案例1:高薪水與高效率不能劃等號(hào)

案例簡(jiǎn)介

M公司是一家經(jīng)營(yíng)機(jī)械產(chǎn)品的公司，在創(chuàng)業(yè)初期公司從員工到高層領(lǐng)導(dǎo)志同道合，每個(gè)人都經(jīng)常免費(fèi)加班加點(diǎn)，大家心情都非常舒暢，看著公司一天天成長(zhǎng)起來，元老級(jí)的那些員工都感到無尚榮耀。公司的規(guī)模也逐漸發(fā)展起來了，逐漸從原來的幾十人擴(kuò)展到現(xiàn)在的上千人。原來只有幾十個(gè)人的時(shí)候，大家對(duì)每個(gè)人都非常了解，就連誰家中午飯吃的是什么都了如指掌，大家每天拉拉家常，雖然錢掙得不是很多，但人們?cè)诠S的干勁都非常足，并且心態(tài)也比較平和。隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大，公司的實(shí)力在逐漸成長(zhǎng)，大家掙的錢都比原來翻了很多倍，但人們漸漸地發(fā)現(xiàn)，人們之間雖然交流的多了，但是交心反而少了。公司的領(lǐng)導(dǎo)已經(jīng)明確感覺到，人們的工作積極性越來越低，大家開始更加注重一些雞毛蒜皮的事情，人們?cè)诶娣矫娴墓葱亩方鞘沟霉镜娜穗H關(guān)系不再像原先那樣容易相處。公司的老總安江為了改變公司的狀況，在不斷參加一些培訓(xùn)班的同時(shí)，還買來了大量有關(guān)經(jīng)營(yíng)管理方面的書籍，希望能夠通過多種方式找到解決目前公司問題的鑰匙。在閱讀有關(guān)書籍的過程中，安江發(fā)現(xiàn)很多專家都提到高薪與高效之間的關(guān)系。松下幸之助就非常關(guān)注這兩個(gè)層面之間的關(guān)系:經(jīng)營(yíng)的原則應(yīng)該是“高效、高薪”，但是高薪應(yīng)該以高效為前提，否則高薪也不一定能夠帶來高效。安江認(rèn)為，公司相比十多年前確實(shí)發(fā)生了很大的變化，人們的工作條件以及薪水待遇等都有了很大的變化，但是仍然存在如此多的問題的原因可能就是人們還是認(rèn)為待遇比較低，為公司的發(fā)展多出了力但并沒有得到相應(yīng)的回報(bào)，所以應(yīng)該對(duì)員工論功行賞。在M公司實(shí)行高薪之后馬上就見到了成效，一些有頭腦的員工紛紛為公司的發(fā)展進(jìn)言獻(xiàn)策，公司的部門管理者的勞動(dòng)熱情也高漲了起來，平時(shí)上下班的時(shí)候就連一些不知名姓的員工也開始向自己打招呼了。安江認(rèn)為這是大家對(duì)自己工作認(rèn)可的表示。但是這樣的好景象并沒有持續(xù)多長(zhǎng)時(shí)間，好情況還沒有持續(xù)兩個(gè)月，所有的人又都回到了老樣子，明爭(zhēng)暗斗的問題再度上演。高薪并沒有換來公司的高效率，安江對(duì)員工的行為感到不解。安江也對(duì)下一步的工作感到茫然。員工的工資已經(jīng)很高了，總不能進(jìn)一步漲工資吧。安江已經(jīng)意識(shí)到，公司出現(xiàn)這種情況的根本原因并不在于工資本身，而在于公司的管理制度出了問題，為了改變公司的運(yùn)行狀況，安江覺得應(yīng)該在公司內(nèi)部進(jìn)行一次較大規(guī)模地制度調(diào)整，在將管理制度變得更加人性化的同時(shí)能夠做到高薪能夠帶來高效。

案例分析

M公司高薪并沒有帶來高效，這個(gè)問題并不是只在M公司中存在，實(shí)際上很多公司在日常運(yùn)行中都可能會(huì)遇到這種問題。公司從創(chuàng)業(yè)初期到成長(zhǎng)為大規(guī)模的企業(yè)，人們之間的人際關(guān)系在變化、利益關(guān)系也在變化。在公司規(guī)模較大的情況下，如果還是單純依托既有的“情感關(guān)系和熟人關(guān)系”就不能再奏效了，因?yàn)楦邔庸芾碚咴谌粘９芾碇胁豢赡芘c眾多的普通員工接觸，也不可能做到對(duì)每個(gè)員工非常了解，這時(shí)候公司的運(yùn)轉(zhuǎn)就需要依靠制度進(jìn)行維護(hù)，而M公司的老總安江恰恰沒有做到這樣一點(diǎn)。

(一)薪酬制度不完善

從M公司的薪酬發(fā)放方式看，并沒有形成比較完善的薪酬發(fā)放制度。隨著公司的成長(zhǎng)所有組織成員的薪水都得到了增長(zhǎng)，公司只是根據(jù)員工的長(zhǎng)幼以及官銜的高低發(fā)放薪水，這種最為原始的薪水發(fā)放方式在其他公司中已經(jīng)逐步淘汰了，但是在M公司還一直奉為圣典。雖然大家拿到的工資都普遍較高，但是員工之間的相互比較還是少不了的。每個(gè)人看重的是對(duì)公司具有相似或者相同貢獻(xiàn)的人的勞動(dòng)付出的差別，如果差別過大則勞動(dòng)付出較多的人就會(huì)有消極怠工的情況發(fā)生。M公司在工資發(fā)放過程中單純想到了員工的薪水絕對(duì)額的上漲，而沒有更多地顧及到不同員工之間薪水的相對(duì)水平。在員工看來這實(shí)際上就是公司在制度上否定了不同員工對(duì)公司貢獻(xiàn)的差異。員工非?？粗剡@種差異，優(yōu)秀的員工不但希望這種差異能夠得到公司的認(rèn)可，而且還希望公司能夠在制度上給予認(rèn)可，而給予認(rèn)可的最好方式就是在薪水上表現(xiàn)出來。公司的整體薪水雖然比較高，但是由于這方面的制度建設(shè)不盡完善，嚴(yán)重存在“多勞者不多得、少勞者不少得”的問題。漲工資是對(duì)所有員工的普遍“獎(jiǎng)勵(lì)”，這種普遍“獎(jiǎng)勵(lì)”并不能給任何一個(gè)員工帶來榮譽(yù)感。所以在所有員工呈現(xiàn)一片“高興景象”后沒有多長(zhǎng)時(shí)間，就又回到了原來的狀態(tài)。員工在這種心態(tài)下就會(huì)認(rèn)為回到既有的工作狀態(tài)是理所應(yīng)當(dāng)?shù)氖虑椤?/p>

(二)管理工作虎頭蛇尾

M公司的老總安江的思維方式實(shí)際上還是停留在傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)狀態(tài):只要給員工開高工資員工就會(huì)高興進(jìn)而就會(huì)為公司做出更大貢獻(xiàn)?，F(xiàn)代人的工作自覺性已經(jīng)不如以往，傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)條件下不用說給員工漲工資，即使單單在公開場(chǎng)合表揚(yáng)其幾句話，就能夠讓這個(gè)被表揚(yáng)的員工激動(dòng)半年，并且不辭勞苦地為公司做貢獻(xiàn)?，F(xiàn)代人需要背后有個(gè)小鞭子，鞭子抽一下員工就會(huì)往前挪一下，沒有了小鞭子馬上就會(huì)松懈下來。M公司在管理制度上就是缺乏了這樣一個(gè)“小鞭子”。單純發(fā)錢而沒有在發(fā)錢之后進(jìn)行相應(yīng)的管理，致使所有員工都成為了只管收獲不管播種的“不勞而獲”者。在加薪的時(shí)候大家一窩蜂都來了，而且個(gè)個(gè)都是笑臉，在拿完錢之后就忘卻了自己的本職工作。高薪與高質(zhì)量的工作并沒有對(duì)稱起來。M公司在漲薪之前并沒有為員工講明道理，也沒有對(duì)漲薪之后的員工工作提出要求。公司默認(rèn)所有員工都是努力工作的，認(rèn)為其在拿高薪之后就會(huì)更加出色地完成工作，但這種假設(shè)實(shí)際上不成立的。按照管理學(xué)的人性假設(shè)，員工是“經(jīng)濟(jì)人”、“社會(huì)人”、“復(fù)雜人”、“自我實(shí)現(xiàn)人”。M實(shí)際上是在用自己對(duì)員工的心情換取員工對(duì)自己的心情。但在管理實(shí)踐中“雇主與工人之間的精神變革”的境界是很不容易實(shí)現(xiàn)的，在老板監(jiān)督不到位的情況下，員工就會(huì)通過減少工作付出的方式對(duì)抗管理者。在監(jiān)督制度不完善的情況下，安江實(shí)行的高薪政策實(shí)際上就是“剃頭的挑子一頭熱”。

(三)只重獎(jiǎng)勵(lì)不重懲罰

只注重獎(jiǎng)勵(lì)不注重懲罰的管理措施最終使企業(yè)會(huì)變成“大幫哄”，在這種情況下任何人做事都不會(huì)有章法，每個(gè)人都會(huì)按照自己的一套行事。說到底這不是員工自己的問題，而是管理者在管理制度的設(shè)計(jì)上出了問題。管理者的責(zé)任在于出臺(tái)制度并讓組織成員認(rèn)可，然后按部就班地執(zhí)行。M公司在看到員工工作態(tài)度出現(xiàn)問題的時(shí)候，首先想到的是給員工漲工資，而這時(shí)員工的工資已經(jīng)非常高了。并沒有在懲罰方面做文章。雖然有些時(shí)候懲罰只是一種形式，但在員工出現(xiàn)了相關(guān)問題的時(shí)候就不再只是形式。懲罰制度的設(shè)計(jì)目的并不是讓員工受到懲罰，而是讓員工時(shí)刻繃緊一根弦按照公司的制度行事。只要按照公司的制度規(guī)范行為自己，公司所有的制度都是形式。公司忽視懲罰方面的制度設(shè)計(jì)，說明M公司在制度的整體設(shè)計(jì)層面還是不完善的。這種不完善的制度設(shè)計(jì)背后可能引發(fā)一連串的問題:公司的崗位設(shè)計(jì)、考核制度、人事任免、評(píng)優(yōu)方法等，所有這些方面實(shí)際上都應(yīng)該與薪酬發(fā)放聯(lián)系在一起，這些方面的問題就說明公司在薪酬設(shè)計(jì)層面存在依據(jù)不充分的問題。以不充分的依據(jù)對(duì)員工進(jìn)行薪酬設(shè)計(jì)，員工不明白自己得到相應(yīng)薪水的原因。這種情況就會(huì)造成員工“莫名其妙拿工資，糊里糊涂干工作”的狀況。在各種制度都比較模糊的情況下，員工就會(huì)將眼睛集中在薪水上面，只要自己的薪水穩(wěn)中有漲，別的事情都是不重要的。員工的工作效率就可想而知了。

(四)激勵(lì)方式較為單一

M公司的老總安江考慮激勵(lì)員工勞動(dòng)積極性的方法就是漲工資。這種方法雖然在所有方法中是最重要的。激勵(lì)的目的是為了讓員工工作具有積極性，在員工的收入已經(jīng)較高的時(shí)候，給員工稍微加薪后形成的效果與員工低工資時(shí)加薪相同的數(shù)量所帶來的效果相比較，前者更大一些。既然M公司的薪酬水平已經(jīng)較高，如果加薪不是幅度很大，就不能給員工帶來多大的震動(dòng)。事實(shí)表明M公司的員工對(duì)于這次漲工資只是表現(xiàn)出“五分鐘熱度”，老總漲工資的目標(biāo)是為了達(dá)到長(zhǎng)期激勵(lì)的效果，但是最后的結(jié)果是“水過地皮濕”。這次漲工資對(duì)于收入較低的階層的員工而言也許有一定的效果，但是對(duì)于管理層以及收入較高的階層而言激勵(lì)效果就較弱些。但是如果管理層的工作積極性沒有得以提高，這些管理層手下的員工就很難達(dá)成長(zhǎng)效的激勵(lì)。用漲工資的方式對(duì)所有員工產(chǎn)生激勵(lì)作用未免激勵(lì)方式過于單一。整齊劃一的激勵(lì)方式對(duì)于某些人能夠產(chǎn)生激勵(lì)作用，但對(duì)于另外一些人就不能發(fā)揮作用，所以這次漲工資的激勵(lì)效果就會(huì)嚴(yán)重縮水。漲工資只是對(duì)所有員工進(jìn)行普遍地漲，也沒有一個(gè)詳細(xì)的條例，期間沒有對(duì)資歷和貢獻(xiàn)進(jìn)行區(qū)分。這就會(huì)造成在員工表面高興但在內(nèi)心具有潛在的不公平感。M公司在激勵(lì)制度設(shè)計(jì)的過程中沒有將物質(zhì)激勵(lì)和非物質(zhì)激勵(lì)進(jìn)行適當(dāng)?shù)丿B加。雖然基層員工的物質(zhì)激勵(lì)得到了一定程度的需求，但是中高層管理者的精神激勵(lì)需求沒有達(dá)到滿足，普通員工雖然干勁得以拉動(dòng)但管理者并不買賬，這就造成“皇上不急太監(jiān)急”的局面。M公司的勞動(dòng)效率不能得到整體提高。

(五)未吸取員工建議

工資制度調(diào)整一向是自上而下進(jìn)行的，在公司業(yè)績(jī)較好的情況下，管理者在漲工資之前只需要在公司的常務(wù)辦公會(huì)上做一個(gè)簡(jiǎn)要的討論，然后就付諸執(zhí)行了。老板所看到的是公司所有人的工資上漲了，但普通員工的關(guān)注點(diǎn)與老板是有很大差別的，員工所關(guān)心的是在這次漲工資中自己多拿到了多少。當(dāng)員工感覺到自己上漲的工資數(shù)量較全公司的平均水平為低的時(shí)候，就有吃虧的感覺。在管理者看到公司員工的工資普遍上漲而認(rèn)為員工應(yīng)該普遍高興的時(shí)候，結(jié)果見到的是部分員工高興而另外一些員工不高興，“幾家歡樂幾家愁”的結(jié)果原因就在于公司在漲工資之前沒有征得普通員工的意見。一般認(rèn)為，公司中的普通員工較管理者對(duì)公司的貢獻(xiàn)小，但公司中普通員工的數(shù)量最多，雖然每個(gè)人自身不能代表公司，但作為一個(gè)整體就代表了公司。這些數(shù)量最大的普通成員為公司的發(fā)展做出了貢獻(xiàn)，但在分享勞動(dòng)成果問題上卻沒有表決權(quán)甚至是發(fā)言權(quán)。沒有充分考慮民眾的意見就會(huì)導(dǎo)致薪酬制度不符合公司的實(shí)際情況，很多管理者注定要在新一輪漲工資的過程中分得更多的“蛋糕”，這些游戲規(guī)則的制定者同時(shí)又是游戲結(jié)果的享受者，自然就會(huì)將薪酬制度設(shè)計(jì)成更加有利于自己的方面。管理者設(shè)計(jì)工資制度與普通員工考慮的方式是不同的，將員工的意見考慮到工資制度中去就會(huì)更加體現(xiàn)工資制度的合理性。普通員工考慮問題的時(shí)候主要著眼于微觀角度，雖然考慮的問題會(huì)不全面，但會(huì)將工資制度設(shè)計(jì)中存在的問題暴露出來，進(jìn)而就會(huì)使得工資制度在出臺(tái)伊始就會(huì)比較完善，并贏得公司各個(gè)層面成員的認(rèn)可。

對(duì)策分析

為了使得M公司盡快轉(zhuǎn)變目前的運(yùn)轉(zhuǎn)狀態(tài)，正像老板安江所考慮到的，必須從公司的管理制度著手進(jìn)行完善，只要公司的制度理順了，即使沒有漲薪員工也會(huì)表現(xiàn)出較目前更強(qiáng)的干勁，從而達(dá)到讓愿意干活者多干活，讓不愿意干活者愿意干活，讓沒有干活者開始干活。為了達(dá)到這樣的效果，需要從以下幾個(gè)層面考慮公司的制度建設(shè)。

(一)合理薪酬制度

前文述及，M公司的薪酬制度存在問題，需要對(duì)現(xiàn)有的薪酬制度進(jìn)行調(diào)整。首先是調(diào)整薪資配給結(jié)構(gòu)。公司目前的薪酬水平已經(jīng)比較高，這種高并不完全是合理的高。從案例中員工的反映情況看是產(chǎn)生了高的大高低的小高。在小高與大高之間并沒有實(shí)現(xiàn)高工資高激勵(lì)。為了改變這種狀況M公司首先需要做的事情應(yīng)該是調(diào)整員工的工資配給結(jié)構(gòu)。圖8-1展示了市場(chǎng)工資、公司調(diào)整前的工資以及公司調(diào)整后的工資三種工資狀態(tài)。調(diào)整前公司的工資較市場(chǎng)工資水平普遍較高，并且級(jí)別和資歷都較高的組織成員的工資上漲的速度非常快，其工資的上漲速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過一半員工的工資上漲幅度。資歷與貢獻(xiàn)處于低、中水平的員工的工資差距不是很大。公司調(diào)整后的工資曲線較調(diào)整前的曲線更加平直一些，目的在于縮小組織內(nèi)不同成員之間的收入差距，并且適當(dāng)提高級(jí)別較低的組織成員的工資。同時(shí)仍然保持公司總體工資狀況超過市場(chǎng)水平。在工資設(shè)計(jì)中，繼續(xù)保持公司內(nèi)部“高資歷—高貢獻(xiàn)”勞動(dòng)者的工資水平，使這部分人的待遇在所有人中間要保持較高的態(tài)勢(shì)，以此激勵(lì)組織中對(duì)公司有突出貢獻(xiàn)的勞動(dòng)者的尊重和獎(jiǎng)勵(lì)。但是這樣的工資結(jié)構(gòu)調(diào)整并沒有完全解決問題，因?yàn)閷?duì)于“資歷高—貢獻(xiàn)低”的員工并沒有給予公正的對(duì)待，也難按照目前的工資分配方式對(duì)于“資歷高—貢獻(xiàn)低”的員工與“資歷低—貢獻(xiàn)低”的員工所得到的工資是一樣的，這顯然是不公平的。所以在按照如上方式進(jìn)行工資調(diào)整的同時(shí)，還需要對(duì)員工的資歷進(jìn)行補(bǔ)充規(guī)定，即按照員工在公司的功罪年限規(guī)定最低工資，按照年限分為若干個(gè)等級(jí)，這樣資歷高的員工的基本工資就要高于資歷低的員工的基本工資，資歷低但貢獻(xiàn)突出的員工由于貢獻(xiàn)非常大，其總工資可能會(huì)超過“資歷低—貢獻(xiàn)低”的員工，這體現(xiàn)了對(duì)“資歷低—貢獻(xiàn)高”的員工的獎(jiǎng)勵(lì)，“資歷高—貢獻(xiàn)低”的員工就不會(huì)有任何怨言。

圖8-1　M公司工資調(diào)整前后比較

(二)崗位風(fēng)險(xiǎn)制度

M公司與目前很多其他公司一樣，員工基本上是按照職位或者職稱拿工資的。在漲工資的時(shí)候?yàn)榱朔奖闫鹨娋桶凑章毞Q或者職位漲工資。這種漲工資的方式看起來很順理成章，但細(xì)想起來就存在問題，正像前文述及，這實(shí)際上就是光有獎(jiǎng)勵(lì)沒有懲罰的工資制度。目前雖然公司中也存在一定的崗位任職資格，但這些任職資格一般都是非常低的。員工基本上還是按照公作年限熬，只要上了一個(gè)臺(tái)階，這個(gè)臺(tái)階上的基本條件是很容易滿足的。在高“臺(tái)階”上即使是混日子也能夠拿到數(shù)量可觀的工資，這是處于低臺(tái)階上的員工成倍努力工作也不能夠拿到的薪水，為此就需要建立不同臺(tái)階上的風(fēng)險(xiǎn)工資制度。在不同“臺(tái)階”上都需要將工作區(qū)分為基本工作和挑戰(zhàn)性工作。基本工作是必須完成的工作，完成這部分工作后就可以拿到對(duì)應(yīng)“臺(tái)階”的基本工資，在基本工資之外還設(shè)計(jì)一個(gè)挑戰(zhàn)工資，只有完成挑戰(zhàn)項(xiàng)目之后才能夠拿到這部分工資。挑戰(zhàn)工資設(shè)計(jì)的數(shù)額要相對(duì)較大，員工為了拿到這部分具有挑戰(zhàn)性質(zhì)的薪酬，就需要付出更多的勞動(dòng)并且能夠體現(xiàn)出自己的真實(shí)水平。如圖8-2中橫坐標(biāo)按照員工對(duì)組織的貢獻(xiàn)大小分成低中高三個(gè)檔次。每一個(gè)檔次中員工可拿到的工資包括基本工資和挑戰(zhàn)工資兩個(gè)部分?；竟べY是具有相應(yīng)貢獻(xiàn)的、相應(yīng)資歷的員工就可以拿到的工資。但挑戰(zhàn)工資就不一定了。只有完成了本崗位應(yīng)該完成的挑戰(zhàn)性工作才能夠拿到這部分工資，如果員工沒有拿到本崗位的挑戰(zhàn)工資，但該員工的工作達(dá)到了低一級(jí)挑戰(zhàn)標(biāo)準(zhǔn)，則該級(jí)別的員工的工資總額就由本崗位的基本工資和第一級(jí)別的挑戰(zhàn)工資組成。如果低一級(jí)別的挑戰(zhàn)工作還沒有完成則該員工只能夠拿到本級(jí)別的基本工資，不再拿挑戰(zhàn)性工資。例如，在圖8-2中以高貢獻(xiàn)員工為例，該級(jí)別的員工首先能夠穩(wěn)定拿到高級(jí)別的基本工資，在其完成了本崗位規(guī)定的挑戰(zhàn)性工作后就拿到“高挑戰(zhàn)工資”，這樣其工資總額就是:高基本工資+高挑戰(zhàn)工資。但是如果該員工沒有完成本崗位規(guī)定的挑戰(zhàn)性工作，就可以參與低一級(jí)別的員工的挑戰(zhàn)性工作的評(píng)選，如果達(dá)到了相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)，則可以拿到“中挑戰(zhàn)工資”。這種情況下員工的工資就是:高基本工資+中挑戰(zhàn)工資。如果該員工的“中挑戰(zhàn)工作”也沒有完成則不能拿到挑戰(zhàn)工資，其工資總額就是“高基本工資”。圖中在挑戰(zhàn)工資設(shè)計(jì)中為了突出獎(jiǎng)勵(lì)性，特別將每低一級(jí)別的挑戰(zhàn)性工資設(shè)置得稍微高于高一級(jí)別的基本工資，這樣第一級(jí)別的員工在完成本崗位的挑戰(zhàn)性工作后其拿到的工資總額就會(huì)高于高一級(jí)別的員工，從而達(dá)到低崗高薪的效果。通過這種方式就在一定程度上強(qiáng)化了崗位風(fēng)險(xiǎn)，某些人在被提拔為領(lǐng)導(dǎo)干部或者被評(píng)為高一級(jí)職稱后也不應(yīng)總是拿到這樣的工資。上述這樣的風(fēng)險(xiǎn)工資制度能夠讓所有員工都始終繃緊一根線，只要是在工作年齡內(nèi)就始終要繃緊這根弦，即使走上領(lǐng)導(dǎo)崗位或者被聘為該級(jí)別的員工也不能懈怠，因?yàn)楣べY狀況并不是一勞永逸的。為了使得工資在穩(wěn)定性與動(dòng)態(tài)性之間保持相對(duì)平衡，M公司可以采取兩年一變動(dòng)的方式。使得成員在這樣一個(gè)不長(zhǎng)不短的時(shí)間內(nèi)可以很好地提高自己并為能夠拿到較高級(jí)別的工資奠定基礎(chǔ)。

圖8-2　崗位風(fēng)險(xiǎn)工資制度設(shè)計(jì)

(三)建立集思廣益的意見采信機(jī)制

前文述及，M公司在推行漲工資政策之前并沒有廣泛采信群眾意見，只是管理層給出政策而后職能部門執(zhí)行而已。因?yàn)槌雠_(tái)的政策與群眾的愿望相悖，所以群眾對(duì)薪酬政策就不會(huì)完全認(rèn)同。為了更好的推行新政策并能夠得到最大多數(shù)員工的認(rèn)同，就需要建立采信群眾意見的決策機(jī)制。但組織中由于人數(shù)較多，且每個(gè)員工的個(gè)人情況不盡相同，每個(gè)人都會(huì)以個(gè)人為出發(fā)點(diǎn)考慮問題。這就需要建立收集群眾意見的信息采集機(jī)制，然后對(duì)這些信息進(jìn)行分類匯總，信息采集是非常繁雜的事情，可以采用如下方法進(jìn)行。首先是在M公司內(nèi)部建立群眾意見信息采集中心。該中心掛靠在公司廠務(wù)辦公室之下并負(fù)責(zé)專人管理，主要職責(zé)是深入到車間基層調(diào)查普通員工對(duì)公司工資、獎(jiǎng)金、福利等于薪水有關(guān)的意見和建議。在調(diào)查中多聽群眾的意見而盡量少發(fā)表意見，群眾的正反兩方面的反饋信息都要進(jìn)行詳細(xì)記錄，并且要對(duì)群眾的說話態(tài)度有記錄。群眾態(tài)度最為激烈的地方就是制度設(shè)計(jì)最為不合理的地方。其次是建立群眾意見越級(jí)反映制度。在公司日常經(jīng)營(yíng)中，公司的普通員工與公司高層見面的機(jī)會(huì)都是很少的，群眾與高層管理者之間相互都不認(rèn)識(shí)更談不上了解。所以高層管理者一般都是通過中層管理者了解基層信息，但這些信息都是經(jīng)過中層管理者進(jìn)行加工處理過的，信息可能存在嚴(yán)重失真。為了對(duì)中層管理者進(jìn)行牽制并且讓普通員工與中層管理者之間有直接對(duì)話的機(jī)會(huì)，應(yīng)該建立普通員工與公司高層對(duì)話的制度，并且鼓勵(lì)普通員工與公司高層進(jìn)行直接對(duì)話。對(duì)于群眾不愿直接反應(yīng)的問題，可以采用匿名意見箱的方式進(jìn)行。群眾將自己要反應(yīng)的問題簡(jiǎn)明扼要地寫成條子投擲到意見箱中，由信息采集中心在一周內(nèi)進(jìn)行處理，并通過公開表態(tài)的方式在公開狀況下進(jìn)行解決，對(duì)于不合理的意見和建議也要給予回應(yīng)。第三是建立群眾試當(dāng)官制度。公司在廠務(wù)辦公室設(shè)置一個(gè)準(zhǔn)決策職位讓有能力和敢于挑戰(zhàn)管理工作的員工毛遂自薦承擔(dān)這個(gè)崗位的工作，即讓有能力并且專業(yè)素質(zhì)過硬的普通員工在這個(gè)部門試當(dāng)官，準(zhǔn)決策職位可以對(duì)某些日常情況做出預(yù)處理，其處理意見不能馬上生效，經(jīng)過廠務(wù)會(huì)討論通過之后可以生效。群眾不愿意直接反映給公司領(lǐng)導(dǎo)的一些意見和建議可以通過這個(gè)平臺(tái)進(jìn)行，這樣就使得普通群眾與公司上層之間具有更加密切的聯(lián)系了，群眾就會(huì)將問題更快地反映給公司高層，公司做出的決策也就會(huì)更加符合群眾的意愿。