職位評(píng)價(jià)方法

為了提供合理的薪酬結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)，職位評(píng)價(jià)是比較不同工作的相對(duì)價(jià)值的最常用方法。在對(duì)職位評(píng)價(jià)的眾多定義中，ACAS的定義是：

職位評(píng)價(jià)就是在一個(gè)組織中評(píng)估不同工作的相對(duì)需求程度。它目的是為把不同的工資率與不同的工作需求相聯(lián)系提供依據(jù)。因此，職位評(píng)價(jià)是一個(gè)能幫助決定薪酬結(jié)構(gòu)的工具。（ACAS，1984）

從20世紀(jì)20年代開始，職位評(píng)價(jià)就以各種各樣的形式開始發(fā)展，現(xiàn)在已形成了一個(gè)運(yùn)作良好的方法，最近幾年也受到了一定的改進(jìn)。首先，在1965～1974年的各種收入政策促使公司引進(jìn)職位評(píng)價(jià)，或者說公司希望引進(jìn)并且允許職位評(píng)價(jià)這種超出常規(guī)支出限額的特殊花費(fèi)。80年代使用職位評(píng)價(jià)成了多數(shù)平等薪酬案件的關(guān)鍵因素。最近隨著組織間的合并，越來越多的組織發(fā)現(xiàn)職位評(píng)價(jià)作為向單一身份契約安排過渡的一部分的作用以及解決薪酬問題的作用（IDS，2000）。

盡管職位評(píng)價(jià)很流行，但人們也經(jīng)常對(duì)它誤解，所以在應(yīng)用職位評(píng)價(jià)時(shí)要考慮以下幾點(diǎn)：

（1）職位評(píng)價(jià)與職位本身有關(guān)，并不與從事這項(xiàng)工作的員工的績(jī)效有關(guān)，也就是說不評(píng)價(jià)員工的優(yōu)點(diǎn)。

（2）職位評(píng)價(jià)的方法是系統(tǒng)的而不是科學(xué)的。它依賴那些有經(jīng)驗(yàn)的人的評(píng)價(jià)，需要他們以計(jì)劃和系統(tǒng)的方式作出決策，但這不會(huì)產(chǎn)生確定的結(jié)果。

（3）職位評(píng)價(jià)不會(huì)減少集體談判。它決定了收入間的差距，但它不會(huì)決定薪酬水平或每年薪酬的增長(zhǎng)幅度。

（4）職位評(píng)價(jià)只能決定工資率的結(jié)構(gòu)，不會(huì)決定其他收入，如補(bǔ)貼、激勵(lì)。

在使用的過程中職位評(píng)價(jià)的方法有許多。Armstrong和Murlis（1998）、Smith和Nethersall（2000）以及IDS（2003a）都總結(jié)了職位評(píng)價(jià)的方法。在職位評(píng)價(jià)中使用的是一個(gè)沒有分解的或是一個(gè)整體的職位計(jì)劃，評(píng)估團(tuán)通過每個(gè)職位對(duì)企業(yè)的重要性或是價(jià)值來評(píng)價(jià)每個(gè)職位，進(jìn)而決定哪個(gè)職位應(yīng)該高于其他的職位。評(píng)估團(tuán)不會(huì)試圖把每個(gè)工作分解成若干部分。與之形成對(duì)比的是，如果是一個(gè)分解了的職位計(jì)劃，那么就需要評(píng)估這個(gè)職位的每個(gè)要素。自1988年以來，在平等薪酬案件中就有接受按分解的職位計(jì)劃進(jìn)行職位評(píng)價(jià)的經(jīng)歷。

最廣泛地使用分解職位計(jì)劃的職位評(píng)價(jià)方法是依據(jù)計(jì)點(diǎn)評(píng)級(jí)法，在這個(gè)系統(tǒng)中要考慮如員工技能、努力程度和責(zé)任感等因素。每個(gè)因素被賦予一定的權(quán)重表示相對(duì)于其他因素的價(jià)值，并且每個(gè)因素的權(quán)重也是不斷變化的。由于整個(gè)點(diǎn)值決定每個(gè)職位的相對(duì)價(jià)值，那么就需要考慮這個(gè)職位里的每個(gè)因素，依據(jù)組織對(duì)這個(gè)職位的需要程度給出相應(yīng)的分?jǐn)?shù)，因此這也就表示了這個(gè)職位在組織的薪酬結(jié)構(gòu)中所處的等級(jí)。從傳統(tǒng)上說，由經(jīng)理班子實(shí)施這種分析方法，再由員工代表來依次檢查每個(gè)職位描述，一個(gè)因素一個(gè)因素地比照每個(gè)職位，反對(duì)依據(jù)等級(jí)定義每個(gè)職位。最近幾年，人們也開始對(duì)計(jì)算機(jī)協(xié)助進(jìn)行職位評(píng)價(jià)的方法感興趣了。這種方法是通過職位分析問卷收集信息，以此為基礎(chǔ)給予每個(gè)職位相應(yīng)的分?jǐn)?shù)。

美國國家電力制造聯(lián)合會(huì)有一個(gè)為了進(jìn)行職位評(píng)價(jià)設(shè)定的因素、權(quán)重和分值指標(biāo)體系，但是國際勞工組織也列出了職位評(píng)價(jià)時(shí)使用最多的一些因素（見下表）。這個(gè)表中羅列的因素超出12個(gè)，在任何一個(gè)職位計(jì)劃表中都不常用，組織中大多會(huì)有6～10個(gè)不同的因素。

承擔(dān)的責(zé)任　　　　　　努力程度　　　　　　　　解決問題的能力

準(zhǔn)確性　　　　　　　　積極性　　　　　　　　　對(duì)資源的控制

分析和判斷力　　　　　評(píng)價(jià)力　　　　　　　　　對(duì)現(xiàn)金/原料等的責(zé)任

復(fù)雜性　　　　　　　　如何思考　　　　　　　　社交能力

與社會(huì)的聯(lián)系和接觸　　知識(shí)和技能　　　　　　　創(chuàng)造力

精神上的努力　　　　　給予或受到的監(jiān)督　　　　決策力

對(duì)體力的需求　　　　　精神上的疲勞度　　　　　任務(wù)完成的效果

機(jī)敏性　　　　　　　　受到的培訓(xùn)和工作經(jīng)驗(yàn)

教育　　　　　　　　　身體技能　　　　　　　　工作條件

犯錯(cuò)的程度　　　　　　計(jì)劃和合作能力　　　　　工作壓力

最終每個(gè)職位的點(diǎn)值會(huì)繪成一個(gè)圖，或者簡(jiǎn)單地按著從高分往低分排列來顯示不同的等級(jí)。然后，這樣的點(diǎn)值就會(huì)與薪酬相匹配，因?yàn)辄c(diǎn)值等同于不同的薪酬等級(jí)。這個(gè)過程在圖27.3中得以描述，其中一個(gè)×就代表一個(gè)職位。使用圖表的最常用方法就是用一個(gè)軸表示被評(píng)估的每個(gè)職位的當(dāng)前薪酬，另一個(gè)軸表示被評(píng)價(jià)職位的分值。然后畫一條線，盡量使更多的×落在線上，這樣每個(gè)職位都?xì)w到相應(yīng)的等級(jí)中。薪酬模式軟件對(duì)這個(gè)評(píng)價(jià)分類過程是很有幫助的。

事實(shí)上，職位評(píng)價(jià)后會(huì)發(fā)現(xiàn)一些職位沒有給予正確的薪酬。如果職位評(píng)價(jià)表明這個(gè)職位應(yīng)該給予更高的薪酬，那么或者是立刻增加薪酬或者是一步一步提高薪酬。一個(gè)主要的問題就是要找資金，因?yàn)橥茝V職位薪酬需要資金。而更為困難的情況是職位評(píng)價(jià)表明，某個(gè)員工得到了過高的薪酬。在不違反合約的情況下減少這個(gè)員工的薪酬是不可行的，但有兩種方法供選擇：一種方法就是給這個(gè)員工一大筆錢，作為以后降低他薪酬的補(bǔ)償。這種方法應(yīng)用得不是很廣泛，而且在現(xiàn)實(shí)中幾乎已經(jīng)不存在了。另一種方法則相對(duì)運(yùn)用得廣泛些，就是個(gè)人工資率法或叫紅圈法。這種方法就是管理者把某個(gè)員工的工資率用紅圈圈上，表明這個(gè)員工在原來的崗位上繼續(xù)保持現(xiàn)有的薪酬水平，但他的繼任者的薪酬將會(huì)比他原來的薪酬低。

廣泛使用的一種職位評(píng)價(jià)方法就是海氏指導(dǎo)表格輪廓法（Ereward，2003），這種方法特別適合對(duì)從事管理崗位人員的職位評(píng)價(jià)。這種方法是以四個(gè)要素作為評(píng)估的基礎(chǔ)：了解情況、解決問題的能力、責(zé)任感、工作的條件。該方法使用三個(gè)引導(dǎo)表，以每個(gè)因素做一個(gè)表來對(duì)職位進(jìn)行評(píng)價(jià)。這樣職位的輪廓就形成了，反映了不同元素之間的關(guān)系，職位的相應(yīng)等級(jí)和工資率也產(chǎn)生了。在這個(gè)階段形成了這個(gè)系統(tǒng)的一個(gè)最大優(yōu)點(diǎn)，就是使用這個(gè)職位評(píng)價(jià)系統(tǒng)的人能獲得其他曾經(jīng)使用這個(gè)系統(tǒng)的人的數(shù)據(jù)。這樣使用者不僅能比較自己組織中不同職位的薪酬，還能同其他組織的職位薪酬做比較。Armstrong和Murlis（1998）以及IDS（2000）都描述了由公司的顧問開發(fā)的這種和其他類似職位評(píng)價(jià)系統(tǒng)。

圖27.3　職位評(píng)價(jià)分析

實(shí)踐之窗

1997年為地方政府服務(wù)的國家聯(lián)合委員會(huì)基本上同意取消在英國地方政府中由來已久的制造工人與白領(lǐng)間的區(qū)別。這個(gè)協(xié)調(diào)性的處理方式包括在所有員工中推行單一的國家pay spine為了幫助地方政府實(shí)施這一新的薪酬制度，在國家層面上參與商議的團(tuán)體發(fā)展了一個(gè)獨(dú)立的職位評(píng)價(jià)方案。這個(gè)方案用來評(píng)價(jià)各種工作組間的職位。其實(shí)沒有政府愿意用這種特殊的方法來評(píng)價(jià)職位，但是許多政府又都對(duì)1500000名工人進(jìn)行了職位評(píng)價(jià)。政府推行這個(gè)獨(dú)立的pay spine是為了應(yīng)對(duì)員工要求平等價(jià)值對(duì)待的請(qǐng)求。

這個(gè)地方政府推行的職位評(píng)價(jià)方案包含了四個(gè)基本的要素：知識(shí)和技能、需要的努力程度、責(zé)任感和對(duì)環(huán)境的需要。每個(gè)要素又被分解為若干不同權(quán)重的子要素，比如，“需要的努力程度”這個(gè)要素被分解為：創(chuàng)造性和獨(dú)立性、身體的努力、精神上和情感上的努力。其中，創(chuàng)造性和獨(dú)立性所占的權(quán)重是其他因素的兩倍。這樣分解目的是對(duì)不同的努力給予相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)，尤其是把那些對(duì)男性職位的要求與那些女性占主導(dǎo)地位的職位要求聯(lián)系在一起，平等地對(duì)待。

資料來源：IRS（1998b）‘From status quo to single status：job evaluation in local government’，IRS Employment Trends 663，September，and S，Hastings（2000）‘Grading systems and estimating value’，in G.White and J.Druker（eds）Reward Management：A Critical Text.London：Routledge.