第5章　采購(gòu)成本管理

學(xué)習(xí)目標(biāo)

●了解采購(gòu)成本的定義和構(gòu)成。

●了解影響采購(gòu)成本的主要因素。

●了解采購(gòu)成本管理的重要性和方法。

●掌握如何在實(shí)際工作中降低采購(gòu)總成本的方法。

知識(shí)點(diǎn)

采購(gòu)成本的定義、構(gòu)成，采購(gòu)管理的基本方法

【案例導(dǎo)入】

勝利油田

在采購(gòu)體系改革方面，許多國(guó)有企業(yè)和勝利石油境遇相似，雖然集團(tuán)購(gòu)買(mǎi)、市場(chǎng)招標(biāo)的意識(shí)慢慢培養(yǎng)起來(lái)，但企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)卻給革新的實(shí)施帶來(lái)了極大的阻礙。

勝利油田每年的物資采購(gòu)總量約85億人民幣，涉及鋼材、木材、水泥、機(jī)電設(shè)備、儀器儀表等56個(gè)大類(lèi)，12萬(wàn)項(xiàng)物資。行業(yè)特性的客觀條件給企業(yè)采購(gòu)的管理造成了一定的難度，然而最讓中國(guó)石化勝利油田有限公司副總經(jīng)理裘國(guó)泰頭痛的卻是其他問(wèn)題。

勝利油田目前有9 000多人在作物資供應(yīng)管理，龐大的體系給采購(gòu)管理造成了許多困難。勝利每年采購(gòu)資金的85個(gè)億中，有45個(gè)億的產(chǎn)品由與勝利油田有各種隸屬和姻親關(guān)系的工廠生產(chǎn)，很難將其產(chǎn)品的質(zhì)量和市場(chǎng)同類(lèi)產(chǎn)品比較，而且價(jià)格一般要比市場(chǎng)價(jià)高。例如供電器這一產(chǎn)品，價(jià)格比市場(chǎng)價(jià)貴20%，但由于這是一家由勝利油田長(zhǎng)期養(yǎng)活的殘疾人福利工廠，只能是本著人道主義精神接受他們的供貨，強(qiáng)烈的社會(huì)責(zé)任感讓企業(yè)背上了沉重的包袱。同樣，勝利油田使用的大多數(shù)涂料也是由下屬工廠生產(chǎn)的，一般只能使用3年左右，而市面上一般的同類(lèi)型涂料可以用10年。還有上級(jí)單位指定的產(chǎn)品，只要符合油田使用標(biāo)準(zhǔn)、價(jià)格差不多，就必須購(gòu)買(mǎi)指定產(chǎn)品。

在這樣的壓力下，勝利油田目前能做到的就是逐步過(guò)渡，拿出一部分采購(gòu)商品來(lái)實(shí)行市場(chǎng)招標(biāo)，一步到位是不可能的。

勝利油田的現(xiàn)象說(shuō)明，封閉的體制是中國(guó)國(guó)有企業(yè)更新采購(gòu)理念的嚴(yán)重阻礙。中國(guó)的大多數(shù)企業(yè)，尤其是國(guó)有企業(yè)采購(gòu)管理薄弱，計(jì)劃經(jīng)濟(jì)、短缺經(jīng)濟(jì)下粗放的采購(gòu)管理模式依然具有強(qiáng)大的慣性。采購(gòu)環(huán)節(jié)漏洞帶來(lái)的阻力難以消除。

統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，在目前中國(guó)工業(yè)企業(yè)的產(chǎn)品銷(xiāo)售成本中，采購(gòu)成本占到60%左右，可見(jiàn)，采購(gòu)環(huán)節(jié)管理水平的高低對(duì)企業(yè)的成本和效益影響非常大。一些企業(yè)采購(gòu)行為在表面上認(rèn)可和接納了物流的形式，但在封閉的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，在操作中沒(méi)有質(zhì)的改變。一些采購(gòu)只是利用了物流的技術(shù)與形式，但經(jīng)常是為庫(kù)存而采購(gòu)，而大量庫(kù)存實(shí)質(zhì)上是企業(yè)或部門(mén)之間沒(méi)有實(shí)現(xiàn)無(wú)縫連接的結(jié)果，庫(kù)存積壓的又是企業(yè)最寶貴的流動(dòng)資金。這一系列的連鎖反應(yīng)正是造成許多企業(yè)資金緊張、效益低下的局面沒(méi)有得到本質(zhì)改觀的主要原因。

5.1　采購(gòu)成本概述

5.1.1 采購(gòu)成本的定義及構(gòu)成

1）采購(gòu)成本的定義

采購(gòu)作為物流的第一個(gè)環(huán)節(jié)，它的成本高低對(duì)于整個(gè)生產(chǎn)的總成本有著十分重要的影響，它也是構(gòu)成企業(yè)產(chǎn)品成本和產(chǎn)品價(jià)格高低的重要因素。

采購(gòu)成本指與采購(gòu)原材料部件相關(guān)的物流費(fèi)用，包括采購(gòu)訂單費(fèi)用、采購(gòu)計(jì)劃制訂人員的管理費(fèi)用、采購(gòu)人員管理費(fèi)用等。采購(gòu)成本的含義有廣義采購(gòu)成本和狹義采購(gòu)成本之分。狹義采購(gòu)成本包括采購(gòu)過(guò)程中發(fā)生的訂購(gòu)成本（包括取得商品、物料的費(fèi)用，訂購(gòu)業(yè)務(wù)費(fèi)用等）以及因采購(gòu)而帶來(lái)的庫(kù)存維持成本和采購(gòu)不及時(shí)帶來(lái)的缺料成本。狹義采購(gòu)成本不包括商品、物料的價(jià)格。廣義采購(gòu)成本即整體采購(gòu)成本，又稱(chēng)為戰(zhàn)略采購(gòu)成本，是指企業(yè)產(chǎn)品的整個(gè)生產(chǎn)周期中在所發(fā)生的與商品、物料（如原材料、零部件）采購(gòu)相關(guān)的全部成本，包括采購(gòu)市場(chǎng)調(diào)研費(fèi)用、自制或采購(gòu)決策成本、產(chǎn)品預(yù)開(kāi)發(fā)與開(kāi)發(fā)中供應(yīng)商參與的成本以及供應(yīng)商交貨、庫(kù)存、生產(chǎn)、出貨測(cè)試、售后服務(wù)各階段因供應(yīng)商的參與或提供的產(chǎn)品（或服務(wù)）所導(dǎo)致的成本或損失，還包括供應(yīng)商的參與或提供的產(chǎn)品（或服務(wù)）沒(méi)有達(dá)到最好水平而造成的二次成本或損失。廣義采購(gòu)成本考慮的是企業(yè)采購(gòu)引發(fā)的全面成本，即戰(zhàn)略成本，本章重點(diǎn)討論廣義的采購(gòu)成本。

2）采購(gòu)成本的構(gòu)成

根據(jù)采購(gòu)成本狹義和廣義的區(qū)分，通常來(lái)說(shuō)狹義的采購(gòu)成本包括訂貨成本、持有成本和缺貨成本，即：

采購(gòu)成本=訂貨成本+持有成本+缺貨成本

而廣義的采購(gòu)成本還包括商品、物料的價(jià)格：

采購(gòu)成本=材料成本+訂貨成本+持有成本+缺貨成本

（1）訂貨成本

訂貨成本又稱(chēng)進(jìn)貨費(fèi)用（order cost），是指從發(fā)出訂單到收到存貨整個(gè)過(guò)程中所付出的成本，如訂單處理成本（包括辦公成本和文書(shū)成本）、運(yùn)輸費(fèi)、保險(xiǎn)費(fèi)以及裝卸費(fèi)等。

訂貨成本一般可分為兩部分：

固定成本：訂貨成本有一部分與訂貨次數(shù)無(wú)關(guān)，如采購(gòu)人員的工資等，稱(chēng)為訂貨的固定成本，用F1表示；

變動(dòng)成本：另一部分與訂貨次數(shù)有關(guān)，發(fā)出采購(gòu)訂單向外部供應(yīng)商購(gòu)買(mǎi)物料而發(fā)生的成本，主要有辦公費(fèi)、差旅費(fèi)、郵資、電話電報(bào)費(fèi)、運(yùn)輸費(fèi)、檢驗(yàn)費(fèi)、入庫(kù)搬運(yùn)費(fèi)等支出等成為訂貨的變動(dòng)成本；向內(nèi)部工廠發(fā)出訂單而發(fā)生的成本，如向工廠定制一批物料時(shí)，所發(fā)生的文書(shū)工作的成本、機(jī)器調(diào)整費(fèi)、新調(diào)整后首次生產(chǎn)帶來(lái)的開(kāi)工廢品以及其他取決于訂貨或生產(chǎn)的批數(shù)的一次性費(fèi)用。每次訂貨的變動(dòng)成本用K表示；

計(jì)算公式：

（2）庫(kù)存持有成本

庫(kù)存持有成本（Inventory Carrying Cost）是指為保持商品而發(fā)生的成本。它可以分為固定成本和變動(dòng)成本。固定成本與存貨數(shù)量的多少無(wú)關(guān)，如倉(cāng)庫(kù)折舊、倉(cāng)庫(kù)員工的固定月工資等；變動(dòng)成本與持有數(shù)量的多少有關(guān)，如物料資金的應(yīng)計(jì)利息、物料的破碎和變質(zhì)損失、物料的保險(xiǎn)費(fèi)用等。

庫(kù)存持有成本的發(fā)生主要由庫(kù)存控制、包裝、廢棄物處理等物流活動(dòng)引起。它是與庫(kù)存水平有關(guān)的那部分成本，其組成包括庫(kù)存商品所占用的資金成本、庫(kù)存服務(wù)成本（相關(guān)保險(xiǎn)和稅收）、倉(cāng)儲(chǔ)空間成本以及庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)成本。

在年銷(xiāo)量一定的條件下，庫(kù)存周轉(zhuǎn)率越高，單位商品在倉(cāng)庫(kù)停留的時(shí)間越短，它們成反比關(guān)系，相應(yīng)的資金成本、保險(xiǎn)以及庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)成本也與庫(kù)存周轉(zhuǎn)率成反比。庫(kù)存周轉(zhuǎn)率越低，持有成本越高，在坐標(biāo)中呈雙曲線狀。

（3）缺貨成本

缺貨成本（shortage cost；stock-out cost）又稱(chēng)虧空成本，是指由于存貨供應(yīng)中斷而造成的損失，包括材料供應(yīng)中斷造成的停工損失、產(chǎn)成品庫(kù)存缺貨造成的拖欠發(fā)貨損失和喪失銷(xiāo)售機(jī)會(huì)的損失（還應(yīng)包括需要主觀估計(jì)的商譽(yù)損失）等；如果生產(chǎn)企業(yè)以緊急采購(gòu)代用材料解決庫(kù)存材料中斷之急，那么缺貨成本表現(xiàn)為緊急額外購(gòu)入成本（緊急額外購(gòu)入的開(kāi)支會(huì)大于正常采購(gòu)的開(kāi)支）。

缺貨成本能否作為決策的相關(guān)成本，應(yīng)視企業(yè)是否允許出現(xiàn)存貨短缺的不同情形而定。若允許缺貨，則缺貨成本便與存貨數(shù)量反向相關(guān)，即屬于決策相關(guān)成本；反之，若企業(yè)不允許發(fā)生缺貨情形，此時(shí)缺貨成本為零，也就無(wú)須加以考慮。

如果以TC表示儲(chǔ)備存貨的總成本，以C s表示缺貨成本，則其計(jì)算公式為：

式中，為D存貨年需要量；Q為每次訂貨批量；U為單價(jià)；F為固定性儲(chǔ)存成本；K為變動(dòng)性儲(chǔ)存成本。

（4）材料成本

材料成本又稱(chēng)材料采購(gòu)成本（material procurement costs），是指企業(yè)從外部購(gòu)入原材料等所實(shí)際發(fā)生的全部支出，包括購(gòu)入材料支付的買(mǎi)價(jià)和采購(gòu)費(fèi)用（如材料購(gòu)入過(guò)程中的運(yùn)輸費(fèi)、裝卸費(fèi)、保險(xiǎn)贅，運(yùn)輸途中的合理?yè)p耗，入庫(kù)前的整理挑選費(fèi)等）。

①買(mǎi)價(jià)（供貨單位的發(fā)票位為價(jià)格）；

②運(yùn)雜費(fèi)（包括運(yùn)輸費(fèi)、裝卸費(fèi)、保險(xiǎn)費(fèi)、包裝費(fèi)、倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)等）；

③運(yùn)輸途中的合理?yè)p耗；

④入庫(kù)前的挑選整理費(fèi)用（包括挑選整理中發(fā)生的工資支出和必要的損耗，并扣除回收的下腳廢料價(jià)值）；

⑤購(gòu)入材料負(fù)擔(dān)的稅金和其他費(fèi)用。

5.2　采購(gòu)成本管理

5.2.1 采購(gòu)成本管理的含義和內(nèi)容

對(duì)于生產(chǎn)制作企業(yè)而言，采購(gòu)成本是構(gòu)成企業(yè)生產(chǎn)成本的主要部分，對(duì)于第三方物流企業(yè)，采購(gòu)成本同樣也是物流成本的主要組成部分。在經(jīng)濟(jì)學(xué)中，利潤(rùn)的增加需要通過(guò)提高收入或降低成本來(lái)實(shí)現(xiàn)，成本管理就是在滿足客戶要求的前提下，控制成本使其降到最低所采取的方法和策略。

1）采購(gòu)成本管理的含義

采購(gòu)成本管理，顧名思義就是對(duì)采購(gòu)業(yè)務(wù)總過(guò)程的成本進(jìn)行管理，在滿足適當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品質(zhì)量、適當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品數(shù)量、適當(dāng)?shù)膬r(jià)格、適當(dāng)?shù)墓?yīng)商，在適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)交貨的前提下，對(duì)采購(gòu)的各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行成本控制并降低成本的方法。它是對(duì)采購(gòu)業(yè)務(wù)從計(jì)劃、組織、實(shí)施的全過(guò)程的管理活動(dòng)。采購(gòu)成本管理的對(duì)象不僅是采購(gòu)中的物品的成本，還包括與實(shí)施采購(gòu)業(yè)務(wù)相關(guān)的所有活動(dòng)所產(chǎn)生的費(fèi)用，包括物品的單價(jià)、采購(gòu)談判的費(fèi)用、供應(yīng)商選擇的費(fèi)用、采購(gòu)方式的選擇、運(yùn)輸方式的選擇、相關(guān)的文件處理費(fèi)用等，這些都屬于采購(gòu)成本管理的范疇。采購(gòu)成本管理的實(shí)施者不僅是企業(yè)某個(gè)高層、采購(gòu)部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)，而且它還需要所有采購(gòu)相關(guān)的業(yè)務(wù)人員樹(shù)立成本最優(yōu)化的理念，才能在各個(gè)環(huán)節(jié)做到開(kāi)源節(jié)流，實(shí)現(xiàn)企業(yè)總成本最優(yōu)的目的。

采購(gòu)成本管理屬于成本管理的分支，與成本管理一樣，經(jīng)歷了從傳統(tǒng)到現(xiàn)代的發(fā)展歷程，傳統(tǒng)的采購(gòu)成功管理，屬于事后管理，當(dāng)所有費(fèi)用都發(fā)生之后，在會(huì)計(jì)核算得出采購(gòu)成本的總費(fèi)用，并且會(huì)計(jì)科目核算中只有材料費(fèi)用、包裝費(fèi)、在制品、半成品和低值易耗品屬于采購(gòu)成本這個(gè)科目的核算范疇，而企業(yè)實(shí)際對(duì)采購(gòu)成本管理時(shí)，它的范疇遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了這里的5個(gè)內(nèi)容。這種傳統(tǒng)的事后管理模式不能起到成本控制和節(jié)約的作用。目前國(guó)內(nèi)的一些中、小企業(yè)大多采用這種方法；而現(xiàn)代的采購(gòu)成本管理更注重事先的計(jì)劃，做好采購(gòu)預(yù)算以及運(yùn)用先進(jìn)的采購(gòu)方式和成本管理的方法，例如集中采購(gòu)、聯(lián)合采購(gòu)、戰(zhàn)略采購(gòu)等，在滿足客戶需求的前提下，實(shí)現(xiàn)總成本的最優(yōu)。

2）采購(gòu)成本管理的內(nèi)容

（1）采購(gòu)制度和流程管理

采購(gòu)工作是一項(xiàng)復(fù)雜的工作，主要與供應(yīng)商和物流公司打交道。因此，企業(yè)應(yīng)該制定嚴(yán)格的采購(gòu)制度和程序，使采購(gòu)工作有章可循，盡量避免發(fā)生采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)而導(dǎo)致采購(gòu)成本虛高的現(xiàn)象。同時(shí)，制度的制定還可以規(guī)范采購(gòu)人員的操作，有效抑制采購(gòu)人員的徇私舞弊。

建立完善的采購(gòu)制度主要注意以下幾方面：

①建立健全的采購(gòu)制度。建立嚴(yán)格、完善的采購(gòu)制度，在規(guī)范企業(yè)采購(gòu)活動(dòng)、提高效率的同時(shí)還可以預(yù)防采購(gòu)人員的不良行為。健全的采購(gòu)制度主要包括采購(gòu)權(quán)限的劃分、職責(zé)的界定、報(bào)價(jià)的審批、采購(gòu)方式的選擇、采購(gòu)物料的規(guī)定，等等。制度應(yīng)該全面、準(zhǔn)確，要符合國(guó)家的規(guī)章制度，同時(shí)，制度也要有一定的靈活性，并根據(jù)市場(chǎng)的變化隨時(shí)對(duì)制度做出相應(yīng)的調(diào)整。

②建立供應(yīng)商制度。供應(yīng)商的選擇是采購(gòu)活動(dòng)在實(shí)施過(guò)程的關(guān)鍵一步，供應(yīng)商選擇的好壞直接關(guān)系產(chǎn)品的質(zhì)量和價(jià)格，以及售后服務(wù)等，這些都直接或間接地對(duì)采購(gòu)成本產(chǎn)生影響。對(duì)于供應(yīng)商的選擇，企業(yè)必須建立起一個(gè)完善的供應(yīng)商選擇和考核流程。首先，企業(yè)需要制定一個(gè)供應(yīng)商準(zhǔn)入的標(biāo)準(zhǔn)，只有達(dá)到企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的供應(yīng)商才能列入可選擇的范疇；其次，建立一套標(biāo)準(zhǔn)的供應(yīng)商選擇制度，以客觀標(biāo)準(zhǔn)作為衡量的主要依據(jù)，減少人為的主觀性以避免供應(yīng)商選擇過(guò)程中的暗箱操作。最后，建立供應(yīng)商管理系統(tǒng)，對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行分級(jí)管理，實(shí)時(shí)記錄供應(yīng)商的績(jī)效，并對(duì)采購(gòu)人員進(jìn)行反饋。對(duì)于表現(xiàn)好的供應(yīng)商建立長(zhǎng)期的合作關(guān)系，對(duì)于有不良記錄的供應(yīng)商，視情節(jié)嚴(yán)重，讓其改進(jìn)或直接淘汰，重新選擇。

③建立績(jī)效考核制度?？?jī)效考核主要針對(duì)采購(gòu)人員和供應(yīng)商兩方面。采購(gòu)人員的工作效率、工作態(tài)度和業(yè)務(wù)水平直接影響企業(yè)采購(gòu)成本的高低，要根據(jù)采購(gòu)人員的工作業(yè)績(jī)進(jìn)行獎(jiǎng)懲，讓采購(gòu)人員體會(huì)到個(gè)人利益和企業(yè)采購(gòu)成本有直接關(guān)聯(lián)，讓采購(gòu)人員在實(shí)施采購(gòu)的過(guò)程中時(shí)刻以成本最優(yōu)作為工作的出發(fā)點(diǎn)。供應(yīng)商的績(jī)效考核，同樣對(duì)供應(yīng)商有著激勵(lì)作用，讓供應(yīng)商參與到企業(yè)的管理中來(lái)，把企業(yè)的采購(gòu)成本高低與供應(yīng)商的績(jī)效考核掛鉤，實(shí)現(xiàn)最終的雙贏。

采購(gòu)流程是指企業(yè)選擇和購(gòu)買(mǎi)所需各種物質(zhì)的全過(guò)程，采購(gòu)流程的規(guī)范首先可以為企業(yè)的采購(gòu)業(yè)務(wù)過(guò)程提供一個(gè)執(zhí)行的標(biāo)準(zhǔn)，一個(gè)好的流程是經(jīng)過(guò)反復(fù)的論證和推敲的，在實(shí)際工作過(guò)程中不斷改進(jìn)的，流程的規(guī)范不僅明確各方的職責(zé)和業(yè)務(wù)，還可以節(jié)省大量的時(shí)間成本，使得采購(gòu)更有效率從而降低采購(gòu)總成本。

（2）采購(gòu)人員管理

隨著國(guó)際貿(mào)易的發(fā)展以及市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的繁榮，采購(gòu)的環(huán)境越來(lái)越復(fù)雜，采購(gòu)的商品種類(lèi)也越來(lái)越繁多，采購(gòu)業(yè)務(wù)對(duì)于采購(gòu)人員的要求也相應(yīng)提高。這主要體現(xiàn)在：第一，采購(gòu)人員對(duì)業(yè)務(wù)知識(shí)的熟悉，只有對(duì)采購(gòu)業(yè)務(wù)熟悉了才能夠了解采購(gòu)環(huán)境，運(yùn)用先進(jìn)的采購(gòu)方法實(shí)施采購(gòu)，在采購(gòu)過(guò)程中對(duì)流程進(jìn)行優(yōu)化，對(duì)采購(gòu)過(guò)程提出改進(jìn)，實(shí)現(xiàn)成本的控制和降低。第二，采購(gòu)人員職業(yè)素質(zhì)的持續(xù)提升，員工的職業(yè)道德、職業(yè)修養(yǎng)、職業(yè)操守、應(yīng)變能力、執(zhí)行能力以及良好的溝通能力等都是企業(yè)關(guān)注的重點(diǎn)，也是影響企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)效率性的關(guān)鍵。在企業(yè)內(nèi)部，對(duì)采購(gòu)人員要加強(qiáng)業(yè)務(wù)知識(shí)的培訓(xùn)，不斷更新知識(shí)和強(qiáng)化學(xué)習(xí)，除了采購(gòu)之外，相關(guān)部門(mén)的業(yè)務(wù)和流程也需要了解。第三，采購(gòu)人員實(shí)行輪崗制，定期對(duì)采購(gòu)人員的工作崗位進(jìn)行調(diào)換，可以杜絕采購(gòu)人員與供應(yīng)商建立“合作”關(guān)系，防治采購(gòu)的腐敗現(xiàn)象，保證合理的采購(gòu)價(jià)格；同時(shí)也可以讓采購(gòu)人員熟悉部門(mén)的不同職位，做到自身的全面發(fā)展，不同的采購(gòu)人員對(duì)同一崗位所遇問(wèn)題可以提出不同的改進(jìn)意見(jiàn)，也有助于效率的提高和成本的節(jié)約。

（3）結(jié)算方式的管理

在實(shí)際采購(gòu)過(guò)程中，企業(yè)要按照合同中規(guī)定的付款方式支付貨款，如預(yù)付貨款、貨到付款、憑單付款等。在日趨激烈的市場(chǎng)環(huán)境中，付款方式的選擇也成了一種競(jìng)爭(zhēng)手段和降低采購(gòu)成本的方法，賣(mài)方為了獲得更多的市場(chǎng)份額，往往以優(yōu)惠的付款方式變相給買(mǎi)方融資。合理選擇銀行結(jié)算方式對(duì)加速資金周轉(zhuǎn)、抑制貨款拖欠、加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理、降低企業(yè)成本，具有重要意義。企業(yè)之間的貸款結(jié)算一般以銀行為中介，可供企業(yè)單位選擇的結(jié)算方式包括銀行匯票、銀行承兌匯票、商業(yè)承兌匯票、銀行本票、支票、信用卡、匯兌、委托收款、托收承付、國(guó)內(nèi)信用證等。

各種結(jié)算方式各具特點(diǎn)，各有其適用范圍，客觀上要求企業(yè)單位進(jìn)行結(jié)算方式的選擇。進(jìn)行結(jié)算方式的選擇是企業(yè)重要的財(cái)務(wù)管理活動(dòng)，對(duì)提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益具有積極意義。

（4）信息管理

信息時(shí)代的來(lái)臨，讓我們足不出戶就可以買(mǎi)到世界各地的商品，公司建立起完備的物料信息網(wǎng)絡(luò)，通過(guò)網(wǎng)絡(luò)來(lái)進(jìn)行供應(yīng)商的篩選、了解采購(gòu)商品的詳情以及網(wǎng)上支付等方式來(lái)減少采購(gòu)成本，提高經(jīng)濟(jì)效益。由專(zhuān)人負(fù)責(zé)市場(chǎng)行情的調(diào)查和網(wǎng)站資料的更新，公司的采購(gòu)人員、采購(gòu)經(jīng)理、管理部門(mén)都可以在內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)上看到實(shí)時(shí)更新的物料信息，包括采購(gòu)價(jià)格、市場(chǎng)規(guī)模、供應(yīng)商信息等，管理部門(mén)通過(guò)物料信息網(wǎng)絡(luò)提供的資料，制訂采購(gòu)計(jì)劃和編制采購(gòu)預(yù)算，并根據(jù)行情的變動(dòng)，積極采取相應(yīng)的對(duì)策及早回避市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)。另外，價(jià)格的透明化，還可以抑制不正當(dāng)?shù)牟少?gòu)行為，對(duì)材料成本的降低起到了保證作用。

（5）材料成本管理

材料成本是構(gòu)成采購(gòu)總成本的主要部分，材料成本中材料的價(jià)格又是決定材料成本高低的主要因素?，F(xiàn)行的市場(chǎng)價(jià)格影響因素較多，價(jià)格波動(dòng)也較大，所以采購(gòu)人員應(yīng)該經(jīng)常及時(shí)地了解并掌握物資市場(chǎng)價(jià)格，實(shí)時(shí)了解國(guó)內(nèi)、國(guó)外的相關(guān)政策和行業(yè)動(dòng)態(tài)，把握材料價(jià)格的市場(chǎng)走勢(shì)，在物價(jià)上漲前，低價(jià)購(gòu)進(jìn)，以減少因?yàn)闈q價(jià)帶來(lái)的成本上升造成的損失。另外，為了保證生產(chǎn)的正常運(yùn)行以及產(chǎn)品供應(yīng)的季節(jié)性，企業(yè)需要儲(chǔ)備一定量的庫(kù)存。因此，企業(yè)為了保證充足的貨源和實(shí)現(xiàn)采購(gòu)成本最低的目標(biāo)，必須及時(shí)了解和掌握供求變動(dòng)規(guī)律，避免高價(jià)采購(gòu)，控制和降低采購(gòu)成本。

同時(shí)，運(yùn)輸方式的選擇產(chǎn)生的運(yùn)輸費(fèi)用，入庫(kù)前的挑選整理費(fèi)用等都是材料成本的組成部分。

5.2.2 采購(gòu)成本管理的現(xiàn)狀

1）采購(gòu)成本管理的國(guó)內(nèi)外現(xiàn)狀

（1）我國(guó)傳統(tǒng)采購(gòu)成本管理的方式及存在的問(wèn)題

目前企業(yè)對(duì)采購(gòu)成本的控制主要針對(duì)物料采購(gòu)價(jià)格、運(yùn)雜費(fèi)和倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)、數(shù)量（批量和批次）進(jìn)行控制。

為了控制物料采購(gòu)價(jià)格，一般采用的方法是在采購(gòu)過(guò)程中通過(guò)與供應(yīng)商進(jìn)行談判、協(xié)商，利用購(gòu)貨方在市場(chǎng)供求關(guān)系中的主動(dòng)性，迫使供應(yīng)商妥協(xié)、退讓?zhuān)赃_(dá)到降低采購(gòu)價(jià)格的目的。

對(duì)于采購(gòu)物料的運(yùn)雜費(fèi)，一般采取選擇運(yùn)輸方式、運(yùn)輸路線、物料供應(yīng)來(lái)源地選擇和包裝選擇，滿載荷運(yùn)輸、保險(xiǎn)以及利用購(gòu)貨方在談判過(guò)程中的主動(dòng)性降低運(yùn)價(jià)等對(duì)策。對(duì)于倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)用，一般考慮倉(cāng)庫(kù)使用成本、物料管理成本等。對(duì)批量采購(gòu)的，用控制采購(gòu)批量的方法以降低資金占用成本和倉(cāng)儲(chǔ)成本，主要根據(jù)相應(yīng)生產(chǎn)條件，通過(guò)定量訂貨模型、定期訂貨模型、數(shù)量折扣等，以確定訂貨批量的方法來(lái)實(shí)現(xiàn)。

我國(guó)傳統(tǒng)的采購(gòu)成本控制的方式主要有：

①比價(jià)采購(gòu)。物料比質(zhì)比價(jià)采購(gòu)管理的含義是在物料的采購(gòu)過(guò)程中，貨比三家；在采購(gòu)物料時(shí)，必須在同等條件下對(duì)三家或以上的供應(yīng)商，同樣的物料進(jìn)行比質(zhì)量、比價(jià)格、比服務(wù)。

②招標(biāo)采購(gòu)。招標(biāo)性采購(gòu)是指通過(guò)招標(biāo)的方式，邀請(qǐng)所有潛在的供應(yīng)商參加投標(biāo)，采購(gòu)單位通過(guò)某種事先確定并公布的標(biāo)準(zhǔn)從所有投標(biāo)中評(píng)選出中標(biāo)供應(yīng)商，并與之簽訂合同的一種采購(gòu)形式。

③經(jīng)濟(jì)訂貨批量法。以庫(kù)存總費(fèi)用最小的原則來(lái)確定物料訂貨批量的方法。物料的買(mǎi)價(jià)相對(duì)固定，與訂貨次數(shù)和訂貨批量關(guān)系不大。而訂貨費(fèi)用和庫(kù)存保管則是企業(yè)追求庫(kù)存總費(fèi)用最小時(shí)相互矛盾的兩種費(fèi)用。訂貨費(fèi)用是隨訂貨批量的增加而減少的，而庫(kù)存費(fèi)用則是隨訂貨批量的增大而增大的。兩種費(fèi)用之和最小時(shí)，才是物料的最經(jīng)濟(jì)訂貨批量。

④增加庫(kù)存法。這是一種簡(jiǎn)單而有效的方法，即在市場(chǎng)價(jià)值較低時(shí)購(gòu)入預(yù)計(jì)要上漲的物料，來(lái)減少因價(jià)格上漲而增加的成本。此法的關(guān)鍵在于對(duì)市場(chǎng)信息的搜集、正確分析市場(chǎng)的變化。

⑤尋求替代材料降低采購(gòu)總成本。產(chǎn)品生產(chǎn)用的原料和燃料并不是一成不變的，可以尋求更經(jīng)濟(jì)的可替代性物料進(jìn)行生產(chǎn)，如水泥生產(chǎn)企業(yè)可以用鋁粉、煤矸石替代石膏，用磚坯替代烘干用黏土，既減少工藝損耗，又降低生產(chǎn)成本，實(shí)現(xiàn)了采購(gòu)總成本的降低。

（2）我國(guó)采購(gòu)成本管理的誤區(qū)

采購(gòu)成本是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中最重要的成本項(xiàng)目之一。目前企業(yè)對(duì)采購(gòu)成本控制只注重個(gè)別成本項(xiàng)目的控制，主要是因?yàn)檫@些項(xiàng)目是顯性的，比較容易被識(shí)別，可以進(jìn)行針對(duì)性分析，相應(yīng)的控制對(duì)策也易于制訂，成本控制的效果也容易看到。我國(guó)企業(yè)對(duì)采購(gòu)成本的控制，一般比較重視物料的采購(gòu)價(jià)格、運(yùn)雜費(fèi)、倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)用等成本項(xiàng)目，并運(yùn)用最佳采購(gòu)批量或經(jīng)濟(jì)批量等分析方法，試圖對(duì)采購(gòu)成本進(jìn)行科學(xué)的控制，但采購(gòu)成本控制的總體效果并不令人滿意，這是因?yàn)槌杀究刂频挠^念具有局限性，一般是針對(duì)性強(qiáng)而系統(tǒng)性不足，缺乏對(duì)采購(gòu)成本進(jìn)行系統(tǒng)性的有效控制，因而效果并不理想。

①誤區(qū)一：顧此失彼。成本是一個(gè)系統(tǒng)性問(wèn)題。組織在實(shí)施采購(gòu)成本管理的過(guò)程中，沒(méi)有建立起系統(tǒng)的管理思想，也沒(méi)有把采購(gòu)成本管理看成是一個(gè)系統(tǒng)工程去全面地實(shí)施控制，想起什么就是什么，頭疼醫(yī)頭，腳疼醫(yī)腳，拆了東墻補(bǔ)西墻，結(jié)果還是補(bǔ)不上，成本降不下來(lái)或效果不明顯。如：

例一：企業(yè)重視采購(gòu)商品的成本控制，忽視了管理層對(duì)于決策成本的控制。結(jié)果導(dǎo)致決策失誤，損失了大量的機(jī)會(huì)成本。

例二：企業(yè)制訂了原材料消耗定額，但未制訂原材料儲(chǔ)備定額，結(jié)果控制住了原材料的消耗，卻多占用了儲(chǔ)備資金，既損失機(jī)會(huì)成本又損失利息。

②誤區(qū)二：秋后算賬。組織在實(shí)施采購(gòu)成本管理過(guò)程中，有的企業(yè)只注重成本核算，甚至有的企業(yè)以成本核算為采購(gòu)成本管理的核心，一味地要求財(cái)務(wù)人員或成本核算人員把成本費(fèi)用歸集好、計(jì)算準(zhǔn)；也有的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)只重視財(cái)務(wù)和成本報(bào)表，利用報(bào)表中的數(shù)字去管理成本。

這種做法無(wú)疑是有正確的一面，成本核算的結(jié)果也是對(duì)采購(gòu)成本管理業(yè)績(jī)和成本水平的一種測(cè)量，利用成本核算的數(shù)據(jù)開(kāi)展分析，找出差異，對(duì)降低采購(gòu)成本也起一定的作用。但終其根本還是事后控制，對(duì)成本沒(méi)有做到預(yù)先控制和發(fā)生過(guò)程中控制，不能以成本核算來(lái)代替成本管理。因?yàn)槌杀竞怂愕慕Y(jié)果和報(bào)表中反映的數(shù)字只能說(shuō)明這些采購(gòu)成本已經(jīng)發(fā)生了，損失已經(jīng)存在了，多了也就多了，少了也就少了。只好再研究下一步如何控制，對(duì)本期所發(fā)生的采購(gòu)成本沒(méi)有任何可以挽回的余地，所以這種“亡羊補(bǔ)牢”“秋后算賬”的做法不可取。

③誤區(qū)三：依賴(lài)財(cái)務(wù)。大多數(shù)企業(yè)都有一個(gè)共同的現(xiàn)象，就是依賴(lài)財(cái)務(wù)人員去管理采購(gòu)成本。采購(gòu)成本是在采購(gòu)過(guò)程中發(fā)生的，是一個(gè)系統(tǒng)性問(wèn)題，設(shè)計(jì)、開(kāi)發(fā)、采購(gòu)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售和服務(wù)等過(guò)程的運(yùn)轉(zhuǎn)都會(huì)發(fā)生成本。由于財(cái)務(wù)人員管理的涉及面小，只能對(duì)一部分過(guò)程進(jìn)行管理和控制，不能深入到所有過(guò)程和整個(gè)系統(tǒng)中，導(dǎo)致出現(xiàn)管理盲區(qū)，如采購(gòu)過(guò)程中發(fā)生的成本是由采購(gòu)人員控制的，生產(chǎn)過(guò)程中發(fā)生的成本是由生產(chǎn)人員控制的等，這些過(guò)程是財(cái)務(wù)人員無(wú)法控制的，財(cái)務(wù)人員核算的數(shù)據(jù)往往是和作業(yè)聯(lián)系不上的，所以單純地依賴(lài)財(cái)務(wù)人員去管理成本是有局限性的，成本是降不下來(lái)的。所以企業(yè)只依賴(lài)財(cái)務(wù)人員去進(jìn)行成本管理是不夠的，各類(lèi)人員都應(yīng)具有成本管理的職責(zé)和意識(shí)，只有全員、全面和全過(guò)程的管理和控制才能最終實(shí)現(xiàn)降低成本的目的。

④誤區(qū)四：忽視供應(yīng)商。供應(yīng)商提供產(chǎn)品的價(jià)格是影響采購(gòu)成本的最主要因素之一，是采購(gòu)成本的一個(gè)重要組成部分。由于供應(yīng)商提高產(chǎn)品的價(jià)格是其成本加上利潤(rùn)之和，所以供應(yīng)商用價(jià)格的形式把其自身的成本轉(zhuǎn)嫁給了采購(gòu)方，也就是說(shuō)供應(yīng)商的成本也是采購(gòu)總成本的一部分。

⑤誤區(qū)五：追求時(shí)髦。很多企業(yè)認(rèn)為采用了先進(jìn)的采購(gòu)成本管理方法，采購(gòu)成本就能管好，采購(gòu)成本就會(huì)持續(xù)地降下來(lái)，在選擇管理方法時(shí)盲目地追求先進(jìn)方法，不結(jié)合企業(yè)自身實(shí)際，忽視了基礎(chǔ)管理，不考慮采用的時(shí)機(jī)，比如美國(guó)的作業(yè)成本法，這種管理方法要求企業(yè)有很好的作業(yè)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)和作業(yè)管理能力。任何一種管理方法都是有基礎(chǔ)的，都是一步步發(fā)展起來(lái)的。盲目地追求先進(jìn)管理方法，不考慮自身的基礎(chǔ)和適應(yīng)性，不循序漸進(jìn)地實(shí)施成本管理，到頭來(lái)不但沒(méi)有很好的效果，反而增加了降低采購(gòu)成本的成本，這樣就沒(méi)有多大的意義了。

（3）國(guó)外采購(gòu)成本管理的現(xiàn)狀

①美國(guó)。競(jìng)爭(zhēng)性招標(biāo)（密封投標(biāo)制）是美國(guó)傳統(tǒng)的政府采購(gòu)方式，要求投標(biāo)人以密封的方式進(jìn)行投標(biāo)。1809年通過(guò)立法要求政府采購(gòu)采用密封投標(biāo)的方式，使密封投標(biāo)制成為政府授予合同的基本方式。此后，公開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)采購(gòu)方式一直是美國(guó)政府采購(gòu)的基本方式。

競(jìng)爭(zhēng)性談判1972年美國(guó)國(guó)會(huì)政府采購(gòu)委員會(huì)報(bào)告指出，競(jìng)爭(zhēng)性談判應(yīng)當(dāng)被確認(rèn)為一種正常有效的方式。此后，競(jìng)爭(zhēng)性談判在采購(gòu)貨物和服務(wù)中被廣泛運(yùn)用。采購(gòu)人通過(guò)“報(bào)價(jià)邀請(qǐng)書(shū)”，要求潛在的承包商提出計(jì)劃，采購(gòu)人單獨(dú)和每一個(gè)報(bào)價(jià)可接受范圍內(nèi)的承包商進(jìn)行談判，選擇成交承包商。這種方法在采購(gòu)高科技設(shè)備或者系統(tǒng)，或者采購(gòu)其他需要考慮價(jià)格以外因素的材料或者系統(tǒng)時(shí)被認(rèn)為是最恰當(dāng)?shù)模瑫r(shí)為采購(gòu)人評(píng)價(jià)承包商的技術(shù)實(shí)力提供了更好的機(jī)會(huì)。

其他采購(gòu)方式在獲得專(zhuān)業(yè)人員的服務(wù)和科研開(kāi)發(fā)方面，采購(gòu)機(jī)關(guān)采用的是另外一種競(jìng)爭(zhēng)性方式，因?yàn)樵谶@種范圍內(nèi)，對(duì)服務(wù)質(zhì)量和專(zhuān)家專(zhuān)業(yè)水平的考慮要比競(jìng)爭(zhēng)報(bào)價(jià)多一些。此外，采購(gòu)人證明所需要的產(chǎn)品或服務(wù)是一般公司不能提供的，并且在報(bào)請(qǐng)政府采購(gòu)監(jiān)管部門(mén)批準(zhǔn)后，可以實(shí)行單一來(lái)源采購(gòu)。

②法國(guó)。法國(guó)的政府采購(gòu)方式分為公開(kāi)招標(biāo)、邀請(qǐng)招標(biāo)、競(jìng)爭(zhēng)性談判、單一來(lái)源談判方式。其中公開(kāi)招標(biāo)和邀請(qǐng)招標(biāo)是優(yōu)先采用的采購(gòu)方式。

公開(kāi)招標(biāo)法國(guó)的政府采購(gòu)制度規(guī)定，凡金額超過(guò)70萬(wàn)法郎的項(xiàng)目都必須采取全國(guó)招標(biāo)形式，超過(guò)130萬(wàn)的項(xiàng)目必須在歐盟范圍內(nèi)進(jìn)行招標(biāo)。采購(gòu)人應(yīng)在規(guī)定的媒體上發(fā)布招標(biāo)公告，所有有興趣的供應(yīng)商均可參加投標(biāo)，公開(kāi)招標(biāo)的開(kāi)標(biāo)家數(shù)沒(méi)有限制，即使只有兩家供應(yīng)商報(bào)名，也可開(kāi)標(biāo)。

邀請(qǐng)招標(biāo)又稱(chēng)選擇性招標(biāo)、限制性招標(biāo)，是對(duì)潛在供應(yīng)商的預(yù)先選擇。法律規(guī)定，采購(gòu)人應(yīng)擁有符合資格的供應(yīng)商名單，該名單至少每年公布一次，并說(shuō)明其有效性和條件。采購(gòu)人必須邀請(qǐng)5家以上供應(yīng)商，招標(biāo)方為有效。

③俄羅斯。俄羅斯政府采購(gòu)實(shí)行的是統(tǒng)一政策、分散采購(gòu)的管理模式。政府采購(gòu)范圍包括所有政府所需的貨物、服務(wù)和工程，小到辦公用的筆、紙，大到鐵路、奧運(yùn)會(huì)項(xiàng)目都要實(shí)施政府采購(gòu)。采購(gòu)方式以公開(kāi)招標(biāo)為主。中央聯(lián)邦政府規(guī)定，25萬(wàn)盧布（約8 000美元）以上的項(xiàng)目必須采用招標(biāo)方式進(jìn)行采購(gòu)，低于此標(biāo)準(zhǔn)的，要至少找三家供應(yīng)商詢價(jià)談判。

2）采購(gòu)成本控制的研究趨勢(shì)

隨著全球化競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，采購(gòu)被視為企業(yè)挖掘潛在利潤(rùn)的“第三利潤(rùn)源”，控制采購(gòu)成本成為企業(yè)管理者和采購(gòu)從業(yè)者的工作重點(diǎn)，以下三方面將會(huì)得到深入研究。

（1）采購(gòu)成本控制的數(shù)量化方法

目前國(guó)內(nèi)對(duì)采購(gòu)成本控制方法的研究基本上還處于定性研究階段，提出的一些控制方法和措施，多是出自管理的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，還沒(méi)有形成一個(gè)科學(xué)的、可以數(shù)量化衡量的決策體系。正如管理學(xué)大師彼得·德魯克所說(shuō)：“What getsmeasured gets done”，相信采購(gòu)成本控制的數(shù)量化方法研究將是今后努力的一個(gè)方向。

（2）中小企業(yè)如何實(shí)施采購(gòu)成本控制

很多文獻(xiàn)在研究采購(gòu)成本控制時(shí)，或不對(duì)企業(yè)類(lèi)型加以區(qū)分，或以大型企業(yè)、跨國(guó)公司為例，很少關(guān)注中小企業(yè)。國(guó)外許多研究者，比如Maher A.Parikh等（2005）分析了一個(gè)針對(duì)小型企業(yè)采購(gòu)的轉(zhuǎn)化模型以及在實(shí)際中成功應(yīng)用案例；Andreas R.Holter等（2008）提出了多種能夠增進(jìn)中小企業(yè)采購(gòu)運(yùn)輸服務(wù)的工具，以擴(kuò)大中小企業(yè)的采購(gòu)決策力量；John Ramsay（2008）直截了當(dāng)?shù)靥岢鲈诓少?gòu)供應(yīng)管理中應(yīng)該給予中小企業(yè)更多的關(guān)注。另外，從規(guī)模上看，目前中國(guó)中小企業(yè)約有4 200萬(wàn)家，采購(gòu)成本可節(jié)約的潛力巨大。因此，研究中小企業(yè)采購(gòu)成本控制具有很強(qiáng)的現(xiàn)實(shí)意義。

（3）管理會(huì)計(jì)在采購(gòu)成本中應(yīng)用研究

目前使用的管理會(huì)計(jì)方法如作業(yè)成本法、生命周期成本法和所有權(quán)總成本法，都有自己的局限性。盡管所有權(quán)總成本法逐漸得到認(rèn)可和使用，但它的具體實(shí)施還存在許多問(wèn)題，仍需要不斷地完善和改進(jìn)。因此，對(duì)采購(gòu)成本的控制方法的深入研究，一方面需要改進(jìn)現(xiàn)有的會(huì)計(jì)方法；另一方面還需要引進(jìn)新的管理會(huì)計(jì)來(lái)推動(dòng)采購(gòu)成本核算的科學(xué)性和實(shí)用性。

5.2.3 采購(gòu)成本的影響因素

采購(gòu)成本由多方面構(gòu)成，但主要還是由訂購(gòu)成本、庫(kù)存成本、缺貨成本等構(gòu)成。同樣，影響采購(gòu)成本的因素也很多，不僅包括采購(gòu)次數(shù)、采購(gòu)批量、采購(gòu)價(jià)格，同時(shí)還受企業(yè)采購(gòu)戰(zhàn)略、企業(yè)產(chǎn)品成本結(jié)構(gòu)和供應(yīng)商成本結(jié)構(gòu)、采購(gòu)談判能力等方面的影響。其中，最重要的直接的影響因素還是采購(gòu)的批量、批次和價(jià)格。

1）采購(gòu)批量和采購(gòu)批次

物料采購(gòu)的單價(jià)與采購(gòu)的數(shù)量成反比，即采購(gòu)的數(shù)量越大，采購(gòu)的價(jià)格越低。企業(yè)間聯(lián)合采購(gòu)，可合并同類(lèi)物料的采購(gòu)數(shù)量，通過(guò)統(tǒng)一采購(gòu)使采購(gòu)單價(jià)大幅度降低，使各企業(yè)的采購(gòu)費(fèi)用相應(yīng)降低。因此，采購(gòu)批量和采購(gòu)批次是影響采購(gòu)成本的主要因素。

2）采購(gòu)價(jià)格及談判能力

企業(yè)在采購(gòu)過(guò)程中談判能力的強(qiáng)弱是影響采購(gòu)價(jià)格高低的主要原因。當(dāng)前隨著社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的深入，不同市場(chǎng)形態(tài)在供應(yīng)、需求等方面的要素也不同，企業(yè)在實(shí)施采購(gòu)談判時(shí)，必須分析所處市場(chǎng)的現(xiàn)行態(tài)勢(shì)，有針對(duì)性地選取談判議價(jià)手法。根據(jù)市場(chǎng)形勢(shì)呈現(xiàn)的賣(mài)方市場(chǎng)、中性市場(chǎng)和買(mǎi)方市場(chǎng)等不同情況，分別采取不同的議價(jià)策略以達(dá)到降低采購(gòu)價(jià)格的目的。

3）企業(yè)采購(gòu)戰(zhàn)略

對(duì)于一個(gè)企業(yè)，它的采購(gòu)戰(zhàn)略對(duì)采購(gòu)成本的影響是根本性的，采購(gòu)戰(zhàn)略決定著采購(gòu)成本的控制力度和控制措施、方法。畢竟，相對(duì)于采購(gòu)部門(mén)來(lái)說(shuō)，采購(gòu)成本僅僅是采購(gòu)活動(dòng)中的一方面，而采購(gòu)戰(zhàn)略卻統(tǒng)籌著采購(gòu)活動(dòng)的方方面面。因此，采購(gòu)戰(zhàn)略不僅直接影響著采購(gòu)成本，而且，也會(huì)間接影響到采購(gòu)成本。格蘭仕就是一個(gè)典型的例子，它的低成本采購(gòu)戰(zhàn)略對(duì)采購(gòu)成本的影響是不言而喻的。

4）產(chǎn)品成本結(jié)構(gòu)和供應(yīng)商成本結(jié)構(gòu)

企業(yè)產(chǎn)品成本結(jié)構(gòu)由于行業(yè)或產(chǎn)品類(lèi)別的不同會(huì)有所差異。它包括原材料成本、制作成本、管理費(fèi)用等。在一定程度上，采購(gòu)成本中的很大一部分會(huì)轉(zhuǎn)移到產(chǎn)品成本中去，因此，它們必然會(huì)相互影響。

供應(yīng)商會(huì)影響企業(yè)的采購(gòu)活動(dòng)，這一點(diǎn)毫無(wú)疑問(wèn)。具體到采購(gòu)活動(dòng)中，供應(yīng)商的成本結(jié)構(gòu)也必然會(huì)或多或少地影響采購(gòu)企業(yè)的采購(gòu)成本。

5.3　采購(gòu)成本管理方法

5.3.1 ABC分類(lèi)法

ABC分類(lèi)法又稱(chēng)帕累托分析法或巴雷托分析法、柏拉圖分析、主次因素分析法、ABC分析法、ABC法則、分類(lèi)管理法、重點(diǎn)管理法、ABC管理法、abc管理、巴雷特分析法。它是根據(jù)事物在技術(shù)或經(jīng)濟(jì)方面的主要特征，進(jìn)行分類(lèi)排隊(duì)，分清重點(diǎn)和一般，從而有區(qū)別地確定管理方式的一種分析方法。由于它把被分析的對(duì)象分成A、B、C三類(lèi)，所以又稱(chēng)為ABC分析法。

一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)采購(gòu)物質(zhì)的種類(lèi)繁多、規(guī)格不等、價(jià)格不同、物資的品種、數(shù)量不同，有的物質(zhì)數(shù)量多但總量很??；有的物資少但價(jià)值很大，是企業(yè)應(yīng)重點(diǎn)控制采購(gòu)成本的對(duì)象?；诔杀尽б嬖瓌t和重要性原則，企業(yè)不可能也沒(méi)有必要對(duì)所有采購(gòu)物資一視同仁地進(jìn)行成本控制和管理。為了使企業(yè)有限的資源得到更高效率的運(yùn)用，企業(yè)應(yīng)當(dāng)對(duì)采購(gòu)物資進(jìn)行分類(lèi)，區(qū)分主次，采取不同的控制手段，進(jìn)行科學(xué)的采購(gòu)成本管理。ABC分類(lèi)就是采用分清主次的方法對(duì)采購(gòu)成本進(jìn)行管理的方法。

采用ABC分類(lèi)法完成后，對(duì)不同重要程度的物資采用不同的管理方法，如表5-1所示。

表5-1　ABC分類(lèi)管理法

5.3.2 TCO總體擁有成本

總體擁有成本（TCO，total cost of ownership）是一種用來(lái)提供消費(fèi)者或企業(yè)經(jīng)理人在作采購(gòu)時(shí)，評(píng)估某項(xiàng)IT產(chǎn)品的效益，以及直接、間接成本的算法。最后所呈現(xiàn)的數(shù)據(jù)可反映加入各種因素后的實(shí)際采購(gòu)成本。當(dāng)你決定要買(mǎi)一臺(tái)電腦時(shí)，你可以使用TCO來(lái)進(jìn)行分析：例如，首先考慮到高端電腦價(jià)格不菲，但也應(yīng)考慮到購(gòu)買(mǎi)便宜的品牌還要加上維修費(fèi)用和更新費(fèi)用。

TCO分析會(huì)將所有延伸成本都納入計(jì)算，這些則統(tǒng)稱(chēng)為完全負(fù)擔(dān)成本。消費(fèi)者采購(gòu)一臺(tái)計(jì)算機(jī)時(shí)，完全負(fù)擔(dān)成本將包括購(gòu)買(mǎi)時(shí)的價(jià)格、維修保養(yǎng)、升級(jí)等；企業(yè)采購(gòu)計(jì)算機(jī)時(shí)，完全負(fù)擔(dān)成本則包括服務(wù)與支持、網(wǎng)絡(luò)、安全、員工訓(xùn)練、軟件授權(quán)等。TCO通常要再與ROI（投資報(bào)酬率）與TBO（完全擁有優(yōu)勢(shì)）作比較才能看出采購(gòu)的可行性。

1）總體擁有成本定義

總體擁有成本（TCO，Total Cost of Ownership），是一項(xiàng)幫助組織來(lái)考核、管理和削減在一定時(shí)間范圍內(nèi)組織某項(xiàng)獲得資產(chǎn)相關(guān)聯(lián)的所有成本的技術(shù)。這些資產(chǎn)可能是：廠房建筑、交通工具、設(shè)備或軟件系統(tǒng)。TCO可以被描述為資產(chǎn)購(gòu)進(jìn)成本及在其整個(gè)生命服務(wù)周期中發(fā)生的成本之和。TCO絕不等同于資產(chǎn)的購(gòu)買(mǎi)成本，它還要包括資產(chǎn)購(gòu)進(jìn)后運(yùn)營(yíng)和維護(hù)的費(fèi)用。

小貼士：總體擁有成本的起源：“總體擁有成本”概念的問(wèn)世源于20世紀(jì)80年代后期Garnter公司的一項(xiàng)研究，Garnter想要知道購(gòu)買(mǎi)、配置和使用一臺(tái)PC到底要投入多少成本。他們的研究結(jié)果表明企業(yè)擁有每臺(tái)PC的年度成本接近$10 000，這個(gè)數(shù)據(jù)不僅幫助PC擁有者認(rèn)清了PC整個(gè)服務(wù)生命周期中的總成本，更在財(cái)務(wù)人員和IT管理人員中間引起了不小的騷動(dòng)。此后，總體擁有成本便被定義為一個(gè)概念或者一系列技術(shù)來(lái)持續(xù)地定義和度量成本，以提供更有效的管理和決策支持。

2）總體擁有成本的計(jì)算

在實(shí)踐中，并沒(méi)有普遍接受計(jì)算TCO的公式，下面列出的是包含在TCO中的典型項(xiàng)目：購(gòu)買(mǎi)成本、安裝成本、財(cái)務(wù)成本、傭金、能源成本、維修成本、升級(jí)成本、轉(zhuǎn)換成本、培訓(xùn)成本、支持成本、服務(wù)成本、維持成本、當(dāng)機(jī)成本、安全成本、生產(chǎn)力成本、風(fēng)險(xiǎn)成本、處理成本。實(shí)際中具體哪些因素應(yīng)該考慮到你的TCO中，這取決資產(chǎn)的行業(yè)用途以及資產(chǎn)的自身屬性（軟件、計(jì)算機(jī)、建筑、汽車(chē)、設(shè)備、廠房，等等）。

（1）總體擁有成本的運(yùn)用

對(duì)于組織購(gòu)置的任何重大資產(chǎn)，對(duì)其長(zhǎng)期的真實(shí)成本都要進(jìn)行綜合分析，發(fā)現(xiàn)購(gòu)買(mǎi)成本之外的潛在成本。

（2）總體擁有成本的優(yōu)勢(shì)

①TCO認(rèn)真量度與資產(chǎn)相關(guān)聯(lián)的所有成本。

②TCO作為一項(xiàng)長(zhǎng)期量度法，致力于減少資產(chǎn)服務(wù)周期內(nèi)的總成本，提高投資回報(bào)率。

（3）總體擁有成本的局限

①需要做TCO分析。

②執(zhí)行TCO分析本身就會(huì)發(fā)生成本。

③沒(méi)有普遍公式。

④不適用于無(wú)形資產(chǎn)。

⑤有時(shí)候很難判斷某項(xiàng)資產(chǎn)的關(guān)聯(lián)成本。

⑥通過(guò)TCO來(lái)降低成本是一個(gè)長(zhǎng)期過(guò)程，所以如果企業(yè)打算在短期內(nèi)降低成本，TCO幫助不大。

⑦通常，TCO對(duì)購(gòu)買(mǎi)一項(xiàng)資產(chǎn)的風(fēng)險(xiǎn)不做評(píng)估。

⑧從發(fā)揮資產(chǎn)投資與企業(yè)目標(biāo)的戰(zhàn)略作用角度來(lái)看，TCO幫助不大。

5.3.3 目標(biāo)成本

目標(biāo)成本法是日本制造業(yè)創(chuàng)立的成本管理方法，目標(biāo)成本法以給定的競(jìng)爭(zhēng)價(jià)格為基礎(chǔ)決定產(chǎn)品的成本，以保證實(shí)現(xiàn)預(yù)期的利潤(rùn)。即首先確定客戶會(huì)為產(chǎn)品／服務(wù)付多少錢(qián)，然后再回過(guò)頭來(lái)設(shè)計(jì)能夠產(chǎn)生期望利潤(rùn)水平的產(chǎn)品／服務(wù)和運(yùn)營(yíng)流程。

目標(biāo)成本法使成本管理模式從“客戶收入=成本價(jià)格+平均利潤(rùn)貢獻(xiàn)”轉(zhuǎn)變到“客戶收入-目標(biāo)利潤(rùn)貢獻(xiàn)=目標(biāo)成本”。在日本，目標(biāo)成本計(jì)算與適時(shí)生產(chǎn)系統(tǒng)（JIT）密切相關(guān)，它包括成本企劃和成本改善兩個(gè)階段。

目標(biāo)成本法的三大環(huán)節(jié)包括：確定目標(biāo)，層層分解；實(shí)施目標(biāo)，監(jiān)控考績(jī)；評(píng)定目標(biāo)，獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)。

1）在預(yù)測(cè)目標(biāo)成本時(shí)應(yīng)符合以下原則

（1）可行性原則

目標(biāo)成本必須是企業(yè)經(jīng)過(guò)主觀努力可以達(dá)到的，應(yīng)立足于企業(yè)現(xiàn)有的資源條件和生產(chǎn)技術(shù)水平，符合國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要。

（2）先進(jìn)性原則

目標(biāo)成本必須能夠反映企業(yè)在現(xiàn)有條件下通過(guò)挖掘內(nèi)部潛力，加強(qiáng)企業(yè)管理，應(yīng)該能夠達(dá)到的成本水平。

（3）群眾性原則

目標(biāo)成本要反映廣大職工的意愿和信心。

（4）科學(xué)性原則

目標(biāo)成本必須廣泛收集和整理一切必要的資料，以可靠的數(shù)據(jù)作為依據(jù)，運(yùn)用科學(xué)方法加以測(cè)定。

（5）目標(biāo)成本要有一定的彈性，能隨客觀條件的變化而隨時(shí)調(diào)整

同時(shí)目標(biāo)成本要便于分解，以利于開(kāi)展成本指標(biāo)歸口分級(jí)管理。

2）目標(biāo)成本法的特點(diǎn)

目標(biāo)成本法是一種以市場(chǎng)為導(dǎo)向、對(duì)有獨(dú)立的制造過(guò)程的產(chǎn)品進(jìn)行利潤(rùn)計(jì)劃和成本管理的方法。它的出發(fā)點(diǎn)是以大量市場(chǎng)調(diào)查為基礎(chǔ)，根據(jù)客戶認(rèn)可的價(jià)值和競(jìng)爭(zhēng)者的預(yù)期反應(yīng)，估計(jì)出在未來(lái)某一時(shí)點(diǎn)市場(chǎng)上的目標(biāo)售價(jià)，然后減去企業(yè)的目標(biāo)利潤(rùn)，從而得到目標(biāo)成本。

目標(biāo)成本法的特點(diǎn)是改變了成本管理的出發(fā)點(diǎn)，即從生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)轉(zhuǎn)移到產(chǎn)品設(shè)計(jì)與規(guī)劃上，從源頭抓起，具有大幅度降低成本的功效。

3）目標(biāo)成本法實(shí)施程序

（1）以市場(chǎng)為導(dǎo)向設(shè)定目標(biāo)成本

①根據(jù)新品計(jì)劃和目標(biāo)售價(jià)編制新品開(kāi)發(fā)提案。一般新品上市前就要正式開(kāi)始目標(biāo)成本規(guī)劃，每種新品設(shè)一名負(fù)責(zé)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的經(jīng)理，以產(chǎn)品開(kāi)發(fā)經(jīng)理為中心，對(duì)產(chǎn)品計(jì)劃構(gòu)想加以推敲。編制新品開(kāi)發(fā)提案，內(nèi)容包括新品樣式規(guī)格、開(kāi)發(fā)計(jì)劃、目標(biāo)售價(jià)及預(yù)計(jì)銷(xiāo)量等。

其中，目標(biāo)售價(jià)及預(yù)計(jì)銷(xiāo)量是與業(yè)務(wù)部門(mén)充分討論（考慮市場(chǎng)變化趨勢(shì)、競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品情況、新品所增加新機(jī)能的價(jià)值等）后加以確定。開(kāi)發(fā)提案經(jīng)高級(jí)主管所組成的產(chǎn)品規(guī)劃委員會(huì)核準(zhǔn)后，即進(jìn)入制訂目標(biāo)成本階段。

②采用超部門(mén)團(tuán)隊(duì)方式，利用價(jià)值工程尋求最佳產(chǎn)品設(shè)計(jì)組合。進(jìn)入開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)階段，為實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品規(guī)劃的目標(biāo)，以產(chǎn)品開(kāi)發(fā)經(jīng)理為中心，結(jié)合各部門(mén)一些人員加入，組成跨職能的成本規(guī)劃委員會(huì)，成員包括來(lái)自設(shè)計(jì)、生產(chǎn)技術(shù)、采購(gòu)、業(yè)務(wù)、管理、會(huì)計(jì)等部門(mén)的人員，是一個(gè)超越職能領(lǐng)域的橫向組織，開(kāi)展具體的成本規(guī)劃活動(dòng)，共同合作以達(dá)到目標(biāo)。成本規(guī)劃活動(dòng)目標(biāo)分解到各設(shè)計(jì)部后，各設(shè)計(jì)部就可以從事產(chǎn)品價(jià)值和價(jià)值工程分析。根據(jù)產(chǎn)品規(guī)劃書(shū)，設(shè)計(jì)出產(chǎn)品原型。結(jié)合原型，把成本降低的目標(biāo)分解到各個(gè)產(chǎn)品構(gòu)件上。在分析各構(gòu)件是否能滿足性能的基礎(chǔ)上，運(yùn)用價(jià)值工程降低成本。如果成本的降低能夠達(dá)到目標(biāo)成本的要求，就可以轉(zhuǎn)入基本設(shè)計(jì)階段，否則還需要運(yùn)用價(jià)值工程重新加以調(diào)整，以達(dá)到要求。

進(jìn)入基本設(shè)計(jì)階段，運(yùn)用同樣的方法，擠壓成本，轉(zhuǎn)入詳細(xì)設(shè)計(jì)，最后進(jìn)入工序設(shè)計(jì)。在工序設(shè)計(jì)階段，成本降低額達(dá)到后，擠壓成本暫時(shí)告一段落，可以轉(zhuǎn)入試生產(chǎn)。試生產(chǎn)階段是對(duì)前期成本規(guī)劃和管理工作的分析與評(píng)價(jià)，致力于解決可能存在的潛在問(wèn)題。一旦在試生產(chǎn)階段發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品成本超過(guò)目標(biāo)成本要求，就得重新返回設(shè)計(jì)階段，運(yùn)用價(jià)值工程進(jìn)行再次改進(jìn)。只有在目標(biāo)成本達(dá)到的前提下，才能進(jìn)入最后的生產(chǎn)。

（2）在設(shè)計(jì)階段實(shí)現(xiàn)目標(biāo)成本，計(jì)算成本差距

目標(biāo)成本與公司目前相關(guān)估計(jì)產(chǎn)品成本（即在現(xiàn)有技術(shù)條件下，不積極從事降低成本活動(dòng)下產(chǎn)生的成本）相比較，可以確定成本差距。由于新品開(kāi)發(fā)往往很多都是借用件，并非全部零部件都會(huì)變更，通常變更需要重估的只是一部分，所以目前相關(guān)產(chǎn)品成本可以現(xiàn)有產(chǎn)品加減其變更部分成本差額算出。目標(biāo)成本與估計(jì)成本的差額為成本差距（成本規(guī)劃目標(biāo)），它是需要通過(guò)設(shè)計(jì)活動(dòng)降低的成本目標(biāo)值。

（3）在生產(chǎn)階段運(yùn)用持續(xù)改善成本法以達(dá)到設(shè)定的目標(biāo)成本

新品進(jìn)入生產(chǎn)階段三個(gè)月后，檢查目標(biāo)成本的實(shí)際達(dá)成情況，進(jìn)行成本規(guī)劃實(shí)績(jī)的評(píng)估，確認(rèn)責(zé)任歸屬，以評(píng)價(jià)目標(biāo)成本規(guī)劃活動(dòng)的成果。至此，新品目標(biāo)成本規(guī)劃活動(dòng)正式告一段落。進(jìn)入生產(chǎn)階段，成本管理即轉(zhuǎn)向成本維持和持續(xù)改善，使之能夠?qū)Τ杀緦?duì)象耗費(fèi)企業(yè)資源的狀況更適當(dāng)?shù)丶右杂?jì)量和核算，使目標(biāo)成本處于正?？刂茽顟B(tài)。

4）目標(biāo)成本法及其應(yīng)用

目標(biāo)成本法是一種以市場(chǎng)導(dǎo)向（Market-driven），對(duì)有獨(dú)立的制造過(guò)程的產(chǎn)品進(jìn)行利潤(rùn)計(jì)劃和成本管理的方法。目標(biāo)成本法的目的是在產(chǎn)品生命周期的研發(fā)及設(shè)計(jì)（RD＆E）階段設(shè)計(jì)好產(chǎn)品的成本，而不是試圖在制造過(guò)程降低成本。

在美國(guó)，傳統(tǒng)成本的降低與目標(biāo)成本是明顯不同的。請(qǐng)看表5-2，傳統(tǒng)成本方法始于市場(chǎng)研究，將消費(fèi)者需求融入產(chǎn)品規(guī)范中，然后公司開(kāi)始產(chǎn)品設(shè)計(jì)和工程，從供應(yīng)商那里獲得價(jià)格。在這一階段，產(chǎn)品成本不是產(chǎn)品設(shè)計(jì)的主要因素。在工程師和設(shè)計(jì)師確定了產(chǎn)品的設(shè)計(jì)后，他們才估計(jì)產(chǎn)品成本（C t），這里下標(biāo)t表示根據(jù)傳統(tǒng)思維得出的數(shù)據(jù)。如果估計(jì)的成本被認(rèn)為太高，那么將修改產(chǎn)品設(shè)計(jì)。為了得到預(yù)期的邊際利潤(rùn)（P t），需要用期望售價(jià)（S t）減去估計(jì)的成本。邊際利潤(rùn)是期望售價(jià)和估計(jì)的生產(chǎn)成本之差。下面的方程式表示了這層關(guān)系：

表5-2　傳統(tǒng)成本降低法與目標(biāo)成本法的區(qū)別

續(xù)表

另一種廣泛應(yīng)用的傳統(tǒng)方法：成本加成法，期望邊際利潤(rùn)（P cp）加上期望產(chǎn)品成本（C cp），這里下標(biāo)cp表示用成本加成法得出的數(shù)據(jù)。售價(jià)（S cp）僅僅是這兩個(gè)變量之和。這層關(guān)系可用方程式表示為：

在兩種傳統(tǒng)方法中，產(chǎn)品的設(shè)計(jì)者都沒(méi)有試圖達(dá)到實(shí)際的成本目標(biāo)。

在目標(biāo)成本法中，確定產(chǎn)品成本的思維方式和步驟與傳統(tǒng)成本法有顯著的不同（見(jiàn)表5-2）。雖然在初始階段，通過(guò)市場(chǎng)研究確定消費(fèi)者需求和產(chǎn)品規(guī)范在表面上與傳統(tǒng)成本法類(lèi)似，但實(shí)際上存在一些重要的區(qū)別。首先，目標(biāo)成本法下的市場(chǎng)研究與傳統(tǒng)方法不同，它不是一個(gè)單一的事件。更準(zhǔn)確地講，一旦在較早的市場(chǎng)研究過(guò)程中消費(fèi)者的信息被獲得，這種信息收集將在整個(gè)目標(biāo)成本過(guò)程中持續(xù)進(jìn)行。第二，鑒于在制造過(guò)程中改變?cè)O(shè)計(jì)非常昂貴，為盡量減少在制造過(guò)程中更改設(shè)計(jì)，在產(chǎn)品的規(guī)范和設(shè)計(jì)階段將花更多的時(shí)間。第三，目標(biāo)成本法使用完全生命周期概念可使產(chǎn)品的擁有者在產(chǎn)品的有效壽命內(nèi)成本最小化，即不僅僅考慮最初的購(gòu)買(mǎi)成本，還要考慮產(chǎn)品的運(yùn)行、維護(hù)和處置成本。

在這些初始步驟后，目標(biāo)成本法的過(guò)程特點(diǎn)更突出。下一步確定目標(biāo)售價(jià)和目標(biāo)產(chǎn)品銷(xiāo)售量時(shí)，有賴(lài)于公司對(duì)產(chǎn)品給予消費(fèi)者的價(jià)值的判斷。目標(biāo)邊際利潤(rùn)是從基于銷(xiāo)售回報(bào)率的長(zhǎng)期利潤(rùn)分析中得出。由于銷(xiāo)售回報(bào)率與每個(gè)產(chǎn)品的利潤(rùn)率緊密相連，因此它是廣泛使用的指標(biāo)。目標(biāo)成本是目標(biāo)售價(jià)和目標(biāo)邊際利潤(rùn)之差。（請(qǐng)注意下標(biāo)tc表示用目標(biāo)成本法得出的數(shù)據(jù)）。目標(biāo)成本法的這層關(guān)系可用如下方程式表示：

一旦目標(biāo)成本被確定，公司必須確定目標(biāo)成本的各個(gè)組成部分。價(jià)值工程過(guò)程就包括對(duì)產(chǎn)品的每個(gè)組件進(jìn)行考察，看是否存在在保留產(chǎn)品功能、性能不變的情況下，降低成本的可能性。在某些情況下，產(chǎn)品設(shè)計(jì)要更改，生產(chǎn)中的原材料要更換，制造過(guò)程要改變。例如，產(chǎn)品設(shè)計(jì)的更改意味著用的零件更少，或者在可采用通用件時(shí)，減少專(zhuān)用件的使用。在能最終確定目標(biāo)成本以前，價(jià)值工程可能要重復(fù)幾遍。

5）應(yīng)用目標(biāo)成本法應(yīng)注意的問(wèn)題

雖然目標(biāo)成本法具有某些明顯的長(zhǎng)處，但在日本，一些目標(biāo)成本法的研究指出，在實(shí)施這套系統(tǒng)時(shí)也存在潛在的問(wèn)題，特別是在為集中力量達(dá)到目標(biāo)成本而轉(zhuǎn)移了對(duì)公司整體目標(biāo)的其他要素的關(guān)注時(shí)。下面是幾種情況：

①涉及目標(biāo)成本過(guò)程的各個(gè)部分之間起沖突。通常為了保證時(shí)間進(jìn)度和降低成本，公司給轉(zhuǎn)包商和供應(yīng)商施加過(guò)大的壓力，這樣將導(dǎo)致轉(zhuǎn)包商的關(guān)系疏遠(yuǎn)和破裂。當(dāng)組織的其他成員沒(méi)有成本意識(shí)時(shí)，設(shè)計(jì)工程師會(huì)變得煩躁不安，他們認(rèn)為：為了從產(chǎn)品成本中擠出幾便士，自己需要付出太多的努力，而組織的其他部分（行政、營(yíng)銷(xiāo)、分銷(xiāo)）則在浪費(fèi)美元。

②許多在應(yīng)用目標(biāo)成本法的日本公司工作的雇員，在要達(dá)到目標(biāo)成本的壓力下，都有絞盡腦汁的經(jīng)歷。

③雖然目標(biāo)成本可以達(dá)到，但為降低成本的價(jià)值工程反復(fù)循環(huán)可能使開(kāi)發(fā)時(shí)間增加，最終導(dǎo)致產(chǎn)品上市時(shí)間晚了。對(duì)某些類(lèi)型的產(chǎn)品，六個(gè)月的晚上市可能比減少的產(chǎn)品成本超限代價(jià)大得多。

公司可以找到管理這些因素的辦法，但有興趣應(yīng)用目標(biāo)成本過(guò)程的公司在試圖應(yīng)用這種成本降低方法之前應(yīng)有所警醒。MACS設(shè)計(jì)的行為構(gòu)件——特別是對(duì)雇員進(jìn)行激勵(lì)而不是讓其筋疲力盡——是應(yīng)該仔細(xì)考慮的。盡管有這些批評(píng)，目標(biāo)成本法在產(chǎn)品生命周期的關(guān)鍵階段能為工程和管理人員提供降低產(chǎn)品成本的最好手段。

日本公司應(yīng)用目標(biāo)成本法已經(jīng)多年了。日本Kobe大學(xué)為此做過(guò)一次調(diào)查，返回的問(wèn)卷表明，100%的運(yùn)輸設(shè)備制造商、75%的精密設(shè)備制造商、88%的電子制造商和83%的機(jī)器制造商聲稱(chēng)他們?cè)趹?yīng)用目標(biāo)成本法。這樣廣泛應(yīng)用的促進(jìn)力量正在衰減，因?yàn)檫m時(shí)制造系統(tǒng)在生產(chǎn)中的應(yīng)用可實(shí)現(xiàn)效率的增加。日本人確信，如果將注意力從成本降低轉(zhuǎn)移到RD＆E階段，不論是在制造還是在服務(wù)成本方面，可進(jìn)一步增加效率。

小貼士：Boeing飛機(jī)公司應(yīng)用目標(biāo)成本和價(jià)值工程節(jié)約成本

Boeing在應(yīng)用目標(biāo)成本法上被認(rèn)為是相當(dāng)成功的。下面是Boeing的項(xiàng)目和應(yīng)用目標(biāo)成本法得到的結(jié)果，如表5-3所示。

表5-3　Boeing的項(xiàng)目和應(yīng)用目標(biāo)成本法

在美國(guó)，目標(biāo)成本法被認(rèn)為是一種管理方法，而不僅僅是一種成本控制的方法，更是一種利潤(rùn)計(jì)劃和成本管理綜合的方法。一些公司如Boeing、Eastman Kodak 和DaimlerChrysler，已經(jīng)在部分公司業(yè)務(wù)中應(yīng)用目標(biāo)成本法，而實(shí)際上，Texas Instruments對(duì)目標(biāo)成本法的應(yīng)用已相當(dāng)成功。

6）目標(biāo)成本法的優(yōu)勢(shì)分析

與傳統(tǒng)的成本管理相比，目標(biāo)成本法具有以下特色：

（1）在產(chǎn)品生命周期的初始階段即注重成本的降低

傳統(tǒng)的成本管理主要控制在生產(chǎn)階段的耗費(fèi)，即產(chǎn)品投產(chǎn)后的制造階段，屬于事后管理。而目標(biāo)成本法主要在產(chǎn)品的研究、開(kāi)發(fā)、規(guī)劃與設(shè)計(jì)階段實(shí)施，即在產(chǎn)品生命周期的初始階段，就進(jìn)行充分透徹的分析，有助于避免后續(xù)生產(chǎn)過(guò)程的大量無(wú)效勞動(dòng)，耗費(fèi)無(wú)謂的成本，從而實(shí)現(xiàn)成本降低的目的。

（2）以顧客為導(dǎo)向謀求競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

傳統(tǒng)的成本管理以生產(chǎn)為中心，難以適應(yīng)復(fù)雜多變的外部環(huán)境。目標(biāo)成本法是以顧客認(rèn)可的價(jià)格、功能、需求量等因素為出發(fā)點(diǎn)，起始于對(duì)產(chǎn)品價(jià)格的估算。而產(chǎn)品價(jià)格綜合考慮了多種因素的影響，包括產(chǎn)品的功能、性質(zhì)及市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力等。而對(duì)于價(jià)格和功能的權(quán)衡選擇也反映了企業(yè)的戰(zhàn)略和對(duì)產(chǎn)品發(fā)展的需要。

（3）拓寬了企業(yè)成本管理的范圍

傳統(tǒng)的成本管理在過(guò)程上重視控制生產(chǎn)階段的耗費(fèi)，在范圍上局限于企業(yè)的內(nèi)部。而目標(biāo)成本法則超越了這一局限：在過(guò)程上，成本管理在產(chǎn)品的整個(gè)價(jià)值鏈，從產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、原材料的采購(gòu)、產(chǎn)中、產(chǎn)后、產(chǎn)品的銷(xiāo)售和售后服務(wù)的全過(guò)程進(jìn)行成本控制；在范圍上，超越了企業(yè)的邊界，構(gòu)建了包括上游和下游的產(chǎn)品成本價(jià)值鏈，使供應(yīng)商在滿足產(chǎn)品性能水平的基礎(chǔ)上提供成本最低的零部件。

5.3.4 聯(lián)合采購(gòu)法

1）聯(lián)合采購(gòu)概述

聯(lián)合采購(gòu)主要發(fā)生于非營(yíng)利事業(yè)的采購(gòu)，如醫(yī)院、學(xué)校等，經(jīng)由統(tǒng)合各不同采購(gòu)組織的需求量，以獲得較好的數(shù)量折扣價(jià)格。這也被應(yīng)用于一般商業(yè)活動(dòng)之中，應(yīng)運(yùn)而生的新興行業(yè)有第三方采購(gòu)（Third-party Purchasing），專(zhuān)門(mén)替那些MRO需求量不大的企業(yè)單位服務(wù)。

該主體重點(diǎn)負(fù)責(zé)組織各個(gè)政府采購(gòu)部門(mén)開(kāi)展諸如匯總采購(gòu)品目和數(shù)量、制作招標(biāo)文件、發(fā)布政府采購(gòu)信息等聯(lián)合集中采購(gòu)的各項(xiàng)前后期工作。若是縱向聯(lián)合采購(gòu)，地（市）級(jí)政府采購(gòu)部門(mén)理應(yīng)是聯(lián)合采購(gòu)主體；若是橫向聯(lián)合采購(gòu)，同級(jí)的各縣（市）應(yīng)輪流作為區(qū)域聯(lián)合采購(gòu)主體，依次組織開(kāi)展聯(lián)合集中招標(biāo)采購(gòu)活動(dòng)。

2）聯(lián)合采購(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)

所謂的聯(lián)合采購(gòu)是指匯集同業(yè)或關(guān)系企業(yè)的需求量，一起向供應(yīng)商訂購(gòu)。聯(lián)合采購(gòu)的優(yōu)點(diǎn)：

①統(tǒng)籌供需，建立產(chǎn)銷(xiāo)秩序；

②價(jià)格優(yōu)惠；

③促進(jìn)同業(yè)合作，達(dá)成經(jīng)濟(jì)外交；

聯(lián)合采購(gòu)的缺點(diǎn)：

①采購(gòu)作業(yè)手續(xù)復(fù)雜，主辦單位必須煞費(fèi)周章；

②采購(gòu)時(shí)機(jī)與條件未必能配合個(gè)別需求；

③造成聯(lián)合壟斷。

3）聯(lián)合采購(gòu)的特征

（1）簡(jiǎn)便性

基于互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，親切的界面，易于使用。

（2）兼容性

與企業(yè)現(xiàn)有管理系統(tǒng)并存，可以方便地互聯(lián)。

（3）安全性

最先進(jìn)的Internet安全技術(shù)已經(jīng)在實(shí)際使用中得到了證實(shí)。

（4）擴(kuò)展性

開(kāi)放的結(jié)構(gòu)，可以方便地開(kāi)發(fā)或加入認(rèn)證，支付等第三方服務(wù)。

（5）廣域性

采用全球分支機(jī)構(gòu)都可以參與的標(biāo)準(zhǔn)平臺(tái)。

4）聯(lián)合采購(gòu)的功能

（1）門(mén)戶功能

為所有購(gòu)買(mǎi)商和供貨商提供一個(gè)享受真正增值服務(wù)的場(chǎng)所。

（2）目錄管理功能

提供合格供應(yīng)商目錄、新供應(yīng)商目錄和購(gòu)買(mǎi)供應(yīng)商目錄管理。提供已經(jīng)過(guò)審核的供應(yīng)商的產(chǎn)品目錄，包括產(chǎn)品基本信息和與交易相關(guān)的信息；提供供應(yīng)商管理的產(chǎn)品目錄，包括現(xiàn)有供應(yīng)商的新規(guī)格產(chǎn)品和新供應(yīng)商目錄；為購(gòu)買(mǎi)商提供購(gòu)買(mǎi)商目錄，包括基本信息、常采購(gòu)品種等。

（3）交易功能

全自動(dòng)的詢價(jià)報(bào)價(jià)，招投標(biāo)，訂單生成和管理等完整的交易系統(tǒng)。具有合同模板功能，在已審核供應(yīng)商產(chǎn)品目錄的基礎(chǔ)上，快速完成產(chǎn)品的下單過(guò)程；提供詢價(jià)報(bào)價(jià)環(huán)境和洽談室；具有完善的拍賣(mài)、招投標(biāo)功能，支持各種招投標(biāo)模式；提供完備的第三方服務(wù)接口，可以無(wú)縫集成認(rèn)證、支付、商檢、運(yùn)輸?shù)热椒?wù)。

（4）協(xié)作功能

采購(gòu)方內(nèi)部，供需間信息共享系統(tǒng)，支持企業(yè)間的協(xié)作。提供可靠的多途徑溝通渠道，可實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)、通暢的在線交流服務(wù)；提供開(kāi)放的平臺(tái)，可方便實(shí)現(xiàn)與供需雙方ERP的對(duì)接和數(shù)據(jù)交換，實(shí)現(xiàn)供需雙方的信息共享，包括供應(yīng)商庫(kù)存、生產(chǎn)計(jì)劃、交貨期、采購(gòu)商的耗用速度等。

這些功能的有效應(yīng)用，使企業(yè)的供應(yīng)狀況透明，并且實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)的管理，極大地增強(qiáng)了企業(yè)在生產(chǎn)速度、對(duì)市場(chǎng)反饋能力等方面的競(jìng)爭(zhēng)力。

5.4　降低采購(gòu)成本

5.4.1 節(jié)約采購(gòu)成本的策略

降低采購(gòu)成本的十大手法：

根據(jù)統(tǒng)計(jì)全美Fortune200公司所使用的成本降低手法，最有效果的前十項(xiàng)如下，由于各手法的執(zhí)行成效因企業(yè)而異，以下十項(xiàng)并無(wú)優(yōu)先順序可言。

1）Value Analysis（價(jià)值分析，VA）

2）Value Engineering（價(jià)值工程，VE）

針對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透過(guò)剔除、簡(jiǎn)化、變更、替代等方法，來(lái)達(dá)到降低成本的目的。價(jià)值分析適用于新產(chǎn)品工程設(shè)計(jì)階段。價(jià)值工程則是針對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品的功能／成本，做系統(tǒng)化的研究與分析，但現(xiàn)今價(jià)值分析與價(jià)值工程已被視為同一概念使用。

3）Negotiation（談判）

談判是買(mǎi)賣(mài)雙方為了各自目標(biāo)，達(dá)成彼此認(rèn)同的協(xié)議過(guò)程，這也是采購(gòu)人員應(yīng)具備的最基本能力。談判并不只限于價(jià)格方面，也適用于某些特定需求時(shí)，使用談判的方式，通常所能期望達(dá)到價(jià)格降低的幅度約為3%～5%。如果希望達(dá)成更大的降幅，則需運(yùn)用價(jià)格／成本分析、價(jià)值分析與價(jià)值工程（VA／VE）等手法。

4）Target Costing（目標(biāo)成本法）

管理學(xué)大師彼得·杜拉克（Peter F.Drucker）在企業(yè)的五大致命過(guò)失（FJve Deadly BusJness SJns）一文中提到，企業(yè)的第三個(gè)致命過(guò)失是，定價(jià)受成本的驅(qū)動(dòng)（cost-driven pricing）。大多數(shù)美國(guó)公司，以及幾乎所有的歐洲公司，都是以成本加上利潤(rùn)率來(lái)制定產(chǎn)品的價(jià)格。然而，他們剛把產(chǎn)品推向市場(chǎng)，便不得不開(kāi)始削減價(jià)格，重新設(shè)計(jì)那些花費(fèi)太大的產(chǎn)品，并承擔(dān)損失，而且，他們常常因?yàn)閮r(jià)格不正確，而不得不放棄一種很好的產(chǎn)品。產(chǎn)品的研發(fā)應(yīng)以市場(chǎng)樂(lè)意支付的價(jià)格為前提，因此必須假設(shè)競(jìng)爭(zhēng)者產(chǎn)品的上市價(jià)，然后再來(lái)制定公司產(chǎn)品的價(jià)格。由于定價(jià)受制于成本驅(qū)動(dòng)的舊思考模式，美國(guó)民生電子業(yè)不復(fù)存在：另外，豐田等日產(chǎn)車(chē)把德國(guó)的豪華型轎車(chē)擠出了美國(guó)市場(chǎng)，便是采用價(jià)格引導(dǎo)成本（price-driven costing）的結(jié)果。

5）Early Supplier Involvement（早期供應(yīng)商參與，ESI）

這是在產(chǎn)品設(shè)計(jì)初期，選擇讓具有伙伴關(guān)系的供應(yīng)商參與新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)小組。經(jīng)由早期供應(yīng)商參與的方式，新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)小組對(duì)供應(yīng)商提出性能規(guī)格（Performance Specification）的要求，借助供應(yīng)商的專(zhuān)業(yè)知識(shí)來(lái)達(dá)到降低成本的目的。

6）Leveraging Purchases（杠桿采購(gòu)）

各事業(yè)單位，或不同部門(mén)的需求量，以集中擴(kuò)大采購(gòu)量，而增加議價(jià)空間的方式為之。避免各自采購(gòu)，造成組織內(nèi)不同事業(yè)單位，向同一個(gè)供應(yīng)商采購(gòu)相同零件，價(jià)格卻不同，但彼此并不知的情形，平白喪失節(jié)省采購(gòu)成本的機(jī)會(huì)。

7）Consortium Purchasing（聯(lián)合采購(gòu)）

這種情況主要發(fā)生于非營(yíng)利事業(yè)的采購(gòu)，如醫(yī)院、學(xué)校等，經(jīng)由統(tǒng)合各不同采購(gòu)組織的需求量，以獲得較好的數(shù)量折扣價(jià)格。這也被應(yīng)用于一般商業(yè)活動(dòng)之中，應(yīng)運(yùn)而生的新興行業(yè)有第三者采購(gòu)（Third-party Purchasing），專(zhuān)門(mén)替那些MRO需求量不大的企業(yè)單位服務(wù)。

8）Design for Purchase（為便利采購(gòu)而設(shè)計(jì)，DFP）

自制與外購(gòu)（make or buy）的策略，在產(chǎn)品的設(shè)計(jì)階段，利用協(xié)辦廠的標(biāo)準(zhǔn)制程與技術(shù)，以及使用工業(yè)標(biāo)準(zhǔn)零件，方便原物料取得的便利性，如此一來(lái)，不僅大大減少了自制所需的技術(shù)支援，同時(shí)也降低了生產(chǎn)所需的成本。

9）Cost and Price Analysis（價(jià)格與成本分析）

這是專(zhuān)業(yè)采購(gòu)的基本工具，了解成本結(jié)構(gòu)的基本要素，對(duì)采購(gòu)者是非常重要的，如果采購(gòu)者不了解所買(mǎi)物品的成本結(jié)構(gòu)，就不能算是了解所買(mǎi)的物品是否為公平合理的價(jià)格，同時(shí)也會(huì)失去許多降低采購(gòu)成本的機(jī)會(huì)。

10）Standardization（標(biāo)準(zhǔn)化）

實(shí)施規(guī)格的標(biāo)準(zhǔn)化，為不同的產(chǎn)品項(xiàng)目、夾具或零件使用共通的設(shè)計(jì)／規(guī)格，或降低定制項(xiàng)目的數(shù)目，以規(guī)模經(jīng)濟(jì)量，達(dá)到降低制造成本的目的。但這只是標(biāo)準(zhǔn)化的其中一環(huán)，組織應(yīng)擴(kuò)大標(biāo)準(zhǔn)化的范圍至作業(yè)程序及制程上，以獲得更大的效益。

5.4.2 企業(yè)選擇采購(gòu)成本策略需要考慮的因素

以上所說(shuō)的幾種降低采購(gòu)成本的策略只是理論上的方法，在實(shí)踐中，企業(yè)擬訂采購(gòu)策略的時(shí)候，應(yīng)同時(shí)考慮下列幾項(xiàng)因素。

1）所采購(gòu)產(chǎn)品或服務(wù)的形態(tài)

所采購(gòu)產(chǎn)品或服務(wù)的形態(tài)，是屬于一次性的采購(gòu)，或者是持續(xù)性的采購(gòu)。這應(yīng)是采購(gòu)最基本的認(rèn)知，如果采購(gòu)的形態(tài)有所轉(zhuǎn)變，策略也必須跟著作調(diào)整，持續(xù)性采購(gòu)對(duì)成本分析的要求遠(yuǎn)高于一次性采購(gòu)，但一次性采購(gòu)的金額如果相當(dāng)龐大，也不可忽視其成本節(jié)省的效能。

2）年需求量與年采購(gòu)總額

年需求量與年采購(gòu)額各為多少，這關(guān)系到在與供應(yīng)商議價(jià)時(shí)，是否能得到較好的議價(jià)優(yōu)勢(shì)。

3）與供應(yīng)商之間的關(guān)系

賣(mài)方、傳統(tǒng)的供應(yīng)商、認(rèn)可的供應(yīng)商，到與供應(yīng)商維持伙伴關(guān)系，進(jìn)而結(jié)為策略聯(lián)盟，對(duì)成本的分享方式不同。如果與供應(yīng)商的關(guān)系一般，則肯定不容易得到詳細(xì)的成本結(jié)構(gòu)資料，只有與供應(yīng)商維持較密切的關(guān)系，彼此合作時(shí)，才有辦法做到。

4）產(chǎn)品所處的生命周期

采購(gòu)量與產(chǎn)品所處的生命周期所處的階段有直接的關(guān)系，產(chǎn)品由導(dǎo)入期、成長(zhǎng)期到成熟期，采購(gòu)量會(huì)逐漸增大，直到衰退期出現(xiàn)，采購(gòu)量才會(huì)逐漸縮小。

采購(gòu)項(xiàng)目在其產(chǎn)品生命周期的過(guò)程中，可以分為以下四個(gè)時(shí)期，各有其適用的手法。

（1）導(dǎo)入期（Emergence）

新技術(shù)的制樣，或產(chǎn)品開(kāi)發(fā)階段，供應(yīng)商早期參與、價(jià)值分析、目標(biāo)成本法以及為便利采購(gòu)而設(shè)計(jì)都是可以利用的手法。

（2）成長(zhǎng)期（Growth）

新技術(shù)正式產(chǎn)品化量產(chǎn)并上市，且產(chǎn)品被市場(chǎng)廣泛接受。采購(gòu)可以利用需求量大幅增長(zhǎng)的優(yōu)勢(shì)，進(jìn)行杠桿采購(gòu)獲得成效。

（3）成熟期（Maturity）

生產(chǎn)或技術(shù)達(dá)到穩(wěn)定階段，產(chǎn)品已穩(wěn)定地供應(yīng)到市場(chǎng)上。價(jià)值工程、標(biāo)準(zhǔn)化的動(dòng)作可以更進(jìn)一步地找出不必要的成本，并達(dá)到節(jié)省成本的目的。

（4）衰退期（Decline）

產(chǎn)品或技術(shù)即將過(guò)時(shí)（obsolescence）或?qū)⑺ネ?，并有替代產(chǎn)品出現(xiàn)，因?yàn)樾枨罅恳言诳s減之中，此時(shí)再大張旗鼓降低采購(gòu)成本已無(wú)多大意義。

5.4.3 降低采購(gòu)成本的戰(zhàn)略性思考

我國(guó)傳統(tǒng)降低采購(gòu)成本的方法和范圍過(guò)多地局限在采購(gòu)領(lǐng)域、采購(gòu)性費(fèi)用和采購(gòu)規(guī)模效益三個(gè)方面。因此，建立降低采購(gòu)成本的新思路和新方法，對(duì)于有效進(jìn)行市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，提高采購(gòu)的競(jìng)爭(zhēng)能力和采購(gòu)經(jīng)濟(jì)效益有著重大的現(xiàn)實(shí)意義。

1）運(yùn)用價(jià)值鏈分析方法

價(jià)值鏈分析將采購(gòu)視為互為聯(lián)系的活動(dòng)的集合體，通過(guò)分析各項(xiàng)活動(dòng)的成本，使成本與其相關(guān)活動(dòng)緊密聯(lián)系在一起。價(jià)值鏈分析包括：

（1）內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈分析

內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈分析就是不僅要注意生產(chǎn)過(guò)程，而且要關(guān)注生產(chǎn)之前和之后的作業(yè)，以找出它們之間的內(nèi)在聯(lián)系，最終達(dá)到降低產(chǎn)品成本的目的。

（2）外部?jī)r(jià)值鏈分析

外部?jī)r(jià)值璉分析即與供應(yīng)商和顧客之間的關(guān)系分析。供應(yīng)商不僅生產(chǎn)著采購(gòu)用于價(jià)值鏈的一種產(chǎn)品或服務(wù)，而且在其他方面也影響著采購(gòu)，如供應(yīng)商發(fā)貨頻繁可以降低采購(gòu)的庫(kù)存需求。顧客也有其價(jià)值鏈，如那些訂貨量少、事先不確定的顧客成本比那些訂貨量大、事先確定的顧客成本要高。

2）重視無(wú)形成本動(dòng)因和采購(gòu)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

成本動(dòng)因包括導(dǎo)致成本發(fā)生的任何因素，重視無(wú)形成本動(dòng)因的分析能為采購(gòu)改變成本地位、增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力提供契機(jī)。從無(wú)形成本動(dòng)因著手來(lái)加強(qiáng)成本管理，創(chuàng)造采購(gòu)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)正是戰(zhàn)略成本管理的精髓所在。

3）通過(guò)資源共享來(lái)降低采購(gòu)成本

資源可以分為共享和非共享兩大類(lèi)。對(duì)于共享資源，產(chǎn)品的成本與分?jǐn)傎Y源費(fèi)用的產(chǎn)品數(shù)量有關(guān)，分享這類(lèi)資源的產(chǎn)品數(shù)量越多，分?jǐn)偟絾挝划a(chǎn)品中的成本就越低。例如，采購(gòu)固定資產(chǎn)就是典型的共享資源，除了固定資產(chǎn)以外，還有產(chǎn)品的研究開(kāi)發(fā)費(fèi)用、資源的采購(gòu)費(fèi)用、信息使用費(fèi)用、信息傳播費(fèi)用、建立和使用銷(xiāo)售渠道的費(fèi)用、交易費(fèi)用、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)費(fèi)用、經(jīng)驗(yàn)的共享。增加使用這些共享資源的規(guī)模和頻率，可以降低產(chǎn)品成本。

4）利用信息管理系統(tǒng)來(lái)降低采購(gòu)成本

在信息時(shí)代，降低采購(gòu)成本的思路和方法應(yīng)該建立在以計(jì)算機(jī)為中心的信息管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)上。如果沒(méi)有一套高效的信息管理系統(tǒng)，降低采購(gòu)成本將一籌莫展。因此，采購(gòu)首先要建立起以電子計(jì)算機(jī)和國(guó)際互聯(lián)網(wǎng)為中心的高效信息管理系統(tǒng)。在此基礎(chǔ)上可以采用的方法有：利用電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)進(jìn)行市場(chǎng)交易，降低交易成本，縮短交易時(shí)間；利用國(guó)際互聯(lián)網(wǎng)收集和發(fā)布信息，達(dá)到降低采購(gòu)成本的目的；利用計(jì)算機(jī)集成制造系統(tǒng)（CIMS），將采購(gòu)全部生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所需的信息（市場(chǎng)需求信息、資源信息、管理信息等），以及整個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程（從產(chǎn)品設(shè)計(jì)、物料采購(gòu)、生產(chǎn)計(jì)劃、制造，到銷(xiāo)售和服務(wù)）進(jìn)行系統(tǒng)的有機(jī)管理和控制；利用集自動(dòng)訂貨系統(tǒng)。

綜上所述，通過(guò)戰(zhàn)略性的思考能為采購(gòu)成本的降低帶來(lái)新的指導(dǎo)。

本章小結(jié)

本章主要講述了采購(gòu)成本的定義、采購(gòu)成本在生產(chǎn)總成本中的地位、計(jì)算的方法以及采購(gòu)成本管理的重要性。通過(guò)國(guó)內(nèi)、外采購(gòu)成本管理現(xiàn)狀的對(duì)比，找出我國(guó)采購(gòu)成本管理存在的不足，引導(dǎo)出新的采購(gòu)成本管理思路和方法，樹(shù)立起采購(gòu)成本管理的全局觀念。

復(fù)習(xí)思考題

1.采購(gòu)成本的定義和構(gòu)成？

2.采購(gòu)成本管理的內(nèi)容是什么？

3.我國(guó)采購(gòu)成本管理存在哪些誤區(qū)？

4.目標(biāo)成本法的特點(diǎn)是什么？在運(yùn)用時(shí)應(yīng)注意哪些問(wèn)題？

5.企業(yè)選擇采購(gòu)成本策略需要考慮的因素？

6.用目標(biāo)成本法計(jì)算下題。

在做過(guò)市場(chǎng)研究后，Illumina公司決定生產(chǎn)一種新的照明器材以彌補(bǔ)其外照明產(chǎn)品線的不足，根據(jù)估計(jì)，這種新的照明器材能以目標(biāo)售價(jià)$ 20售出，估計(jì)的年目標(biāo)銷(xiāo)售量為100 000個(gè)照明器材。Illumina的目標(biāo)銷(xiāo)售回報(bào)率為20%。請(qǐng)計(jì)算單位目標(biāo)成本。

案例　降低采購(gòu)成本的“金鑰匙”

儀征化纖通過(guò)直供和代儲(chǔ)代銷(xiāo)的形式，淘汰了150多家供應(yīng)商，去年一年減少流動(dòng)資金占用2.5億多元，僅利息就少支付1 000多萬(wàn)元。他們通過(guò)物資采購(gòu)方式的改革，找到了方法。

包裝材料實(shí)現(xiàn)零庫(kù)存

儀化公司過(guò)去為了保證生產(chǎn)的需要，物資采購(gòu)和庫(kù)存的量比較大，以前僅包裝材料每月入庫(kù)額就達(dá)400多萬(wàn)元，占用的流動(dòng)資金比較多，采購(gòu)成本增大。同時(shí)，企業(yè)在采購(gòu)過(guò)程中承擔(dān)著很大的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)。為了降低采購(gòu)成本，抵御市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，公司首先對(duì)部分原輔材料、包裝材料變間接供應(yīng)為直接供應(yīng)的方式，就是生產(chǎn)需要多少包裝材料，供應(yīng)廠商直接將需要的包裝材料送到生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)，定期結(jié)算，不占用流動(dòng)資金。為了確保包裝材料的穩(wěn)定供應(yīng)，儀化還組織供應(yīng)商參與到儀化的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中，供應(yīng)廠商根據(jù)儀化的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)情況安排物資供應(yīng)，并根據(jù)儀化的生產(chǎn)及時(shí)調(diào)整物資供應(yīng)的品種和數(shù)量。2004年第二季度以來(lái)，儀化公司由于受市場(chǎng)低迷的影響，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)形勢(shì)處于低谷，與儀化簽訂協(xié)議的供應(yīng)商就把多生產(chǎn)出來(lái)的包裝材料存在自己的倉(cāng)庫(kù)內(nèi)。去年2月中旬，儀化原滌綸三廠設(shè)備大修期間，一家供應(yīng)商準(zhǔn)備了50多萬(wàn)元的密封件，由于現(xiàn)場(chǎng)大修人員通過(guò)修舊利廢，僅用了10萬(wàn)元的密封件，供應(yīng)商就把剩余的密封件調(diào)劑到浙江一家用戶。如果在過(guò)去，這些備件就成了儀化的庫(kù)存積壓物資。

儀化公司使用的包裝材料等物資通過(guò)直供的方式，不僅保障了物資供應(yīng)，也保證了物資的質(zhì)量，為儀化公司生產(chǎn)的長(zhǎng)周期安全穩(wěn)定運(yùn)行創(chuàng)造了有利的條件。由于實(shí)行物資的直供方式，包裝材料等物資已實(shí)現(xiàn)了零庫(kù)存，僅這一項(xiàng)，儀化公司去年就減少流動(dòng)資金占用2億多元。

代理商爭(zhēng)相代儲(chǔ)代銷(xiāo)

在包裝材料等物資實(shí)行直供的基礎(chǔ)上，儀化又開(kāi)始對(duì)部分儀表、電氣、軸承和閥門(mén)等易耗品實(shí)行代儲(chǔ)代銷(xiāo)的形式組織物資供應(yīng)。代儲(chǔ)代銷(xiāo)是一種新型的物資流通模式，由于儀化公司物資采購(gòu)的量大、品種多，許多設(shè)備配件的供貨周期長(zhǎng)，一開(kāi)始，有不少供貨商因代儲(chǔ)代銷(xiāo)占用很多的流動(dòng)資金，都不太愿意做。儀化公司物資供應(yīng)部門(mén)通過(guò)座談、走訪等形式，與供應(yīng)商進(jìn)行交流、溝通，使供應(yīng)商逐步接受了代儲(chǔ)代銷(xiāo)的供應(yīng)方式。隨后，儀化挑選了為其供貨多年甚至十多年的企業(yè)資信、產(chǎn)品質(zhì)量及售后服務(wù)都比較好的56家供應(yīng)商進(jìn)行試點(diǎn)。

在推行物資代儲(chǔ)代銷(xiāo)的過(guò)程中，儀化通過(guò)實(shí)施供應(yīng)商績(jī)效考評(píng)，加強(qiáng)考核和過(guò)程控制，實(shí)現(xiàn)了供應(yīng)工作優(yōu)選化，并形成了代儲(chǔ)代銷(xiāo)供應(yīng)商優(yōu)勝劣汰的動(dòng)態(tài)管理機(jī)制。去年儀化淘汰了150多家不符合要求的供應(yīng)商。同時(shí)，通過(guò)這種形式許多供應(yīng)商不僅占領(lǐng)儀化這塊大市場(chǎng)，還獲得了比較好的效益，現(xiàn)在許多供應(yīng)商爭(zhēng)著做儀化的代儲(chǔ)代銷(xiāo)供應(yīng)商。儀化利用這一有利時(shí)機(jī)，逐步擴(kuò)大代儲(chǔ)代銷(xiāo)物資的范圍，現(xiàn)在有很多像各種泵、機(jī)封、熔體泵內(nèi)的齒輪等備件也成為代儲(chǔ)代銷(xiāo)的物資，到去年底，代儲(chǔ)代銷(xiāo)的供應(yīng)商已達(dá)110多家。

實(shí)行代儲(chǔ)代銷(xiāo)方式后，也使物資供應(yīng)的效率有明顯提高。過(guò)去，像大修中采購(gòu)急需的配件，從計(jì)劃、找供應(yīng)商，到進(jìn)行詢價(jià)比價(jià)，最后備件運(yùn)到現(xiàn)場(chǎng)，最快也要一個(gè)星期的時(shí)間。去年3月份，儀化PTA生產(chǎn)中心大修時(shí)，泰州一家供應(yīng)商主動(dòng)抽調(diào)人員進(jìn)入儀化大修現(xiàn)場(chǎng)，他們根據(jù)大修的需要及時(shí)為現(xiàn)場(chǎng)加工密封墊等配件。儀化公司實(shí)行物資供應(yīng)代儲(chǔ)代銷(xiāo)后，沒(méi)有發(fā)生一起因質(zhì)量問(wèn)題而退貨，或因備貨不定、交貨不及時(shí)而影響生產(chǎn)的現(xiàn)象。

供應(yīng)商協(xié)助清倉(cāng)利庫(kù)

儀化公司近幾年的發(fā)展給許多供應(yīng)商帶來(lái)了很大的市場(chǎng)機(jī)遇，許多供應(yīng)商一方面感到與儀化公司做生意誠(chéng)信度高、沒(méi)有資金風(fēng)險(xiǎn)，并有廣闊的市場(chǎng)前景，另一方面也是給自己積累了無(wú)形資產(chǎn)，因?yàn)樵陔p方的合作中，有眼光的供應(yīng)商追求的不單是買(mǎi)賣(mài)關(guān)系，而是通過(guò)合作建立的良好的長(zhǎng)期伙伴關(guān)系。

儀化通過(guò)代儲(chǔ)代銷(xiāo)工作，利用與供應(yīng)商建立的良好合作關(guān)系，進(jìn)一步挖掘降低成本的潛力。他們針對(duì)過(guò)去一些備品配件庫(kù)存多的情況，與供應(yīng)商進(jìn)行協(xié)調(diào)，促使供應(yīng)商逐步回購(gòu)庫(kù)存物資。通過(guò)與供應(yīng)商一起清倉(cāng)利庫(kù)處理積壓物資，進(jìn)一步改善了庫(kù)存結(jié)構(gòu)。儀化過(guò)去采購(gòu)泰州一家公司的密封件，一直沒(méi)有用完，造成了物資的積壓，經(jīng)過(guò)努力，泰州這家公司克服自身的困難，為儀化回購(gòu)了40多萬(wàn)元積壓的物資。通過(guò)組織供應(yīng)商回購(gòu)積壓物資，儀化庫(kù)存積壓的物資不斷減少，2004年，儀化通過(guò)供應(yīng)商回購(gòu)的方式，減少了750多萬(wàn)元的積壓物資。

案例分析與討論題：

1.本案例中，儀化公司通過(guò)哪些方法實(shí)現(xiàn)了采購(gòu)成本的降低？

2.你覺(jué)得儀化公司還可以從哪些方面來(lái)降低采購(gòu)成本？