第四節(jié)　組織發(fā)展與組織文化

一、組織發(fā)展的一般概念和歷史

組織發(fā)展是國(guó)外在近二三十年來(lái)管理心理學(xué)中發(fā)展起來(lái)的新領(lǐng)域，簡(jiǎn)稱它為OD，即“組織發(fā)展”(Organization Development)的英文縮寫(xiě)。組織發(fā)展是個(gè)動(dòng)態(tài)概念，是指在變動(dòng)的環(huán)境下，通過(guò)長(zhǎng)期的努力來(lái)改進(jìn)和更新企業(yè)組織的過(guò)程，特別是實(shí)現(xiàn)更有效和協(xié)調(diào)的管理，提高組織效率。

二、組織發(fā)展的內(nèi)容

組織發(fā)展一般可以分為兩大類，即技術(shù)與結(jié)構(gòu)方面的組織發(fā)展和個(gè)人與群體方面的組織發(fā)展。本節(jié)先討論技術(shù)與結(jié)構(gòu)方面的組織發(fā)展問(wèn)題。

(一)社會(huì)技術(shù)系統(tǒng)

如前所述，英國(guó)塔維斯托克研究進(jìn)行了社會(huì)技術(shù)系統(tǒng)的研究。這些研究提出要重視技術(shù)系統(tǒng)和社會(huì)心理系統(tǒng)的交互影響。在組織發(fā)展中，也把協(xié)調(diào)這兩個(gè)方面作為重要的任務(wù)，以便使企業(yè)和單位中的技術(shù)，組織結(jié)構(gòu)和社會(huì)相互作用諸方面達(dá)到最佳的配合。社會(huì)技術(shù)系統(tǒng)的知識(shí)來(lái)源于兩個(gè)方面的理論和實(shí)踐:一是科學(xué)管理學(xué)和工業(yè)工程學(xué)，比較注重于企業(yè)的物理環(huán)境和功效;二是普通心理學(xué)和社會(huì)心理學(xué)，比較注重職工之間的關(guān)系和個(gè)人的需要。

因此，社會(huì)技術(shù)系統(tǒng)的方式就是希望在改革工作環(huán)境和管理制度的同時(shí)，注意在職工之間和上下級(jí)之間建立積極合作的關(guān)系，并且滿足所有成員的不同需要。如20世紀(jì)70年代塔維斯托克研究所在一家紡織廠進(jìn)行過(guò)一項(xiàng)運(yùn)用社會(huì)技術(shù)系統(tǒng)的理論進(jìn)行組織發(fā)展的研究。該廠由于安置了自動(dòng)織機(jī)并使工作任務(wù)高度專門(mén)化，因而降低了產(chǎn)品的產(chǎn)量和質(zhì)量。心理學(xué)家對(duì)該廠進(jìn)行了一系列的改革。他們重新設(shè)計(jì)了工作任務(wù)，把不同工作從九道工序減少到三個(gè)階段，并且使任務(wù)可以經(jīng)常變換;他們還建立了半自動(dòng)化生產(chǎn)的工作群體，負(fù)責(zé)一組織機(jī)，等等。在此以后的兩年中，生產(chǎn)率不斷上升，廢品率下降，職工的工作勁頭也大大提高了。

由此說(shuō)明，在技術(shù)革新或自動(dòng)化生產(chǎn)的同時(shí)，應(yīng)重視工作群體的建設(shè);加強(qiáng)任務(wù)本身的變換，以收到顯著的效果。

(二)工作再設(shè)計(jì)

此方面的組織發(fā)展也著重技術(shù)和企業(yè)社會(huì)結(jié)構(gòu)的改革，同時(shí)，還增加整個(gè)任務(wù)的多樣性、完整性和意義，加強(qiáng)工作的責(zé)任性和及時(shí)反饋工作結(jié)果的信息，從而利用工作本身的激勵(lì)因素，提高工作滿意度和生產(chǎn)率。

工作任務(wù)設(shè)計(jì)主要開(kāi)始于20世紀(jì)的科學(xué)管理運(yùn)動(dòng)。當(dāng)時(shí)，泰勒和吉爾布雷斯等運(yùn)用時(shí)間和動(dòng)作分析技術(shù)，系統(tǒng)地考察了不同類型的工作，他們?cè)噲D最大限度地提高工作效益。然而，通過(guò)工作任務(wù)設(shè)計(jì)來(lái)進(jìn)行組織發(fā)展的研究，還是近些年的事情。

1.工作擴(kuò)大化

工作擴(kuò)大化主要是擴(kuò)大工作范圍，增加工作的種類，同時(shí)承擔(dān)幾種或周期較長(zhǎng)的工作，以減少工作的單調(diào)性，提高工作熱情。

工作擴(kuò)大化使員工有更多的工作可做。通常這種新工作同員工原先所做的工作非常相似。這種工作設(shè)計(jì)導(dǎo)致高效率。

工作擴(kuò)大化的主要好處是增加了員工的工作滿意度和提高了工作質(zhì)量。IBM公司報(bào)告，工作擴(kuò)大化導(dǎo)致工資支出和設(shè)備檢查的增加，但因質(zhì)量改進(jìn)，職工滿意度提高而抵消了這些費(fèi)用;美國(guó)梅泰格(Maytag)公司聲稱通過(guò)實(shí)行工作擴(kuò)大化提高了產(chǎn)品質(zhì)量，降低了勞務(wù)成本，工人滿意度提高，生產(chǎn)管理變得更有靈活性。

工作擴(kuò)大的途徑主要有兩個(gè):“縱向工作加載”和“橫向工作加載”?！凹虞d”是指將某種任務(wù)和要求納入工作職位的結(jié)構(gòu)中。利用“縱向工作加載”來(lái)擴(kuò)大一個(gè)工作職位，是指增加需要更多責(zé)任、更多權(quán)利、更多裁量權(quán)或更多自主權(quán)的任務(wù)或職責(zé)?！皺M向工作加載”是指增加屬于同階層責(zé)任的工作內(nèi)容，以及增加目前包含在工作職位中的權(quán)力。

2.工作豐富化

工作豐富化是對(duì)工作內(nèi)容和責(zé)任層次基本的改變，是對(duì)工作責(zé)任的垂直深化。它使員工在工作過(guò)程中，獲得成就感、認(rèn)同感、責(zé)任感和自身發(fā)展。工作豐富化設(shè)計(jì)要遵循一些原則:(1)給員工增加工作要求。(2)賦予員工更多的責(zé)任。(3)賦予員工工作的自主權(quán)。(4)不斷和員工進(jìn)行溝通反饋。(5)對(duì)員工進(jìn)行相應(yīng)的培訓(xùn)。

工作擴(kuò)大化與工作豐富化之間存在著區(qū)別。在某種程度上，工作擴(kuò)大化僅僅是一種工作范圍的水平擴(kuò)展，是一種低水平的工作擴(kuò)大。而工作豐富化則必須給員工賦予更多的責(zé)任，即可能還有其他任務(wù)要求他完成，并且相應(yīng)的職責(zé)也隨著任務(wù)一起下放給員工了，使得員工具有強(qiáng)烈的責(zé)任感。

3.彈性工作時(shí)間制

彈性工作時(shí)間是指在一定限度內(nèi)允許員工自由選擇他們自己的工作時(shí)間段。在彈性工作時(shí)間制中，員工每天的工作時(shí)間總量與標(biāo)準(zhǔn)工作時(shí)間制相同;不同的是，他們獲準(zhǔn)在一個(gè)叫做“帶形寬度”的范圍內(nèi)完成這些工作時(shí)數(shù)，這一帶寬是員工在每個(gè)工作日的可工作最長(zhǎng)時(shí)間。彈性工作時(shí)間包括兩部分“核心時(shí)間”和“彈性時(shí)間”?！昂诵臅r(shí)間”是每天所有員工必須出勤的時(shí)間段。“彈性時(shí)間”是員工可調(diào)整他們自己的時(shí)間表的時(shí)間段。彈性工作時(shí)間制最重要的作用可能就是，它允許員工調(diào)整自己的時(shí)間以把個(gè)人需求和工作要求之間的矛盾減到最小。有了彈性工作時(shí)間制，個(gè)人需求可以得到調(diào)整。為了促進(jìn)員工結(jié)構(gòu)的多樣化，組織需要開(kāi)發(fā)靈活的工作地點(diǎn)和工作時(shí)間。這種變動(dòng)在一些公司里明顯受到了抵制。長(zhǎng)期以來(lái)“上班便等于生產(chǎn)效率”的觀點(diǎn)仍然是許多企業(yè)文化中的一部分，彈性選擇權(quán)似乎在全面質(zhì)量管理環(huán)境中使用效果最好。

三、個(gè)人和群體方面的組織發(fā)展

這方面的組織發(fā)展著重于組織成員和群體活動(dòng)的整個(gè)過(guò)程，主要來(lái)源于心理學(xué)和社會(huì)心理學(xué)的許多研究，以及人際關(guān)系活動(dòng)。這類組織發(fā)展的基本假設(shè)是，通過(guò)一些專門(mén)的程序，提高組織成員的心理素質(zhì)和人際過(guò)程(人際知覺(jué)、人際關(guān)系等)，將能夠改進(jìn)組織的績(jī)效。

(一)傳統(tǒng)方式的組織發(fā)展

早期所采用的實(shí)驗(yàn)室訓(xùn)練方法，已被廣泛應(yīng)用于組織發(fā)展，其中兩種主要的技術(shù)是敏感性訓(xùn)練(Sensitivity Training)和方格訓(xùn)練(Grid Training)。這兩種技術(shù)和調(diào)查反饋方法都代表了傳統(tǒng)的、但仍廣泛運(yùn)用的組織發(fā)展方式。

1.敏感性訓(xùn)練

敏感性訓(xùn)練是要使參加者深入地了解自己和其他人的感情和意見(jiàn)，并從中提高學(xué)習(xí)和認(rèn)知的能力。敏感性訓(xùn)練可以通過(guò)解決自己與工作中的問(wèn)題，促進(jìn)個(gè)人的價(jià)值觀念，培養(yǎng)參加者在實(shí)際環(huán)境中作出成績(jī)。

敏感性訓(xùn)練的主要對(duì)象包括職工、中上層管理人員、學(xué)生以及具有不同文化背景和不同民族的人員。

在敏感性訓(xùn)練中，參加的人員自由地討論自己感興趣的問(wèn)題，自由地表達(dá)自己的意見(jiàn)，分析自己的行為和感情，并接受對(duì)自己行為的反饋意見(jiàn)(批評(píng)或者其他意見(jiàn))，從而提高對(duì)各種問(wèn)題的敏感性。

通常，可以自由參加這種訓(xùn)練，每次一般不超過(guò)15人，外加訓(xùn)練者(主持人)。訓(xùn)練時(shí)間一般為3～14天，大致可以分以下幾個(gè)階段:

(1)不規(guī)定正式的討論議程和領(lǐng)導(dǎo)，由參加者自由討論，相互啟發(fā)，增進(jìn)彼此之間的了解。

(2)訓(xùn)練者不加評(píng)論地、坦率地談出自己的看法，這是一方面的反饋。對(duì)于參加者的主要反饋，來(lái)自其他參加者當(dāng)時(shí)的相應(yīng)行為。

(3)著重增進(jìn)人際關(guān)系，相互學(xué)習(xí)，促進(jìn)新的合作行為的不斷形成。

(4)根據(jù)實(shí)際工作中的情景和問(wèn)題，鞏固學(xué)習(xí)效果。

由于敏感性訓(xùn)練的具體辦法各異，針對(duì)的問(wèn)題也不同，因此，對(duì)訓(xùn)練的評(píng)價(jià)并不一致。但是，敏感性訓(xùn)練作為管理心理學(xué)中的一種訓(xùn)練方法，只要在正確的思想指導(dǎo)下，采取這種群體討論、暢所欲言的辦法，仍可解決組織與群體中人際關(guān)系方面的某些問(wèn)題。

2.方格訓(xùn)練

在領(lǐng)導(dǎo)心理一章中，介紹過(guò)領(lǐng)導(dǎo)行為的管理方格理論。方格訓(xùn)練正是從領(lǐng)導(dǎo)行為的管理方格理論發(fā)展而來(lái)的組織發(fā)展方式。布萊克等的領(lǐng)導(dǎo)管理方格中，(9，9)的位置表明對(duì)人和生產(chǎn)都表現(xiàn)出最大的關(guān)心，因此，(9，9)的這種管理方式，就是方格訓(xùn)練的一項(xiàng)目標(biāo)。

方格訓(xùn)練與敏感性訓(xùn)練的不同之處在于，敏感性訓(xùn)練更可以說(shuō)是作為組織發(fā)展的一種工具或手段。方格訓(xùn)練則不只是工具或手段，而是組織發(fā)展的一項(xiàng)全面的計(jì)劃。

方格訓(xùn)練包括六個(gè)階段:

(1)實(shí)驗(yàn)室討論會(huì)式的訓(xùn)練。介紹訓(xùn)練用的資料和幾種領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)的概念。

(2)小組發(fā)展階段。同一部門(mén)的成員集中在一起，討論打算如何達(dá)到方格中(9，9)的位置，并把上一階段學(xué)到的知識(shí)運(yùn)用于實(shí)際情景。

(3)群體之間的發(fā)展階段。這個(gè)階段開(kāi)始了整個(gè)組織的發(fā)展，確定和分析群體之間的沖突和問(wèn)題。

(4)訂立組織目標(biāo)階段。討論和制定組織的重要目標(biāo)，增強(qiáng)參加者的義務(wù)感。

(5)完成目標(biāo)階段。參加者設(shè)法完成所訂立的目標(biāo)，并一起討論主要的問(wèn)題。

(6)穩(wěn)定效果階段。即對(duì)思想和行為方面的訓(xùn)練結(jié)果作出評(píng)價(jià)。

這六個(gè)階段所需的時(shí)間，按不同實(shí)際情況而異，有的可以幾個(gè)月，有的需要進(jìn)行3至5年。國(guó)外的實(shí)際研究表明，這種訓(xùn)練對(duì)于提高組織效率有顯著作用，并得到廣泛應(yīng)用。據(jù)1974年的一項(xiàng)統(tǒng)計(jì)，美國(guó)至少已有2萬(wàn)人參加了公開(kāi)的方格訓(xùn)練，還有20多萬(wàn)人參加了公司內(nèi)部的方格訓(xùn)練會(huì)，方格訓(xùn)練成為最流行的組織發(fā)展方式。

3.調(diào)查反饋

這種組織發(fā)展的基本方法，是通過(guò)問(wèn)卷表調(diào)查和分析某單位的工作，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，收集解決問(wèn)題的方法和意見(jiàn)，并把這些材料反饋給參加問(wèn)卷調(diào)查的人。所調(diào)查的單位可以是工作群體和部門(mén)，也可以是整個(gè)組織?？梢耘e行調(diào)查反饋的會(huì)議，運(yùn)用所得到的資料，診斷所存在的問(wèn)題，制定解決問(wèn)題的行動(dòng)計(jì)劃。這方面所采用的一些標(biāo)準(zhǔn)形式，是由密執(zhí)安大學(xué)社會(huì)研究所(1SR)研究和設(shè)計(jì)的。問(wèn)卷可以包括三方面的問(wèn)題，即領(lǐng)導(dǎo)管理過(guò)程中的問(wèn)題，組織的溝通、決策、協(xié)調(diào)和激勵(lì)方面的情況，以及職工對(duì)組織中各方面情況的滿意度。實(shí)踐證明，這種方法可以比較準(zhǔn)確地發(fā)現(xiàn)所存在的問(wèn)題，找到解決的辦法，并且促進(jìn)參加者的態(tài)度和行為的轉(zhuǎn)變，改善整個(gè)組織氣氛。

問(wèn)卷的設(shè)計(jì)對(duì)于調(diào)查的效果是十分重要的。讀者可以參閱有關(guān)心理測(cè)驗(yàn)和態(tài)度測(cè)量的章節(jié)。下面以美國(guó)某公司的調(diào)查問(wèn)卷表的幾個(gè)項(xiàng)目為例，說(shuō)明這類問(wèn)卷的形式。

態(tài)度問(wèn)卷的部分項(xiàng)目(舉例)

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　同意　　難回答　不同意

(1)我的工作時(shí)間恰當(dāng)　　　　　　　　　　　　　　　　　　○　　　 ○　　　○

(2)我的報(bào)酬與廠內(nèi)其他部門(mén)相比是公平的　　　　　　　　　○　　　 ○　　　○

(3)我的管理人員對(duì)人常常是公正的　　　　　　　　　　　　○　　　 ○　　　○

(5)我相信管理部門(mén)的公平和誠(chéng)實(shí)　　　　　　　　　　　　　○　　　 ○　　　○

(5)我在友好的環(huán)境中工作　　　　　　　　　　　　　　　　○　　　 ○　　　○

(6)我知道我的工作與組織內(nèi)其他工作是否相互配合　　　　　○　　　 ○　　　○

(7)我的管理人員歡迎我提意見(jiàn)，即使意見(jiàn)與他的不同　　　　○　　　 ○　　　○

(8)我為我在這個(gè)公司工作而驕傲　　　　　　　　　　　　　○　　　 ○　　　○

(9)對(duì)我來(lái)說(shuō)，工作是否中意還是個(gè)問(wèn)題　　　　　　　　　　○　　　 ○　　　○

(10)對(duì)于午飯是否方便，我沒(méi)有什么意見(jiàn)　　　　　　　　　 ○　　 　○　　　○

這種問(wèn)卷用的是3點(diǎn)量表法，也可以用5點(diǎn)量表法來(lái)設(shè)計(jì)。

調(diào)查反饋所用的問(wèn)卷一般不記名，可以與聘請(qǐng)來(lái)的專家共同進(jìn)行。

4.相互作用分析

這是組織發(fā)展中的另一種改變?nèi)藗冃袨榈姆椒?。相互作用分析既是分析行為的方法，也是一種性格形成的理論。

相互作用分析(Interaction Analysis)的基本理論認(rèn)為，個(gè)體的個(gè)性由三種心理狀態(tài)構(gòu)成。這就是“父母”、“成人”、“兒童”狀態(tài)。這三種狀態(tài)與年齡沒(méi)有關(guān)系，只是指心理上的三種狀態(tài)。

“父母”心理狀態(tài)是以權(quán)威和優(yōu)越感為標(biāo)志。通常表現(xiàn)為統(tǒng)治人的、訓(xùn)斥人的，以及其他權(quán)勢(shì)式的對(duì)待人的作風(fēng)。這種狀態(tài)學(xué)自于父母或其他權(quán)威人物。

“兒童”心理狀態(tài)類似于“兒童”時(shí)期的沖動(dòng)——自然的沖動(dòng)。表現(xiàn)為服從和任人擺布。一會(huì)兒逗人喜愛(ài)，一會(huì)兒發(fā)脾氣，使人討厭。這種狀態(tài)出自于一個(gè)人一時(shí)的感情沖動(dòng)。

“成人”心理狀態(tài)表現(xiàn)為客觀的和理智的。它不受“父母”和“兒童”心理狀態(tài)的干擾。

因此，相互作用分析理論認(rèn)為，理想的相互作用應(yīng)該是“成人”刺激和“成人”反應(yīng)。

人們的相互作用有時(shí)是“平行的”關(guān)系。如“父母—父母”，“兒童—兒童”，“成人—成人”。這種情況下，兩人之間的“對(duì)話”會(huì)無(wú)限制地繼續(xù)。但在現(xiàn)實(shí)情況下，常常會(huì)遇到交叉的相互作用。如“父母—成人”，“父母—兒童”，“成人—兒童”，在這種情況下，信息交流就會(huì)中斷。

(1)平行的相互作用

領(lǐng)導(dǎo)說(shuō):“這件任務(wù)，一個(gè)星期內(nèi)能完成嗎?”

下級(jí)說(shuō):“如果沒(méi)有其他干擾，我想是能夠的?！?/p>

在這種相互作用情況下，雙方都從“成人”心理出發(fā)進(jìn)行交談，彼此心平氣和，以協(xié)商的口吻進(jìn)行客觀的、理智的互相作用。

(2)交叉的相互作用

下級(jí):“我希望這一次能夠得到晉升?！?/p>

領(lǐng)導(dǎo):“你連目前的任務(wù)都還沒(méi)有完成，還談什么晉升!”

在這種情況下，下級(jí)從“成人”心理出發(fā)進(jìn)行交談，而領(lǐng)導(dǎo)以“父母”心理狀態(tài)出發(fā)，以訓(xùn)斥“兒童”的方式交談，結(jié)果使得對(duì)方感到壓抑，交談就會(huì)中斷。

美國(guó)有些大公司已采用此法進(jìn)行訓(xùn)練。目的在使受訓(xùn)練者了解與他人交往中，自己和對(duì)方的行為出自哪一種心理狀態(tài)，然后爭(zhēng)取消除信息交流中的心理障礙，建立互相信任的關(guān)系。

例如，美國(guó)航空公司曾經(jīng)用影片作教材進(jìn)行相互作用分析教育。

影片映出一位女售票員接待兩位男顧客，為他們安排旅行日程計(jì)劃。后面一位女顧客等得不耐煩了，就破口責(zé)罵這個(gè)女售票員，說(shuō):“你在跟男人談情說(shuō)愛(ài)嗎?沒(méi)完沒(méi)了的。讓人家久等?！北M管實(shí)際上并非如此，但是這位女顧客的行為則發(fā)自“兒童”心理狀態(tài)，并以一種惱火的“父母”姿態(tài)出現(xiàn)。這時(shí)售票員的反應(yīng)不是反唇相譏，而是把局面轉(zhuǎn)到“成人—成人”的模式。她說(shuō):“非常抱歉，讓你久等了，你需要什么?”事情就這樣順利地過(guò)去了。

對(duì)于這種相互作用分析的訓(xùn)練方法的效果，大多數(shù)人反映良好。它可以使受訓(xùn)練者更好地理解人們?cè)谙嗷ソ佑|中的心理狀態(tài)，當(dāng)互相作用遇到阻礙時(shí)，應(yīng)盡量采用“成人—成人”的反應(yīng)去處理問(wèn)題。

(二)其他方式的組織發(fā)展

除了上述四種傳統(tǒng)方式的組織發(fā)展，還有其他一些重要的組織發(fā)展方式，這種組織發(fā)展主要在人際水平和群體之間的水平上進(jìn)行。

1.過(guò)程咨詢(Process Consultation)

過(guò)程咨詢也可簡(jiǎn)寫(xiě)為P.C.。這種組織發(fā)展方式主要涉及群體內(nèi)部或者群體與顧問(wèn)之間所發(fā)生的過(guò)程情況，其基本假設(shè)認(rèn)為，過(guò)程方面的顧問(wèn)能夠比較有效地幫助診斷和解決現(xiàn)代組織所面臨的重要問(wèn)題。過(guò)程咨詢所實(shí)施的范圍可以包括溝通、群體成員的角色、群體決策、群體規(guī)范與發(fā)展以及領(lǐng)導(dǎo)和群體之間的問(wèn)題。

組織心理學(xué)家夏恩(Schein)認(rèn)為，組織發(fā)展的過(guò)程咨詢方式有以下幾個(gè)步驟:

(1)最初接觸。委托人與顧問(wèn)交換意見(jiàn)，介紹正常程序不能解決的問(wèn)題。

(2)確定關(guān)系。訂立正式合同，以及就所希望結(jié)果和期望達(dá)成一致意見(jiàn)。

(3)選擇背景和方法。

(4)收集資料，進(jìn)行診斷。顧問(wèn)通過(guò)問(wèn)卷、觀察和交談等進(jìn)行調(diào)查，作出初步診斷。

(5)進(jìn)行咨詢干預(yù)。包括制定程序、反饋、指導(dǎo)，以及調(diào)整組織結(jié)構(gòu)等方式。

(6)結(jié)束咨詢、撤離。在達(dá)到預(yù)定的目的的基礎(chǔ)上，結(jié)束過(guò)程咨詢，并商定今后需要時(shí)再進(jìn)行咨詢。

實(shí)踐表明，過(guò)程咨詢有兩個(gè)主要的優(yōu)點(diǎn):一是可以解決現(xiàn)代組織面臨的重要的人際問(wèn)題或群體間的問(wèn)題;二是可以幫助組織自己解決存在的問(wèn)題。但是過(guò)程咨詢也有不足之處，例如，組織成員不能像在其他組織發(fā)展活動(dòng)中那樣廣泛參與整個(gè)過(guò)程，而且過(guò)程咨詢一般時(shí)間較長(zhǎng)、費(fèi)用較大。

2.組隊(duì)建設(shè)(TeamBuilding)

組織是由為完成共同目標(biāo)而一起工作的人組成的，因此，組織發(fā)展中有相當(dāng)大的注意力集中于組隊(duì)建設(shè)。組隊(duì)既是指班組，也包括具體的部門(mén)或群體。這種形式既可應(yīng)用于群體內(nèi)部，也可用于相互依賴的一些群體之間。組隊(duì)建設(shè)的目的是以群體成員的相互作用來(lái)協(xié)調(diào)群體的步調(diào)，提高群體的工作效率。

在組隊(duì)建設(shè)正式進(jìn)行之前，需要有一些預(yù)備的活動(dòng)。例如，一些生產(chǎn)班組在參加組隊(duì)建設(shè)的組織發(fā)展之前，先參加兩天半的訓(xùn)練班，討論存在的問(wèn)題。有的心理學(xué)家稱之為“解凍”，即把問(wèn)題擺出來(lái)，準(zhǔn)備接受變革。然后對(duì)所有第一線的管理人員進(jìn)行問(wèn)卷調(diào)查，了解有關(guān)組織氣氛、管理和工作內(nèi)容方面的情況，并且由顧問(wèn)把所收集的調(diào)查資料與各班組討論，坦率地分析問(wèn)題，提出初步的進(jìn)行改革的建議。

在組隊(duì)建設(shè)過(guò)程中，整個(gè)班組或部門(mén)一起確定解決問(wèn)題的辦法，制定完成所需目標(biāo)的計(jì)劃，同時(shí)還在各班組或部門(mén)之間舉行會(huì)議，這可以在班組、部門(mén)之間建立合作，并把組織發(fā)展活動(dòng)擴(kuò)展到整個(gè)組織。

這種組隊(duì)建設(shè)方案一般要花幾個(gè)月到一年的時(shí)間。在這當(dāng)中，外來(lái)的顧問(wèn)起著重要的促進(jìn)作用。組隊(duì)建設(shè)可以在一種開(kāi)誠(chéng)布公的、合作的氣氛中提高班組或部門(mén)的效率，它不但會(huì)改進(jìn)溝通，而且會(huì)使參加者體驗(yàn)到心理上的進(jìn)步，增強(qiáng)處理人際方面問(wèn)題的能力。

在國(guó)外所進(jìn)行的組織發(fā)展研究中，大部分都運(yùn)用了組隊(duì)建設(shè)方式，而且效果是好的。我們可以運(yùn)用這種方式，結(jié)合聯(lián)系實(shí)際的思想教育，加強(qiáng)基層班組的建設(shè)，從而提高整個(gè)企業(yè)或組織的戰(zhàn)斗力。

3.目標(biāo)管理(Management by Objectives)

在組織發(fā)展中，目標(biāo)管理已成為一個(gè)重要內(nèi)容。目標(biāo)管理也可簡(jiǎn)寫(xiě)為MBO。目標(biāo)管理可以說(shuō)是從目標(biāo)論發(fā)展起來(lái)的，不過(guò)，通常人們把目標(biāo)管理歸于這個(gè)詞的創(chuàng)造者德魯克(Drucker)。他提出，系統(tǒng)地制定目標(biāo)和評(píng)價(jià)結(jié)果，可以改進(jìn)組織的績(jī)效和職工的滿意度?，F(xiàn)在，目標(biāo)管理的參加者已由起初的只限于管理人員，發(fā)展到各種群體甚至個(gè)人，它已經(jīng)成為組織發(fā)展的有效手段之一。

目標(biāo)，實(shí)際上是一種期望達(dá)到的成就或結(jié)果，對(duì)于不同的文化背景、不同的企業(yè)，目標(biāo)的性質(zhì)也大有差異。目標(biāo)對(duì)于組織或個(gè)人的努力程度和工作成績(jī)都具有十分重要的意義。目標(biāo)管理就是通過(guò)制定和實(shí)施具體的目標(biāo)而提高職工的工作積極性和工作的效率。

目標(biāo)管理一般有以下幾個(gè)步驟:

(1)由管理部門(mén)提出總的目標(biāo)，包括確定組織中關(guān)鍵的方面(如市場(chǎng)問(wèn)題、產(chǎn)量、服務(wù)質(zhì)量等)，并決定成績(jī)的客觀標(biāo)準(zhǔn)或尺度以及考核辦法。這些往往是從結(jié)果的方面來(lái)考慮的。

(2)從上到下制定目標(biāo)管理系統(tǒng)，每個(gè)部門(mén)根據(jù)總目標(biāo)和本部門(mén)的情況，訂立各部門(mén)目標(biāo)。

(3)訂立個(gè)人目標(biāo)，個(gè)人會(huì)同管理人員擬訂自己的目標(biāo)以及行動(dòng)的計(jì)劃，以形成一個(gè)目標(biāo)的鎖鏈。

(4)評(píng)價(jià)結(jié)果，定期(至少每3個(gè)月一次)對(duì)照目標(biāo)，評(píng)定各人的工作成績(jī)，另外，每年再作一次總的評(píng)定。評(píng)定中可以對(duì)所訂目標(biāo)作必要的調(diào)整，以適應(yīng)變化了的情況。評(píng)定由管理部門(mén)和職工共同進(jìn)行。

目標(biāo)管理的關(guān)鍵是:(1)要注意個(gè)人、群體和整個(gè)組織的目標(biāo)的整合，把這幾個(gè)方面緊密聯(lián)系在一起;(2)在實(shí)施過(guò)程中，充分讓職工討論和醞釀，訂立為大家所接受的切合實(shí)際的目標(biāo);(3)心理學(xué)研究證明，對(duì)中等難度的任務(wù)，工作效率最高。因此，應(yīng)使目標(biāo)保持在中等難度。

目標(biāo)管理對(duì)于組織發(fā)展是比較有效的手段，其顯著的優(yōu)點(diǎn)有:改進(jìn)了組織中的計(jì)劃和控制程序;提高了職工的動(dòng)機(jī)、責(zé)任感和義務(wù)感;明確了各類人員的角色和應(yīng)擔(dān)負(fù)的責(zé)任;改進(jìn)了組織中的溝通，特別是上行溝通和橫向溝通等等。

當(dāng)然，目標(biāo)管理需要管理人員具備一定的訂立目標(biāo)的技能，并且能夠指導(dǎo)下級(jí)人員訂立和實(shí)施各自的目標(biāo)。在進(jìn)行目標(biāo)管理的同時(shí)，還應(yīng)配合適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)制度，以提高職工實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的積極性。

四、組織文化的概念

什么是組織文化?由于西方學(xué)者所概括的組織文化大都以企業(yè)組織為典型，因此，它與企業(yè)文化在許多場(chǎng)合是一致的，有時(shí)是在同一意義上被使用的。但從嚴(yán)格的意義上說(shuō)，組織文化的概念要比企業(yè)文化廣泛得多，因?yàn)?，除企業(yè)文化以外，還存在著各種不同類型組織的文化。

其中有學(xué)者認(rèn)為:組織文化，其“精髓就是共同習(xí)得的價(jià)值觀、理念和假設(shè)，它們隨著組織繼續(xù)獲得成功，而變成共享的和理所當(dāng)然的”(沙因)。

組織文化應(yīng)該是隨著組織的成長(zhǎng)、變化自然形成的。

組織文化是組織成員在較長(zhǎng)時(shí)期的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)實(shí)踐中逐步形成的共有價(jià)值觀、信念、行為準(zhǔn)則及具有相應(yīng)特色的行為方式、物質(zhì)表現(xiàn)的總稱。在企業(yè)中通常稱它為企業(yè)文化。

由于不同學(xué)者的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)不同，認(rèn)識(shí)各異，對(duì)于組織文化也有不同的理解，但概括地說(shuō)，至少可以分為三大類:

(一)三層次說(shuō)

認(rèn)為組織文化由三個(gè)層次內(nèi)容組成。第一層次是文化的外顯部分。以企業(yè)為例，指企業(yè)組織中的廠房、設(shè)施、機(jī)器、裝備、產(chǎn)品、服務(wù)、廠容廠貌等外顯的、物質(zhì)形態(tài)的東西。較深一層的第二層次，稱為制度文化，指組織的規(guī)章制度、公約、紀(jì)律等制度形態(tài)的東西。最深層次為核心層，稱為精神文化，指組織的價(jià)值觀念、信念、理想等精神形態(tài)的東西。這三個(gè)層次合起來(lái)，便是組織文化。

(二)兩元說(shuō)

認(rèn)為組織文化是由組織中物質(zhì)文化與精神文化兩個(gè)方面因素總合而成的。物質(zhì)文化指的是有形的、可見(jiàn)的東西，如機(jī)器、設(shè)施、廠容廠貌、技術(shù)設(shè)計(jì)、商品包裝、商標(biāo)等。物質(zhì)文化又稱外顯文化、硬文化或表層文化。精神文化指的是無(wú)形的、看不見(jiàn)的方面，如組織中的共同價(jià)值觀、信念、傳統(tǒng)、氣氛、作風(fēng)、行為準(zhǔn)則等。精神文化又稱為隱形文化或深層文化、軟文化等。

(三)精神文化說(shuō)

認(rèn)為組織文化是以價(jià)值觀為核心的包括信念、作風(fēng)、行為規(guī)范在內(nèi)的各種精神現(xiàn)象。它體現(xiàn)在物質(zhì)形態(tài)之中，并發(fā)揮其影響和制約作用，但不能把物質(zhì)形態(tài)的東西包括在內(nèi)。

由此可見(jiàn)，國(guó)內(nèi)外學(xué)者對(duì)組織文化的理解見(jiàn)仁見(jiàn)智、各有見(jiàn)地。但從中也不難看出他們的共同之處，這就是他們都承認(rèn)價(jià)值觀為核心的精神文化是組織文化的最主要成分。

我們認(rèn)為，組織文化應(yīng)是在一定歷史條件下，某一組織(包括企業(yè)、學(xué)校、醫(yī)院等)在其發(fā)展過(guò)程中形成的共同價(jià)值觀、精神、行為準(zhǔn)則等及其在規(guī)章制度、行為方式、物質(zhì)設(shè)施中的外在表現(xiàn)。

五、組織文化的分類

組織文化可按不同的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行分類，不同的學(xué)者都從各自的觀點(diǎn)提出自己的分類。這里僅介紹四種不同的分類，前兩種從形式上進(jìn)行分類，后兩種則從內(nèi)容方面進(jìn)行分類。

(一)主導(dǎo)文化與分支文化

主導(dǎo)文化(Dominant Culture)是指某一組織大多數(shù)成員共同具有的核心價(jià)值觀，它體現(xiàn)出該組織獨(dú)特的個(gè)性。分支文化(Subculture)是指大型組織由于部門(mén)的不同或地理區(qū)域的劃分而形成各種不同的文化。

應(yīng)當(dāng)指出，一個(gè)組織的主導(dǎo)文化和分支文化并不是彼此分開(kāi)的，某一部門(mén)的分支文化應(yīng)是組織共同具有的核心價(jià)值觀與本部門(mén)特有價(jià)值觀的有機(jī)結(jié)合。例如，某公司的采購(gòu)部門(mén)由于其工作部門(mén)的特殊性而可以具有該部門(mén)職工的特殊信念、思想和觀點(diǎn)，但它們不能脫離整個(gè)公司的核心價(jià)值觀。這就是說(shuō)，主導(dǎo)文化要滲透于分支文化之中并起指導(dǎo)作用。如果一個(gè)組織沒(méi)有主導(dǎo)文化，僅存在許多分支文化，這樣的組織就會(huì)是一盤(pán)散沙，最終會(huì)無(wú)法適應(yīng)外界的變化而解體。在一個(gè)大型組織中，只有主導(dǎo)文化與分支文化有機(jī)的結(jié)合，才能對(duì)組織成員的行為起到引導(dǎo)、凝聚和激勵(lì)的作用。

(二)強(qiáng)勢(shì)文化與弱勢(shì)文化

從組織文化的影響力來(lái)看，可以劃分為強(qiáng)勢(shì)文化(Strong Culture)和弱勢(shì)文化(Weak Culture)。在組織文化的研究中，區(qū)別強(qiáng)勢(shì)文化與弱勢(shì)文化，已成為一種發(fā)展趨勢(shì)，尤其要注重強(qiáng)勢(shì)文化的培育和發(fā)展。

強(qiáng)勢(shì)文化是指具有強(qiáng)烈影響力的文化。在組織中這種文化的核心價(jià)值觀會(huì)被組織成員廣為接受，組織成員會(huì)對(duì)這種價(jià)值觀產(chǎn)生強(qiáng)烈的認(rèn)同，因此強(qiáng)勢(shì)文化具有很強(qiáng)的行為控制力，會(huì)強(qiáng)烈影響組織成員的行為。例如，一家商店的強(qiáng)勢(shì)文化是強(qiáng)調(diào)為客戶服務(wù)，這種觀念已深入職工心中，在這種情況下，商店職工都知道，自己的行為在其他方面沒(méi)有太多的約束，但面對(duì)客戶時(shí)必須嚴(yán)肅、認(rèn)真、負(fù)責(zé)。這表明“為客戶服務(wù)”這一強(qiáng)勢(shì)文化直接影響著職工的行為。

強(qiáng)勢(shì)文化的另一結(jié)果是降低職工的離職率。由于組織成員對(duì)強(qiáng)勢(shì)文化中的價(jià)值觀具有高度的認(rèn)同，會(huì)產(chǎn)生高度的凝聚力、對(duì)組織的忠誠(chéng)感和歸屬感，因此也會(huì)降低組織成員的離職意向。

此外，強(qiáng)勢(shì)文化在某些情況下可以代替正式的規(guī)章制度，對(duì)人的行為起控制和調(diào)節(jié)作用。在任何工作組織中，都必須制定一定的規(guī)章制度，用于控制人們的行為，保證人們行為的一致性。如果組織中形成了某種強(qiáng)勢(shì)文化，組織成員就會(huì)強(qiáng)烈認(rèn)同于這種文化的價(jià)值觀，從而自覺(jué)地控制和調(diào)節(jié)自己的行為。這樣，強(qiáng)勢(shì)文化與正式的規(guī)章制度實(shí)際上起到了殊途同歸的作用。

(三)索涅費(fèi)爾德的組織文化分類

索涅費(fèi)爾德(J.Sonnenfeld)的分類有助于我們了解組織文化的不同，以及組織文化與組織成員適當(dāng)匹配的重要性。他將組織文化分為四類，即學(xué)院式文化、俱樂(lè)部式文化、棒球隊(duì)式文化和堡壘式文化。

1.學(xué)院式文化

對(duì)于那些想找一個(gè)做好分內(nèi)工作、得到穩(wěn)步提升的人來(lái)說(shuō)，具有學(xué)院式組織文化的公司是最好的選擇。這類公司喜歡招聘剛從學(xué)校畢業(yè)的大學(xué)生或研究生，對(duì)他們進(jìn)行適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)，然后分配到各職能部門(mén)去工作。例如，美國(guó)的國(guó)際商用機(jī)器公司(IBM)、可口可樂(lè)公司、通用汽車公司就屬于這類公司。

2.俱樂(lè)部式文化

這類組織提倡忠誠(chéng)感和歸屬感的價(jià)值觀，認(rèn)為年齡、資歷和經(jīng)驗(yàn)非常重要。與具有學(xué)院式文化的組織相比，這種組織的主管人員大多為知識(shí)淵博的通才。像政府機(jī)關(guān)、軍隊(duì)、航空公司等都是這類組織。

3.棒球隊(duì)式文化

這類組織的文化提倡冒險(xiǎn)和創(chuàng)新，具有冒險(xiǎn)和創(chuàng)新精神的人最適合于在這類組織工作。組織會(huì)給予職工充分的自由，并按他們的工作成績(jī)給予優(yōu)厚的報(bào)酬。這類組織包括會(huì)計(jì)事務(wù)所、律師事務(wù)所、投資銀行、顧問(wèn)公司、廣告代理商、軟件開(kāi)發(fā)公司等。

4.堡壘式文化

棒球隊(duì)式文化鼓勵(lì)創(chuàng)新、冒險(xiǎn)，而堡壘式文化則是首先要維持生存。前述三種類型的組織在遇到不景氣或蕭條的經(jīng)濟(jì)環(huán)境時(shí)，往往都會(huì)轉(zhuǎn)化為堡壘式的組織。在這種情況下，組織主要的宗旨是維持生存、保護(hù)現(xiàn)有的資產(chǎn)，對(duì)職工提供的保障很少。但這種組織對(duì)于那些喜歡迎接挑戰(zhàn)的人來(lái)說(shuō)，是較適當(dāng)?shù)膱?chǎng)所。堡壘式組織包括大型零售商店、旅館業(yè)、民營(yíng)的石油天然氣開(kāi)發(fā)公司等。

索涅費(fèi)爾德發(fā)現(xiàn)，許多組織無(wú)法歸入某一種類型的組織，其原因可能是這些組織具有混合型的文化。此外，各類組織也不是固定不變的，由于多種因素的影響，一類組織文化可能轉(zhuǎn)變?yōu)榱硪活惤M織文化。他還發(fā)現(xiàn)，不同類型的組織文化，會(huì)吸引不同類型的人到該類組織中工作。例如，具有冒險(xiǎn)和創(chuàng)新精神的人在棒球隊(duì)式的組織中可能如魚(yú)得水，而在學(xué)院式的組織中則無(wú)所作為。

(四)迪爾與肯尼迪的分類

美國(guó)學(xué)者特倫斯·迪爾和阿倫·肯尼迪在《公司文化》一書(shū)中，把組織文化劃為四種類型。

1.硬漢文化

這種文化可用“強(qiáng)悍”來(lái)形容，往往是風(fēng)險(xiǎn)很高、決策結(jié)果反饋?zhàn)羁斓钠髽I(yè)，如電影公司、廣告公司、風(fēng)險(xiǎn)創(chuàng)業(yè)公司等。這類企業(yè)決策時(shí)賭注高、決心大、冒大風(fēng)險(xiǎn)，口號(hào)都是強(qiáng)調(diào)“最佳”、“最大”、“最偉大”，企業(yè)內(nèi)部充滿互相競(jìng)爭(zhēng)氣氛。由于要求在短期內(nèi)獲得利益，企業(yè)人員合作精神差，不重視長(zhǎng)期投資，人員流動(dòng)率高，很難建立堅(jiān)強(qiáng)而又一貫的企業(yè)文化。

2.努力工作—盡情享樂(lè)文化

這是一種“行動(dòng)文化”，要求精力充沛、拼勁十足，但工作之后盡情玩樂(lè)，工作與玩樂(lè)并重。大多數(shù)商業(yè)性公司、推銷公司屬于此類文化。此種公司一般風(fēng)險(xiǎn)不大，但工作緊張。“有活快干，干完就算”，這種環(huán)境很適合年輕人的胃口。這種文化在遇麻煩時(shí)，會(huì)采取短期行為，缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)打算。

3.長(zhǎng)期賭注文化

這是一種風(fēng)險(xiǎn)很大、反饋緩慢的文化，其價(jià)值觀集中在對(duì)未來(lái)投資，需要人們具有堅(jiān)強(qiáng)的自信和長(zhǎng)期經(jīng)受考驗(yàn)的能力。屬于此類文化的大都是基礎(chǔ)工業(yè)企業(yè)，如冶金、石油、礦山等。這類文化尊重權(quán)威和專家，不能容忍心理不成熟的人和工作不認(rèn)真的現(xiàn)象。優(yōu)點(diǎn)是有助于產(chǎn)生高質(zhì)量的發(fā)明創(chuàng)造和重大技術(shù)突破，缺點(diǎn)是行動(dòng)緩慢，對(duì)迅速變化的環(huán)境不會(huì)作出靈敏的反應(yīng)。

4.過(guò)程文化

這是一個(gè)低風(fēng)險(xiǎn)、慢反饋的領(lǐng)域，包括銀行、保險(xiǎn)公司、水電公司、制藥業(yè)等單位。由于反饋過(guò)慢，員工對(duì)自己工作效果好壞全無(wú)觀念，因此，會(huì)促使他們把注意力放在“如何做”上面，而不是“做什么”上面。例如，把公文往來(lái)、行政事務(wù)看得無(wú)比重要，其價(jià)值觀集中在技術(shù)的完美上，過(guò)程和細(xì)節(jié)力求準(zhǔn)確無(wú)誤。在這種文化下的人，工作井然有序，完全照章行事，因而也容易抑制人的創(chuàng)造性，產(chǎn)生僵化體制和官僚主義。

一般情況下，企業(yè)不會(huì)僅僅具有一種文化類型。常見(jiàn)的是多種類型的混合，只是有所側(cè)重而已。不同的文化類型就會(huì)有不同的習(xí)慣作風(fēng)和行為方式。

最后，應(yīng)當(dāng)指出，組織文化分類的研究，不只限于上述四種，尤其是按內(nèi)容提出的分類，還有其他一些。例如，哈里森把組織文化劃分為權(quán)力文化、角色文化、任務(wù)文化、人的文化，這里不再作詳細(xì)的介紹。但必須指出，這些分類，特別是按內(nèi)容的分類，都是對(duì)西方尤其是美國(guó)組織文化的研究結(jié)果。上述研究對(duì)我們有參考意義，具有中國(guó)特色價(jià)值觀的組織文化分類的研究，還有待于我國(guó)學(xué)者的努力。