務(wù)所必要的知識(shí)、技能和態(tài)度的培訓(xùn)，非在職培訓(xùn)的方法很多，可采用傳授知識(shí)、發(fā)展技能訓(xùn)練以及改變工作態(tài)度的培訓(xùn)等。職內(nèi)培訓(xùn)和職外培訓(xùn)相結(jié)合，對(duì)不同的培訓(xùn)內(nèi)容采用不同的方式，靈活進(jìn)行員工培訓(xùn)。

在培訓(xùn)體系中，培訓(xùn)管理又包括培訓(xùn)計(jì)劃、培訓(xùn)實(shí)施和培訓(xùn)評(píng)估3個(gè)方面。

1.培訓(xùn)計(jì)劃

員工培訓(xùn)的管理非常重要，有效的培訓(xùn)體系需要良好的管理作為保障。培訓(xùn)計(jì)劃涵蓋培訓(xùn)依據(jù)、培訓(xùn)目的、培訓(xùn)對(duì)象、培訓(xùn)時(shí)間、課程內(nèi)容、師資來(lái)源、實(shí)施進(jìn)度和培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)等項(xiàng)目。有效的培訓(xùn)體系要求在制訂培訓(xùn)計(jì)劃時(shí)應(yīng)當(dāng)因循擬定管理程序，先由人力資源管理部門(mén)(或者培訓(xùn)主管單位)分發(fā)培訓(xùn)需求調(diào)查表，經(jīng)各級(jí)單位人員討論填寫(xiě)完畢，直屬主管核定后，人力資源管理部門(mén)匯總，擬訂培訓(xùn)草案，提請(qǐng)上一級(jí)主管審定，在年度計(jì)劃會(huì)議上討論通過(guò)。在培訓(xùn)方法方面，應(yīng)當(dāng)考慮采用多種方式，對(duì)演講、座談、討論、模擬等方法善加運(yùn)用，可以增強(qiáng)培訓(xùn)效果。同時(shí)在培訓(xùn)內(nèi)容上，最好能夠采用自主管理的方式，由員工與主管或講師共同制訂培訓(xùn)目標(biāo)、主題，場(chǎng)地開(kāi)放自由化，可以增加員工學(xué)習(xí)意愿，提升學(xué)習(xí)效果。

2.培訓(xùn)實(shí)施

培訓(xùn)計(jì)劃制定后，就要有組織、有計(jì)劃地實(shí)施。從實(shí)際操作面上講，應(yīng)注意以下幾個(gè)問(wèn)題:

第一，執(zhí)行培訓(xùn)時(shí)最好與考核相結(jié)合，重視過(guò)程控制，觀察培訓(xùn)過(guò)程中參訓(xùn)者的反應(yīng)及意見(jiàn)。培訓(xùn)是持續(xù)性的心智改造過(guò)程，所以員工在培訓(xùn)過(guò)程中的社會(huì)化改變比訓(xùn)練結(jié)果更值得關(guān)注。

第二，培訓(xùn)計(jì)劃執(zhí)行時(shí)應(yīng)當(dāng)注重彈性原則和例外管理。對(duì)于一般性的訓(xùn)練，可以統(tǒng)籌辦理，人力資源管理部門(mén)主要負(fù)責(zé)。對(duì)于特定性的培訓(xùn)，應(yīng)采用例外管理，由各個(gè)單位根據(jù)具體情況彈性處理。

第三，培訓(xùn)活動(dòng)應(yīng)注意事前溝通，塑造學(xué)習(xí)氣氛，從而加強(qiáng)學(xué)習(xí)互動(dòng)，營(yíng)造良好的學(xué)習(xí)氛圍，逐步建立學(xué)習(xí)性組織。

3.培訓(xùn)評(píng)估

培訓(xùn)的成效評(píng)估和反饋是不容忽視的。培訓(xùn)的成效評(píng)估一方面是對(duì)學(xué)習(xí)效果的檢驗(yàn)，另一方面是對(duì)培訓(xùn)工作的總結(jié)。成效評(píng)估的方法分為過(guò)程評(píng)估和事后評(píng)估。前者重視培訓(xùn)活動(dòng)的改善，從而達(dá)到提升實(shí)質(zhì)培訓(xùn)成效的作用;后者則供人力資源管理部門(mén)的決策參考。從合理化的觀點(diǎn)來(lái)看，最好是將兩者結(jié)合起來(lái)。

三、培訓(xùn)效果評(píng)估

(一)培訓(xùn)效果評(píng)估的概念

所謂培訓(xùn)評(píng)估是對(duì)培訓(xùn)進(jìn)行評(píng)價(jià)，它是指依據(jù)培訓(xùn)目標(biāo)，對(duì)培訓(xùn)對(duì)象和培訓(xùn)本身做一個(gè)價(jià)值判斷，從嚴(yán)格意義上講，并不能把培訓(xùn)效果的評(píng)估作為培訓(xùn)的最后一個(gè)階段，因?yàn)樵谟行┡嘤?xùn)中，評(píng)估可能貫穿培訓(xùn)活動(dòng)的始終。培訓(xùn)效果是對(duì)整個(gè)培訓(xùn)活動(dòng)的評(píng)價(jià)和總結(jié)，也是以后培訓(xùn)活動(dòng)的重要輸入，能為改善下一個(gè)培訓(xùn)提供基礎(chǔ)。

培訓(xùn)需求反映了員工和企業(yè)對(duì)培訓(xùn)的期望，但是要將這些需求轉(zhuǎn)化為計(jì)劃，還需要對(duì)需求進(jìn)行評(píng)估。對(duì)培訓(xùn)需求的評(píng)估通常要了解以下幾個(gè)方面的內(nèi)容:

(1)培訓(xùn)是否達(dá)到目標(biāo)，培訓(xùn)需求是否和企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)相一致。只有符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的培訓(xùn)需求才會(huì)得到滿足。培訓(xùn)需求至少應(yīng)當(dāng)滿足知識(shí)的傳授、技能的培養(yǎng)和態(tài)度的轉(zhuǎn)變其中任何一個(gè)目標(biāo)。

(2)培訓(xùn)方案所付出的成本如何，是否值得，成本收益比率是否達(dá)到目標(biāo)。

(3)培訓(xùn)的效率。培訓(xùn)是否以最有效的方法達(dá)到了目的以及主要評(píng)估所采用的培訓(xùn)方法是否符合最經(jīng)濟(jì)原則。

(4)資源是否達(dá)到充分利用，主要核查用于培訓(xùn)的資源是否得到了最佳的分配。

(二)培訓(xùn)評(píng)估的方法

培訓(xùn)評(píng)估常用到的方法有訪談法、問(wèn)卷調(diào)查法、直接觀察法、測(cè)驗(yàn)和模擬法以及檔案記錄分析法等，各種方法的特點(diǎn)分析如表9－1所示。

表9－1　培訓(xùn)效果評(píng)估方法比較

(三)培訓(xùn)效果的層次

培訓(xùn)效果主要體現(xiàn)在以下4個(gè)層次:

1.反應(yīng)層次

評(píng)價(jià)受訓(xùn)者對(duì)培訓(xùn)計(jì)劃的反應(yīng)，主要用問(wèn)卷調(diào)查法來(lái)確定。

2.學(xué)習(xí)層次

評(píng)價(jià)受訓(xùn)者與受訓(xùn)前相比，是否學(xué)到了預(yù)期應(yīng)學(xué)到的知識(shí)和技能，是否改善了態(tài)度，主要利用書(shū)面測(cè)試、操作測(cè)試、情景模擬等方法對(duì)受訓(xùn)者進(jìn)行測(cè)定。

3.行為層次

了解受訓(xùn)者接受培訓(xùn)后行為習(xí)性是否有所改變，并分析這些改變與培訓(xùn)活動(dòng)的相關(guān)性，可以通過(guò)上級(jí)、同事、下級(jí)、客戶等相關(guān)人員對(duì)受訓(xùn)者業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)估。

4.結(jié)果層次

評(píng)估培訓(xùn)對(duì)受訓(xùn)者績(jī)效與組織整體績(jī)效的影響，并分析績(jī)效的變化與企業(yè)培訓(xùn)活動(dòng)之間的相關(guān)情況，可以通過(guò)考察企業(yè)投資回報(bào)率、績(jī)效考核結(jié)果等進(jìn)行分析。

第四節(jié)　績(jī)效管理

一、績(jī)效的定義

績(jī)效就是根據(jù)企業(yè)的業(yè)務(wù)性質(zhì)、戰(zhàn)略取向、戰(zhàn)略目標(biāo)和工作性質(zhì)等，對(duì)員工的行為、所應(yīng)完成的工作任務(wù)或工作結(jié)果做出的符合一定標(biāo)準(zhǔn)的規(guī)定和要求?？?jī)效概念包括3個(gè)方面的含義:一是工作產(chǎn)出或結(jié)果;二是工作行為;三是與工作相關(guān)的員工個(gè)性特征或特質(zhì)。

績(jī)效具有以下特點(diǎn):

(1)行為導(dǎo)向作用。這是指根據(jù)企業(yè)的期望而設(shè)立的績(jī)效指標(biāo)和績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，能夠引導(dǎo)員工的行為取向。主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面:一是績(jī)效指標(biāo)的設(shè)計(jì)，能夠反映企業(yè)所關(guān)注的重要方面，使員工明確努力方向;二是績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定讓員工明確應(yīng)努力的程度。

(2)專(zhuān)屬性特征。從企業(yè)層次看，績(jī)效與特定企業(yè)的文化、價(jià)值觀、業(yè)務(wù)性質(zhì)及戰(zhàn)略相聯(lián)系，不同企業(yè)對(duì)績(jī)效的定義也不同。

(3)動(dòng)態(tài)性特征。這是指績(jī)效的定義和評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)隨企業(yè)的發(fā)展階段、戰(zhàn)略目標(biāo)和人力資源管理任務(wù)的變化而變化?？?jī)效可以從組織績(jī)效、部門(mén)(團(tuán)隊(duì))績(jī)效和員工績(jī)效3個(gè)層次來(lái)考慮，但無(wú)論是組織層次還是部門(mén)層次，績(jī)效的根基都來(lái)源于員工的績(jī)效。員工的績(jī)效水平受許多因素的影響。它不僅取決于員工個(gè)人的技能水平、行為和表現(xiàn)，還受到企業(yè)有關(guān)政策、激勵(lì)、領(lǐng)導(dǎo)和管理水平、工作條件等多種因素的影響。

二、績(jī)效管理的概述

(一)績(jī)效管理的概念

績(jī)效管理是指為實(shí)現(xiàn)組織發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，采用科學(xué)的方法，通過(guò)對(duì)員工個(gè)人或組織的綜合素質(zhì)、態(tài)度行為和工作業(yè)績(jī)的全面監(jiān)測(cè)分析與考核評(píng)定，不斷激勵(lì)員工，改善組織行為，提高綜合素質(zhì)，充分調(diào)動(dòng)員工的積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性，挖掘其潛力的活動(dòng)過(guò)程。

(二)績(jī)效管理的作用

無(wú)論企業(yè)處于何種發(fā)展階段，績(jī)效管理對(duì)于提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力都具有巨大的推動(dòng)作用，進(jìn)行績(jī)效管理都是非常必要的?？?jī)效管理對(duì)于處于成熟期的企業(yè)而言尤其重要，沒(méi)有有效的績(jī)效管理，組織和個(gè)人的績(jī)效得不到持續(xù)提升，組織和個(gè)人就不能適應(yīng)殘酷的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要，最終將被市場(chǎng)淘汰。

(1)績(jī)效管理促進(jìn)組織和個(gè)人績(jī)效的提升?？?jī)效管理通過(guò)設(shè)定科學(xué)合理的組織目標(biāo)、部門(mén)目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)，為企業(yè)員工指明了努力方向。管理者通過(guò)績(jī)效輔導(dǎo)溝通及時(shí)發(fā)現(xiàn)下屬工作中存在的問(wèn)題，給下屬提供必要的工作指導(dǎo)和資源支持，下屬通過(guò)工作態(tài)度以及工作方法的改進(jìn)，保證績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在績(jī)效考核評(píng)價(jià)環(huán)節(jié)，對(duì)個(gè)人和部門(mén)的階段工作進(jìn)行客觀公正的評(píng)價(jià)，明確個(gè)人和部門(mén)對(duì)組織的貢獻(xiàn)，通過(guò)多種方式激勵(lì)高績(jī)效部門(mén)和員工繼續(xù)努力提升績(jī)效，督促低績(jī)效部門(mén)和員工找出差距改善績(jī)效。在績(jī)效反饋面談過(guò)程中，通過(guò)考核者與被考核者面對(duì)面的交流溝通，幫助被考核者分析工作中的長(zhǎng)處和不足，鼓勵(lì)下屬揚(yáng)長(zhǎng)避短，促進(jìn)個(gè)人得到發(fā)展。對(duì)績(jī)效水平較差的組織和個(gè)人，考核者應(yīng)幫助被考核者制定詳細(xì)的績(jī)效改善計(jì)劃和實(shí)施舉措。在績(jī)效反饋階段，考核者應(yīng)和被考核者就下一階段工作提出新的績(jī)效目標(biāo)并達(dá)成共識(shí)，被考核者承諾目標(biāo)的完成。

(2)績(jī)效管理促進(jìn)管理流程和業(yè)務(wù)流程優(yōu)化。企業(yè)管理涉及對(duì)人和事的管理，對(duì)人的管理主要是激勵(lì)約束問(wèn)題，對(duì)事的管理就是流程問(wèn)題。所謂流程，就是一件事情或者一個(gè)業(yè)務(wù)如何運(yùn)作，涉及因何而做、由誰(shuí)來(lái)做、如何去做、做完了傳遞給誰(shuí)等幾個(gè)方面的問(wèn)題，上述4個(gè)環(huán)節(jié)的不同安排都會(huì)對(duì)產(chǎn)出結(jié)果產(chǎn)生很大的影響，極大地影響組織的效率。在績(jī)效管理過(guò)程中，各級(jí)管理者都應(yīng)從公司整體利益以及工作效率出發(fā)，盡量提高業(yè)務(wù)處理的效率，應(yīng)該在上述4個(gè)方面不斷進(jìn)行調(diào)整優(yōu)化，使組織運(yùn)行效率逐漸提高，在提升組織運(yùn)行效率的同時(shí)，逐步優(yōu)化公司管理流程和業(yè)務(wù)流程。

(3)績(jī)效管理保證組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。企業(yè)一般有比較清晰的發(fā)展思路和戰(zhàn)略，有遠(yuǎn)期發(fā)展目標(biāo)及近期發(fā)展目標(biāo)，在此基礎(chǔ)上根據(jù)外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境的預(yù)期變化以及企業(yè)內(nèi)部條件制定出年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃及投資計(jì)劃，在此基礎(chǔ)上制定企業(yè)年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。企業(yè)管理者將公司的年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)向各個(gè)部門(mén)分解就成為部門(mén)的年度業(yè)績(jī)目標(biāo)，各個(gè)部門(mén)向每個(gè)崗位分解核心指標(biāo)就成為每個(gè)崗位的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)。對(duì)于績(jī)效管理而言，企業(yè)年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的制定與分解是比較重要的環(huán)節(jié)，這個(gè)環(huán)節(jié)的工作質(zhì)量對(duì)于績(jī)效管理能否取得實(shí)效是非常關(guān)鍵的。績(jī)效管理能促進(jìn)和協(xié)調(diào)各個(gè)部門(mén)以及員工按著企業(yè)預(yù)定目標(biāo)努力，形成合力最終促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的完成，從而保證企業(yè)近期發(fā)展目標(biāo)以及遠(yuǎn)期發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

(三)績(jī)效管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)

關(guān)于績(jī)效管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)，本章內(nèi)容主要介紹四階段法和五階段法。

1.四階段法設(shè)計(jì)方案之一

該績(jī)效管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)方案認(rèn)為，企業(yè)績(jī)效管理作為一個(gè)完整的人力資源子系統(tǒng)，它是由定義績(jī)效、績(jī)效考評(píng)、績(jī)效反饋和績(jī)效改善4個(gè)階段所組成。

定義績(jī)效即界定績(jī)效的具體維度及各維度的內(nèi)容和權(quán)重，也就是讓各層次的員工都明確自己努力的目標(biāo)。這是進(jìn)行績(jī)效考評(píng)的基礎(chǔ)，也是績(jī)效管理的關(guān)鍵。在這個(gè)階段，工作崗位說(shuō)明書(shū)為“定義績(jī)效”提供了內(nèi)容上的技術(shù)支持，企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)文化為“定義績(jī)效”確定了明確的方向，提供了信念和目標(biāo)上的支持。這種方向性(通過(guò)加大某一維度的權(quán)重實(shí)現(xiàn))的定位，使定義后的績(jī)效，能夠確保員工行為、行動(dòng)方式與企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)文化保持一致。

績(jī)效考評(píng)，這是績(jī)效管理系統(tǒng)的主體部分，表現(xiàn)為在定義績(jī)效的基礎(chǔ)上制定出一個(gè)健全合理的考評(píng)方案并實(shí)施績(jī)效考評(píng)?？荚u(píng)方案主要包括考評(píng)的內(nèi)容、考評(píng)的方法、考評(píng)的程序、考評(píng)的組織者、考評(píng)人與被考評(píng)人以及考評(píng)結(jié)果的統(tǒng)計(jì)處理等。其中，選擇合適的考評(píng)方法、設(shè)計(jì)出可行的考評(píng)表格是最關(guān)鍵和最困難的工作。

績(jī)效反饋，將績(jī)效考評(píng)的結(jié)果反饋給員工本人，是為了讓員工正確地認(rèn)識(shí)自我、評(píng)估自我。但在績(jī)效管理體系中，反饋的意義并不僅限于此?？陀^、合理的考評(píng)結(jié)果可以真實(shí)地說(shuō)明員工達(dá)到組織所期望的標(biāo)準(zhǔn)的程度，其不足之處經(jīng)過(guò)分析，便成為有針對(duì)性的企業(yè)培訓(xùn)的需求。同樣，員工績(jī)效考評(píng)的結(jié)果可以使上級(jí)更全面、更深入地認(rèn)識(shí)自己的下屬，掌握下屬的特性和優(yōu)缺點(diǎn)。管理者根據(jù)績(jī)效考評(píng)所獲得的信息與員工進(jìn)行面談，并對(duì)員工進(jìn)行適當(dāng)、明確的指導(dǎo)，可以使員工的個(gè)人發(fā)展與實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)結(jié)合起來(lái)，從而達(dá)到提高績(jī)效的目的。另外，企業(yè)文化對(duì)績(jī)效反饋的時(shí)機(jī)、途徑和方式方法以及重視程度都會(huì)產(chǎn)生很大的影響。

績(jī)效改善，其目標(biāo)和目的是十分明確的，即不僅要提高各級(jí)員工的素質(zhì)，更重要的是要通過(guò)員工素質(zhì)的提高，促進(jìn)和帶動(dòng)組織整體素質(zhì)和工作績(jī)效的提升和發(fā)展。由此，在績(jī)效管理系統(tǒng)中，績(jī)效改善是一個(gè)不容忽視的關(guān)鍵階段，通過(guò)有序的績(jī)效改善和提高，使績(jī)效管理上升到一個(gè)新的水平，在新的平臺(tái)基礎(chǔ)上不斷延伸和發(fā)展。這種從定義績(jī)效到績(jī)效改善階段的循環(huán)往復(fù)，將使績(jī)效管理乃至企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理進(jìn)入一個(gè)良性循環(huán)發(fā)展的軌道。

2.四階段法設(shè)計(jì)方案之二

該設(shè)計(jì)方案認(rèn)為，績(jī)效管理是由決定績(jī)效考評(píng)內(nèi)容、選擇績(jī)效考評(píng)方法、績(jī)效考評(píng)結(jié)果反饋和檢討績(jī)效考評(píng)系統(tǒng)4個(gè)方面組成的有機(jī)系統(tǒng)。

決定績(jī)效考評(píng)內(nèi)容涉及審視企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與組織計(jì)劃的結(jié)合，通過(guò)工作分析確認(rèn)效標(biāo)(包括個(gè)人、小組的效標(biāo)以及團(tuán)隊(duì)、部門(mén)的效標(biāo))、效標(biāo)的權(quán)重、效標(biāo)的時(shí)限。

選擇績(jī)效考評(píng)方法包括結(jié)合實(shí)際情況選擇適當(dāng)、有效的績(jī)效考評(píng)方法，明確考評(píng)主體與客體，考評(píng)對(duì)象的分類(lèi)，考評(píng)表格的設(shè)計(jì)，考評(píng)表格的使用等方面。

績(jī)效考評(píng)結(jié)果反饋包括開(kāi)發(fā)一套適合企業(yè)績(jī)效考評(píng)結(jié)果反饋的程序，設(shè)計(jì)能使企業(yè)期望順暢傳達(dá)到每個(gè)員工的流程，建立績(jī)效考評(píng)信息反饋的制度以及確保下屬獲得及時(shí)準(zhǔn)確的考評(píng)結(jié)果和相關(guān)信息。

檢討績(jī)效考評(píng)系統(tǒng)包括檢驗(yàn)績(jī)效管理系統(tǒng)運(yùn)行中所取得的成效，發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)運(yùn)行中存在的各種問(wèn)題，分析研究系統(tǒng)運(yùn)行中產(chǎn)生這些問(wèn)題的基本原因以及針對(duì)影響組織績(jī)效的關(guān)鍵性問(wèn)題提出具體對(duì)策。

3.五階段法

該系統(tǒng)設(shè)計(jì)方案認(rèn)為，績(jī)效管理作為一個(gè)完整的系統(tǒng)，具體應(yīng)由績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效溝通、績(jī)效考評(píng)、績(jī)效診斷和績(jī)效總結(jié)5個(gè)階段或部分組成。

績(jī)效計(jì)劃的制定是主管與員工對(duì)員工考核期間應(yīng)該履行的工作職責(zé)、權(quán)限、各項(xiàng)任務(wù)的重要性程度、績(jī)效的衡量標(biāo)準(zhǔn)、可能遇到的困難、新技術(shù)新技能及培訓(xùn)的需求、上級(jí)可能提供的幫助及解決問(wèn)題的途徑和方法等一系列問(wèn)題，共同進(jìn)行探討并達(dá)成共識(shí)的過(guò)程。績(jī)效計(jì)劃是整個(gè)績(jī)效管理體系中非常重要的環(huán)節(jié)，它具有前瞻性，其作用在于幫助員工認(rèn)清方向，明確目標(biāo)。

績(jī)效溝通是在互動(dòng)中實(shí)現(xiàn)的，主管通過(guò)與下屬的有效溝通，可以及時(shí)對(duì)下屬的工作進(jìn)行必要的指導(dǎo)，幫助下屬解決工作中遇到的困難和問(wèn)題。這時(shí)，主管的角色發(fā)生轉(zhuǎn)變，由“考核者”變成下屬的“幫助者”和“伙伴”，其結(jié)果是雙方的共同進(jìn)步?？?jī)效溝通與指導(dǎo)使績(jī)效管理建立在科學(xué)合理、現(xiàn)實(shí)可行的基礎(chǔ)上，從這個(gè)意義上看，績(jī)效溝通與指導(dǎo)是績(jī)效管理體系的靈魂。

績(jī)效考評(píng)是績(jī)效管理活動(dòng)的中心環(huán)節(jié)，是考核者與被考核者雙方對(duì)考核期內(nèi)的工作績(jī)效進(jìn)行全面回顧和總結(jié)的過(guò)程。在組織進(jìn)行績(jī)效考核的過(guò)程中，應(yīng)注意使員工對(duì)衡量工作績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)有清晰明確的認(rèn)識(shí)，盡量減少歧義;以自我考核評(píng)價(jià)為主，主管和其他人考核評(píng)價(jià)為輔，真正實(shí)現(xiàn)自己教育自己，自己對(duì)自己有客觀、全面、正確的認(rèn)識(shí)。

績(jī)效診斷是對(duì)績(jī)效管理中各個(gè)環(huán)節(jié)和工作要素進(jìn)行全面監(jiān)測(cè)、分析的過(guò)程。診斷的具體內(nèi)容包括管理制度，企業(yè)績(jī)效管理體系，績(jī)效考核指標(biāo)體系，對(duì)考核者和對(duì)被考核者全面、全過(guò)程的診斷。

(1)對(duì)管理制度的診斷。如現(xiàn)行的績(jī)效管理制度在執(zhí)行的過(guò)程中，哪些條款得到了落實(shí)，哪些條款遇到了障礙，難以貫徹，績(jī)效管理制度存在著哪些明顯的不科學(xué)、不合理、不現(xiàn)實(shí)的地方需要修改調(diào)整。

(2)對(duì)企業(yè)績(jī)效管理體系的診斷。如績(jī)效管理體系在運(yùn)行中存在著哪些問(wèn)題，各個(gè)子系統(tǒng)之間健全完善的程度如何，各子系統(tǒng)相互協(xié)調(diào)配合的情況如何，目前亟待解決的問(wèn)題是什么等。

(3)對(duì)績(jī)效考核指標(biāo)體系的診斷。如績(jī)效考核指標(biāo)體系與考核評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)是否全面完整、科學(xué)合理、切實(shí)可行，有哪些指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)需要修改調(diào)整等。

(4)對(duì)考核者全面、全過(guò)程的診斷。如在執(zhí)行績(jī)效管理的規(guī)章制度以及實(shí)施考核的各個(gè)環(huán)節(jié)中，有哪些成功的經(jīng)驗(yàn)可以推廣，有哪些問(wèn)題亟待解決;考核者自身的職業(yè)品質(zhì)、管理素質(zhì)、專(zhuān)業(yè)技能有哪些提高，還存在哪些不足等。

(5)對(duì)被考核者全面、全過(guò)程的診斷。如在企業(yè)績(jī)效管理的各項(xiàng)活動(dòng)中，員工持有何種態(tài)度，通過(guò)參與績(jī)效管理活動(dòng)，員工有何轉(zhuǎn)變，實(shí)際工作取得何種成果，職業(yè)品質(zhì)和素養(yǎng)有哪些提高等。

在績(jī)效管理的診斷活動(dòng)中，最重要的是及時(shí)發(fā)現(xiàn)員工績(jī)效低下的原因?？?jī)效不佳的原因可以分成兩種:一種是個(gè)體原因，如能力不足、個(gè)人努力程度不夠等;另一種是組織或系統(tǒng)的原因，如目標(biāo)設(shè)置不科學(xué)、工作流程不合理等?？?jī)效診斷應(yīng)當(dāng)先找出組織或系統(tǒng)的原因，再考慮個(gè)體原因。員工是查找原因的重要渠道，但要努力創(chuàng)造一個(gè)寬松的環(huán)境，確保員工不會(huì)因?yàn)槊靼渍嫦唷⑼侣秾?shí)情而受到歧視。一旦找出原因，主管和員工就需要齊心協(xié)力，共同解決問(wèn)題。對(duì)于績(jī)效考評(píng)的結(jié)果進(jìn)行及時(shí)的反饋，無(wú)論對(duì)企業(yè)還是對(duì)員工個(gè)人都是十分重要的，通過(guò)考核發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題以及對(duì)這些問(wèn)題的診斷分析，既有利于改進(jìn)企業(yè)總體系統(tǒng)的工作，也有利于提高員工的素質(zhì)和工作質(zhì)量。

績(jī)效管理的目的是為了促進(jìn)企業(yè)和員工的共同提高和發(fā)展。在每一輪績(jī)效管理活動(dòng)結(jié)束時(shí)，都要對(duì)績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效溝通、績(jī)效考評(píng)、績(jī)效診斷等各項(xiàng)活動(dòng)過(guò)程進(jìn)行深入全面的總結(jié)，通過(guò)總結(jié)發(fā)揚(yáng)成績(jī)，糾正錯(cuò)誤，以利再戰(zhàn)。

三、績(jī)效考核的概述

(一)績(jī)效考核的定義

績(jī)效考核又稱(chēng)績(jī)效評(píng)估，是指對(duì)照工作目標(biāo)或績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的方法，評(píng)定員工的工作目標(biāo)完成情況、員工的工作職責(zé)履行程度、員工的發(fā)展情況等，并將上述評(píng)定結(jié)果反饋給員工的過(guò)程。績(jī)效評(píng)估有正式和非正式兩種。而作為人力資源管理環(huán)節(jié)之一的績(jī)效評(píng)估，是指正式的績(jī)效評(píng)估，即根據(jù)一定的目的、程序，并采取一定的方法對(duì)員工的工作績(jī)效給予評(píng)定。

(二)績(jī)效考核的種類(lèi)

從不同的角度來(lái)劃分，績(jī)效考核有不同的類(lèi)型。

按考核的時(shí)間劃分，績(jī)效考核可分為定期考核和不定期考核。

(1)定期考核。企業(yè)考核的時(shí)間可以是一個(gè)月、一個(gè)季度、半年、一年?？己藭r(shí)間的選擇要根據(jù)企業(yè)文化和崗位特點(diǎn)進(jìn)行選擇。

(2)不定期考核。不定期考核有兩方面的含義，一方面是指組織中對(duì)人員的提升所進(jìn)行的考評(píng)，另一方面是指主管對(duì)下屬的日常行為表現(xiàn)進(jìn)行記錄，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題及時(shí)解決，同時(shí)也為定期考核提供依據(jù)。

按考核的內(nèi)容劃分，績(jī)效考核可分為特征導(dǎo)向型考核、行為導(dǎo)向型考核和結(jié)果導(dǎo)向型考核。

(1)特征導(dǎo)向型考核。該考核方法是按照具體形式區(qū)分的考評(píng)方法，也被稱(chēng)為品質(zhì)主導(dǎo)型考核。按照具體形式區(qū)分的考評(píng)方法，分為量表評(píng)定法、混合標(biāo)準(zhǔn)尺度法、書(shū)面法。由于它是品質(zhì)主導(dǎo)型的績(jī)效考評(píng)，因此采用特征性效標(biāo)，以考評(píng)員工的潛質(zhì)(如心理品質(zhì)、能力素質(zhì))為主。品質(zhì)主導(dǎo)型的考核很難具體掌握，并且考評(píng)操作性及其信度和效度較差，涉及員工信念、價(jià)值觀、動(dòng)機(jī)、忠誠(chéng)度、誠(chéng)信度以及一系列能力素質(zhì)。其考核的重點(diǎn)是員工的個(gè)人特質(zhì)，如誠(chéng)實(shí)度、合作性、溝通能力等，即考核員工是一個(gè)怎樣的人。

(2)行為導(dǎo)向型考核。該考核方法是以員工行為為對(duì)象進(jìn)行考評(píng)的方法，也被稱(chēng)為行為主導(dǎo)型考核。以員工行為為對(duì)象進(jìn)行考評(píng)的方法，分為關(guān)鍵事件法、行為觀察法、行為定點(diǎn)量表法、硬性分配法、排隊(duì)法。由于其是行為主導(dǎo)型的績(jī)效考評(píng)，因此采用行為性效標(biāo)，以考評(píng)員工的工作行為為主。行為主導(dǎo)型考核，重在工作過(guò)程而非工作結(jié)果，考評(píng)的標(biāo)準(zhǔn)較容易確定，操作性較強(qiáng)。行為主導(dǎo)型考核適合于對(duì)管理性、事務(wù)性工作進(jìn)行考評(píng)，特別是對(duì)人際接觸和交往頻繁的工作崗位尤其重要?？己说闹攸c(diǎn)是員工的工作方式和工作行為，如服務(wù)員的微笑和態(tài)度，待人接物的方法等，即對(duì)工作過(guò)程的考核。

(3)結(jié)果導(dǎo)向型考核。該考核方法是按照員工的工作成果進(jìn)行考評(píng)的方法，也被稱(chēng)為效果主導(dǎo)型考核。按照員工的工作成果進(jìn)行考評(píng)的方法，分為生產(chǎn)能力衡量法、目標(biāo)管理法。由于其是效果主導(dǎo)型的績(jī)效考評(píng)法，因此采用結(jié)果性效標(biāo)，以考評(píng)員工或組織工作效果為主。由于考評(píng)注重的是員工或團(tuán)隊(duì)的產(chǎn)出和貢獻(xiàn)，即工作業(yè)績(jī)，所以考評(píng)的標(biāo)準(zhǔn)容易確定，操作性很強(qiáng)。此類(lèi)考評(píng)方法具有滯后性、短期性和表現(xiàn)性等特點(diǎn)，它更適合生產(chǎn)性、操作性，以及工作成果可以計(jì)量的工作崗位采用，對(duì)事務(wù)性工作崗人員的考評(píng)不太適合。該考核方法的重點(diǎn)是工作內(nèi)容和工作質(zhì)量，如產(chǎn)品的產(chǎn)量和質(zhì)量、勞動(dòng)效率等，側(cè)重點(diǎn)是員工完成的工作任務(wù)和生產(chǎn)的產(chǎn)品。

從主客觀的角度來(lái)看，績(jī)效考核也可以劃分為主觀考核和客觀考核。

主觀考核方法是指由考核者根據(jù)一定的標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)的考核指標(biāo)體系對(duì)被考核者進(jìn)行主觀評(píng)價(jià)，如工作行為和工作結(jié)果。

客觀考核方法是指對(duì)可以直接量化的指標(biāo)體系進(jìn)行的考核，如生產(chǎn)指標(biāo)和個(gè)人工作指標(biāo)。

(三)常用的績(jī)效考核方法

1.排序法

排序法(Ranking Method)是一種相對(duì)比較的方法，主要是將員工按照某個(gè)評(píng)估因素上的表現(xiàn)從績(jī)效最好的員工到績(jī)效最差的員工進(jìn)行排序，是一種定性評(píng)價(jià)方法。具體做法為:將所有參加評(píng)估的人選列出來(lái)，就某一個(gè)評(píng)估要素展開(kāi)評(píng)估，首先找出該因素上表現(xiàn)最好的員工，將其排在第一的位置，再找出在該因素上表現(xiàn)差的員工，將他排在最后一個(gè)位置，然后找出次最好、次最差，依此類(lèi)推。評(píng)估要素可以是整體績(jī)效，也可以是某項(xiàng)特定的工作或體現(xiàn)績(jī)效的某個(gè)方面。

2.相對(duì)比較法

相對(duì)比較法(Paired Comparison Method)這也是對(duì)相同職務(wù)員工進(jìn)行考核的一種方法。它是針對(duì)某一績(jī)效評(píng)估要素，對(duì)員工進(jìn)行兩兩比較，任何兩名員工都要進(jìn)行一次比較。兩名員工比較之后，工作較好的員工記“1”，工作較差的員工記“0”。所有的員工相互比較完畢后，將每個(gè)人的成績(jī)進(jìn)行相加，總數(shù)越大，績(jī)效考核的成績(jī)?cè)胶?。該方法把每一個(gè)員工都與其他員工相比較來(lái)判斷誰(shuí)“更好”，記錄每一個(gè)員工和任何其他員工比較時(shí)被認(rèn)為“更好”的次數(shù)，根據(jù)次數(shù)的高低給員工排序。和排序法類(lèi)似，也是一種相對(duì)的定性評(píng)價(jià)方法。

3.強(qiáng)制分配法

強(qiáng)制分配法(Forced Distribution Method)是將員工績(jī)效分成若干個(gè)等級(jí)。按預(yù)先規(guī)定的比例，每個(gè)等級(jí)強(qiáng)制規(guī)定一個(gè)百分比，視員工的總體工作績(jī)效將他們分別歸類(lèi)。這種方法根據(jù)統(tǒng)計(jì)學(xué)正態(tài)分布原理進(jìn)行，即按事物“兩頭大、中間小”的正態(tài)分布規(guī)律，先確定好各等級(jí)在總數(shù)中所占的比例。

4.要素評(píng)定法

要素評(píng)定法(Factor Rating Method)也稱(chēng)功能測(cè)評(píng)法或測(cè)評(píng)量表法，是把定性考核和定量考核結(jié)合起來(lái)的方法。在應(yīng)用這種考核方法時(shí)，考核者首先確定績(jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn)，然后對(duì)于每個(gè)考核項(xiàng)目列出幾種行為程度可供考核者選擇，等級(jí)鑒定法有多種形式，根據(jù)各自結(jié)構(gòu)的變化，它們大致有3個(gè)方面的區(qū)別:一是各項(xiàng)選擇含義的明確程度;二是上層管理人員在分析考核結(jié)果時(shí)分辨理想答案的清晰程度;三是對(duì)于考核者來(lái)說(shuō)各個(gè)考核項(xiàng)目含義的清晰程度。

5.目標(biāo)考核法

目標(biāo)管理法(Management by Objectives Method)是一種綜合性的績(jī)效管理方法，它是由美國(guó)著名管理學(xué)大師彼得·德魯克提出的。目標(biāo)管理法由員工與主管共同協(xié)商制定個(gè)人目標(biāo)，個(gè)人目標(biāo)依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)及相應(yīng)的部門(mén)目標(biāo)而確定，并與它們盡可能一致。該方法用可觀察、可測(cè)量的工作結(jié)果作為衡量員工工作績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)，以制定的目標(biāo)作為對(duì)員工考評(píng)的依據(jù)，從而使員工個(gè)人努力目標(biāo)與組織目標(biāo)保持一致，減少管理者將精力放到與組織目標(biāo)無(wú)關(guān)的工作上的可能性。

6.關(guān)鍵事件法

關(guān)鍵事件法(Critical Incidents Method)由J．C．Flannagan在1954年發(fā)展起來(lái)，其主要原則是認(rèn)定員工與職務(wù)有關(guān)的行為，并選擇其中最重要、最關(guān)鍵的部分來(lái)評(píng)定其結(jié)果。這里最重要、最關(guān)鍵的部分指的是記錄那些對(duì)部門(mén)或組織產(chǎn)生重大積極或消極影響的事件，對(duì)這些表現(xiàn)要形成書(shū)面記錄，根據(jù)這些書(shū)面記錄進(jìn)行整理和分析，最終形成考核結(jié)果。

7.行為錨定法

行為錨定法(Behaviorally Anchored Rating Scale，BARS)的實(shí)質(zhì)是關(guān)鍵事件的量化。具體來(lái)說(shuō)，該方法是將某一工作可能發(fā)生的各種典型行為進(jìn)行評(píng)分度量，建立一個(gè)錨定評(píng)分表，表中有一些典型的行為描述性說(shuō)明詞與量表上的一定刻度即評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)相對(duì)應(yīng)和聯(lián)系(這就是“錨定”的含義)，以此為據(jù)，對(duì)員工工作中的重要實(shí)際行為進(jìn)行測(cè)評(píng)打分。

8.關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法

關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法(Key Performance Indicators，KPI)是通過(guò)對(duì)組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績(jī)效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具，是企業(yè)績(jī)效管理的基礎(chǔ)。

9. 360度考核法

360度考核法(360 Degree Feedback)又稱(chēng)為全方位考核法(Full Circle Appraisal)，最早被英特爾公司提出并加以實(shí)施運(yùn)用。它是一種全視角的考核法，即上級(jí)、同事、下屬、自己和顧客對(duì)被考核者進(jìn)行考核的一種考核方法。傳統(tǒng)的績(jī)效評(píng)價(jià)主要由被評(píng)價(jià)者的上級(jí)對(duì)其進(jìn)行評(píng)價(jià)，而360度考核法則由與被評(píng)價(jià)者有密切關(guān)系的人，包括被評(píng)價(jià)者的上級(jí)、同事、下屬和客戶等，分別匿名對(duì)被評(píng)價(jià)者進(jìn)行評(píng)價(jià)，它是從多角度對(duì)被考核者進(jìn)行的比較全面的績(jī)效考核方法，通過(guò)這種多維度的評(píng)價(jià)，綜合不同評(píng)價(jià)者的意見(jiàn)，則可以得出一個(gè)全面、公正的評(píng)價(jià)。

第五節(jié)　薪酬管理

一、薪酬的作用和目標(biāo)

(一)薪酬的概念

員工薪酬實(shí)質(zhì)是員工在從事勞動(dòng)、履行職責(zé)并完成任務(wù)之后，所獲得的經(jīng)濟(jì)上的酬勞或回報(bào)。它包括員工的基本薪金、績(jī)效薪酬、紅利及股票期權(quán)計(jì)劃等。

從廣義上說(shuō)，薪酬包括工資、獎(jiǎng)金、休假等外部回報(bào)，也包括參與決策、承擔(dān)更大的責(zé)任等內(nèi)部回報(bào)。

外部回報(bào)，指員工因?yàn)楣蛡蜿P(guān)系從自身以外所得到的各種形式的回報(bào)，也稱(chēng)外部薪酬。外部薪酬包括直接薪酬、間接薪酬。直接薪酬是員工薪酬的主體組成部分，包括員工的基本薪酬，即基本工資，如周薪、月薪、年薪等，也包括員工的激勵(lì)薪酬，如績(jī)效工資、紅利和利潤(rùn)分成等。間接薪酬即福利，包括公司向員工提供的各種保險(xiǎn)、非工作日工資、額外的津貼和其他服務(wù)，比如單身公寓、免費(fèi)工作餐。

內(nèi)部回報(bào)，指員工自身心理上感受到的回報(bào)措施，主要體現(xiàn)為一些社會(huì)和心理方面的回報(bào)，一般包括參與企業(yè)決策，獲得更大的工作空間或權(quán)限、更大的責(zé)任、更有趣的工作，個(gè)人的成長(zhǎng)機(jī)會(huì)和活動(dòng)的多樣化等。內(nèi)部回報(bào)往往看不到、摸不著，對(duì)于企業(yè)來(lái)講不是簡(jiǎn)單的物質(zhì)付出，如果運(yùn)用得當(dāng)，也能對(duì)員工產(chǎn)生較大的激勵(lì)作用。

(二)薪酬的作用

無(wú)論從外部回報(bào)還是內(nèi)部回報(bào)來(lái)看，薪酬對(duì)于員工的穩(wěn)定性以及企業(yè)的凝聚力都具有非常重要的作用，具體來(lái)講主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面:

(1)薪酬具有維持和保障作用。勞動(dòng)是價(jià)值創(chuàng)造的源泉，員工通過(guò)腦力或體力勞動(dòng)的支出，為組織創(chuàng)造了價(jià)值，組織給員工支付報(bào)酬作為回報(bào)。那么員工為什么會(huì)為組織工作呢?因?yàn)楂@得這些回報(bào)對(duì)員工來(lái)說(shuō)很重要。

首先，員工必須購(gòu)買(mǎi)必要的生活資料以維持生活的需要，如衣食住行等方面的支出;其次，為了滿足技術(shù)進(jìn)步以及生產(chǎn)發(fā)展的需要，員工需要不斷提高自己的技能以免被組織淘汰，這樣在學(xué)習(xí)、培訓(xùn)、進(jìn)修等方面的支出是不可缺少的;最后，員工為了滿足自身需求在娛樂(lè)、社交等方面也會(huì)有大量的支出。從經(jīng)典理論來(lái)講，以上幾個(gè)方面都是必需的，除此之外，在年輕員工子女養(yǎng)育等方面的支出也越來(lái)越大，給某些年輕員工帶來(lái)較大的壓力。

從以上分析可以看出，薪酬對(duì)于員工是很必要的，對(duì)員工而言意味著保障;薪酬對(duì)于組織而言也是必要，因?yàn)檫@是維持勞動(dòng)力生產(chǎn)的需要。

(2)薪酬具有激勵(lì)作用。在激勵(lì)控制環(huán)節(jié)，通過(guò)適當(dāng)激勵(lì)使個(gè)人滿意，產(chǎn)生激勵(lì)效應(yīng)，從而提高個(gè)人和組織的效率，這是績(jī)效管理的目標(biāo)之一，而薪酬在這個(gè)方面起著決定性的作用。

(3)薪酬具有優(yōu)化勞動(dòng)力資源配置功能。薪酬對(duì)于社會(huì)具有勞動(dòng)力資源的配置功能，不同區(qū)域、不同行業(yè)、不同職業(yè)的薪酬不一樣，勞動(dòng)力供給和需求的矛盾在勞動(dòng)力價(jià)格形成過(guò)程中起著非常重要的作用。

總體來(lái)講，薪酬對(duì)于員工、企業(yè)以及員工和企業(yè)的雙贏都起到了非常重要的作用。從員工的角度考慮，它可以起到保障、激勵(lì)的作用。滿足員工生活需要，對(duì)員工的貢獻(xiàn)給予充分肯定，使員工及時(shí)得到相應(yīng)的回報(bào)，除去他們的后顧之憂，激勵(lì)員工的工作效率。從企業(yè)的角度考慮，它可以保證薪酬在勞動(dòng)力市場(chǎng)上具有競(jìng)爭(zhēng)力，吸引并留住優(yōu)秀人才，合理控制企業(yè)的人力成本，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，增強(qiáng)企業(yè)產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力。從員工和企業(yè)的共同利益來(lái)看，通過(guò)薪酬激勵(lì)機(jī)制的確立，將企業(yè)與員工的長(zhǎng)期、中短期經(jīng)濟(jì)利益有效結(jié)合在一起，促進(jìn)公司與員工結(jié)成雙贏關(guān)系的共同體，謀求員工與企業(yè)的共同發(fā)展。

(三)薪酬的目標(biāo)

薪酬要發(fā)揮應(yīng)有的作用，薪酬管理應(yīng)達(dá)到以下3個(gè)目標(biāo)，效率、公平和合法。達(dá)到效率和公平目標(biāo)，就能促使薪酬激勵(lì)作用的實(shí)現(xiàn)，而合法性是薪酬的基本要求，因?yàn)楹戏ㄊ枪敬嬖诤桶l(fā)展的基礎(chǔ)。

效率目標(biāo)包括兩個(gè)層面，第一個(gè)層面站在產(chǎn)出角度來(lái)看，薪酬能給組織績(jī)效帶來(lái)最大價(jià)值，第二個(gè)層面是站在投入角度來(lái)看，實(shí)現(xiàn)薪酬成本控制。薪酬效率目標(biāo)的本質(zhì)是用適當(dāng)?shù)男匠瓿杀窘o組織帶來(lái)最大的價(jià)值。

公平目標(biāo)包括3個(gè)層次，分配公平、過(guò)程公平和機(jī)會(huì)公平。分配公平是指組織在進(jìn)行人事決策、決定各種獎(jiǎng)勵(lì)措施時(shí)，應(yīng)符合公平的要求。如果員工認(rèn)為受到不公平對(duì)待，將會(huì)產(chǎn)生不滿。員工對(duì)于分配公平認(rèn)知，來(lái)自于其對(duì)于工作的投入與所得進(jìn)行主觀比較而定，在這個(gè)過(guò)程中還會(huì)與過(guò)去的工作經(jīng)驗(yàn)、同事、同行、朋友等進(jìn)行對(duì)比。分配公平分為自我公平、內(nèi)部公平和外部公平3個(gè)方面。自我公平，即員工獲得的薪酬應(yīng)與其付出成正比;內(nèi)部公平，即同一企業(yè)中，不同職務(wù)的員工獲得的薪酬應(yīng)正比于其各自對(duì)企業(yè)做出的貢獻(xiàn);外部公平，即同一行業(yè)、同一地區(qū)或同等規(guī)模的不同企業(yè)中類(lèi)似職務(wù)的薪酬應(yīng)基本相同。過(guò)程公平是指在決定任何獎(jiǎng)懲決策時(shí)，組織所依據(jù)的決策標(biāo)準(zhǔn)或方法符合公正性原則，程序公平一致、標(biāo)準(zhǔn)明確，過(guò)程公開(kāi)等。機(jī)會(huì)公平是指組織賦予所有員工同樣的發(fā)展機(jī)會(huì)，包括組織在決策前與員工互相溝通，組織決策考慮員工的意見(jiàn)，主管考慮員工的立場(chǎng)，建立員工申訴機(jī)制等。

合法目標(biāo)是企業(yè)薪酬管理的最基本前提，要求企業(yè)實(shí)施的薪酬制度符合國(guó)家、省區(qū)的法律法規(guī)及政策條例要求，如不能違反最低工資制度、法定保險(xiǎn)福利、薪酬指導(dǎo)線制度等的要求規(guī)定。

二、薪酬支付的依據(jù)及薪酬的形式

研究薪酬的首要問(wèn)題是為什么給員工支付薪酬，應(yīng)該依據(jù)什么給員工支付薪酬。關(guān)于這些問(wèn)題的研究有很多理論，比如薪酬決定理論、薪酬差別理論、薪酬分配理論等，這些理論對(duì)上述問(wèn)題或多或少都有闡述。依據(jù)什么給員工定薪是個(gè)實(shí)踐性命題，每個(gè)企業(yè)都要做出選擇。

(一)薪酬支付的依據(jù)

薪酬支付依據(jù)是指單位依據(jù)什么向員工支付薪酬。薪酬支付依據(jù)有以下幾個(gè)方面:員工從事的崗位，員工從事的職務(wù)，員工具備的技能、能力、資歷，員工的工作業(yè)績(jī)等。

1.依據(jù)崗位付酬

依據(jù)崗位價(jià)值付酬是大多數(shù)公司采用的方式，崗位價(jià)值體現(xiàn)在崗位責(zé)任、崗位貢獻(xiàn)、知識(shí)技能等方面。

2.依據(jù)職務(wù)付酬

依據(jù)職務(wù)付酬是依據(jù)崗位付酬的簡(jiǎn)化，依據(jù)職務(wù)付酬不能體現(xiàn)同一職務(wù)不同崗位的差別。職務(wù)和崗位的區(qū)別在于，崗位不僅體現(xiàn)層級(jí)還要體現(xiàn)工作性質(zhì)，如財(cái)務(wù)部部長(zhǎng)、市場(chǎng)經(jīng)理等;職務(wù)一般只表達(dá)出層級(jí)，不能體現(xiàn)工作性質(zhì)因素，如科長(zhǎng)、部長(zhǎng)、主管等。

3.依據(jù)技能(能力)付酬

依據(jù)技能付酬和依據(jù)能力付酬在理論概念上是有區(qū)別的，技能是能力的一個(gè)組成要素。在企業(yè)薪酬實(shí)踐中，一般對(duì)工人習(xí)慣以技能付酬，對(duì)管理人員習(xí)慣以能力付酬。

4.依據(jù)業(yè)績(jī)付酬

依據(jù)業(yè)績(jī)付酬即依據(jù)個(gè)人、部門(mén)、組織的績(jī)效進(jìn)行付酬。

5.依據(jù)市場(chǎng)付酬

依據(jù)市場(chǎng)付酬即依據(jù)市場(chǎng)值的多少進(jìn)行付酬。

(二)薪酬的形式

員工的工資，從不同角度來(lái)劃分，有不同的組成形式。

根據(jù)薪酬的支付方式，可以將薪酬分為兩類(lèi):貨幣性薪酬和非貨幣性薪酬。

貨幣性薪酬，包括直接貨幣薪酬、間接貨幣薪酬和其他貨幣薪酬。其中直接貨幣薪酬包括工資、福利、獎(jiǎng)金、獎(jiǎng)品、津貼等;間接貨幣薪酬包括養(yǎng)老保險(xiǎn)、醫(yī)療保險(xiǎn)、失業(yè)保險(xiǎn)、工傷及遺屬保險(xiǎn)、住房公積金、餐飲等;其他貨幣薪酬包括有薪假期、休假日、病事假等。

非貨幣性薪酬，包括工作、社會(huì)和其他方面。其中工作方面包括工作成就、工作有挑戰(zhàn)感與責(zé)任感等的優(yōu)越感覺(jué);社會(huì)方面包括社會(huì)地位、個(gè)人成長(zhǎng)、實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值等;其他方面包括友誼關(guān)懷、舒適的工作環(huán)境、彈性工作時(shí)間等。

根據(jù)薪酬的構(gòu)成要素，可以將薪酬分為以下內(nèi)容:

1.基本薪資

薪資即工資，它是以一定的貨幣定期支付給員工的勞動(dòng)報(bào)酬。薪金通常由以下幾個(gè)部分組成:基本工資、職位工資、年功工資、技能工資，以及其他基本薪酬，基本薪酬比較穩(wěn)定，因此又被稱(chēng)為“不變薪酬”。

基本薪資是雇主為已完成工作而支付的基本現(xiàn)金薪酬。它反映的是工作或技能價(jià)值，而往往忽視了員工之間的個(gè)體差異。某些薪酬制度把基本工資看作是雇員所受教育、所擁有技能的一個(gè)函數(shù)。對(duì)基本工資的調(diào)整可能是基于以下事實(shí):整個(gè)生活水平發(fā)生變化或通貨膨脹;其他雇員對(duì)同類(lèi)工作的薪酬有所改變;雇員的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)一步豐富;員工個(gè)人業(yè)績(jī)、技能有所提高。

2.績(jī)效工資

績(jī)效工資又稱(chēng)為獎(jiǎng)勵(lì)薪金，是與員工工作績(jī)效直接掛鉤的薪酬形式?？?jī)效薪酬的特點(diǎn)是靈活可變，隨員工績(jī)效變化而變化。較為常見(jiàn)的形式有:計(jì)件工資、銷(xiāo)售提成、績(jī)效分紅、與績(jī)效掛鉤的浮動(dòng)工資以及其他績(jī)效薪酬。由于績(jī)效薪酬是薪酬系統(tǒng)中“活”的部分，因此又被稱(chēng)為“可變薪酬”。

3.激勵(lì)工資

激勵(lì)工資也和業(yè)績(jī)直接掛鉤。有時(shí)人們把激勵(lì)工資看成是可變工資，包括短期激勵(lì)工資和長(zhǎng)期激勵(lì)工資。短期激勵(lì)工資，通常采取非常特殊的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。激勵(lì)工資的形式如下:

(1)紅利。紅利又稱(chēng)分紅，是員工分享企業(yè)利潤(rùn)的一種報(bào)酬形式。分紅的前提是企業(yè)的利潤(rùn)和員工的工作績(jī)效。如果員工績(jī)效高，企業(yè)效益好，員工就可以得到較多分紅，反之，得到較少分紅或沒(méi)有。是企業(yè)調(diào)動(dòng)員工積極性，鼓勵(lì)其忠誠(chéng)度的一種激勵(lì)的報(bào)酬形式。

(2)股票期權(quán)。股票期權(quán)計(jì)劃是一種長(zhǎng)期的薪酬形式，它為員工提供購(gòu)買(mǎi)本公司股票的一種權(quán)利，憑借這種權(quán)利，員工可以以?xún)?yōu)惠的條件購(gòu)買(mǎi)企業(yè)的股票。它和企業(yè)的經(jīng)營(yíng)盈利狀況直接相關(guān)，目的是在于調(diào)動(dòng)員工積極性，留住企業(yè)的核心人才。

雖然激勵(lì)工資和績(jī)效工資對(duì)雇員的業(yè)績(jī)都有影響，但兩者主要有3個(gè)方面的差異性:一是激勵(lì)工資以支付工資的方式影響員工將來(lái)的行為，而績(jī)效工資側(cè)重于對(duì)過(guò)去工作的認(rèn)可，即時(shí)間不同;二是激勵(lì)工資制度在實(shí)際業(yè)績(jī)達(dá)到之前已確定，與此相反，績(jī)效工資往往不會(huì)提前被雇員所知曉;三是激勵(lì)工資是一次性支出，對(duì)勞動(dòng)力成本沒(méi)有永久的影響，業(yè)績(jī)下降時(shí)，激勵(lì)工資也會(huì)自動(dòng)下降，績(jī)效工資通常會(huì)加到基本工資上去，是永久的增加。

4.福利和服務(wù)

福利和服務(wù)包括休假(假期)、服務(wù)(醫(yī)藥咨詢(xún)、財(cái)務(wù)計(jì)劃、員工餐廳)和保障(醫(yī)療保險(xiǎn)、人壽保險(xiǎn)和養(yǎng)老金)，福利越來(lái)越成為薪酬的一種重要形式。

構(gòu)成總薪酬的除了以上4種形式之外，非貨幣的收益也影響人們的行為。包括贊揚(yáng)與地位、雇傭安全、挑戰(zhàn)性的工作和學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)。其他相關(guān)的形式可能包括:成功地接受新挑戰(zhàn)，和有才華的同事一起工作的自我滿足感。它們也是“總薪酬體系”的一部分。

(三)現(xiàn)代企業(yè)常見(jiàn)的薪酬構(gòu)成

在現(xiàn)代企業(yè)的組織和運(yùn)營(yíng)中，常見(jiàn)的薪酬構(gòu)成主要有以下幾種類(lèi)型:

1.崗位工資制

崗位工資制是依據(jù)任職者在組織中的崗位確定工資等級(jí)和工資標(biāo)準(zhǔn)的一種工資制度。

崗位工資制基于這樣的假設(shè):崗位任職要求剛好與任職者能力素質(zhì)相匹配，如果員工能力超過(guò)崗位要求，意味著人才的浪費(fèi);如果員工能力不能完全滿足崗位要求，則意味著任職者不能勝任崗位工作，無(wú)法及時(shí)、保質(zhì)保量地完成崗位工作。

崗位工資制的理念是:不同的崗位將創(chuàng)造不同的價(jià)值，因此不同的崗位將給予不同的工資報(bào)酬;同時(shí)企業(yè)應(yīng)該將合適的人放在合適的崗位上，使人的能力素質(zhì)與崗位要求相匹配，對(duì)于超過(guò)崗位任職要求的能力不給予額外報(bào)酬;崗位工資制鼓勵(lì)員工通過(guò)崗位晉升來(lái)獲得更多的報(bào)酬。

2.職務(wù)工資制

職務(wù)工資制是簡(jiǎn)化了的崗位工資制，職務(wù)和崗位的區(qū)別在于，崗位不僅表達(dá)出層級(jí)還表達(dá)出工作性質(zhì)，如人力資源部主管、財(cái)務(wù)部部長(zhǎng)等就是崗位，而職務(wù)僅僅表達(dá)出來(lái)層級(jí)，如主管、經(jīng)理，以及科長(zhǎng)、處長(zhǎng)等。職務(wù)工資制在國(guó)有企業(yè)、事業(yè)單位以及政府機(jī)構(gòu)都得到廣泛的應(yīng)用。

職務(wù)工資制只區(qū)分等級(jí)，事實(shí)上和崗位工資具有本質(zhì)的不同，崗位工資體現(xiàn)不同崗位的差別，崗位價(jià)值綜合反映了崗位層級(jí)、崗位工作性質(zhì)等多方面的因素，是市場(chǎng)導(dǎo)向的工資制度，而職務(wù)工資僅僅體現(xiàn)層級(jí)，是典型的等級(jí)制工資制度。

職務(wù)工資制的特點(diǎn)和崗位工資制的優(yōu)缺點(diǎn)近似，但相對(duì)于崗位工資制，職務(wù)工資制有個(gè)最大的特點(diǎn)是:根據(jù)職務(wù)級(jí)別定酬，某些人可能沒(méi)有從事什么崗位工作，但只要到了那個(gè)級(jí)別就可以享受相應(yīng)的工資待遇，這是對(duì)內(nèi)部公平的最大挑戰(zhàn)。

3.技能工資制

技能工資制根據(jù)員工所具備的技能而向員工支付工資，技能等級(jí)不同，薪酬支付標(biāo)準(zhǔn)也不同。

技能通常包括3類(lèi)，深度技能、廣度技能和垂直技能，深度技能指從事崗位工作有關(guān)的知識(shí)和技能，深度技能表現(xiàn)在能力的縱向結(jié)構(gòu)上，強(qiáng)調(diào)員工在某項(xiàng)能力上不斷提高，鼓勵(lì)員工成為專(zhuān)家;廣度技能指從事相關(guān)崗位工作有關(guān)的知識(shí)和技能，廣度技能表現(xiàn)在能力的橫向結(jié)構(gòu)上，提倡員工掌握更多的技能，鼓勵(lì)員工成為通才;垂直技能指的是員工進(jìn)行自我管理，掌握與工作有關(guān)的計(jì)劃、領(lǐng)導(dǎo)、團(tuán)隊(duì)合作等技能，垂直技能鼓勵(lì)員工成為更高層次的管理者。

4.能力工資制

能力工資制根據(jù)員工所具備的能力向員工支付工資，員工能力不同，薪酬支付標(biāo)準(zhǔn)也不同。

在人力資源開(kāi)發(fā)與管理中，能力多指一種勝任力和勝任特征，是員工具備的能夠達(dá)成某種特定績(jī)效或者是表現(xiàn)出某種有利于績(jī)效達(dá)成的行為能力。

三、員工福利

員工的薪酬經(jīng)常被和員工的福利聯(lián)系在一起，因此很有必要了解福利的相關(guān)內(nèi)容。

(一)福利的定義

福利是對(duì)員工生活的照顧，是組織為員工提供的除工資與獎(jiǎng)金之外的一切物質(zhì)待遇，是勞動(dòng)的間接回報(bào)。員工福利是薪酬體系的重要組成部分，是企業(yè)或其他組織以福利的形式提供給員工的報(bào)酬，同時(shí)也是一種以非現(xiàn)金形式支付給員工的報(bào)酬。

(二)員工福利的劃分

根據(jù)福利的范圍可以分為國(guó)家性福利和地方性福利。

國(guó)家性福利是指在全國(guó)范圍內(nèi)以社會(huì)成員為對(duì)象而舉辦的福利事業(yè)。

地方性福利是指在一定地域內(nèi)以該地區(qū)的居民為對(duì)象的福利事業(yè)。

根據(jù)福利的內(nèi)容可以分為法定福利和企業(yè)福利。

法定福利是國(guó)家或地方政府為保障員工利益而強(qiáng)制各類(lèi)組織執(zhí)行的報(bào)酬部分，政府通過(guò)立法要求企業(yè)必須提供的，如社會(huì)養(yǎng)老保險(xiǎn)、社會(huì)失業(yè)保險(xiǎn)、社會(huì)醫(yī)療保險(xiǎn)、工傷保險(xiǎn)、生育保險(xiǎn)等。

企業(yè)福利是建立在企業(yè)自愿基礎(chǔ)之上的，企業(yè)為了吸引人才或穩(wěn)定員工而自行為員工采取的福利措施。如工作餐、工作服、團(tuán)體保險(xiǎn)等。企業(yè)福利根據(jù)享受的范圍不同，可以分全員性福利和特殊群體福利兩種。

(1)全員性福利。全體員工可以享受的福利，如工作餐、節(jié)日禮物、健康體檢、帶薪年假、獎(jiǎng)勵(lì)禮品等。

(2)特殊群體福利。特殊群體福利指能供特殊群體享用，這些特殊群體往往是對(duì)企業(yè)做出特殊貢獻(xiàn)的技術(shù)專(zhuān)家、管理專(zhuān)家等企業(yè)核心人員。特殊群體的福利包括住房、汽車(chē)等項(xiàng)目。

企業(yè)福利根據(jù)其性質(zhì)又可以分為經(jīng)濟(jì)性企業(yè)福利和非經(jīng)濟(jì)性福利兩種。

(1)經(jīng)濟(jì)性福利。主要包括:①住房性福利:以成本價(jià)向員工出售住房，房租補(bǔ)貼等。②交通性福利:為員工免費(fèi)購(gòu)買(mǎi)公共汽車(chē)月票或地鐵月票，用班車(chē)接送員工上下班。③飲食性福利:免費(fèi)供應(yīng)午餐、慰問(wèn)性的水果等。④教育培訓(xùn)性福利:員工的脫產(chǎn)進(jìn)修、短期培訓(xùn)等。⑤醫(yī)療保健性福利:免費(fèi)為員工進(jìn)行例行體檢，或者打預(yù)防針等。⑥有薪節(jié)假:節(jié)日、假日以及事假、探親假、帶薪休假等。⑦文化旅游性福利:為員工過(guò)生日而舉辦的活動(dòng)，集體的旅游，體育設(shè)施的購(gòu)置。⑧金融性福利:為員工購(gòu)買(mǎi)住房提供的低息貸款。⑨其他生活性福利:直接提供的工作服。⑩企業(yè)補(bǔ)充保險(xiǎn)與商業(yè)保險(xiǎn):補(bǔ)充保險(xiǎn)包括補(bǔ)充養(yǎng)老保險(xiǎn)、補(bǔ)充醫(yī)療保險(xiǎn)等。而商業(yè)保險(xiǎn)包括: a.安全與健康保險(xiǎn):包括人壽保險(xiǎn)、意外死亡與肢體殘傷保險(xiǎn)、醫(yī)療保險(xiǎn)、病假職業(yè)病療養(yǎng)、特殊工作津貼等; b.養(yǎng)老保險(xiǎn)金計(jì)劃; c.家庭財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)等。

(2)非經(jīng)濟(jì)性福利。企業(yè)提供的非經(jīng)濟(jì)性福利，基本的目的在于全面改善員工的“工作生活質(zhì)量”。這類(lèi)福利形式包括:①咨詢(xún)性服務(wù):比如免費(fèi)提供法律咨詢(xún)和員工心理健康咨詢(xún)等。②保護(hù)性服務(wù):平等就業(yè)權(quán)利保護(hù)(反性別、年齡歧視等)、隱私權(quán)保護(hù)等。③工作環(huán)境保護(hù):如實(shí)行彈性工作時(shí)間，縮短工作時(shí)間，員工參與民主化管理等。

(三)核心人才的薪酬及福利

企業(yè)趨向于向核心員工提供有競(jìng)爭(zhēng)力的工資，基于績(jī)效的加薪、獎(jiǎng)金以及特殊的股票獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃以及優(yōu)厚的福利。

核心人才的薪酬主要包括以下內(nèi)容:

(1)基本工資:一旦被錄用，就將獲得具有競(jìng)爭(zhēng)力的待遇，有的公司甚至支付核心人才一年16個(gè)月的薪金。

(2)獎(jiǎng)金:員工每年將根據(jù)業(yè)績(jī)領(lǐng)取年終獎(jiǎng)。

(3)績(jī)效加薪:根據(jù)員工的年度績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果決定其是否得到加薪。

(4)股票獎(jiǎng)勵(lì):將獲得實(shí)際的股票份額。

與股權(quán)不同，股票獎(jiǎng)勵(lì)能夠提供任意股票價(jià)格的長(zhǎng)期價(jià)值。該方法除了給予員工一份相當(dāng)具有競(jìng)爭(zhēng)力的薪水外，還保證其在未來(lái)時(shí)間內(nèi)可持續(xù)獲得長(zhǎng)遠(yuǎn)收益。股票獎(jiǎng)勵(lì)的分配可以根據(jù)員工的聘用期或年度績(jī)效自由決定。

核心人才的福利主要包括以下內(nèi)容:

(1)公司為核心人才提供體檢、醫(yī)療費(fèi)用報(bào)銷(xiāo)等保健福利。受益人還包括員工異性配偶或同性家庭伙伴以及子女。具體內(nèi)容為:

1)體檢:公司每年安排員工到專(zhuān)業(yè)體檢機(jī)構(gòu)進(jìn)行全面體檢并提供健康咨詢(xún)。

2)其他健康保險(xiǎn)，主要體現(xiàn)如下:

在員工的綜合福利規(guī)劃中還包括:員工人身保險(xiǎn)和員工醫(yī)療保險(xiǎn)福利。

員工人身保險(xiǎn):人身保險(xiǎn)為員工提供全球24小時(shí)人壽或意外傷害保障。

員工醫(yī)療保險(xiǎn):員工可以報(bào)銷(xiāo)醫(yī)療費(fèi)用，受益人包括員工本人和家屬。

(2)核心人才享有各類(lèi)假期，假期期限比一般員工長(zhǎng)。假期種類(lèi)如下:

1)帶薪休假和年資假:員工從工作第一年開(kāi)始，可以擁有帶薪年假。服務(wù)滿兩年之后還開(kāi)始享有年資假。

2)帶薪假日:包括所有政府規(guī)定的帶薪中國(guó)節(jié)假日。

3)全薪病假:有些企業(yè)的員工每年可以有15天帶薪病假。

4)其他休假還包括:婚假、產(chǎn)假、陪產(chǎn)假、喪假等。

除了以上內(nèi)容之外，有些公司為了留住核心人才，公司為員工提供健身俱樂(lè)部付費(fèi)會(huì)員資格，為員工發(fā)放生日禮金、結(jié)婚禮金，獎(jiǎng)勵(lì)員工出國(guó)度假旅游等。毫無(wú)疑問(wèn)，現(xiàn)代企業(yè)越來(lái)越重視人才的留用問(wèn)題，也在不斷加深對(duì)人力資源的認(rèn)識(shí)。

思考題

1.如何理解人力資源的含義及特征?

2.請(qǐng)列舉現(xiàn)代企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的主要類(lèi)型?

3.人力資源供給及需求預(yù)測(cè)的方法有哪些?

4.工作分析應(yīng)遵循哪些程序?

5.請(qǐng)描述員工招聘的一般步驟。

6.如何構(gòu)建組織員工的培訓(xùn)體系?

7.什么是績(jī)效管理?

8.請(qǐng)列舉常用的績(jī)效考核方法。

9.現(xiàn)代企業(yè)常見(jiàn)的薪酬構(gòu)成有哪些?

10.如何留住核心人才?

案例分析

微軟研究院的人才管理方式

作為世界上最著名的計(jì)算機(jī)軟件公司，微軟研究院在人力資源管理方面有很多獨(dú)到之處，摘錄幾點(diǎn)如下:

1.引導(dǎo)，但不控制

研究院研究的項(xiàng)目、細(xì)節(jié)、方法、成敗，都由研究員自己來(lái)決定。對(duì)于細(xì)節(jié)，領(lǐng)導(dǎo)層可以提出自己的意見(jiàn)，但決定權(quán)在研究員手中。研究員在研發(fā)過(guò)程中得到領(lǐng)導(dǎo)層的全力支持，即使領(lǐng)導(dǎo)層并不認(rèn)同他們的決定。

2.自由、真誠(chéng)、平等

微軟研究院不允許官僚作風(fēng)、傲慢作風(fēng)和明爭(zhēng)暗斗的存在，鼓勵(lì)不同資歷與級(jí)別的員工互信、互助、互重，每一個(gè)員工都能夠?qū)θ魏稳颂岢鏊南敕?。就算是批評(píng)、爭(zhēng)論，也是在互信、互助、建設(shè)性的前提下做出的。

3.員工的滿足

很多人可能認(rèn)為待遇是員工最大的需求。當(dāng)然，良好的待遇是重要的，但對(duì)于一個(gè)研究員來(lái)說(shuō)更重要的是能夠有足夠的資源來(lái)專(zhuān)門(mén)從事研究，能夠得到學(xué)術(shù)界的認(rèn)可，并能有機(jī)會(huì)將技術(shù)變?yōu)槌晒Φ漠a(chǎn)品。微軟是這樣做的:

豐富的研究資源。用公司的雄厚資本，讓每一個(gè)研究員沒(méi)有后顧之憂，能夠全心全意地做研究。這種資源是多元性的。如不但包括計(jì)算機(jī)、軟件、儀器、實(shí)驗(yàn)，還包括足夠的經(jīng)費(fèi)去出國(guó)開(kāi)會(huì)、考察或回校學(xué)習(xí)。微軟深知研究員更希望全神貫注地做他熱愛(ài)的研究，而不必做他不熱衷也不專(zhuān)長(zhǎng)的工作，所以，微軟研究院雇用了多名技術(shù)支持人員、行政助理、圖書(shū)管理員、數(shù)據(jù)搜索員等來(lái)支持研究員的工作。

杰出的研究隊(duì)伍。一個(gè)研究隊(duì)伍，除了數(shù)名研究員之外，還有多名副研究員(類(lèi)似博士后)、實(shí)習(xí)生、開(kāi)發(fā)人員和訪問(wèn)學(xué)者。這樣一個(gè)多元的隊(duì)伍能夠很快地做出成果。

學(xué)術(shù)界的認(rèn)可。有了開(kāi)放的環(huán)境，員工不必?fù)?dān)心因公司把他們的重大發(fā)明變?yōu)楣緳C(jī)密，而喪失了與國(guó)外學(xué)者交流，或被認(rèn)可(獲得論文獎(jiǎng))的機(jī)會(huì)。

4.發(fā)掘人才

人才在信息社會(huì)中的價(jià)值，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)在工業(yè)社會(huì)中。原因很簡(jiǎn)單，在工業(yè)社會(huì)中，一個(gè)最好的、最有效率的工作，或許比一個(gè)一般的工人能多生產(chǎn)20%或30%。但是，在信息社會(huì)中，一個(gè)最好的軟件研發(fā)人員，能夠比一個(gè)一般人員多做出500%甚至1000%的工作。例如，世界上最小的Basic語(yǔ)言是由比爾·蓋茨一個(gè)人寫(xiě)出來(lái)的。而為微軟帶來(lái)巨額利潤(rùn)的Windows也只是由一個(gè)研究小組做出來(lái)的。既然人才如此重要，微軟研究院是如何去發(fā)掘人才的呢?

找出有杰出成果的領(lǐng)導(dǎo)者。這些領(lǐng)導(dǎo)者，有些是著名的專(zhuān)家，但有時(shí)候最有能力的人不一定是最有名的人。許多計(jì)算機(jī)界的杰出成果，經(jīng)常是由一批幕后研究英雄創(chuàng)造的。無(wú)論是臺(tái)前的名教授，還是幕后的研究英雄，只要他們申請(qǐng)工作，微軟都會(huì)花很多的時(shí)間去理解他們的工作，并游說(shuō)他們考慮到微軟研究院工作。

找出最有潛力的人。在中國(guó)，因?yàn)樾畔⒓夹g(shù)起步較晚，所以，現(xiàn)階段杰出的成果和世界級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)者比起美國(guó)要少得多。但是，基于中國(guó)年輕人(如應(yīng)屆碩士或博士生)的聰明才智、基礎(chǔ)和創(chuàng)造力，微軟專(zhuān)門(mén)成立了中國(guó)研究院，在中國(guó)尋找專(zhuān)家，尋找潛力。

5.吸引、留住人才

很多人認(rèn)為，雇用人才的關(guān)鍵是待遇。更多的人認(rèn)為，微軟來(lái)到中國(guó)可以“高薪收買(mǎi)人才”。微軟認(rèn)為，每一個(gè)人都應(yīng)該得到適當(dāng)?shù)拇觯浅颂峁┯懈?jìng)爭(zhēng)性的(但是合理的)的待遇之外，微軟更重視研究的環(huán)境。微軟為研發(fā)人員開(kāi)辟的環(huán)境極富吸引力，包括:充分的資源支持，讓每個(gè)人沒(méi)有后顧之憂;最佳的研究隊(duì)伍和開(kāi)放、平等的環(huán)境，讓每個(gè)人都有彼此切磋、彼此學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì);造福人類(lèi)的機(jī)會(huì)，讓每個(gè)人都能為自己的研究所開(kāi)發(fā)的產(chǎn)品自豪;長(zhǎng)遠(yuǎn)的眼光和吸引人的研究題目，讓每個(gè)人都熱愛(ài)自己的工作;有理解并支持自己研究的領(lǐng)導(dǎo)，讓每個(gè)人都能得到支持，在緊隨公司的大方向的同時(shí)，仍有足夠的空間及自由去發(fā)展自己的才能，追求自己的夢(mèng)想。

所以，微軟認(rèn)為，如果只是用高的待遇，或許可以吸引到一些人，但只有一個(gè)特別吸引人的環(huán)境，才能吸引到并且長(zhǎng)期留住所有最佳的人才。在微軟全部三個(gè)研究院中，人才流失率不到3%(美國(guó)硅谷的人才流失率在12%左右)。人們?cè)谖④浀淖畲蟾杏|是，每一個(gè)人都特別快樂(lè)，特別熱愛(ài)和珍惜他的工作。

(資料來(lái)源:http://doc.mbalib.com/view/887d6b61d7ef66e28c051bd506fbc913.html)

分析題

1．微軟研究院在人力資源管理獨(dú)到之處的核心是什么?

2．如果你是微軟研究院在中國(guó)分部的人力資源部主管，你將在哪些方面加強(qiáng)人力資源開(kāi)發(fā)與管理工作?