第八章　跨文化管理——和發(fā)達國家相比

幫助企業(yè)認清文化差異、協(xié)調(diào)應對企業(yè)管理中存在的文化差異，介紹社會文化背景對企業(yè)文化形成的影響，幫助企業(yè)做好文化差異的整合，提高企業(yè)跨文化管理的能力并以此促進企業(yè)跨越式發(fā)展。

第一節(jié)　認識并協(xié)調(diào)應對文化差異

在企事業(yè)單位的跨文化交往中，在跨國公司內(nèi)的經(jīng)營中，工作人員如果缺乏跨國、跨文化交流和管理的知識和技巧，文化之間的差異常會產(chǎn)生誤會和不必要的摩擦，影響工作效率，增大內(nèi)耗。認識并掌握文化差異是各國企事業(yè)單位，特別是跨國公司走向經(jīng)濟全球化時面臨的巨大挑戰(zhàn)。

一、文化整合與文化類型

在解決跨文化管理中的企業(yè)、社會組織的溝通、發(fā)展，以及進行文化整合之前，首先要分清文化類型。

文化的沖突首先表現(xiàn)在合并、收購與合資公司中的企業(yè)行為中。從狹義上說，文化是內(nèi)部的事情，相對來說是不可見的。當已經(jīng)發(fā)展出各自文化的組織相互之間發(fā)生收購、合并或各種類型的合作、合資時，文化問題便彰顯和凸顯出來了。然而，令人驚奇的是，新組織創(chuàng)生之前很少關注文化問題，而當新組織開始運行后，人們又常聽到一些陳詞濫調(diào):“我們將從兩種文化中汲取最優(yōu)秀的部分?！钡屑毧疾旌蟀l(fā)現(xiàn)，各種跡象表明，結果往往是南轅北轍。在沙因看來，在所有文化不得不進行合并的情況下，有三種可能的類型:分立、支配或混合。

1.分立型文化

分立型文化是指各種文化保持獨立，就像在大型企業(yè)集團中，允許附屬公司保持獨立的身份。瑞典政府曾經(jīng)邀請企業(yè)文化大師沙因為政府各行業(yè)高級經(jīng)理們主持工作小組，決定他們是否應當在各個行業(yè)中努力創(chuàng)造一種“共同文化”。經(jīng)過對造船、采礦、瓶裝水等行業(yè)的分散因素的長期討論，很清楚，共同文化不僅是一個糟糕的主意，而且不可能付諸實施。與會者認為，各行業(yè)的高級經(jīng)理應當被看做“共同財產(chǎn)”，只要哪個行業(yè)需要他們，他們就該發(fā)揮作用。但他們也認定，把這些經(jīng)理從他們?nèi)〉贸删偷墓纠镎{(diào)走也是很危險的。另一個例子是一個瑞典制鎖公司，他收購了全歐洲許多當?shù)氐闹奇i公司，但卻堅持讓他們保持獨立，并且隱藏起他對這些公司的所有權。他相信，顧客需要保持對本地制鎖公司的忠誠。在這些例子中，在文化運行目標彼此不相左的前提下，公司需要結成聯(lián)盟。如果所有者通過緊密的財務聯(lián)系進行管理的話，這很容易辦到。但在合作或合資公司的母公司具有截然不同的文化時，這就變得比較困難了。一項針對所有權一半對一半的合資公司的研究發(fā)現(xiàn)，最初很少有混合的跡象。在一個德國與美國合資的公司中，兩個民族團體各自堅持自己的做事方式歷時了好幾年，直到本地發(fā)生了勞資關系危機才迫使他們共同努力，創(chuàng)建一些新型的工作方式，吸收了雙方的特長和做事方式。在一個意大利與加拿大合資的公司中，兩個團隊共同工作了近10年，還是沒有采取任何方式整合他們的文化。每個團隊都詆毀對方的工作方式。因為經(jīng)濟條件比較有利，所以還沒有任何動機促使他們做出實質(zhì)性的整合工作。沙因在20世紀70年代末與汽巴嘉基公司共同工作過。那時汽巴公司和嘉基公司已經(jīng)合并大約20年了，然而許多管理者仍然認同他們原來的公司。他們自由批評新公司沒有采用原先“優(yōu)秀”的工作方式。

2.支配型文化

支配型文化，即一種文化支配另一種文化。當一個公司收購了另一個公司時，這種情況很明顯。當英特爾購買了數(shù)字設備公司的半導體工廠后，新的管理層宣布，這個工廠現(xiàn)在將按照英特爾的方式運行，事實也確實如此。惠普購買了阿波羅（Apollo）后，強制訓練阿波羅的員工采取“惠普方式”。看一下惠普—阿波羅的例子?；萜辗绞揭笕藗儽舜擞押?，在團體會議上要達成一致。如果你過分堅持己見，老板就會把你晾在一邊，說你不善于團隊合作。一位在阿波羅公司工作過的女士擔心人們可能真的不敢暢所欲言，表達自己的觀點。如果堅持自己的看法，會有什么結果，老板就會說你不善于團隊工作。有人在所謂平等的合并中看到過不太具有支配性的情況嗎？或者每一個合并只是收購的花言巧語？在沙因的經(jīng)驗中，總有一種文化占支配地位，但可能因為這種花言巧語，支配情況不會立刻顯露出來。觀察一下幾宗合并案，它們恰恰驗證了這個觀點:英國石油公司（British Petroleum）和美國阿莫科公司（AMOCO），克萊斯勒（Chrysler）公司和戴姆勒—奔馳公司（Daimler Benz），美國紐約電話公司（NY NEX）和大西洋貝爾公司（Bell Atlantic）。在對股權一半對一半的合資公司的研究中（Salk，1992），有一個組織（德國與法國合資）坐落于法國，因而法國文化占了上風，所以它沒有保持住文化上的分立。

3.混合或整合型文化

混合或整合型文化是汲取兩種文化的最優(yōu)，通常被認為是最理想的結果。但實際中發(fā)生的事情更為復雜和可疑。混合的一方面是創(chuàng)造一系列新型的、優(yōu)越的價值觀，并推廣到各種文化單元，而這種情況只在特定條件下起作用。混合的另一方面是，新的組織試圖按照外部承認的“最優(yōu)實踐”為各種系統(tǒng)和流程設立標桿，從而在整個合并的組織中創(chuàng)建標準化的新流程。經(jīng)?？梢月牭剑陆M織采取了一個母公司的會計系統(tǒng)和另一個母公司的人力資源系統(tǒng)，等等。為了平衡權力，保持合并的形象，通常董事長來自一個公司，而總裁來自另一個公司，或者宣布一個過渡性體制，交替從兩個組織選取高級管理人員。這些保持了合并的公眾形象，但我們不能從體制標準化就臆斷文化實際上也進行了混合。事實上，在新的組織里，抵制變革的情況司空見慣，幾乎總是源于在決策程序中根本沒有考慮文化問題。在一宗合并案中，人們發(fā)現(xiàn)一個公司里的工資水平很高但它卻異常抵制股票期權和其他形式的“金手銬”，因為公司深信，一個公司既不可能提供終身雇用，也不必期望員工的忠誠。而另一個公司的成長中卻伴隨著把人當做長期資源來發(fā)展的信念，因而采用的是低薪水、高股票期權和高津貼的體制。這兩種哲學真是水火不容，其中一個必須要征服另一個。接下來的例子表明，征服有時會帶來災難。兩個高科技領域的初創(chuàng)企業(yè)在各自最初的10年里獲得成功后進行了合并。A公司的創(chuàng)始人信仰團隊工作、一致同意和授權，并相信員工會行為端正。B公司的創(chuàng)始人則相信人必須有高度紀律性，這需要運行良好的等級制度來保證。為了獲得A公司培養(yǎng)起來的技術人才，B收購了A。在沒有仔細考慮這些情況的前提下，B公司總裁把他那套由清晰的等級結構、緊密的控制和嚴格的紀律構成的管理體系，強加到了新的勞動者身上。結果6個月后，他想要留下的那批人集體離職了。這就是忽視文化帶來的昂貴教訓。

根據(jù)組織演進的階段，文化以不同的方式發(fā)揮著作用。年輕的成長型公司總是試圖創(chuàng)建和擴展自己的一種文化，把它看做是成功的基礎。文化是組織認同的主要源泉，因而它與組織唇齒相依，正如青少年與成長發(fā)育的特征分不開一樣。很典型的情況是，組織仍然處于創(chuàng)始人的控制之下，這意味著文化或多或少地反映了創(chuàng)始人的信念和價值觀。即使組織的成功使整個集體都接受了那些信念和價值觀，因此我們也必須認識到，對任何文化要素的挑戰(zhàn)，都相當于對組織的創(chuàng)始人或所有者的質(zhì)疑。那些文化要素若已成為神圣的禁忌，是難以撼動的。因而文化變遷更多的是文化要素演進或強制推行的結果，處于中期階段的組織擁有了幾代職業(yè)經(jīng)理人，他們通常是由代表各種股東的外部董事會任命的。這種組織更有可能演進成基于業(yè)務、產(chǎn)品、市場或地域的多重部門，這些部門很可能發(fā)展出各自的亞文化。因而中期組織的文化問題包含三重:第一，怎樣維護那些繼續(xù)適應并與組織的成功相關聯(lián)的文化要素？第二，怎樣整合、混合或者至少是調(diào)和各種亞文化？第三，隨著外部環(huán)境和情況的變化，有一些文化要素的功能可能會越來越失調(diào)，怎樣識別和改變它們呢？

二、提高跨文化能力

跨文化的能力不僅對友好的人際關系相當重要，對專業(yè)人員、經(jīng)理或技術人員的成功來說也是如此。在經(jīng)濟全球化的發(fā)展趨勢下，有效的跨文化關系對改進工作表現(xiàn)和提高生產(chǎn)力具有重要意義。在21世紀，各個涉外企事業(yè)單位為了生存和繁榮發(fā)展，個人和單位必須把文化的敏感性和技巧結合在各種關系中，并應用在戰(zhàn)略和組織結構中。因而，企事業(yè)單位的各級領導和跨國公司的經(jīng)理們，需要具備跨文化交往和跨文化管理的知識和駕馭文化差異的能力。掌握跨文化交往和管理這項工作和領導藝術，不但可以克服文化差異給交流和管理帶來的障礙，而且可以把文化差異作為公司發(fā)展的一種寶貴“資源”。

為了滿足這種社會需求，跨文化管理學應運而生。它是把跨文化交流學、工商管理學相結合的產(chǎn)物，20世紀末在歐美等西方國家成為一個新興的實用的學科?？缥幕涣鲗W在我國，應用到工商管理領域則剛剛起步，目前有關這方面的著作極少。我國加入了WTO之后，無論是工商管理專業(yè)的學生，還是企事業(yè)單位的管理人員、跨國公司的各級經(jīng)理，對這方面的知識會有迫切的需求。因而翻譯出版這類書籍有助于促進我國跨文化交流。跨文化管理的教學與研究，有助于推動涉外公司從業(yè)人員跨文化管理的培訓工作。

文化往往是人們觀察世界的一種有色眼鏡，論述跨文化管理書籍的作者都深知這一點，從主觀上想盡力避免文化偏見，但是實際情況往往難以避免。

對跨文化管理和跨文化交流的探討研究還在不斷地深入，我們愿意在今后不斷地把這方面的精品翻譯介紹給讀者，更希望國內(nèi)專家學者在這一領域的專著問世，使地球村的村民們做個彼此能相互尊重、理解、合作的地球人。

在文化價值觀方面，不存在好或壞、符合邏輯或不符合邏輯的問題，正如人們不能爭論品位的好壞一樣。英國人、美國人和中國人，都認為自己是理性且正常的人。跨文化的訓練則教人們把別人也看成是正常的人，無非是換個角度考慮問題罷了。在這一部分中還討論了語言和思維之間的內(nèi)部關系，一個頗有意思的話題。

世界文化從歷史地域形成上可分為西方（古希臘）、東方（古代中國）、伊斯蘭（古印度）三大文化；從活動類型上劃分，世界文化可分為三大類:

（1）單線活動型（Linear-actives）。指那些用直線的方式制訂計劃、安排日程、組織工作、進行活動，在一段時間內(nèi)只做一件事情的人，德國人和瑞士人屬于這類人。

（2）多線活動型（Muliti-actives）。指那些活潑、愛說話的人。他們在一段時間內(nèi)做許多事情。他們不是根據(jù)時間表，而是根據(jù)每件事情的情緒或重要性來安排先后順序。意大利人、拉丁美洲人和阿拉伯人屬于這類人。

（3）反應型（reactives）。這種文化會優(yōu)先考慮禮貌和禮節(jié)，靜靜地傾聽對方的發(fā)言，并對不同的建議審慎地作出反應。中國人、日本人和芬蘭人屬于這類人。

上述三類人是如何以不同的方式獲取信息的:單線活動型主要依靠數(shù)據(jù)；多線活動型主要依靠面對面的交流和對話；反應型結合使用上述兩種方法。

語言是我們功能性活動的一個重要部分，人們在會議中和談判中所使用的不同交流模式。傾聽的習慣對于交流也是非常重要的。經(jīng)過對這些問題的討論我們還繼而談到了銷售、市場和廣告等多個問題。肢體語言能夠表達人們80%以上的信息，了解各國或地區(qū)的具體情況和人們的行為會遵循不同的方式，就可以從一定程度上減少與各國或地區(qū)間的文化沖突。

比較不同民族的文化常始于區(qū)分他們的社會行為差異。日本人不喜歡握手，他們見面時鞠躬致意，而且不當眾擤鼻涕。巴西人等公共汽車不排隊，喜歡穿棕色的鞋而不是黑色的鞋，參加雞尾酒會常晚到兩個小時。希臘人會目不轉(zhuǎn)睛地看人，當他們表示不同意時就點頭，偶爾在餐館里沖著墻摔盤子。法國人用一片面包把吃過的菜盤抹干凈，把糕點放在咖啡里，在小酒館里和陌生人握手。英國人吃飯時把湯盤放在離自己遠一些的地方，倒拿著叉子吃豌豆，還在雨中打高爾夫球。

這些五花八門的社交規(guī)范和特殊習慣給我們帶來極大的樂趣。有些人對外國人的古怪舉止暗暗發(fā)笑，慶幸自己的舉止符合常態(tài)。然而，我們應知道這些特征大多數(shù)都只是表面現(xiàn)象。如果我們在法國住上一段時間，不久同樣會很高興地把點心浸在咖啡里做成一份亂七八糟的食品；我們發(fā)現(xiàn)在巴西參加活動時遲到其實是一種從容不迫的喜悅；在圣彼得堡我們會放肆地把伏特加酒杯向肩后扔過去。我們在行為上的入鄉(xiāng)隨俗不會在我們的心靈上留下創(chuàng)傷，我們效仿陌生人的行為方式，部分地是為了入鄉(xiāng)隨俗，部分地是出于好玩。然而我們的表現(xiàn)并不能反映我們真實的本質(zhì)。我們可以在一個晚上、一次聚會或吃一頓飯時做一回法國人或希臘人；也可以和日本人坐在榻榻米上；或在一群阿拉伯人中間用一只手吃烤羊腿。但是我們頭腦中的東西依然如故。我們可以為別人而作秀，但遵循的卻是自己內(nèi)心深處的東西。

以上列舉的表面行為本質(zhì)上具有文化性，而且我們可以在不傷害自己核心信仰的情況下接受這些做法。模仿行為不難，甚至在某種程度上，不同的說話風格都可以模仿。但思想則是另一回事。我們看不見也聽不著它，它可能以不情愿、假象或狡詐的方式顯現(xiàn)出來?？缥幕膯栴}不會經(jīng)常在鞠躬、法國式聳肩或筷子這類我們不熟悉的方面體現(xiàn)出來。我們的社會已經(jīng)訓練我們接納了一些特定的概念和價值。我們知道，其中的許多概念在其他社會也是相同的。我們不可能比西班牙人更懂得榮譽為何物；日本人是禮貌大師；瑞典人、英國人和德國人對自己的誠實確信無疑。盡管世界如此之大，人類歷史如此之長，文化種類如此之多，但還有許許多多的共同概念深深植根于這些不同的社會所共同的相似行為之中。榮譽、責任、愛、公正和復仇是德國人、中國人、阿拉伯人和波利尼西亞人共同的基本信念。澳大利亞的塔斯瑪尼亞人像格陵蘭島人一樣清楚地知道自己的責任。我們經(jīng)常忽視的事實是:對這些許多文化共有的概念，不同的人會賦予它們不同的含義。中國人的責任不是美國人的責任。法國和芬蘭對浪漫的愛情看法不同。英國人關于復仇的理解與西西里島人的理解大相徑庭。

我們已經(jīng)承認文化的多樣性無處不在，難以應付。舉一個極端的例子，一位住在北極圈內(nèi)的愛斯基摩人和一位非洲的叢林人之間的交流和相互理解可能就存在著難以克服的障礙。由于生活背景差異如此之大，他們能談些什么呢？他們可能完全不理解彼此的社會結構和政策；他們也難以想象彼此截然相反的氣候；他們的宗教、禁忌、價值觀、志向、失望和生活方式會有鮮明的差異；他們能談論的話題（如果他們真的能夠找到某種方式進行交流的話）幾乎為零。美國印第安納瓦霍人提出了他們對言語的核心概念，非洲祖魯人把綠色分成39種顏色、愛斯基摩人把雪分成42種類型、澳大利亞土著人神話中的黃金時代、拉普人把一年分成18個季節(jié)，這些為我們提供了文化的精華、令人驚詫的洞察力和非凡的思維和言語過程。這些激起了那些有時間研究它們的人的極大興趣，令他們著迷。我們對這些現(xiàn)象也感到震驚，對這些現(xiàn)象表示尊敬，并從中獲得樂趣。

我們有時還理解了這些現(xiàn)象，不會被這些現(xiàn)象所蒙蔽。我們觀察到了、承認了也接受了這些差異。我們多多少少知道了與這些人的區(qū)別。在這個世界上，有一些與我們更接近的人。他們擁有現(xiàn)代文明，政黨、工廠、汽車、股票和公司股份。我們時常見到他們穿著打扮跟我們差不多，我們和他們似乎有著同樣的概念和價值觀。他們似乎在講著“我們的語言”。然而，出于某種原因，法國人和德國人總是不能融洽相處；在比利時，有一半人不喜歡另一半人；中國人和日本人通?；ハ嗵岱?；瑞典和自己的鄰國挪威互相誹謗；還有太多的故事記錄了英國和美國這對表兄弟之間的互不買賬。

概念是清楚的，但是我們對這些概念的解釋是大不相同的。德國人和英國人召開商務會議雙方都希望有個成功的結局，然而德國人認為只有真相，絕對的真相，哪怕有些苦澀，才能帶來成功。與此相對照，英國人強調(diào)真相不應破壞大局。德國人說，“真理就是真理”。中國人可不這么看，會加上一句:沒有絕對的真理。兩種對立的觀點可能都正確。大多數(shù)東方人和許多意大利人會同意中國人的觀點。

商業(yè)全球化使得世界各地經(jīng)理們更經(jīng)常地在一起開會。人們?nèi)找嬉庾R到，如果我們比較各種概念和價值觀，我們幾乎找不出一種被普遍承認的概念和價值觀。把“合同”一詞從一種語言翻譯成另一種語言很容易，但是人們對其含義的不同理解會產(chǎn)生不同的解釋。對瑞士人、德國人、斯堪的納維亞半島人、美國人或英國人來講，合同是一種簽了字以后便必須遵守的東西，簽名意味著定稿不能再變。但是日本人把合同看做是由于環(huán)境變化可以被改寫或修正的開始性文件。南美人把合同看成是一種不容易實現(xiàn)的理想狀態(tài)，在上面簽字只是為了避免爭論而已。

三、不同文化可能導致理解歧義

盡管大多數(shù)文化中的人認為自己是講道德的，但各人的道德標準卻截然不同。如果日本人后來毀約，美國人會認為日本人不講道德。日本人則會說，情況已經(jīng)發(fā)生了變化，美國人還堅持合同上的條款，這是不道德的。意大利人對什么是道德，什么是不道德有著非常靈活的看法。這有時會使得北歐人懷疑意大利人的誠實性。當意大利人不執(zhí)行規(guī)定或者“繞開”一些法律或規(guī)定時，他們認為自己不像瑞士人那樣拘泥，而是在實際做法上更接近現(xiàn)實。他們不認為自己腐敗或不道德，也不承認自己違法。在意大利人生活中有許多灰色區(qū)域，在這些區(qū)域，走“捷徑”是采取行動的唯一聰明的辦法。如果過度的官僚主義可以妨礙“商業(yè)運作”達數(shù)月之久的話，那么在這樣一個國家里，人人都知道的常識是必須要賄賂官員才能成功。

對于“常識”一詞必須要仔細看待，因為它并不像看上去那樣“普通”。英國字典上把它定義為:人們從經(jīng)驗中而不是從研究中獲得的判斷。美國字典上的定義是:正確且質(zhì)樸的判斷。學者們不喜歡常識這個東西，因為他們苦心鉆研數(shù)日之久卻發(fā)現(xiàn)只要利用常識也可以得出同樣結論。但是我們不應認為常識這種簡單而現(xiàn)成的智慧能彌補不同民族間的文化差異。雖然常識是合理且簡單的，但它不是中性的。它來自經(jīng)驗，而經(jīng)驗又受到文化的制約。在德國或瑞典，在公共汽車站有秩序地排隊等車是常識。

在世界絕大部分地區(qū)，特別是在說英語的世界里，瑞典人似乎普遍受到歡迎。他們有著清晰的形象:誠實、有愛心、見識廣博、有效率的辛勤工作者、產(chǎn)品質(zhì)量好、按時交貨，衣著講究舉止端莊，對服飾有品味（盡管風格有些雷同），金發(fā)碧眼。他們的英語語法正確，發(fā)音干凈清楚，如同上牛津大學的蘇格蘭人說的英語。他們的行為舉止無可挑剔，并且在見面開始的15分鐘談吐非常得體。

因此，人們會很驚奇地發(fā)現(xiàn)他們在北歐并不受歡迎，常遭譏笑，有時甚至遭到輕視。然而沒有一個瑞典的鄰國——丹麥、挪威、芬蘭——有無事生非的惡名，這一事實使得他們對瑞典人的反感越發(fā)出乎意料。瑞典人怎么了？

這個問題也是瑞典人自己過去幾十年來一直試圖找到答案的問題。按統(tǒng)計上來講，瑞典人沒有不好的地方。極好的醫(yī)療保健已產(chǎn)生了世界上最老的人口（全國18.1%的人已過65歲），平均壽命僅次于日本人（日本79歲，瑞典78歲）。嬰兒死亡率在世界倒數(shù)第四。在45萬平方公里的面積上生活著860萬人口，瑞典人口密度是每平方公里19人，非常適中。盡管在世界上，瑞典的領土面積排在第54位，但其國內(nèi)生產(chǎn)總值排名第18位，且以每年25487美元的人均國內(nèi)生產(chǎn)總值排名世界第5位。

富裕還體現(xiàn)在生活水平上——瑞典人是世界上電話擁有量最多的國家，擁有洗碗機量居第5位，擁有微波爐量居第6位，電冰箱和錄像機第7位，汽車擁有量第10位。由于99%的人口有閱讀書寫能力，在1990～1991年間，瑞典以勞動力占總?cè)丝?9.3%的百分比位列世界第2位（排在津巴布韋之后）。瑞典的外債很低，對外援助卻很高——在雙邊援助支出中位列世界第9位（雙邊捐款占GNP的百分比是世界第4位）。瑞典的工業(yè)產(chǎn)值占有顯要位置（世界第104位），在世界貿(mào)易方面則排于第15位。鑒于瑞典沒有任何雇用廉價勞工的工廠，對于這個人口不到900萬的國家，這些數(shù)據(jù)確實不簡單。

由于人口增長緩慢（瑞典已經(jīng)以每家只有2.2人的比率，有著世界上最小的家庭）和豐富的土地、礦物和能源資源，瑞典似乎沒什么物質(zhì)方面的問題。根據(jù)聯(lián)合國人力發(fā)展指數(shù)，瑞典也名列前茅。就人類發(fā)展指數(shù)而言，綜合諸如人均GDP、平均壽命、成人識字率、受教育年數(shù)、購買力等因素，瑞典在日本、加拿大、挪威和瑞士之后，排在第5位。

瑞典唯一負面的數(shù)據(jù)是:心臟病——世界上最高的，有37.3%的人死于心臟??；謀殺——瑞典排第18位；吸毒——第2位。瑞典的新娘是世界上第二老的，平均為27.6歲，生活成本高居世界第7位，但后面這兩個因素，也可視為是積極因素。

瑞典顯然是個運轉(zhuǎn)良好的國家，因為上面引用的令人羨慕的數(shù)據(jù)清楚地顯示了這一點。為什么瑞典人和他們的鄰居有摩擦呢？首先，他們是鄰居:熱愛鄰居不是人類的特點；挪威、丹麥和芬蘭，在瑞典這個福利國的光輝下，就不那么引人注意了，雖然他們有著相似的創(chuàng)新發(fā)明（越來越有人懷疑，在這4個國家，福利制度是否會長期實行下去）。他們對瑞典的諷刺可能來自各種各樣的歷史因素:

丹麥曾經(jīng)長時期在這個地區(qū)扮演著重要角色。

瑞典人曾經(jīng)多次攻擊過哥本哈根。

瑞典統(tǒng)治芬蘭600年。

瑞典和挪威組成了一個不愉快的聯(lián)盟，直到1905年為止。

挪威、丹麥和芬蘭在第二次世界大戰(zhàn)都遭到打擊，瑞典卻沒有。

1945～1960年，當挪威和丹麥下滑至一個增長緩慢的戰(zhàn)后重建階段，而芬蘭不得不向俄羅斯支付巨大（不公平）的戰(zhàn)爭補償（1945～1952年）從而嚴重阻礙發(fā)展時，瑞典工業(yè)卻經(jīng)歷了一段繁榮時期。許多瑞典的大跨國公司——Volovo，Saab，Electiolux，SKF，AxeI Johilson等（瑞典的鋼被公認為是世界最好的）在那段時間都繁榮發(fā)展起來。一家的繁榮常常引起鄰居的妒忌，特別是繁榮伴隨著一定自滿的時候。在北歐地區(qū)，瑞典人那時被視為巨大、一心想著出口、金融實力雄厚卻令人惱怒的自命不凡之人。

四、了解不同習俗與社會價值觀

人們的習俗和價值導向是長期的生活方式形成的，有人懷疑瑞典人的習俗和價值導向是與制度有關，而不是瑞典人本身。他們善良、聰明、踏實、想把事情做好，盡管對他們來說，在情況更加復雜時他們很難做到隨機應變。一個過分循規(guī)蹈矩的社會——不考慮政治，會使其社會成員變得呆板，瑞典所有人都自覺地上稅。

世界著名的跨文化管理咨詢專家查德·劉易斯告誡說，與瑞典人打交道時，應當記住:他們認為自己是誠實的，并且總是講真話；他們不喜歡與自己的同事有矛盾；在瑞典公司，權力下放，因此你聽到的很可能不是他們老板真正所想的；不能討價還價，因為瑞典人認為他們的開價是公平的；在其他方面他們可能顯得不靈活，因為他們深信由集體一致意見所做的決定；他們像日本人一樣，覺得個人做出改變很難，因為這與集體的意見一致不諧調(diào)；他們是好的傾聽者，會很同情你的觀點；如果他們想要接待你，這需要時間來安排；他們不像你那樣以利潤為重；除了他們“愛心”性格之外，他們比人們所想的愿意做更多的買賣；只要牽涉技術質(zhì)量，他們就會實用主義起來。他們的優(yōu)點就是，賣的都是高品質(zhì)、高品位并且及時發(fā)貨的產(chǎn)品；當買的時候，他們也重視質(zhì)量，不是太考慮價格；如果是他們?nèi)蝿盏囊徊糠?，那么他們會大方地款待你?/p>

像美國人和芬蘭人那樣，他們不重視“工作”午餐吃什么，會在吃飯的時候討論細節(jié)問題。法國人和西班牙人受不了這一點，他們會沒完沒了地討論技術細節(jié)，但客套寒暄不會超過15分鐘。他們很善于講笑話和奇聞逸事。宴會上他們祝酒很正式，希望發(fā)表講話要排在宴會中間或之后。他們發(fā)表講話很隨便，只用“Du（你）”一種形式。在瑞典，沉默并不一定是消極的，他們深思熟慮并且相當內(nèi)向。他們不是“身體接觸型”的文化，因此不要靠得太近。在商務會議期間，他們很少用肢體語言和面部表情，盡管他們比德國人和芬蘭人笑得要多些。討論時，他們保持平靜和禮貌，而且并不知道如何處理無禮或者拉丁人的熱情。他們等級觀念不強，平等地與重要貴賓談話。法國人、德國人、南美和亞洲人并不總是對這種人人平等的方式反應良好。

他們從不驕傲自大，不使用暴力，即使是他們處于上風。你最好的辦法就是順從他們長時間、普遍咨詢的需要，并清楚表明你的耐心和理解，再加上堅定和誠實。

我們再來看看丹麥。

丹麥人是一個推銷自己的好手，而且還能讓顧客滿意。丹麥的面積僅為4萬多平方公里（比拉脫維亞或立陶宛要小，它在三個北歐鄰國面前是個小矮人），人口也只有500萬左右，但是它的經(jīng)濟實力排在全球的第25位，世界經(jīng)濟排行榜上位列第25位（遠遠超過挪威、芬蘭、沙特阿拉伯、中國香港、南非、伊朗、波蘭與其他國家和地區(qū)）。丹麥與韓國、新加坡和中國臺灣一樣，都是些經(jīng)濟奇跡。比它的GDP更令人印象深刻的是它的高質(zhì)量工農(nóng)業(yè)產(chǎn)品。丹麥產(chǎn)品不便宜，但總有人愿意掏錢買。有形出口通常超過有形進口。

成功的貿(mào)易意味著丹麥人享受著很高的生活水平。它的人均GDP之高，最引人注目。丹麥的人均GDP超過32000美元，在歐洲僅次于盧森堡，但是盧森堡卻享受著特殊優(yōu)惠。

丹麥人的靈活、忍耐和商業(yè)上的精明是他們的三個顯著特點。丹麥人大多是路德教徒，他們許多價值觀跟他們北歐鄰國一樣，屬于新教的價值觀。誠實、清潔、工作倫理、平等主義、社會公正、婦女的平等權以及干凈的公共場所是丹麥人生活的基礎。但有些方面，丹麥人與其他北歐人不太一樣。他們常常被當做北歐的拉丁人，因為他們比瑞典人、挪威人或芬蘭人更容易與外國人交流、相處，而且他們顯得更“國際化”一些。跟瑞典人一樣，丹麥人也必須在與同事商量之后再做決定，但丹麥人做得更干凈利落，而且決定一旦做出立即付諸行動。在必要的討論之后，丹麥人就想要自主和獨立。他們相信他們善于做決定，帶著芬蘭式風格、講究實用主義且目標明確。

丹麥人經(jīng)常諷刺人和挖苦人。因為他們信仰完全的平等主義，所以喜歡用尖銳的、坦率的、聰明的諷刺。任何形式的自夸或者冷淡都會受到不留情面的攻擊，這不會比澳大利亞人遜色。丹麥人喜歡列出他們的“十誡”:你不應該認為你是重要人物；你不應該將自己等同于我們；你不應該認為你比我們更聰明；你不應該認為你比我們更好；你不應該認為你比我們知道得更多；你不應該認為你比我們擁有更多；你不應該認為你有價值；你不應該嘲笑我們；你不應該認為人人都在乎你；你不應該認為你能教導我們。

然而，如果這些訓誡和警告顯得可怕的話，你要記住，只要你與丹麥人打交道時表示出恰當?shù)闹t虛和低調(diào)，就不會犯錯誤了。實際上，他們的幽默感和從容不迫的商業(yè)風格也讓其他國家的人感覺很輕松。

丹麥人的思維特點與他們內(nèi)心深處的民主思想和新教徒的優(yōu)點相一致。只有成就和技能才能獲得領導權。領導者應該以低姿態(tài)出現(xiàn)，平易近人并咨詢同事的意見。在丹麥，個人的身份地位來自于他的資格和成就。他們對物質(zhì)主義不大重視，但是很重視福利。

丹麥人是很守時的，卻不會過分拘泥于此。丹麥人喜歡早一點吃午飯，不喜歡太長的辦公時間。在業(yè)余時間里，他們的悠閑生活頗有創(chuàng)意。

丹麥人的談吐流利而平靜，音調(diào)較低。他們是北歐國家中最能說會道的人，卻不會蠻橫地將自己的觀點強加于人。瑞典人、芬蘭人和挪威人覺得他們隨和又聰明。他們會用幽默來點綴嚴肅的討論，他們有與盎格魯—撒克遜人相似的幽默感，他們的外語能力尤其是英語和德語能力十分突出。

丹麥人是很好的傾聽者，極少打斷別人講話，但特別愿意在別人講話結束后提問題。他們的問題提得很好而且貼切，表示出他們能很快地領會對方的意圖。他們善于展開有意義的談話。

丹麥人是最能讓對方舒服的民族之一。他們既不太主動也不太被動。同英國人一樣，他們會構想出辯論的合理范圍作為前進的基礎。面對障礙他們顯得靈活機動，在尋找解決辦法時不會失掉耐心。他們注重平等的程序和進程——這是他們唯一拒絕妥協(xié)的地方。代表團的所有成員會發(fā)表自己的觀點。他們是優(yōu)秀的、頭腦清楚的談判者，能運用巧妙手法保證良好的交易卻不樹敵。

在自己的公司和內(nèi)部事務方面，丹麥人非常率直（像荷蘭人），他們認為他們否定的只是一個意見而不是提意見的人。他們贊賞橫向的（平等的）交流，認為這是理所當然，并且希望即使要介入的少許縱向影響也應是透明的。措詞嚴厲的說服是種禁忌，太多的游說令他們懷疑。他們一般能遵守事先制定的日程，并且控制時間。如果一天結束時仍沒達成決議，他們可以留到第二天，但沒有“明日復明日”的傾向。丹麥人不習慣工作太長時間，所以，加班加點并不一定會產(chǎn)生更好的結果。

在丹麥，幽默是關鍵。你要掌握的技巧是在恰當?shù)臅r候不失分寸地插入不拘禮節(jié)的行為，又不失正確和分寸。他們是親英派，也是北歐合作的堅定支持者。軍事和政治結盟不是好的話題。作為一個國土面積很小、大多數(shù)企業(yè)規(guī)模不大的國家，丹麥不像瑞典那樣憑借眾多的大公司而給人留下深刻印象。

第二節(jié)　文化背景與企業(yè)文化

作為文化背景的地域文化、國家文化和社會價值觀對一定國家、一定地區(qū)的企業(yè)文化的形成，其作用是巨大的。

一、社會價值觀影響企業(yè)文化

愛立信、VOLVO是瑞典著名的公司，從他們的企業(yè)文化中可以發(fā)現(xiàn)，瑞典的地域文化、社會價值觀對該國的企業(yè)文化產(chǎn)生重大影響。筆者到瑞典與一些學者一起探討過這個問題，瑞典文化精神對該公司的企業(yè)文化影響體現(xiàn)在企業(yè)環(huán)境責任與企業(yè)核心競爭力的相互關系的認同上。這些學者指出，瑞典的社會價值觀可以用4個“S”來表述，即4S——SOCIAL平等；SPIRIT精神；SUICIDE自由處置自己的未來，包括自己的生命，提高生命質(zhì)量；SEX——自主地處置自己的生活，保持、展現(xiàn)生命的活力和性自由，SWING——自由、創(chuàng)新。4個“S”表現(xiàn)在對企業(yè)文化的影響就是:第一，強調(diào)企業(yè)員工和企業(yè)領導、管理人員的（SOCIAL）平等、各管理層和員工的平等、經(jīng)濟收入的大致平等。在瑞典，最低工資2萬克朗（克朗和人民幣的比價是0.85∶1），最高工資5萬克朗，瑞典的稅收很高，個人所得稅占1/3，高工資階層交了高額累進稅之后的個人收入和一般人也差不了多少。第二，SPIRIT企業(yè)的精神和活力。第三，SUICIDE自由處置自己的職業(yè)未來，強調(diào)產(chǎn)品的質(zhì)量。第四，SEX—SWING自由、創(chuàng)新精神。在企業(yè)發(fā)展的不同階段，人們對環(huán)境保護的認識是不同的。企業(yè)對環(huán)境保護的認識程度體現(xiàn)了一種文化，企業(yè)要得到可持續(xù)發(fā)展，就要強化對環(huán)境的責任、對社會的責任，它是持續(xù)的核心競爭力。企業(yè)再造要重視企業(yè)健商:人有智商（IQ），企業(yè)也有智商，企業(yè)的智商就是CIQ；人有情商（EQ），企業(yè)也有情商，企業(yè)的情商就是CEQ；人有財商（FQ），企業(yè)也有財商，企業(yè)的財商就是CFQ；人有健商（HQ），企業(yè)也有健商，企業(yè)的健商就是CHQ。安然公司給我們的啟示就是:企業(yè)的誠信文化是生命，企業(yè)沒有了健商，企業(yè)就會垮臺。誠信文化、高度的環(huán)境意識和社會責任感，是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關鍵。

瑞典皇家科學院為營造環(huán)境文化做出了巨大貢獻，瑞典皇家科學院營造的環(huán)境文化對企業(yè)和社會產(chǎn)生重大影響。1972年聯(lián)合國第一屆環(huán)境大會在斯德哥爾摩召開，瑞典皇家科學院為營造保護環(huán)境的良好學術氛圍和社會氛圍，創(chuàng)辦了《人類環(huán)境雜志》，30年來出版發(fā)行了39卷180多期，對社會產(chǎn)生了深遠影響?？茖W院環(huán)境委員會所作的培育環(huán)境意識對企業(yè)的影響研究，他們認為，企業(yè)生產(chǎn)是污染源之一，治理環(huán)境要從源頭抓起。在瑞典皇家科學院的影響下，瑞典大公司都設立企業(yè)環(huán)境委員會，負責檢查企業(yè)環(huán)境保護的執(zhí)行情況，他們認為，生態(tài)智慧對國家的經(jīng)濟建設應發(fā)揮主導作用。瑞典的大公司都十分重視生態(tài)保護和企業(yè)形象的關系。這些做法是值得我國各級結構、學術團體和企業(yè)借鑒的。

二、做好兼并重組中的跨文化管理

隨著企業(yè)間兼并重組活動越來越多，跨文化管理問題也日益突現(xiàn)，來自不同地區(qū)、不同文化背景的員工對同一事物會產(chǎn)生不同的看法。這種現(xiàn)象不僅出現(xiàn)在中國企業(yè)，同時也出現(xiàn)在西方企業(yè)。以美國為例，美國文化是法治文化，這種文化也反映在他們的企業(yè)文化之中。就拿談判和簽協(xié)議來說，美國人喜歡也期望以詳盡的合同形式使談判正式化。雙方可能握手結束談判，但他們的律師將推敲出協(xié)議的法律含義。

19世紀，法國人托克維爾撰寫了《美國的民主》一書。他發(fā)現(xiàn)了他所謂的“心靈習慣”，這種“心靈習慣”形成美國人的性格并維持自由制度、家庭生活、宗教信念、參與地方政治。貝拉等人考察美國生活中的個人主義和責任，他們的結論是，美國文化中的極端個人主義會對自由本身造成威脅，尤其當個人成就的取得是以損害向個人提供支持、力量和道德意義的社會為代價時更是這樣。不僅如此，在北美社會中，競爭幾乎是文化對個人的強制要求，但貝拉論述道，純粹的自私不會帶來共同的利益。然而他看到了美國工作中新的社會力量，例如公司變得越來越個性化，由人們共同參與，這有助于更新社會，創(chuàng)造一種新的工作文化。不了解這些變化，就難以解決跨文化管理中凸顯的問題。

隨著經(jīng)濟全球化進程的加速，不但各國企事業(yè)單位跨國、跨文化的各類交往活動日益頻繁，不同文化背景人員的跨國往來與日俱增，而且企業(yè)間的重組兼并也出現(xiàn)了大量的跨文化問題。不僅大量跨國公司的出現(xiàn)使得勞動力的文化背景多元化的趨勢日益呈現(xiàn)在世人面前，而且企業(yè)間的合作聯(lián)姻也同樣如此。

在企事業(yè)單位的跨文化交往中，在企業(yè)間的重組兼并后的經(jīng)營中，工作人員如果缺乏跨文化交流和管理的知識和技巧，文化之間的差異常會產(chǎn)生誤會和不必要的摩擦，影響工作效率，增大內(nèi)耗。駕馭文化差異是企事業(yè)單位，特別是重組兼并后的公司面臨的巨大挑戰(zhàn)?？缥幕哪芰Σ粌H對企業(yè)間的人際關系相當重要，對專業(yè)人員、經(jīng)理或技術人員的成功來說也是如此。在經(jīng)濟全球化的發(fā)展趨勢下，有效的跨文化關系對改進工作表現(xiàn)和提高生產(chǎn)力具有重要意義。在21世紀，企業(yè)必須把文化的敏感性和技巧結合在各種關系中，并應用在戰(zhàn)略和組織結構中。因而，企業(yè)單位的各級領導和跨文化經(jīng)營的公司的經(jīng)理們，需要具備跨文化交往和跨文化管理的知識和駕馭文化差異的能力。掌握跨文化交往和管理這項工作的領導藝術，不但可以克服文化差異給交流和管理帶來的障礙，而且還可以把文化差異作為公司發(fā)展的一種寶貴“資源”。^[1]

面對企業(yè)兼并重組之后接踵而來的文化差異沖突，企業(yè)如何實現(xiàn)跨文化管理呢？我們在這里主要提三個方面:

第一，跨文化交流——能認識到一個人的自我形象、自我角色、個人的需要、價值觀、標準、期望等都與文化密切相關。這樣的一個人會理解文化因素對傳播和交流的影響。作為成長過程中的一部分，他愿意修正和擴展自己的這一形象，而且他知曉自己與來自另一文化的人在言語和非言語方面的差異。這種人不僅愿意學習另一種語言，而且他還認識到即使人們說的是同一語言，文化的差異也會改變交流的符號及含義而導致誤解。

第二，文化敏感——能夠根據(jù)在一定的組織、少數(shù)民族或外國文化中的經(jīng)歷，歸納出文化的普遍性特點。這種理解文化對人們行為舉止的影響，具有把對文化的了解轉(zhuǎn)化為與來自不同文化背景的人建立有效關系的能力。

第三，內(nèi)涵化——有效地調(diào)整和適應另一種文化，無論它是國內(nèi)的亞文化還是外國文化。這種人在順利地進行文化背景轉(zhuǎn)換時，對文化沖擊的影響都能從容應對。因而，在一個不熟悉的文化環(huán)境中開展工作時，或與來自不同文化背景的雇員打交道時，這種人能很快掌握必要的技巧，避免自我的民族中心主義。

三、跨文化管理的理性思考

理解并運用以下這些概念，對一個人能夠成功地進行全球性的跨文化管理至關重要。

全球化領導（Global Leadership）——能在全球環(huán)境中有效地開展工作，同時尊重文化的多樣性。這是一個能駕馭加速變化和多種差異的個人。全球化的領導者在與他人處事時是開放和靈活的，能處理與自己文化背景不同的環(huán)境和人員，愿意重新檢驗和改變自己個人的態(tài)度和感知。

跨文化交流（Cross Cultural Communication）——能認識到一個人的自我形象，自我角色、個人的需要、價值觀、標準、期望等都與文化密切相關。這樣的一個人會理解文化因素對傳播和交流的影響。作為成長過程中的一部分，他（她）愿意修正和擴展自己的這一形象，而且他（她）知曉自己與來自另一文化的人在言語和非言語方面的差異。這種人不僅愿意學習另一種語言，而且他（她）還認識到即使人們說的是同一種語言，文化的差異也會改變交流的符號及含義從而可能會導致誤解。

文化敏感（Cultural Sensitivity）——能夠根據(jù)在一定的組織、少數(shù)民族或外國文化中的經(jīng)歷，歸納出文化的普遍性特點。這種理解文化對人們行為舉止的影響，具有把對文化的了解轉(zhuǎn)化為與來自不同文化背景的人建立有效關系的能力。

內(nèi)涵化（Acculturation）——有效地調(diào)整和適應另一種文化，無論它是國內(nèi)的亞文化還是外國文化。這種人在順利地進行文化背景轉(zhuǎn)換時，對文化沖擊的影響能從容應對。因而，在一個不熟悉的文化環(huán)境中開展工作時，或與來自不同文化背景的雇員打交道時，這種人能夠很快地掌握必要的技巧，避免自我的民族中心主義。

文化對管理的影響（CulturaI Influences on Management）——認識到管理的哲學深深地植根于文化，在一種文化中成長起來的管理做法不一定適用于另一種文化。然而，這種看法可以用于尊重管理的普遍特點，同時又可以把它運用于現(xiàn)代管理者的特定亞文化。在全球性的市場上，所有的管理都是多元化的。

有效的跨文化表現(xiàn)（Effective Intercultural Performance）——把文化理論和觀點應用于特定的影響人們工作表現(xiàn)的跨文化環(huán)境中。對于在海外工作的過程、心理調(diào)整和文化沖擊以及重新回歸本國等情況，具有有效的跨文化表現(xiàn)的人，都準備好了應對措施。

變化中的國際商務（Changing International Business）——能應對國際商業(yè)活動的相互依賴，應對管理群體的亞文化。例如，人們普遍接受新出現(xiàn)的商業(yè)技術、計算機和信息管理體系。盡管如此，全球化的管理人員應尊重在標準商業(yè)的做法和原則（例如忠誠于所在組織的原則）上的文化差異。

文化的協(xié)同增效（Cultural Synergy）——為了共同的發(fā)展，把世界各地不同的人們組織起來，通過協(xié)作完成任務。通過協(xié)調(diào)文化、強調(diào)相似性和共同關心的問題，把不同的人整合起來，豐富人類的活動和體系。通過把各個文化的精華綜合在一起，尋求最廣泛的投入，從而產(chǎn)生多種效果和綜合的解決辦法。為了得到這種凝聚力，需要跨文化的技巧。

工作文化（Work Culture）——把文化的普遍特點應用于特定的人們在某一時間、某一地點的特定工作。從宏觀上講，人類工作可以分為不同的發(fā)展階段:獵人的工作文化、農(nóng)民的工作文化、工廠工人的工作文化、知識分子的工作文化。從微觀上講，工作文化可以分別對特定的工業(yè)部門、特定的組織或特定的職業(yè)群體進行研究。

全球文化（Global Culture）——認識到盡管人類的文化存在差異是普遍的真理，但是具有某些共同特征的獨特的全球文化也可能正在出現(xiàn)。大眾傳媒和電子傳播，包括傳真、電子郵件、互聯(lián)網(wǎng)、CNN/電視，正在打破人們之間和各種文化之間的疆界。全球化的管理人員要很敏感地以一種跨國性戰(zhàn)略來滿足人類的共同需要和全球市場。

全球化組織的公司文化影響著該組織如何以技術、經(jīng)濟或人力資源的方式應對競爭和發(fā)展變化。特普斯特雷（Terpstra）和戴維（David）介紹說，在全球商業(yè)系統(tǒng)中的人們，要被社會化于本身的文化、商業(yè)文化、公司文化等三種文化之中。當我們在全球市場上開展工作時，我們不可避免地要了解我們的客戶、競爭者、潛在的合作者、供應商和政府官員的上述三種變化。特朗培納斯（Trompennaars）說:由于市場的全球化，在組織設計、系統(tǒng)和程序方面的標準化需求增加了。然而，經(jīng)理們也處于調(diào)整自己的組織以適應當?shù)厥袌?、立法、財政制度、社會政治系統(tǒng)和文化體系等方面特點的壓力之下。在一致性和適應性之間的平衡是公司成功的關鍵。

當我們從后工業(yè)文化向信息文化發(fā)展時，麥克錫（McCarthy）認為知識就是文化。她說，知識是一種力量，它在創(chuàng)造和影響著文化的態(tài)度和形式。知識——它的創(chuàng)建、儲存和使用——成為基本的經(jīng)濟活動，使社會發(fā)生轉(zhuǎn)變。在各個行業(yè)和技術部門的知識工作者打破了傳統(tǒng)的國籍和行業(yè)的界限。

在20世紀結束的時候，一些全球性的組織很是醒目。1994年有37000家跨國公司，它們有207000個分支機構，控制了1/3私人企業(yè)的財產(chǎn)，在全球的銷售額為5.5萬億美元。巴尼特（Barnett）和馬勒（Muller）在1974年以長遠的眼光預見到了這種后工業(yè)化的發(fā)展趨勢。里斯頓（W riston）則論述了這種發(fā)展趨勢的影響。巴尼特和馬勒寫道:全球性的公司是人類歷史上第一次出現(xiàn)的致力于在世界規(guī)模上進行中央計劃的機構。因為它基本的活動是在全球范圍內(nèi)，以實現(xiàn)最大的全球利潤為目標，組織和整合經(jīng)濟活動。全球性的公司是一個有機組織，在這個組織中，每個部分都被期待服務于整體……地球上的這類企業(yè)正在產(chǎn)生一種組織的革命，它對現(xiàn)代人產(chǎn)生了如同工業(yè)革命和現(xiàn)代國家的出現(xiàn)一樣的深遠影響。

里斯頓寫道:世界公司已經(jīng)成為舊平衡中的一個新砝碼，一定會在把世界推向思想和生產(chǎn)方式更自由交換的方面發(fā)揮關鍵性的作用。這樣，全世界的人們可以在同一天享受真正全球社會的文明成果。

在討論各種公司演化時，下面分別介紹以本民族為中心的公司、以多民族為中心的公司、以地區(qū)為中心的公司、以地球為中心的公司四種公司:

以本民族為中心的公司。這類公司以本國為本，以本民族為中心公司的經(jīng)理認為，本國人比外國人更聰明、更可靠、更可信任。所有關鍵的管理部門都集中在國內(nèi)的大本營，所有國際的職位都從本國人中遴選并對其進行培訓。

許多內(nèi)部和外部的影響促成了以本民族為中心的公司的成長。以本民族為中心的公司可能受到公司所有人和持股人偏見的限制。工會組織也可能施加很大的壓力，以利于雇用本國的職工。國內(nèi)政府的政策也會強行制定偏向國內(nèi)市場的重心。

以本民族為中心的哲學表現(xiàn)在許多國際公司中。這類國際公司發(fā)現(xiàn)，他們在以不同的語言進行交流和接受文化差異方面有很大的困難。這類公司的經(jīng)營戰(zhàn)略選擇在進出口、發(fā)放許可證等方面受到限制，因為它錯誤地認為:“在國內(nèi)能奏效的，在海外一定也會奏效?！?/p>

第三節(jié)　企業(yè)文化再造和跨文化管理的提升

企業(yè)在跨文化管理過程中，應重視對文化的再造和管理效力的提升，通過創(chuàng)建適合企業(yè)實際情況的跨文化管理模式，使企業(yè)在跨文化條件下克服任何異質(zhì)文化的沖突，并據(jù)以創(chuàng)造出企業(yè)獨特的文化，從而形成卓有成效的管理過程。其目的在于在不同形態(tài)的文化氛圍中設計出切實可行的組織結構和管理機制，在管理過程中尋找超越文化沖突的企業(yè)目標，以維系具有不同文化背景的員工共同的行為準則，從而最大限度地控制和利用企業(yè)的潛力與價值。企業(yè)只有進行了成功的跨文化管理，才能使企業(yè)的經(jīng)營得以順利運轉(zhuǎn)，競爭力得以增強，市場占有率得以擴大。

一、跨文化管理中的企業(yè)文化再造

企業(yè)文化作為企業(yè)的一種群體意識，由不同層次組成。其中企業(yè)精神是企業(yè)文化的核心層，是以觀念形態(tài)表現(xiàn)出來的企業(yè)價值觀、理想信念及行為準則。它體現(xiàn)在企業(yè)經(jīng)營思想、經(jīng)營宗旨、經(jīng)營目標、經(jīng)營戰(zhàn)略等方面。具體來說，企業(yè)價值觀就是指對企業(yè)來說，什么是最有價值的、企業(yè)為什么而存在的看法。任何一個企業(yè)，總是把它認為最有價值的東西作為努力追求的最高目標、最高的理想和信念，并以此作為自己的行為準則。價值觀是企業(yè)文化的核心和基石，是企業(yè)的推動力，為全體員工提供一種共同的意識和日常行為的指導方針。企業(yè)價值觀大致有兩種，即利潤價值觀和為社會發(fā)展為顧客服務的價值觀。前者把企業(yè)當作賺錢以滿足私欲的工具，就會缺乏社會責任感而走向唯利是圖，不擇手段去追求利潤。后者則是把企業(yè)作為社會的一員，在社會發(fā)展中求得自身的發(fā)展，它并不反對企業(yè)追求利潤，而是把利潤作為對社會作出的貢獻，為顧客服務所應得的報酬。這種價值觀才能使企業(yè)始終保持與社會同步發(fā)展，與社會的、國家的利益相一致，才有旺盛的生命力和較強的競爭力。

企業(yè)應看到，現(xiàn)在西方社會在對企業(yè)進行業(yè)績評估時已經(jīng)將社會責任作為一項重要指標。隨著全球化的脆弱性和國際間差距的拉大和一國內(nèi)部的差距拉大，財富的分配公正和平等正受到前所未有的挑戰(zhàn)和威脅?！叭騾f(xié)議”就是在這樣的背景下出臺的，全球協(xié)議發(fā)出后，有500多家企業(yè)的CEO寫信回應，其中有十幾個發(fā)展中國家的企業(yè)。企業(yè)的社會責任要解決的一個重要問題是資本與公眾的矛盾和企業(yè)與消費者的矛盾。要搞清潔生產(chǎn)、減少污染、保護環(huán)境，就要減少利潤。生產(chǎn)優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，不欺騙顧客，也存在著與消費者爭利的問題。企業(yè)是否誠實地為顧客服務，是否提供優(yōu)質(zhì)的服務產(chǎn)品，這都關系到企業(yè)的精神和文化。打假不僅要借助于政府力量，更要依靠于企業(yè)自身的努力，發(fā)揮商會的作用。當前世界企業(yè)的文化正從反映性文化向預防性文化轉(zhuǎn)變。新的戰(zhàn)略伙伴關系的建立和相互利益群體的形成，大大超過了先前的公司慈善事業(yè)的范圍。企業(yè)與社會的關系完全是互動的伙伴關系，這是世界大趨勢。企業(yè)界越來越認識到，建立可持續(xù)發(fā)展的基本條件，把社會元素納入到企業(yè)的考慮當中。企業(yè)的成功標準已超過了財務報表的定義，已上升到與社會分享成果的標準。各國都在不斷提供企業(yè)履行社會責任的成功案例，這些都是企業(yè)文化再造的重要內(nèi)容，也使企業(yè)文化再造永不停息。

跨文化管理模式的提升和再造，不應僅僅停留在對企業(yè)文化、企業(yè)理念、企業(yè)精神、企業(yè)經(jīng)營哲學的“提煉”、“概括”、“表述”上，文化提升和再造還需要做大量的工作。比如企業(yè)應當努力實踐企業(yè)全球協(xié)議的各項原則，支持并尊重國際公認的各項人權；絕不參與任何漠視和踐踏人權的行為；企業(yè)應支持結社自由，承認勞資雙方就工資等問題談判的權力；消除各種形式的強制性勞動；杜絕任何在用工和行業(yè)方面的歧視行為；企業(yè)應對環(huán)境挑戰(zhàn)未雨綢繆；主動增加對環(huán)保所承擔的責任；鼓勵無害環(huán)境科技的發(fā)展與推廣。

這些原則，從企業(yè)內(nèi)部看，就是要保障員工的尊嚴和福利待遇，從外部看，就是要發(fā)揮企業(yè)在社會環(huán)境中的良好作用?？傮w來說，企業(yè)的社會責任可分為經(jīng)濟責任、文化責任、教育責任、環(huán)境責任等幾個方面。就經(jīng)濟責任來說，企業(yè)主要為社會創(chuàng)造財富，提供物質(zhì)產(chǎn)品，改善人民的生活水平；就文化責任和教育責任等方面來說，企業(yè)要為員工提供符合人權的勞動環(huán)境，教育職工在行為上符合社會公德，在生產(chǎn)方式上符合環(huán)保要求。用“全球協(xié)議”的標準來對照我們中國企業(yè)，可以看到很多差距。也就是說目前中國企業(yè)的發(fā)展目標距離國際標準還差得很遠。要提高企業(yè)的管理水平和企業(yè)素質(zhì)，就要在以下方面時時檢查自己:在社會保障方面做得如何？是否有逃避稅收以及社保繳費的現(xiàn)象？是否有較少考慮社會就業(yè)問題及將包袱甩向社會的行為和動機？是否較少考慮環(huán)境保護，將利潤建立在破壞和污染環(huán)境的基礎之上的傾向？是否有唯利是圖，自私自利，提供不合格的服務產(chǎn)品或虛假信息，與消費者爭利或欺騙消費者，為富不仁的企業(yè)行為？是否有依靠壓榨企業(yè)職工的收入和福利來為所有者謀利潤，企業(yè)主墮落成資本的奴隸，賺錢的機器的現(xiàn)象和潛在危機？是否有缺乏提供公共產(chǎn)品的意識，對公益事業(yè)不管不問的現(xiàn)象？是否缺乏公平競爭意識和大量侵吞利潤，并極力排斥市場競爭的現(xiàn)象？是否缺少誠信？等等。

對中國企業(yè)來說，文化提升和再造還有漫長的路要走，因為中國企業(yè)的發(fā)展正處在一個急功近利的歷史階段。如何擺正企業(yè)與社會的關系，如何發(fā)揮企業(yè)的社會責任，企業(yè)到底應該肩負起哪些社會責任？中國社會對這些問題還茫然無知。從國際經(jīng)驗看，企業(yè)社會責任的提出，主要是為了解決資本與公眾的矛盾，為了解決企業(yè)與消費者的矛盾。沒有正確的理念，資本就會過度地偏向少數(shù)人。例如，企業(yè)如果搞假冒偽劣，就會不正當?shù)鼐鹑∠M者的利益，如果生產(chǎn)優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，不欺騙顧客，就要減少利潤。如果要搞清潔生產(chǎn)、減少污染、保護環(huán)境，就更要減少利潤。這是一對矛盾，一個社會如果沒有清晰的商業(yè)倫理和經(jīng)營理念，便可能陷入自私自利、互相詐騙的泥沼之中。因此，今天在中國掀起一場企業(yè)社會責任的大討論是十分必要的。企業(yè)如何謀利，如何與消費者爭利？不僅需要法律保障，更需要一定的思想道德境界來保障。

跨文化管理的提升和再造，首先要實施理念革命。通常認為，企業(yè)在社會中擔負起越來越大的責任，說到底是“小政府大社會”的結果，中國企業(yè)今后能否發(fā)揮越來越大的作用？這取決于我們對這一問題的認識，更取決于政府機能下一階段的改革。有人提出這樣的觀點，企業(yè)在照章納稅之后，就算完成了企業(yè)對社會的責任，就沒有必要再去承攬其他社會義務。企業(yè)如果負有太多的社會責任和道義感，這類企業(yè)肯定長不大，成不了大氣候。這種觀點甚至將道義感太過籠統(tǒng)地概括為東方企業(yè)的特點，最后得出結論:東方文明難以產(chǎn)生大企業(yè)，發(fā)展到一定階段時便會被社會責任所壓垮。還有人認為，企業(yè)首先要為自身的生存與發(fā)展負責，然后才能考慮到社會。這些觀點也有一定的道理，但思維方法似乎并不全面。企業(yè)是否僅僅是一部機械運轉(zhuǎn)的機器？企業(yè)具不具有人性化？市場經(jīng)濟下的企業(yè)到底都負有哪些責任？的確是當前我國社會值得認真研究和討論的話題。毋庸置疑，企業(yè)的首要任務是創(chuàng)新和生產(chǎn)，企業(yè)應當是社會物質(zhì)財富的創(chuàng)造者，企業(yè)的主要目的是給社會提供物質(zhì)產(chǎn)品也包括精神產(chǎn)品。企業(yè)是支撐人類社會生存的基本經(jīng)濟單位。企業(yè)如果失去了生產(chǎn)和創(chuàng)新功能，那么企業(yè)就失去了其存在的基本價值。因此，任何企業(yè)的第一要義是搞好生產(chǎn)，創(chuàng)造出市場效益，爭取為社會多納稅，實現(xiàn)它對社會的經(jīng)濟責任，這就完成了它的主要任務。至于說企業(yè)的其他社會責任，有人認為是第二位的事情，可以稱為“分外兒”的事情。譬如，如何保障職工的勞動權利，要不要教育職工，要不要從事清潔生產(chǎn)和保護環(huán)境，要以企業(yè)的發(fā)展程度來定。如果企業(yè)有經(jīng)濟實力了就可以考慮，如果沒有就顧不上了。

企業(yè)文化要進行提升和再造，也必須同時看到，市場經(jīng)濟下的企業(yè)與社會也有著千絲萬縷般的聯(lián)系。企業(yè)來自于社會，也必將還原于社會，這是一種新形勢下的社企關系。企業(yè)的生生死死，發(fā)展壯大或被淘汰出局，都要有社會來承接它失敗的代價。更主要的是，社會是企業(yè)的生存環(huán)境，沒有一個好的環(huán)境，企業(yè)也難以生存。因此，企業(yè)與社會有一個共榮的關系，市場經(jīng)濟下的企業(yè)與社會甚至有著更密切的關系，而不是關系變得相對疏遠。新形勢下的企業(yè)與社會關系，一個重要表現(xiàn)就是企業(yè)要通過納稅和繳費的形式來履行應盡的社會保障的責任，增強社會的保障能力，而不是千方百計逃避這一責任。就目前的形勢看，企業(yè)不履行這一責任的問題相當嚴重。

“經(jīng)濟發(fā)展和倫理文化是同一因果鏈的兩個側(cè)面”，^[2]美國著名管理學家、企業(yè)文化專家巴特利如是說。從卓越的企業(yè)發(fā)展歷程中，我們可以得到一個感受——企業(yè)的成功自有道理，但持續(xù)之道卻可能在創(chuàng)始人那里就大致注定——并不是所有崇尚人性價值的企業(yè)都能持續(xù)成功。但持續(xù)成功的必定是那些弘揚人性創(chuàng)造力、重視人的價值、重視企業(yè)文化再造的企業(yè)和企業(yè)家。

這種注定我們可以稱為企業(yè)家的“第一推動”。之所以要提出這么一個詞，就是因為“客觀環(huán)境”并不能解釋企業(yè)行為的全部。如果我們?nèi)タ茨切俺掷m(xù)”的優(yōu)秀公司，我們會發(fā)現(xiàn)在卓越的企業(yè)，都可以不同程度地看到它的第一代創(chuàng)始人創(chuàng)造的“公司之道”和企業(yè)文化。

正如所有“好人”在本質(zhì)上都是一樣的，無非是善良、獨立、平等的人性邏輯組合，所有好的企業(yè)在本質(zhì)上也都是一樣的，無非也是遠景、核心價值觀、公平交換、自由競爭等商業(yè)邏輯在有機的企業(yè)文化上的組合。這種企業(yè)文化上的組合往往是由第一代企業(yè)家提出或堅持塑造的，這種第一推動構成了企業(yè)之所以能夠基業(yè)長青的“本質(zhì)”——企業(yè)在成長過程中遵從的商業(yè)邏輯比企業(yè)本身更持久，正如人在成長過程中遵從的人性邏輯比人更持久一樣。由此，我們就可以很清楚地看到，企業(yè)能夠成為百年不衰的優(yōu)秀公司并仍然持續(xù)發(fā)展的根本原因，其實，在它的企業(yè)文化中就有了一種邏輯的注定——并不是所有崇尚人性價值的企業(yè)都能持續(xù)成功，但持續(xù)成功的必定是那些弘揚人性創(chuàng)造力與尊重人的價值的企業(yè)。

目前，幾乎所有優(yōu)秀的國內(nèi)企業(yè)都是在不規(guī)則的環(huán)境中長大的。在這種環(huán)境中，生存是第一位的，能夠活下來在很大程度上是一種偶然，這種時候第一代企業(yè)家的使命就更多地是在“夾縫”中求生存。而在“夾縫中求生存”的年代，我們的企業(yè)家精神就更多的是“權謀精神”——只有權謀才能生存。我國第一代企業(yè)家對企業(yè)文化“第一推動”的貢獻是很有限的，企業(yè)的“第一推動”也許需要第一代和第二代加起來才能完成。如果那些功成名就的企業(yè)家能夠?qū)φ栈镜钠髽I(yè)文化，將那些成功的光環(huán)拿掉，那么也許你會發(fā)現(xiàn)在“第一推動”的意義上，你對企業(yè)的持續(xù)負有時代性的責任:要么你完成對自己的超越，從“權謀主導的市場政治家”變成“事實與數(shù)據(jù)主導的戰(zhàn)略管理者”，要么你就要考慮去尋找合適的機會讓自己退下來，讓第二代企業(yè)家去付他們那一代應該付的代價。但這也是個“執(zhí)行難”的問題，因為人其實最難戰(zhàn)勝的是自己，企業(yè)也一樣。

二、用跨文化管理促進企業(yè)跨越式發(fā)展

如何創(chuàng)新企業(yè)的跨文化管理模式呢？對員工尤其是管理人員進行跨文化培訓，提高員工的學習能力，是解決文化差異，搞好跨文化管理最基本、最有效的手段。從實際的角度來講，它意味著員工工作更加主動，解決問題更加迅速，更能抓住那些稍縱即逝的機會。一旦員工增強滿足顧客需求的責任感，那么顧客的需求將得到更好的滿足。同樣，一旦員工增強其創(chuàng)新能力和創(chuàng)造性，并彼此鼓勵創(chuàng)造力及實驗能力，那么，產(chǎn)品種類將得到改進且更為豐富。

當人們設定并努力去實現(xiàn)一個具有挑戰(zhàn)性的目標時，他們的個人績效將會得到改善。當員工在相關能力方面完善自己——諸如質(zhì)量關注意識、績效管理、以服務為導向、主動性、生產(chǎn)效率等，他們對顧客的服務質(zhì)量將會得到提高。因為人們運用他們的才智和能力更好更有效率地去完成工作，使企業(yè)的勞動生產(chǎn)率和利潤率因此得到提高。

管理者們將能更好地指導下屬，使他們更具有責任感。他們將下屬視為獨立的個體，鼓勵他們竭盡所能，改善自我。這樣，員工的滿意度將會得到提高，組織更容易吸引到優(yōu)秀人才，跳槽率將會減少，組織將會發(fā)生轉(zhuǎn)變。建立一個綜合性的以能力為基礎的員工培養(yǎng)體系是重要的。

為了更有效地運作，該體系所包含的要素應遠遠不止績效評估，或績效評估和工作目標的訂立。假若缺乏某種形式的定期強化管理，目標將很難實現(xiàn)。任何嘗試過減肥的人都有這方面的經(jīng)驗。在減肥的6個月內(nèi)，假如不定時稱重、不訂立具體的目標及實現(xiàn)目標的具體步驟，那么，減肥者的減肥成果極有可能是體重增加而不是下降。因此，一個有效的系統(tǒng)應包括以下過程:編制計劃、監(jiān)控工作進展、處理問題、提供指導、培訓和幫助，以及業(yè)績評估過程。

這些過程被分為三個階段:

（1）計劃編制階段。在該階段中，為了完成績效目標及個人發(fā)展目標，需要制定目標及行動步驟。

（2）實施階段。在該階段中，需要對工作進程進行監(jiān)控、指導并監(jiān)督員工，解決工作中出現(xiàn)的問題并相應調(diào)整計劃。

（3）評估階段。在該階段中，需要對業(yè)績和能力進行評估。

在什么情況下、什么環(huán)境中人們會改變他們的行為？企業(yè)文化中的什么因素會促進并鼓勵員工們投入額外的時間、精力及其自身的人力資源去完善自己？

培訓和培養(yǎng)計劃必須和員工對自己的期望一致。否則員工們會認為這些計劃是用來從他們身上榨取更多的生產(chǎn)力，而不是用來幫助他們提高能力。

評估和培養(yǎng)過程應幫助員工準確弄清楚問題，診斷出問題，并做出相應行動計劃來解決這些問題。缺乏準確的診斷和分析，提出的解決方法是不能奏效的。

員工們應感到他們的評估和培養(yǎng)計劃是個性化的，是為他們量身打造的。他們必須感到自己是這些計劃的主人，并且為這些計劃的實施承擔個人責任。

跨文化管理者應看重并鼓勵相互支持以及個人的自我完善。這些觀念有助于鼓勵個人發(fā)展自我?？缥幕芾碚邞С謧€人的冒險行為和實驗行為。如果員工為自我發(fā)展甘愿承擔風險的做法得到賞識和認可，那么，他們將更有可能去嘗試新的行為并拓展自己的能力。

一個高效的績效提高體系有賴于以下若干原則的支持。遵循這些原則將有助于這一體系的成功，反之會導致失敗。這些原則可用以幫助這一體系的設計和實施，對經(jīng)理和員工的培訓，同他人的溝通以及解決實施中的問題。同時，這些原則也可以從更高的目標上為績效提高奠定基調(diào)、勾勒框架:我們希望你充分發(fā)揮自己并盡可能取得成功。

那么，企業(yè)又是如何通過具有自己特色的跨文化管理來支持公司跨越式發(fā)展的呢？

（1）要講真話。講真話在績效提高中意味著把信息真實地反饋給管理者、員工和合作伙伴。把意見、事實、判斷和感受表達出來也在講真話的范圍之列。真話有許多方面和層次，那些使用評估過程來廣泛深入地查明真相的人獲得的好處最多。

利用評估過程來擴大對下屬的了解，邀請他們暢談自己的動力來源，他們對于工作滿意和不滿意的方面，他們的需求，他們所關心的事情，以及我怎樣才能幫助他們。把看法真實地告訴他們:對于他們在評估期間的表現(xiàn)哪些方面感到滿意和不滿意的地方全部進行溝通。

（2）忠誠服務?？冃岣哌^程的每一方面都應該為組織中的每一位風險承擔者服務——員工、管理者、組織的所有者以及客戶。在績效評估過程中，反饋和評估應該服務于員工及員工的服務對象，績效提高計劃也是如此。服務原則是對評估、策劃和指導過程最強有力的檢查手段之一。“在這次交談中我給她帶來好處了嗎？”“讓他每周給我一份報告對他有好處嗎？”

這一原則在績效提高中所導致的疑惑之一是，員工們不一定就喜歡那些給他們帶來好處的東西，相反，這些東西也許會令他們討厭。忠言逆耳，但恰恰是這些逆耳之言才能幫助他們改變方向走上正軌。從經(jīng)驗看來，學習為他人服務是一個終生的過程。在這一學習過程中，嘗試過許多方法去幫助他人提高，并且知道了什么方法管用，什么方法不管用。我犯過許多錯誤，但我的技能和幫助使別人的能力都得到了提高。

（3）責任感。這一原則中的關鍵概念是我們每個人都各自創(chuàng)造自己的經(jīng)驗，是支持績效提高的基本原則。只有理解并對他們?yōu)榱送瓿赡繕怂龅暮臀醋龅氖虑槌袚熑?，員工才知道他們需要什么東西來提高自身?？冃岣唧w系是建立在這樣的前提下，即:員工通過提高他們的行為能力水平影響其業(yè)績。他們無需他人許可來提高他們的能力——命運就在他們的手中。

從管理者的角度上來講，保證下屬的成功是管理者的責任。當然，沒有人能徹底左右自己的命運。但是，如果把力量集中在他們能夠控制的因素上，成功的可能性也將提高。

（4）快樂工作?？鞓肥鞘谷藗儚乃麄兊墓ぷ髦蝎@得滿足的原則。人們做出選擇和承諾時也要依據(jù)這一原則。和快樂相反的是負擔，負擔是一種我們不得不工作、我們別無選擇、工作是徒勞無獲的感覺。輕松和責任這兩個原則綜合在一塊兒，會導致一些和人們?nèi)粘Ｋ值挠^念相反的推論。①通過完成自己分內(nèi)的工作以及完成目標，每個人都有責任創(chuàng)造自己的滿足感；②獲得滿足感一直是有可能的；③承受負擔和壓力的感覺表明人們并沒有為自己的滿足感負責任。

績效提高暗含著鼓勵員工把這一過程當成一個創(chuàng)造自己工作滿足感的途徑。管理者也應該利用這一過程來提高他們對于員工的滿意程度。人們都努力去尋找符合自己愿望的、創(chuàng)造性的解決方案，只有通過這些人之間的相互作用，才能創(chuàng)造出有活力的、有成效的工作環(huán)境。

（5）同情心:培育一致的想法和情感。同情心可以幫助我們理解他人，同他人產(chǎn)生共鳴。大部分對別人沒有同情心的人也極少會感到別人對他們有同情心。同情心可以使人們把錯誤放在身后，重新開始新的一天。有了同情心，信任和鼓勵隨之而來，這也是提高績效的兩個關鍵因素。

重要的是不要把表達同情心和容忍別人找借口混淆起來。好的管理者是有同情心的，他們會允許他們的下屬去體會其行為所帶來的后果，下屬汲取教訓，完善自身。

績效提高體系所采取的步驟得依據(jù)某些前提，這些前提可適用于該書中所描繪的所有管理行為。這些前提是:

（1）人們有能力，且渴望學習并提高自身的能力。從內(nèi)心深處來講，人們寧愿受到激勵和挑戰(zhàn)，也不愿意感到無聊和無所事事。

（2）意識和覺悟能夠讓人們做出不同的選擇。一旦意識到了以前那些處于無意識狀態(tài)的態(tài)度、信念、動機和行為，人們能夠使用他們的意志和清醒的頭腦去改變他們的行為。

（3）給予他人關愛以及幫助他人時也可以造福自己。

（4）如果人們作為團體中的一分子加入到有建設性的互動行為中的話，他們提高的更快、學到的東西更多、獲得的滿足感更強。

在向管理者和員工介紹績效提高體系時，我們應首先明確這些前提和理念。盡管這些觀念本質(zhì)上是完全正確的，但它們還是會和人們對自己的和他人的固有看法發(fā)生沖突。因此，通過對這些觀念進行口頭闡述或討論，可以充分暴露那些可能使指導和監(jiān)督行為無效的問題。

三、強化執(zhí)行力以實施跨文化管理

作為企業(yè)集團，要想每年都保持穩(wěn)步增長是一件不容易的事情。企業(yè)在做大的過程中會有很多問題，其中最根本的是要避免“大企業(yè)病”。大企業(yè)病的主要表現(xiàn)是官僚主義、政令不通。為了避免企業(yè)集團出現(xiàn)這些問題，應當減少管理層次、提高管理效率，一方面要調(diào)整集團管理架構，改革集團管理模式，實現(xiàn)從“經(jīng)營重心下移”到“管理重心下移”的轉(zhuǎn)變。另一方面，在企業(yè)內(nèi)部必須進一步強調(diào)執(zhí)行力，并將“強化執(zhí)行力度”作為企業(yè)集團的根本戰(zhàn)略和集團的經(jīng)營方針。企業(yè)集團的成敗都和執(zhí)行緊密相關。

1.“競爭力”和“執(zhí)行力”

“競爭力”是近年來企業(yè)管理理論的熱點，“執(zhí)行力”最近開始被越來越多的企業(yè)所關注。當許多人把公司經(jīng)營失敗歸咎于錯誤的經(jīng)營策略時，2003年出版的《執(zhí)行——如何完成任務的學問》的作者拉里·博西迪和拉姆·查蘭卻開宗明義地點出是“執(zhí)行力”分出企業(yè)的優(yōu)勝成敗。而此書之所以能暢銷全世界也說明:執(zhí)行力不強是全世界企業(yè)界乃至政府職能部門都共同存在的問題。因為，戰(zhàn)略的正確不能保證組織的成功，成功的政府和企業(yè)一定是在戰(zhàn)略方向和戰(zhàn)術執(zhí)行力上都到位。執(zhí)行力不強主要是由哪些原因造成的呢？

執(zhí)行力不佳的原因主要有以下幾個方面:一是管理者沒有常抓不懈，管理者對政策的執(zhí)行不能始終如一地堅持，導致即使有好的制度、規(guī)定也得不到有效的執(zhí)行；二是出臺管理制度時不嚴謹，經(jīng)常朝令夕改，讓員工無所適從；三是制度本身不合理，缺少針對性和可行性，或者過于煩瑣不利于執(zhí)行；執(zhí)行的過程過于煩瑣、不合理。有研究顯示，處理一個文件只需要7分鐘，但耽擱在中間環(huán)節(jié)的時間卻能多達4天。上述種種現(xiàn)象就要求企業(yè)領導者一方面要以嚴謹、科學的態(tài)度進行企業(yè)決策和經(jīng)營；另一方面要在管理者中強化貫徹、執(zhí)行能力。對于集團公司來說，企業(yè)的核心競爭力很大程度上就在于執(zhí)行力。比爾·蓋茨也坦言:“微軟在未來10年內(nèi)，所面臨的挑戰(zhàn)就是執(zhí)行力。”所以說，僅有戰(zhàn)略，并不能讓企業(yè)在激烈的競爭中脫穎而出，而只有執(zhí)行力才能使企業(yè)創(chuàng)造出實質(zhì)的價值。失去執(zhí)行力，就失去了企業(yè)長久生存和成功的必要條件。從這個意義上說，企業(yè)就是一個執(zhí)行的團隊。企業(yè)的執(zhí)行力就是將企業(yè)目標分解到每個人。好的執(zhí)行簡而言之，就是“全心全意、立即行動”。不能做到這一點，就不可能有好的執(zhí)行力，沒有好的執(zhí)行力，就不是好的團隊。怎么才能強化團隊的執(zhí)行力？要強化企業(yè)整體的執(zhí)行力，作為管理團隊的領袖——領導必須以身作則。所有好的領導者必定具備務實主義的特質(zhì)，在執(zhí)行方面親力親為。另外，要有好的管理機制，充分體現(xiàn)人才的自我價值和在企業(yè)的位置，充分實現(xiàn)執(zhí)行力的最大發(fā)揮。執(zhí)行力應是企業(yè)文化的重要組成部分，必須所有的人都從實踐當中得到滿足，而不是滿足于空談概念而已。

某一個大型國有企業(yè)因為經(jīng)營不善導致破產(chǎn)，后來被日本一家財團收購。廠里的人都在翹首盼望日本人能帶來什么先進技術和管理經(jīng)驗。出乎意料的是，日本只派了幾個人來，就提出一個要求:把先前制定的制度堅定不移地執(zhí)行下去。結果不到一年，企業(yè)就扭虧為盈了。日本企業(yè)的絕招是什么？仍然是執(zhí)行力，無條件的執(zhí)行力，而這也正是國內(nèi)很多企業(yè)所缺少的。怎樣來提升企業(yè)的執(zhí)行力呢？首先是培養(yǎng)團隊，發(fā)揮團隊的整體優(yōu)勢，營造有效的管理執(zhí)行力。企業(yè)必須要求干部要以身作則，在企業(yè)管理過程中堅持“勤政是本，廉潔是根”的原則，好的管理者加上良好的心態(tài)，能夠產(chǎn)生良好的執(zhí)行力。如果好的決策執(zhí)行不好的話，大家回過頭來就真的認為是個決策問題、思路問題了，其實不然。很多情況下企業(yè)的最終成功，與其說在決策上，不如說在執(zhí)行上。執(zhí)行力就是要絕對的服從領導嗎？也不然，因為執(zhí)行力不是為領導而做，而是為企業(yè)而做。做企業(yè)最根本的目的是為了盈利和社會責任，員工的工作是貫徹好企業(yè)的經(jīng)營方針，而不是哪個領導的一句話。堅定執(zhí)行哪個領導的一句話，而不顧企業(yè)的根本利益、企業(yè)的發(fā)展和對企業(yè)帶來的負面影響，這種做法恰恰不是為了企業(yè)考慮，而是利己的作風，是為了領導的烏紗帽而做。如果這種氛圍得不到遏制，就會蔓延到每一個干部，最終導致企業(yè)的失敗。干部應該自覺培育兩種能力:一是灌輸思想的能力，一是貫徹行為的能力。這兩種能力缺一不可，否則我們許多企業(yè)的宏偉規(guī)劃只能是空想。強化好的管理機制，強調(diào)開放、真誠的溝通，使有效的執(zhí)行成為集團企業(yè)文化的一部分。

回顧20世紀的管理每一個階段，都有主導的管理理念，“二戰(zhàn)”以后，由于生產(chǎn)主導整個經(jīng)濟，當時的生產(chǎn)技術在整個管理過程中起很大的作用，“二戰(zhàn)”以后到五六十年代，以日本豐田公司為主導的精益生產(chǎn)的方式，很大程度上取代了福特的大規(guī)模生產(chǎn)的方式，也就是取代了泰勒的科學管理。20世紀六七十年代，市場逐漸變成一個買方市場，質(zhì)量開始引起注意，質(zhì)量管理成為企業(yè)管理的重點。到了70年代末80年代初大家的質(zhì)量都上去了，很自然地就考慮到了營銷，比如如何通過營銷更好地推銷產(chǎn)品，建立一個更好的品牌，所以我們看到的很多有創(chuàng)意的營銷手段，包括電話營銷、直銷等都是那個時代發(fā)展起來的。到了80年代，日本企業(yè)對歐美企業(yè)提出了巨大的挑戰(zhàn)，美國企業(yè)和大學開始研究日本的管理，思考怎么樣戰(zhàn)勝日本企業(yè)，從而引發(fā)了美國企業(yè)以及學術界對流程和企業(yè)文化的重視，流程、企業(yè)文化因而成為80年代整個企業(yè)界的主題。從80年代初期搞流程再造，到后來做ERP，包括后來歐美企業(yè)ERP基本完成以后走向供應鏈管理，都體現(xiàn)流程管理的思想，比如實施ERP的目的是整合企業(yè)的所有信息為企業(yè)各個方面進行服務；供應鏈管理不僅進行企業(yè)內(nèi)部供銷的整合，而且實施跨行業(yè)、跨企業(yè)的整合。一直到20世紀90年代初、中期，CRM（客戶關系管理）的出現(xiàn)也體現(xiàn)這個理念:把公司所有的職能以客戶為導向整合起來，為客戶提供更優(yōu)質(zhì)的服務，提高客戶的忠誠度，包括提高客戶的盈利收入等，這些管理方法只有在理念和文化上才能根本解決。

目前，企業(yè)和管理學界思考新一輪占主導地位的管理理念，慢慢地把討論的重點聚焦在兩個方面:一是怎樣培養(yǎng)企業(yè)卓越的執(zhí)行能力，二是如何進行多文化的企業(yè)管理。這是企業(yè)管理面臨的兩個新的挑戰(zhàn)。

如何培養(yǎng)一個有卓越實施能力的企業(yè)，有卓越實施能力的企業(yè)具有哪幾方面的特征？

首先，企業(yè)的組織結構應該非常靈活，一般是扁平的管理結構。豐田這么大的一個公司，它總共只有5級的組織結構，從社長、總裁一直到最后只有5個級別。事實告訴我們，組織結構的扁平化和靈活性對于一個企業(yè)的執(zhí)行力、實施力產(chǎn)生了巨大的影響，而且任何一個企業(yè)不管采用什么結構，最后能夠為這個企業(yè)產(chǎn)生價值的都是跨部門的團隊。因為今天要解決的管理的問題，沒有一個是單獨一個部門可以完成的。所以說一個扁平的、靈活的組織結構非常重要。要做到組織的扁平化和靈活性，首先要求不搞教條主義。比如，以豐田為代表的日本企業(yè)，在學習波特的競爭戰(zhàn)略理論時，只是用來研究如何與競爭對手競爭，而把客戶和供應商看成是非常緊密的合作伙伴，強調(diào)聯(lián)合而非競爭，努力發(fā)掘整條供應鏈的優(yōu)勢，通過聯(lián)合將企業(yè)做大。從管理模式看，4S對于一個企業(yè)的實施能力非常重要。4S中第1個S是簡單，第2個S是標準化，第3個S是沒有誤差，第4個S是速度。我們講戰(zhàn)略成本取決于5個因素，即業(yè)務的多樣化程度、垂直整合的程度、復雜性、企業(yè)文化和技術，這5大因素成本就是實施能力。如果一個企業(yè)能夠滿足4S，這個企業(yè)的執(zhí)行力、實施能力就會非常強。企業(yè)的績效管理要非常明確，每一個管理層、每一個員工面臨的考核指標不是10個20個，而是很簡單的3個，工作目標很明確并得到授權，在自己的范圍里面有決策的權力，這樣他會管理自己的業(yè)務以達到這個指標，而不是操縱指標本身。執(zhí)行力和實施能力比較強的企業(yè)在管理模式上采取比較精簡的管理模式。

其次，企業(yè)具備強有力的領導。強有力的領導體現(xiàn)在兩個方面，一是決策過程的領導。我們可以看到有卓越執(zhí)行力和實施能力的企業(yè)，在決策以后管理層要就這個決策與員工進行充分的交流，準確的溝通，并致力推動決策的快速執(zhí)行和實施，把決策落實到具體行動和考核結果上面。

最后，循序漸進，任何一個企業(yè)提高競爭力、執(zhí)行力、實施能力都需要一步一步做下去，這個過程可以稱作企業(yè)的“持續(xù)改進”。豐田公司給設計部門設定一個指標，即每年必須保證它所有的零配件的成本降低30%。這是一個硬性指標，整個設計部門就要做規(guī)劃，然后馬上實施，實施以后看結果，結果反饋回來繼續(xù)調(diào)整規(guī)劃，進一步實施，剛開始降低10%，然后降低20%，最后達到30%，也是一步一步完成的。

2.利用遠景規(guī)劃創(chuàng)造基于執(zhí)行力的企業(yè)文化

茨威爾認為，人類智能的一大特征是人們能夠形成抽象概念并以之解釋現(xiàn)狀，同時還能想象不同于當前現(xiàn)實的情景。此外，人們也有運用這些概念指導自己如何應對所想象的情景的能力。正由于此，遠景規(guī)劃和企業(yè)理念在創(chuàng)造基于能力的企業(yè)文化中發(fā)揮著重要的作用。它們?yōu)槿藗冏鳑Q策、選擇行動方案提供了框架。遠景規(guī)劃和企業(yè)理念也是建立企業(yè)文化、最大限度發(fā)揮人的潛能的有效工具。

企業(yè)理念是指導人們工作中的思維及行動的所有規(guī)范和信念體系。企業(yè)理念包括遠景規(guī)劃、使命、價值觀和原則，以及指導組織如何運作的合約。有的企業(yè)理念所涉及的范圍很廣，內(nèi)容多樣——“在我們公司，什么都行”?；蛳駥殱嵐灸菢佑兄惶滋囟ǖ?、具體的信條。每個組織都有一個企業(yè)理念，不論它是否曾明確闡述這一理念。

第一，遠景規(guī)劃。遠景規(guī)劃闡述了人們希望達到什么目標，是他們就所能達到的理想的未來狀況形成的概念。遠景規(guī)劃不同于目標。它往往更為籠統(tǒng)，描繪了一幅更遠大的前景。通常，遠景規(guī)劃是個不斷移動的靶子，一種我們渴望達到卻永遠無法企及的狀態(tài)。每當我們行將實現(xiàn)當前的構想時，由于這時我們又獲得了新的看法，感知到新的可能性，這個構想可能已經(jīng)成為更具挑戰(zhàn)性的新的設想。

利用遠景規(guī)劃十分重要，因為它有助于人們決定自己的奮斗目標。許多人的希望和期盼都常常受到不良自我意象的限制，而這種想法是由他們以往的經(jīng)歷所造成的。如果他們認定自己懶散無能，那么他們往往就不會努力使自己成為最為敏捷、能干的員工。他們的自我意象很可能是他們將接收到的信息加以內(nèi)化的結果。然而，如果他們內(nèi)化不同的信息，即認為自己能夠勝任的信息，他們就更有可能為獲得這種能力而努力。

遠景規(guī)劃會使人看到自己更大的潛能。它給人以希望，促使人們爭取更偉大、更美好的東西。它鼓勵人們不要滿足于渺小和平庸。人們因此會更加相信自己和自己的能力。遠景規(guī)劃會帶來原本所沒有的動力、行動及變化。

近代有關遠景規(guī)劃的最好實例之一是馬丁路德·金于1963年8月28日在華盛頓特區(qū)林肯紀念館的臺階上作的題為“我有一個夢”的演講。在場聆聽馬丁路德·金對自由、團結和容忍的設想影響了所有人的信念和一生的工作，這也成為當時人們的遠景規(guī)劃的一部分。所有的人都受人珍視，在他們學習、發(fā)展，并努力達到最佳狀態(tài)的過程中得到鼓勵和支持。本書就是這個遠景規(guī)劃的結果之一。

1943年由強生公司首先提出的公司信條是個令人鼓舞的公司發(fā)展遠景的例子?，F(xiàn)在公司信條用以下的文字來表述:我們深信我們首先必須對醫(yī)生、護士和病人負責，對母親、父親和我們產(chǎn)品及服務的所有消費者負責。為滿足他們的需求，我們所做的一切必屬一流。我們必須不斷努力降低成本，以維持合理的價格。顧客的要求必須迅速、準確地滿足。我們的供應商和批發(fā)商須有機會獲得合理利潤。我們對員工負責，對在世界各地與我們共事的人負責。我們必須將每個人視為個體，尊重他的尊嚴，認可他的優(yōu)點。他們在工作中必須享有安全感，享有公平、合理的報酬和整潔、安全的環(huán)境；我們必須著意幫助他們履行各自的家庭義務；員工們必須享有提建議和意見的自由；我們應向能者敞開受聘、發(fā)展和升遷的公正的大門；我們必須擁有能勝任其職的管理人員，他們辦事公正，嚴守職業(yè)道德；我們要對生活和工作的社會負責，也對整個國際社會負責。做好公民，支持有益的行為和慈善事業(yè)，繳納應付的稅款是我們的義務；我們必須促進文明進步，改善衛(wèi)生和教育；我們必須保護環(huán)境和自然資源，使我們有幸享用的資產(chǎn)保持良好的狀況；我們最終必須對我們的股東負責，我們的業(yè)務應該產(chǎn)生豐厚的利潤；我們必須嘗試新思想，繼續(xù)從事研究、開發(fā)新項目，并彌補過錯；我們必須購買新設備，提供新設施，開發(fā)新產(chǎn)品；為防不測，我們必須建立儲備。如果我們根據(jù)這些原則運作，我們的股東將得到合理回報。

這樣的遠景規(guī)劃在強生公司的企業(yè)文化中起核心作用。在強生網(wǎng)站上，這個信條被譯為36種語言，包括摩洛哥、以色列、中國、馬來西亞和保加利亞的本族語。以下是網(wǎng)站對強生公司企業(yè)文化中的信條所進行的描述:

羅伯特·伍德·約翰遜將軍將強生公司從家庭式經(jīng)營發(fā)展成為一個跨國公司。他敏銳地認識到一個公司的職責不應只限于產(chǎn)品制造和銷售……他主張公司采納這個信條，并要求管理部門將它作為日常經(jīng)營理念的一部分加以運用。

多年來，公司在很大程度上一直用這個信條指導工作。例如，在1982～1986年，公司產(chǎn)品中被混入氰化物，被用作殺人武器，這一事件導致了TYLENOL危機的爆發(fā)。當時，這個信條發(fā)揮了明顯的指導作用，在公司的聲譽和名聲受到威脅時，公司管理人員和員工在信條所體現(xiàn)的理念的啟示下，做出了許多的決定，維護了公司的信譽，恢復了公司經(jīng)營TYLEN0L醋氨酚的業(yè)務。

如今，這個信條在強生公司比以往任何時候都深入人心。公司員工定期參與檢查和評估公司對信條所規(guī)定職責的履行情況，這些考核結果再被反饋給管理部門，如有不足之處，他們立即采取措施，予以改正。

在過去的幾年中，雖然公司信條的一些字句曾被改動，并加入了一些重視環(huán)境和妥善處理工作和家庭之間關系的新內(nèi)容，但它的基本精神從未改變。它所倡導的基本原則已經(jīng)成為強生公司所有成員一貫追求的目標和力量的源泉。在被公司采納了約50年后，這個信條還將繼續(xù)指引著世界上規(guī)模最大、經(jīng)營品種最多的健康護理公司今后的發(fā)展方向。

遠景規(guī)劃在變革和指導組織、影響員工生活方面確實作用巨大。組織的遠景規(guī)劃可能不如馬丁路德·金所作的遠景規(guī)劃那樣令人激動，然而，它的影響卻同樣巨大。因為組織擁有馬丁路德·金所沒有的優(yōu)勢，即它可以在諸多場合和環(huán)境中，多次運用遠景規(guī)劃，并且可以像強生公司所做的那樣，將它和政策、計劃和提案結合起來，使員工永遠將它牢記在心。為了更好地運用遠景規(guī)劃，應當使它具備以下主要特征:

（1）它應當簡單易懂。員工在知道遠景規(guī)劃后，應當能夠很快地領會它的意思，并且不用十分費力就能回憶起主要內(nèi)容。這一點對在許多不同環(huán)境中運用遠景規(guī)劃幫助組織實行變革十分重要。

（2）它應當有吸引力。員工在讀到或聽到遠景規(guī)劃后，應當會這樣對自己說:“聽上去還不錯。我喜歡它，要是我們真像那樣就好了?！边h景規(guī)劃如果缺乏吸引力還不如不作任何規(guī)劃。

（3）它應當鼓舞人心。遠景規(guī)劃越令人振奮，就越能激勵員工，影響他們的行為。遠景規(guī)劃給人鼓勵，它為人們滿足重要需求實現(xiàn)夢想增添了希望。

（4）它應當有助于建立一整套的標準。人們應當能夠根據(jù)某項決定、選擇方案或行為是否符合遠景規(guī)劃來對它們進行評估。遠景規(guī)劃的一大好處是它能促使人們不斷為一個共同的目標而努力。

（5）它應當具有可操作性，你應當能夠運用遠景規(guī)劃提出有助于實現(xiàn)設想的提案和計劃。通過認清當前的現(xiàn)實，找出現(xiàn)實和遠景規(guī)劃之間的差距，你可以制定改革策略，使公司走上成功之路。

至此，有必要再談談遠景規(guī)劃和目標的區(qū)別、許多人更喜歡從具體目標即他們所追求的結果出發(fā)思考問題。雖然目標有助于人們明確目的，并制定達到目的的計劃，但是，它卻不具備遠景規(guī)劃所具有的激勵和指導作用。有影響力的遠景規(guī)劃能給不同領域的各種行為帶來動力和恒定的參照點。公司如果缺乏激勵人心的遠景規(guī)劃，那它的目標就會顯得不重要、不令人滿意。

第二，使命和目標、價值觀和原則。如果說遠景規(guī)劃是我們希望達到的狀態(tài)，組織的使命則回答“為什么”。它是組織的目標，是組織進行所有活動的最根本的原因。每個組織都有一個目標，否則它將無法生存。詹姆斯·柯林斯和吉瑞·波利斯在《注定堅持到底》一書中提及一些著名實體的核心目標。

使命和目標是組織的思想基礎。所有的政策、程序、策略及方法都應當符合使命的要求（否則組織有什么必要這樣做呢）。使命是為所有員工和各項活動提供鼓舞和動力的根本源泉。

價值觀和原則是指導組織行為的一系列基本準則和信條。他們回答以下問題:“什么事至關重要？什么很重要？我們信奉什么？怎樣行動？”與遠景規(guī)劃和組織使命一樣，價值觀和原則是我們進行決策、確定政策、策略和方法，以及選擇行為方式的指導方針。

下面是組織價值觀的一些例子:

3M公司:

——創(chuàng)新，“你不要扼殺一個新產(chǎn)品的創(chuàng)意”；

——絕對的誠實；

——對個人創(chuàng)新和個人發(fā)展的尊重；

——對誠實錯誤的容忍；

——產(chǎn)品質(zhì)量和可靠性；

——“我們真正的業(yè)務是解決問題”。

IBM公司:

——給每個員工充分的關心；

——讓顧客高興；

——全力以赴地把事情辦好；

——不論做什么都追求卓越。

寶潔公司:

——一流的產(chǎn)品；

——不斷改進；

——誠實和公正；

——對個人的尊重和關心。

在茨威爾國際公司和變革學公司中，它們將原則作為主要手段來界定指導組織行為的核心價值觀。在描述每項原則時加入了一個詳細說明，使所有員工都了解這項原則和他們的行為有何關系。這些原則涉及服務、義務、責任、娛樂、誠實及自我完善。自1991年以來，它們一直在指導茨威爾公司，并且已經(jīng)成為茨威爾公司的中心。茨威爾公司用這些原則界定并傳達公司有關企業(yè)文化的最基本的思想，同時茨威爾公司也注意到這些原則是怎樣逐步被員工接受的。當公司看到面試時員工開始拒絕錄用不符合原則標準的應聘者時，茨威爾公司知道自己成功了。看得出該公司的原則已經(jīng)融為員工的一部分，這些原則已不再只是個人的原則，它們已經(jīng)成為大家的原則。

每個組織都有一套價值觀和原則。它們決定什么行為可以接受，什么行為不可以接受。文化規(guī)范和習慣反映了這些價值觀和原則。事實上，確定組織依據(jù)什么價值觀和原則進行運作的最好方法，是確認這些規(guī)范和習慣并考察組織的決策依據(jù)。用這種方法，公司也能找出信奉的價值觀和現(xiàn)行的價值觀之間所存在的差距。例如，某公司在全公司上下推行重視員工培養(yǎng)的價值觀，但是，公司CEO常常公開批評他的管理小組成員。他的侮辱和貶低使他們感到羞辱和沮喪。在這樣的企業(yè)文化中，夾緊尾巴做人，免招CEO發(fā)怒的價值觀比培養(yǎng)員工的價值觀顯得重要得多。

不同的價值觀能對組織產(chǎn)生不同的影響。約翰·考特和詹姆斯·L.海斯凱特在研究企業(yè)文化如何影響財務狀況時發(fā)現(xiàn)高效率的公司在與價值觀有關的各個方面，遠遠領先于低效率的公司:

在運用價值體系進行運作并真正關注所有關鍵構成人員的高績效組織中，公司也發(fā)現(xiàn)了大量的證據(jù)。不同公司所重視的人員各不一樣:康奧格拉和金色西部注重股東；阿爾伯森和安豪瑟—博世注重客戶；而惠普和斯普林企業(yè)注重員工。沒有哪一部分的人被忽視，一視同仁是最普遍的特征——這一承諾通常被描述為注重“正直的品質(zhì)”和“做該做的事”。

公司對價值觀的重視有時令人印象深刻。阿爾伯森公司的企業(yè)信條闡述了公司對客戶、員工、社區(qū)、股東和社會的責任。在康奧格拉公司高層管理人員辦公室附近的墻上，寫著4英尺高的類似的語句；在戴頓·哈德遜公司的“公司理念”上，我們看到了類似的陳述。安豪瑟—博世公司把它對各方的承諾寫入公司使命中，而斯普林企業(yè)于1989年公布的年度報告的開頭就是類似的語句。美國航空公司對公司構成人員的有力承諾則寫在他們的“企業(yè)遠景規(guī)劃”中。雖然少數(shù)不善于利用價值體系的人也曾作過一些類似的陳述，但是，它們只是最近所為，涉及的公司構成人員也不夠多。它們常常還顯得十分造作，好像是某個人或某次會議的特定產(chǎn)物，而不是被大多數(shù)管理人員一致認為真正重要的東西。在低效率的公司，管理人員似乎更關心自己的職業(yè)、可能獲得的實惠或特定的產(chǎn)品和技術。

第三，運作協(xié)議和執(zhí)行力。

運作協(xié)議是企業(yè)管理理念的一個組成部分。與遠景規(guī)劃、企業(yè)使命和價值觀相比，它不太常用。運作協(xié)議本意是指員工同意遵守的一系列特定的協(xié)約。它們清楚地界定哪些行為可以接受，這樣人們可以明確責任。運作協(xié)議可以強化執(zhí)行力。以下是運作協(xié)議的一些范例:

●準時出席會議；

●說到做到；

●尊重別人；

●每份文件在給客戶過目之前要進行校對；

●在對批評意見表示異議之前承認它有合理之處；

●在24小時之內(nèi)對客戶意見作出反應。

運作協(xié)議是將遠景規(guī)劃、企業(yè)使命和價值觀轉(zhuǎn)化為行為規(guī)范和規(guī)則的媒介。它們?yōu)閱T工明確各自責任、根據(jù)企業(yè)理念而運作提供有益的機制。例如，如果某個員工時常開會遲到，你向他正面提出遲到的事，他可能會這樣為自己辯解:“不是我一個人遲到。再說我也不是最晚到的?！比绻麤]有運作協(xié)議，你可能很難解釋為什么你不與別人而只與他談遲到的事。但是，如果訂立了運作協(xié)議，別人是否遲到就不再重要了。因為不論別人是否遲到，協(xié)議上有規(guī)定他必須準時到會。

公司的一個從事制造業(yè)的客戶有一個事例，說明運作協(xié)議對改變企業(yè)文化的一個重要方面所起的作用。作為管理工作的一部分，公司的40名最高層管理人員每季度開一次為期3天的會議。雖然大多數(shù)人都盼著開這個會，其熱情甚至不亞于自己做一次重要的牙齒矯治，但大多數(shù)人在會上并不發(fā)表意見，會議報告也枯燥無味，只有總經(jīng)理問一些發(fā)人深省的問題。

●本章小結

1.文化的類型有分立型文化、支配型文化、混合或整合型文化。

2.不同文化的道德標準不同，可能會造成一些歧義。我們要了解不同的習俗和價值觀。

3.地域文化、國家文化和社會價值觀對一定國家、一定地區(qū)的企業(yè)文化的形成其作用是巨大的。兼并重組活動中要考慮到跨文化管理的問題。

4.企業(yè)在跨文化管理過程中，應重視對文化的再造和管理效力的提升，強化執(zhí)行力以實施跨文化管理。

●思考題

1.如何提高跨文化管理的能力？

2.不同的國家的文化價值觀對企業(yè)的跨文化管理會產(chǎn)生什么影響？

3.在跨文化管理過程中如何增強執(zhí)行力？

●本章案例　三星:三星跨文化管理

一、背景資料

三星集團是韓國最大的企業(yè)集團，包括30多個下屬公司及若干其他法人機構，在近70個國家和地區(qū)建立了近300多個法人及辦事處，業(yè)務涉及電子、金融、機械、化學等眾多領域。

1992年4月，三星在天津成立三星第一家在華合資企業(yè)。1992年8月，中韓兩國建交以后，三星在中國的發(fā)展開始加速。1995年1月，為加強三星在華業(yè)務，三星集團中國總部成立；次年，三星（中國）投資有限公司成立，從此名正言順地在中國開始它的生存之路，這為三星在中國的成功邁出了第一步。歷經(jīng)十幾年的發(fā)展，如今三星旗下30多個企業(yè)中有三星電子、三星SDI、三星電機、三星康寧、三星網(wǎng)絡、三星生命、三星火災、三星證券、三星物產(chǎn)等18家企業(yè)開展了對中國的投資，業(yè)務涉及電子、金融、貿(mào)易、重工業(yè)、建筑、化工、服裝、毛紡織、廣告等諸多領域。

二、三星的經(jīng)驗

20世紀90年代以來，隨著全球經(jīng)濟一體化和跨國經(jīng)營的大趨勢，許多國外公司進入中國市場，其中出現(xiàn)的一個共同問題是跨文化管理。所謂跨文化管理，主要指跨國界、跨民族的管理。1996年，美國學者曾指出，美國有20%～25%的經(jīng)理無法勝任海外企業(yè)管理，特別是在面對亞洲人、歐洲人和其他人群時，文化背景的差異使他們步履維艱。這種情況不僅發(fā)生在美國經(jīng)理中，也發(fā)生在所有跨國經(jīng)營的經(jīng)理人員之中。

三星的經(jīng)營理念是“以人才和技術為基礎，創(chuàng)造最佳產(chǎn)品和服務，為人類社會作貢獻”。三星公司為了減少因為文化差異而發(fā)生的文化沖突，積極加強對國際化管理人才的培養(yǎng)?？缥幕瞬艖?zhàn)略的實施是三星跨文化管理的基礎。三星每年為管理人才的培訓經(jīng)費高達6000萬美元。即使是在金融危機時期，三星電子仍然在人力資源上投以重資，非常注重人才跨文化能力的培養(yǎng)。為培養(yǎng)國際化人才，三星創(chuàng)建了人才培養(yǎng)的管理研究部門“三星人力開發(fā)院”，人才戰(zhàn)略的實施由“三星全球戰(zhàn)略家部”、“三星全球領導學院”、“三星全球營銷學院”和“三星高級技術培訓學院”執(zhí)行。

1997年是三星戰(zhàn)略的重要轉(zhuǎn)折時期，三星正式成立了培養(yǎng)國際化人才的三星全球戰(zhàn)略家部（下文簡稱SGSG）。SGSG的使命是培養(yǎng)優(yōu)秀的國際經(jīng)理人，提升三星的商業(yè)表現(xiàn)，使得三星成為一個成功的國際化企業(yè)，主要的目標是海外人才的三星化。畢業(yè)于全球戰(zhàn)略家部的人將成為三星國際化和變革時代的核心力量。

SGSG利用被培養(yǎng)人才來源的國際化，組建多元文化的團隊，這樣培養(yǎng)出的人才最終可以在一個多元文化或者其他文化的環(huán)境中，以對三星文化的認同感，不斷努力，提升三星的全球表現(xiàn)。SGSG在很大程度上以文化的融合促成了國際化人才的誕生，為三星的跨文化管理提供了堅強的后盾。這些全球戰(zhàn)略家具備全球領導素質(zhì)，了解韓國文化和三星文化，也能適應子公司所在地的文化，因此能在世界各地準確執(zhí)行三星文化和戰(zhàn)略。

三星還將國內(nèi)學習和國外實踐相結合，從1991年開始實施“地域性專家培養(yǎng)制度”，每年選派一批具有5年工作經(jīng)驗的本土年輕經(jīng)理去國外觀察體驗一年，學習計劃由學員自己安排。但是公司提出一些要求，例如學員不能坐飛機，不能住高級賓館，除了提高語言能力外，還要深入了解所在國家的文化和風土人情，等等。通過這樣的方法，三星公司培養(yǎng)了大批諳熟其他國家市場和文化的韓國國際人才，幫助企業(yè)實現(xiàn)全球化戰(zhàn)略。例如，三星公司情報通信部門購買管理科的代理就是以這種方式，于1991年被公司派往中國臺灣地區(qū)的。

盡管中韓兩國的文化背景和價值觀念很相似，但是三星清醒地意識到本土化的重要性，三星公司進入中國，要在中國市場扎根，必須全面實現(xiàn)本土化，從員工到產(chǎn)品都要得到中國老百姓的認同。在自身技術優(yōu)勢的前提下，三星并沒有去張揚自己的技術實力，而是謙虛地學習起了中國文化并研究中國文化。三星采取“本土化戰(zhàn)略”，近年來，三星在中國設立了各種模式的研發(fā)中心和生產(chǎn)工廠，以最好的產(chǎn)品和服務為中國人民的生活提供便利，成為中國人民所熱愛、信賴的企業(yè)。

在培養(yǎng)跨文化管理人才的同時，三星在中國除了盡可能雇用中國當?shù)氐膯T工，培養(yǎng)他們對企業(yè)的忠誠之外，還積極聘到能夠勝任的中方經(jīng)理，這樣可以很好地避免文化沖突，順利開展業(yè)務。本土化戰(zhàn)略的實施降低了海外派遣人員和跨國經(jīng)營的高昂費用，與當?shù)厣鐣幕诤希瑴p少當?shù)厣鐣ν鈦碣Y本的危機情緒，有利于東道國經(jīng)濟安全，增加就業(yè)機會。公司對當?shù)貑T工進行系統(tǒng)培訓，以求他們切實理解三星精神、三星理念、三星文化和三星追求，在此基礎上強化他們作為三星一員的文化共同體意識。

三星公司于1992年開始進入中國市場以來，通過推進各項社會公益活動，真誠地為支持與參與解決中國當?shù)氐睦щy及問題獻出自己的力量。隨著三星公司在全球范圍內(nèi)推廣的第二次經(jīng)營革新活動，即“新經(jīng)營Ⅱ期”，三星中國為了更加系統(tǒng)地推進公益活動，重新策劃、構筑了中國境內(nèi)的社會公益活動組織機構。三星中國的全體員工以對社會的責任和義務為榮，開展了將企業(yè)財富的一部分還原給社會的各項公益活動。2003年以來中國三星成立了社會公益團，此后三星參與、開展了抗擊“非典”捐贈、捐助希望工程、資助貧困白內(nèi)障患者復明手術、中韓大學生植樹活動、大學生西部農(nóng)村考察活動、香山環(huán)境美化等諸多領域的公益活動。比如，作為社會公益活動的一環(huán)，中國三星2007～2009年實施“三星愛之光行動”，每年向2000名白內(nèi)障患者提供手術支援。

為了提高文化素質(zhì)需要較長時間的努力和資金，三星公司對這些方面不惜一切地投資。三星公司為了給蘇州三星的職工創(chuàng)造良好的生活和工作環(huán)境，企業(yè)投入了大量資金，改造了原有廠房，裝修餐廳、醫(yī)務室和卡拉OK廳等，提供給員工良好的工作環(huán)境。除此之外，企業(yè)還為職工提供了廣泛的培訓機會，包括新技術和文化教育。每年派出數(shù)十人送到韓國進修，這樣讓中國職工能夠理解和學習韓國的文化。通過這些方法，三星在中國成功地跨越了文化差異的障礙，始終保持著勇往直前的精神狀態(tài)。

●案例思考題

1.結合三星跨文化管理實踐，總結一下三星通過什么方法實現(xiàn)了跨文化管理？并說明這些方法起到了什么作用？

2.根據(jù)三星跨文化管理的實踐，結合所學知識，請你為三星找到實現(xiàn)企業(yè)跨文化管理提升與再造的方向。

●本章參考書目

1.劉光明:《企業(yè)文化》，經(jīng)濟管理出版社，2006年。

2.劉光明:《企業(yè)文化案例》，經(jīng)濟管理出版社，2003年。

3.Susan C.Schneider:Managing Across Cultures.Prentice Hall Europe1997.

4. Jacalyn Sherrition& James L.Stern:Corporate Culture Prentice by AMACOM，a division，International，New York.

5.Machael Porter:Competitive Advantage of Nations.Prentice Harvard Business 1990.

6. John P.Kotter& James L.Heskett:Corporate Culture and Performance. Prentice Simon& Schuster，New York 1992.

●推薦讀物

1.劉光明:《集團公司企業(yè)文化》，經(jīng)濟管理出版社，2005年。

2.劉光明:《企業(yè)文化案例》，經(jīng)濟管理出版社，2003年。

3.Susan C.Schneider:Managing Across Cultures.Prentice Hall Europe 1997.

4. Jacalyn Sherrition& James L. Stern:Corporate Culture Prentice by AMACOM，a division，International，New York.

5.Machael Porter:Competitive Advantage of Nations.Prentice Harvard Business 1990.

6. John P.Kotter& James L. Heskett:Corporate Culture and Performance. Prentice Simon& Schuster，New York 1992.

【注釋】

[1]John P.Kotter& James L.Heskett:Corporate Culture and Performance.Prentice Simon& Schuster，New York 1992.

[2]Peter Pratley:The Essence of Business Ethics Authorized Translation from the English Language Edition Published by Prentice Hall Europe 1995.