第三章　決　策

決策（decisions）的正確與失誤關(guān)系到組織的興衰存亡，對(duì)于管理者而言，決策是最重要、最困難、最耗費(fèi)精力和最擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的事情。有一項(xiàng)企業(yè)調(diào)查，向管理者提出了三個(gè)問題：“你認(rèn)為每天最重要的事情是什么？”“你每天做什么花的時(shí)間最多？”“你在履行職責(zé)時(shí)感到最困難的是什么？”結(jié)果90%以上的答案都是“決策”。^[1]

其實(shí)每個(gè)人不論在何種組織內(nèi)或組織的哪個(gè)領(lǐng)域中，都在制定決策，即他們要在兩個(gè)或者兩個(gè)以上的方案中做出選擇。例如最高層管理者制定關(guān)于整個(gè)組織目標(biāo)的決策，如企業(yè)未來要開拓什么新市場，要提供什么產(chǎn)品和服務(wù)等。中層管理者要在組織總目標(biāo)既定的情況下，把總目標(biāo)分解，決定月度、季度、年度等各個(gè)一線部門的生產(chǎn)進(jìn)度或利潤目標(biāo)等。一線管理者要做決策以決定要買什么型號(hào)、什么材質(zhì)的零部件。事實(shí)上，赫伯特·A.西蒙主張決策是普遍存在的，無處不在，無時(shí)不有。組織中的每個(gè)人隨時(shí)都在做決策。但現(xiàn)實(shí)中并不是每個(gè)人都能做出正確決策的，“一著失誤，滿盤皆輸”的例子比比皆是。世界著名的咨詢公司——美國蘭德公司的專家分析認(rèn)為：“世界上每1　000家破產(chǎn)倒閉的大企業(yè)中，85%是因?yàn)槠髽I(yè)管理者決策不慎造成的。”

管理案例

世界聞名的克萊斯勒汽車公司，規(guī)模僅次于通用汽車公司和福特汽車公司，1979年9月虧損達(dá)到7億美元之巨，企業(yè)面臨倒閉的危險(xiǎn)。原因是當(dāng)世界性的石油危機(jī)到來時(shí)，克萊斯勒公司仍生產(chǎn)耗油量大的大型汽車，造成汽車大量積壓。

該公司聘任原福特公司總經(jīng)理李·艾柯卡（Lee　Iacocca）主持工作，克服重重困難，重組新的最高領(lǐng)導(dǎo)階層，果斷采取向政府申請(qǐng)貸款、解雇數(shù)萬名工人、產(chǎn)品改型換代和親善經(jīng)銷商等重大決策，終于使克萊斯勒公司起死回生，實(shí)現(xiàn)美國歷史上最為著名的企業(yè)變革。

1984年，在美國蓋洛普進(jìn)行的“最令人尊敬的經(jīng)理”調(diào)查中，艾柯卡名列第一，被人們譽(yù)為美國的民族英雄。李·艾柯卡曾說道：“如果我必須用一個(gè)詞來扼要敘述是什么造就了好的經(jīng)理，我會(huì)說是決策能力。你可以使用最好的計(jì)算機(jī)來收集數(shù)據(jù)，但最后還是必須要確定時(shí)間表和行動(dòng)?！?/p>

第一節(jié)　決策與決策理論

一、決策（decision making）的定義

關(guān)于決策的定義，歷史上許多管理學(xué)家都進(jìn)行過探討。盡管眾說紛紜，但基本內(nèi)涵大致相同。狹義地說，決策是在幾種行動(dòng)方案中進(jìn)行選擇。它被看做是一種“瞬間的”一次性的行為，即“拍板定案”，注重的是決策結(jié)果的合理化。廣義地說，決策是從最初識(shí)別問題、確定解決問題的標(biāo)準(zhǔn)、把標(biāo)準(zhǔn)按重要程度排序，再在掌握充分的信息和對(duì)有關(guān)情況進(jìn)行深刻分析的基礎(chǔ)上，用科學(xué)的方法擬定并評(píng)估各種方案，最終選出合適方案并加以實(shí)施的過程。該觀點(diǎn)采納的是赫伯特·A·西蒙之決策“和管理一詞幾近同義”^[2]的觀點(diǎn)。本書采用的決策的定義為：組織或個(gè)人為了解決問題或?qū)崿F(xiàn)目標(biāo)，從若干備選的行動(dòng)方案中進(jìn)行抉擇的分析、判斷的過程 。

赫伯特·西蒙（Herbert Alexander Simon，1916年6月15日—2001年2月9日）

美國管理學(xué)家和社會(huì)科學(xué)家，經(jīng)濟(jì)組織決策管理大師，獲得過9個(gè)博士頭銜，是現(xiàn)今很多重要學(xué)術(shù)領(lǐng)域的創(chuàng)始人之一，如人工智能、信息處理、決策制定、問題解決、注意力經(jīng)濟(jì)、組織行為學(xué)、復(fù)雜系統(tǒng)等。其研究成果涉及科學(xué)理論、應(yīng)用數(shù)學(xué)、統(tǒng)計(jì)學(xué)、運(yùn)籌學(xué)、經(jīng)濟(jì)學(xué)和企業(yè)管理等方面，因其貢獻(xiàn)和影響在晚年獲得了很多頂級(jí)榮譽(yù)，如：1975年的圖靈獎(jiǎng)、1978年的諾貝爾經(jīng)濟(jì)獎(jiǎng)、1986年美國國家科學(xué)獎(jiǎng)?wù)潞?993年美國心理協(xié)會(huì)終身成就獎(jiǎng)。瑞典皇家科學(xué)院總結(jié)性地指出：“就經(jīng)濟(jì)學(xué)最廣泛的意義上來說，西蒙首先是一名經(jīng)濟(jì)學(xué)家，他的名字主要是與經(jīng)濟(jì)組織中的結(jié)構(gòu)和決策這一相當(dāng)新的經(jīng)濟(jì)研究領(lǐng)域聯(lián)系在一起的。”

二、計(jì)劃與決策的關(guān)系

計(jì)劃就是“謀”，謀求人們所追求的目標(biāo)、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的途徑等。通常人們說的謀定而后動(dòng)，深謀遠(yuǎn)慮，多謀善斷，等等，這都是在講計(jì)劃。它和決策的關(guān)系如何，哪一個(gè)包含的內(nèi)容更寬泛？這是學(xué)界中一直爭議的一個(gè)問題。

計(jì)劃與決策，既是兩個(gè)在很大程度上重疊或者交叉的概念，又是兩個(gè)獨(dú)立、不能互相替代的概念。國內(nèi)外學(xué)者都一致強(qiáng)調(diào)兩者的緊密性，但人們對(duì)兩者關(guān)系的解釋卻有所不同。有的學(xué)者認(rèn)為，計(jì)劃相對(duì)決策而言，是一個(gè)更寬泛的概念。作為管理的首要環(huán)節(jié)，計(jì)劃包括環(huán)境分析、目標(biāo)確定、方案選擇等過程；決策是這一過程中某一階段的工作，即“斷”——方案選擇階段。比如“一般管理之父”亨利·法約爾（Henry　Fayol）主張管理是由計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制等五個(gè)職能構(gòu)成的活動(dòng)過程，計(jì)劃包括預(yù)測未來和擬定一個(gè)行動(dòng)計(jì)劃，實(shí)際上將決策包含在計(jì)劃職能之中。

以赫伯特·A·西蒙為首的決策理論學(xué)派則主張，管理就是決策，進(jìn)而提出決策是管理的核心，貫穿于整個(gè)管理過程，不僅包括計(jì)劃，還包括管理本身。即計(jì)劃僅是決策過程中的一個(gè)階段。

本書采用我國學(xué)者周三多提出的觀點(diǎn)，即認(rèn)為決策與計(jì)劃是兩個(gè)既相互區(qū)別、又相互聯(lián)系的概念。兩項(xiàng)工作因各自所要解決的問題不同而相互區(qū)別開。在進(jìn)行組織活動(dòng)前，必須先對(duì)活動(dòng)的方向、內(nèi)容及方式進(jìn)行選擇，這就開始了決策活動(dòng)的實(shí)施。而計(jì)劃則是指對(duì)組織內(nèi)部不同部門和不同成員在一定時(shí)空的行動(dòng)任務(wù)的具體安排。但二者又是相互聯(lián)系的，因?yàn)椋孩贈(zèng)Q策是計(jì)劃的前提，計(jì)劃是決策的邏輯延續(xù)。決策為計(jì)劃的任務(wù)安排提供了依據(jù)，計(jì)劃則為決策所選擇的目標(biāo)活動(dòng)的實(shí)施提供了組織保證。②在實(shí)際工作中，決策與計(jì)劃是相互滲透的，有時(shí)甚至不可分割地交織在一起。決策制定過程中，不論是對(duì)組織內(nèi)部優(yōu)勢(shì)或劣勢(shì)的分析，還是在方案選擇時(shí)對(duì)各方案執(zhí)行效果或要求的評(píng)價(jià)，實(shí)際上都已經(jīng)開始孕育著決策的實(shí)施計(jì)劃。反過來，計(jì)劃的制訂過程，既是決策的組織落實(shí)過程，也是對(duì)決策更為詳細(xì)的檢查和修訂的過程。決策無法落實(shí)，或者決策選擇的活動(dòng)中某些任務(wù)無法安排，必然導(dǎo)致對(duì)決策一定程度的調(diào)整。

管理故事

房謀杜斷

唐朝初年，唐太宗善于任用能人為之服務(wù)，經(jīng)常聽從大臣的意見。一次他與房玄齡商量事情，房玄齡感慨地說：“非如晦莫能籌之?！钡鹊蕉湃缁迊淼綍r(shí)，杜如晦立即分析房玄齡的計(jì)謀做出決斷。人稱房謀杜斷。

謀：計(jì)謀；斷：決斷。房玄齡主意多，而杜如晦比較知道選擇哪個(gè)。時(shí)稱如晦長于斷，玄齡善于謀，兩人同心濟(jì)謀，配合默契，傳為佳話，是唐太宗的左膀右臂。后世論唐代良相，首推房、杜。

三、決策的特點(diǎn)

1.目標(biāo)性

任何組織的決策是為實(shí)現(xiàn)組織決策活動(dòng)的目標(biāo)服務(wù)的。目標(biāo)是組織未來特定時(shí)限內(nèi)完成任務(wù)程度的指向和標(biāo)志，像是夜行人的指路明燈。沒有目標(biāo)就無從決策；若目標(biāo)已經(jīng)實(shí)現(xiàn)，也就無需開展決策活動(dòng)。

2.可行性

有這樣一則寓言：一群老鼠為了防范貓的偷襲，決定在貓脖子上掛一個(gè)鈴鐺，以便貓走近時(shí)聽到鈴鐺聲響能夠趕緊躲藏。但這是一個(gè)無法落實(shí)的“決策”，因?yàn)闆]有一只老鼠敢把鈴鐺掛到貓脖子上。組織管理中所有的決策都是要落到實(shí)處，運(yùn)用到實(shí)踐中去實(shí)現(xiàn)組織的既定目標(biāo)的。所以決策必須具備可行性，否則再好的方案都是紙上談兵，決策的可行性具體表現(xiàn)在：

①制定決策時(shí)，就必須對(duì)決策實(shí)施的社會(huì)效益、經(jīng)濟(jì)效益、人力、物力、財(cái)力、時(shí)間、技術(shù)等方面進(jìn)行可行性論證，以保證決策得到實(shí)施。

②從成本—效益角度考慮，決策可行與否，要求考慮投入的成本和代價(jià)問題。有些決策盡管可行，但由于投入太多、代價(jià)太大，因而最終結(jié)果可能得不償失。

③可行性包括對(duì)決策實(shí)施過程中可能出現(xiàn)的問題以及應(yīng)變措施的考慮。一個(gè)在決策期間被認(rèn)為是可行的決策，有可能在實(shí)施過程中因各種條件發(fā)生變化而變得不可行。這就要求決策者充分考慮這種情況發(fā)生的可能性，一個(gè)決策方案越是剛性，其未來在實(shí)施過程中面臨的風(fēng)險(xiǎn)就越大。

④決策是否可行，不光要看是否具備條件，還要看好不好操作，好不好督查，實(shí)施對(duì)象能不能接受。如果實(shí)施對(duì)象大多數(shù)不能接受，不愿執(zhí)行，再合理再必要的決策也只是一紙空文；此時(shí)決策者也要回過頭來考慮下，已做出的決策是否符合實(shí)際。

3.選擇性

決策的本質(zhì)含義就是選擇。沒有選擇，就沒有決策。如果只有一種方案，則沒有了選擇余地，也就無所謂“決策”了，這種情況被西方人諷刺為“霍布森選擇”。^[3]沒有比較就無法鑒別，就無從擇優(yōu)，可能會(huì)出現(xiàn)“矮子里拔將軍”的慘淡狀況，也就更談不上找出所謂“最優(yōu)”。所以至少必須存在兩種或兩種以上的備選方案。決策者從多種方案中選擇，既有可能性，也有必要性；使決策者進(jìn)可攻、退可守，有思考和比較的余地。

在制定可行方案時(shí)，應(yīng)滿足整體詳盡性和相互排斥性要求。詳盡性指應(yīng)將各種可能實(shí)現(xiàn)的方案盡量都考慮到，以免漏掉那些可能是最好的方案。所謂相互排斥性，是指方案之間不可雷同替代。選擇性要求管理者善于調(diào)查、集思廣益以及利用科學(xué)的方法盡量產(chǎn)生盡可能多的方案，這樣才可能找到相對(duì)“最優(yōu)”方案。

4.過程性

決策是一個(gè)過程，貫穿管理始終，這是赫伯特·A.西蒙的主要觀點(diǎn)。他主張決策過程包括4個(gè)階段：情報(bào)活動(dòng)、設(shè)計(jì)活動(dòng)、抉擇活動(dòng)、審查活動(dòng)。但在實(shí)際工作中，這些階段往往是相互聯(lián)系、交錯(cuò)重疊的，是難以截然分開的。所以往往決策是一個(gè)“決策—實(shí)施—再?zèng)Q策—再實(shí)施”的循環(huán)反復(fù)的不間斷的過程。

5.動(dòng)態(tài)性

決策的動(dòng)態(tài)性與過程性密切相關(guān)。如前所述，決策是一個(gè)不間斷的循環(huán)反復(fù)的過程。作為過程，決策無疑是動(dòng)態(tài)的，沒有真正的起點(diǎn)，也沒有真正的終點(diǎn)。而組織的外部環(huán)境處在不斷變化中。這要求決策者密切關(guān)注并研究外部環(huán)境及其變化，從中發(fā)現(xiàn)問題或找到機(jī)會(huì)，及時(shí)調(diào)整組織的活動(dòng)，以實(shí)現(xiàn)組織與環(huán)境的動(dòng)態(tài)平衡，增強(qiáng)組織的適應(yīng)性。

四、決策理論

1.古典決策理論

古典決策理論是以“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)為其立論根基的，經(jīng)濟(jì)人假設(shè)主張人類理性是經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的主導(dǎo)因素。古典決策理論主要盛行于20世紀(jì)50年代以前。該理論認(rèn)為，一個(gè)完美理性的（rational）決策者是完全客觀和符合邏輯性的，在定義問題、確定目標(biāo)、選擇方案時(shí)，他會(huì)進(jìn)行縝密的理性謀劃，以求得組織最大的經(jīng)濟(jì)利益。古典決策理論是一種較為理想化的決策理論，其假設(shè)決策者是完全理性的，他是在充分了解有關(guān)信息情報(bào)的基礎(chǔ)上，是完全可以做出實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的最優(yōu)決策的。

古典決策理論的主要內(nèi)容包括以下幾個(gè)方面：①?zèng)Q策者掌握完全信息；②決策者了解所有備選方案；③決策者建立一整套規(guī)范的組織體系，以確保命令的有效執(zhí)行；④決策的目的始終在于追求本組織最大的經(jīng)濟(jì)利益。該理論應(yīng)用于現(xiàn)實(shí)的決策過程中，存在著諸多困難。它只看到經(jīng)濟(jì)因素對(duì)決策的影響，不可能正確指導(dǎo)實(shí)際的決策活動(dòng)，從而逐漸被更為全面的行為決策理論所代替。

2.行為決策理論

行為決策理論是諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)得主赫伯特·A.西蒙專門針對(duì)古典決策理論提出的，主要觀點(diǎn)體現(xiàn)在他第一本代表作《管理行為》一書中。西蒙指出，理性的和經(jīng)濟(jì)的標(biāo)準(zhǔn)都無法確切地說明管理的決策過程，進(jìn)而提出了“有限理性”標(biāo)準(zhǔn)和“滿意”原則。

行為決策理論的主要內(nèi)容包括以下幾個(gè)方面：①人的理性介于完全理性和非理性（心理學(xué)家弗洛伊德所提）之間，即人是“有限理性”（bounded　rationality）的，這是因?yàn)樵诟叨炔淮_定和極其復(fù)雜的現(xiàn)實(shí)決策環(huán)境中，人擁有的知識(shí)并不完備，每個(gè)人只掌握了知識(shí)海洋里的一滴而已；想象力和計(jì)算力是有限的，并不能像全能的上帝那樣能完全預(yù)見到未來。②決策者在識(shí)別和發(fā)現(xiàn)問題中容易受到知覺上偏差的影響，決策是直感式的。在對(duì)未來的狀況作出判斷時(shí)，直覺的運(yùn)用往往多于邏輯分析方法的運(yùn)用。所謂知覺上的偏差，是指出于認(rèn)知能力的有限，決策者僅把問題的部分信息當(dāng)做認(rèn)知對(duì)象。③決策者只能了解有限多的備選方案。由于受決策時(shí)間和可利用資源等方面的限制，決策者即使充分了解和掌握了有關(guān)決策環(huán)境的信息，也只能做到盡量了解各種備選方案的情況，無法全部了解。④決策者對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度是第一位的。風(fēng)險(xiǎn)是伴隨行動(dòng)結(jié)果的不確定性而產(chǎn)生的。任何決策都帶有一定程度的風(fēng)險(xiǎn)性。決策者往往厭惡風(fēng)險(xiǎn)，傾向于接受風(fēng)險(xiǎn)較小的方案或盡量規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，盡管風(fēng)險(xiǎn)較大的方案可能會(huì)帶來較為可觀的收益。⑤決策的原則是滿意或合理而不是最優(yōu)或最佳。⑥決策是一種文化現(xiàn)象。如日裔美國學(xué)者威廉·大內(nèi)（William　Ouchi）在其代表作《Z理論》中對(duì)美日兩國企業(yè)在決策方面的差異進(jìn)行了比較研究，他發(fā)現(xiàn)，東西方文化的差異是導(dǎo)致這種決策差異的一種不容忽視的原因，從而開創(chuàng)了決策的跨文化比較研究。

西蒙認(rèn)為：決策貫穿于整個(gè)管理過程，決策程序就是整個(gè)管理過程。整個(gè)決策過程從研究組織的內(nèi)外環(huán)境開始，繼而確定組織目標(biāo)、搜集信息、設(shè)計(jì)可達(dá)到該目標(biāo)的各種可行方案、比較和評(píng)估這些方案進(jìn)而進(jìn)行方案選擇——擇優(yōu)，最后實(shí)施決策方案，并進(jìn)行追蹤檢查和控制，以確保預(yù)定目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

西蒙提出用“滿意原則”代替“最優(yōu)原則”，強(qiáng)調(diào)決策理論的實(shí)用性，從而使決策理論與決策實(shí)踐相一致，有其積極意義。但把“令人滿意”作為決策的行為準(zhǔn)則，帶有一定的主觀色彩，因而也有一定的局限性。

3.漸進(jìn)決策理論

（1）漸進(jìn)決策理論的主要觀點(diǎn)

漸進(jìn)決策理論由美國著名政治經(jīng)濟(jì)學(xué)家和政策科學(xué)家查爾斯·E.林德布洛姆（Charles　E.Lindblom）在1953年提出來的。與行為決策理論相比，漸進(jìn)決策理論對(duì)古典決策理論做了更為徹底的批評(píng)。林德布洛姆把決策過程看成是一個(gè)通過緩慢地進(jìn)展、小心地改變現(xiàn)實(shí)的過程，認(rèn)為一切決策都是在原有基礎(chǔ)上因陋就簡、修修補(bǔ)補(bǔ)而成的。

林德布洛姆認(rèn)為：①?zèng)Q策者并不是面對(duì)一個(gè)既定問題，在組織面臨的紛繁復(fù)雜的諸多問題中，決策者首先必須找出并說明問題。而對(duì)此不同的人會(huì)有不同的看法。影響決策的不僅有經(jīng)濟(jì)團(tuán)素，還有決策者的心理與行為特征，如態(tài)度、情感、經(jīng)驗(yàn)和動(dòng)機(jī)等。②決策分析并不是萬能的，對(duì)一項(xiàng)復(fù)雜的決策來說，分析是沒有窮盡的，有時(shí)或許還會(huì)造成錯(cuò)誤，而且在現(xiàn)實(shí)的決策中不可能漫無止境地分析下去。③決策受到價(jià)值觀的影響。由于決策集團(tuán)內(nèi)部人士價(jià)值觀的差異，一致的決策難以作出。

綜上，林德布洛姆認(rèn)為決策者不可能擁有人類的全部智慧和有關(guān)決策的全部信息，決策的時(shí)間、費(fèi)用又有限，因此決策者只能采用應(yīng)付局面的辦法，在“有偏袒的相互調(diào)整中”作出決策。該理論要求決策程序簡化，決策實(shí)用、可行并符合利益集團(tuán)的要求，力求解決現(xiàn)實(shí)問題。這種理論強(qiáng)調(diào)現(xiàn)實(shí)和漸進(jìn)改變，受到了決策者的重視。

（2）漸進(jìn)決策需要遵循三個(gè)基本原則：

①按部就班原則。林德布洛姆指出：“按部就班、修修補(bǔ)補(bǔ)的漸進(jìn)主義者或安于現(xiàn)狀者，或許看來不像個(gè)英雄人物，但卻是個(gè)正在同他清醒地認(rèn)識(shí)到對(duì)他來說是碩大無朋的宇宙進(jìn)行勇敢的角逐的足智多謀的問題的解決者。”^[4]這里，林德布洛姆把決策視為一個(gè)按部就班的過程，即他注意到了決策過程的連續(xù)性，使前后計(jì)劃或決策相互銜接，順利運(yùn)行。

②積小變?yōu)榇笞冊(cè)瓌t。從形式上看，漸進(jìn)決策過程似乎行動(dòng)緩慢。但這種漸進(jìn)的過程可以由微小變化的積累，形成大的變化，其實(shí)際的變化速度要大于一次大的變革，即“水能穿石”的道理，只要方向不變，持之以恒的努力最終能匯成巨大的變化。漸進(jìn)決策要求變革現(xiàn)實(shí)是通過一點(diǎn)一點(diǎn)地變化，逐步實(shí)現(xiàn)根本變革的目的。

③穩(wěn)中求變?cè)瓌t。決策過程的連續(xù)性很重要，林德布洛姆認(rèn)為，決策上的大起大落是不可取的，欲速則不達(dá)，那勢(shì)必會(huì)危害到社會(huì)的穩(wěn)定。為了保證決策過程的穩(wěn)定性，就要在保持穩(wěn)定的前提下，通過一系列小變化達(dá)到大變化的目的。

漸進(jìn)決策理論以歷史和現(xiàn)實(shí)的態(tài)度將決策的運(yùn)行看成一個(gè)前后銜接的不間斷的過程，強(qiáng)調(diào)在改變現(xiàn)狀時(shí)必須維持社會(huì)和組織的穩(wěn)定，因而有其合理的一面。但是，這是一種只適宜于比較安定和變化不大的社會(huì)環(huán)境的決策理論，一旦表明對(duì)以往的決策需要加以根本改變（如中國幾千年的改朝換代的歷史）時(shí)，這種決策理論就顯現(xiàn)出它的保守。

二戰(zhàn)后的決策理論廣泛采用了現(xiàn)代化的手段和規(guī)范化的程序，并以系統(tǒng)理論、運(yùn)籌學(xué)、管理科學(xué)、控制論和計(jì)算機(jī)為工具，概括形成了一套科學(xué)行為準(zhǔn)則和工作程序，既重視了科學(xué)的理論、方法和手段的應(yīng)用，又重視了人的積極性的發(fā)揮。

第二節(jié)　決策的類型

現(xiàn)實(shí)中，我們可以按不同的標(biāo)準(zhǔn)對(duì)決策進(jìn)行分類，從而可以加深我們對(duì)決策的認(rèn)識(shí)。

一、以決策的起點(diǎn)為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行劃分

以決策的起點(diǎn)為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行劃分，決策可分為初始決策和追蹤決策。

1.初始決策

初始決策是零起點(diǎn)決策，它是在有關(guān)活動(dòng)尚未進(jìn)行從而環(huán)境未受到影響的情況下進(jìn)行的。隨著初始決策實(shí)施的開展，組織環(huán)境也同時(shí)會(huì)發(fā)生變化，這種情況下所進(jìn)行的決策就是追蹤決策。

2.追蹤決策

追蹤決策是非零起點(diǎn)決策，它是組織日常決策中的常態(tài)。它首先會(huì)進(jìn)行回溯分析，對(duì)原有決策的產(chǎn)生機(jī)制、內(nèi)容、環(huán)境進(jìn)行客觀、冷靜的思索，分析原有決策產(chǎn)生失誤的原因、性質(zhì)及程度，從而為制定有效的對(duì)策提供依據(jù)；無疑它是對(duì)原有決策的“揚(yáng)棄”，努力比原有決策制定得更加完善和圓滿，然后再在新的備選方案中選擇優(yōu)化方案，所以它具有雙重優(yōu)化的特性。

二、按照決策的范圍和影響程度的不同進(jìn)行劃分

按照決策的范圍和影響程度的不同進(jìn)行劃分，決策可分為戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術(shù)決策與業(yè)務(wù)決策。

1.戰(zhàn)略決策

戰(zhàn)略決策對(duì)組織最重要，事關(guān)組織未來的生存與發(fā)展、組織的興衰成敗的大政方針、經(jīng)營方向等方面的決策，通常包括組織目標(biāo)、方針的確定，組織機(jī)構(gòu)的調(diào)整，企業(yè)產(chǎn)品的更新?lián)Q代，技術(shù)改造等，這些決策牽涉組織的方方面面，具有全局性、方向性和長遠(yuǎn)性，解決組織“做什么”的問題，決策權(quán)由最高層管理者行使。戰(zhàn)略決策多為復(fù)雜的、不確定性的決策，常常要依賴決策者的直覺、經(jīng)驗(yàn)、判斷力、魄力等。

2.戰(zhàn)術(shù)決策

戰(zhàn)術(shù)決策屬于戰(zhàn)略決策執(zhí)行過程中的具體決策，解決組織“如何做”的問題。它旨在實(shí)現(xiàn)組織中各環(huán)節(jié)的高度協(xié)調(diào)和資源的合理使用，如企業(yè)生產(chǎn)計(jì)劃和銷售計(jì)劃的制訂、設(shè)備的更新、新產(chǎn)品的定價(jià)以及資金的籌措等都屬于戰(zhàn)術(shù)決策的范疇，決策權(quán)主要由中層管理者行使。

3.業(yè)務(wù)決策

業(yè)務(wù)決策又稱執(zhí)行性決策，是日常工作中為提高生產(chǎn)效率、工作效率而作出的決策，牽涉范圍較窄，只對(duì)組織產(chǎn)生局部影響解決“怎么做”的問題。屬于業(yè)務(wù)決策范疇的主要有：工作任務(wù)的日常分配和檢查、崗位責(zé)任制的制定和執(zhí)行、庫存的控制以及材料的采購等，決策權(quán)由基層管理者負(fù)責(zé)進(jìn)行。

三、按決策問題是否重復(fù)出現(xiàn)進(jìn)行劃分

按決策問題是否重復(fù)出現(xiàn)進(jìn)行劃分，決策可以分為程序化決策和非程序化決策。這是赫伯特·A.西蒙的經(jīng)典分類。

1.例行問題和例外問題

組織中的問題一般可被分為兩類：一類是例行問題，另一類是例外問題。例行問題是指那些重復(fù)出現(xiàn)的、常規(guī)的管理問題，如大學(xué)處理學(xué)生的入學(xué)申請(qǐng)、企業(yè)管理者日常遇到的產(chǎn)品質(zhì)量、設(shè)備故障、現(xiàn)金短缺、定期補(bǔ)充原材料、員工請(qǐng)假等問題；例外問題則是指那些偶然發(fā)生的、新穎的、性質(zhì)和結(jié)構(gòu)不明的、沒有固定程序可循、具有重大影響的問題，如中國實(shí)行改革開放政策、三峽工程上馬、組織結(jié)構(gòu)變化、重大投資、開發(fā)新產(chǎn)品或開拓新市場、重要的人事任免以及重大政策的制定等問題。

2.程序化決策和非程序化決策

西蒙根據(jù)問題的性質(zhì)把決策分為程序化決策和非程序化決策。程序化決策涉及的是例行問題，而非程序化決策涉及的是例外問題。事實(shí)上，這兩類決策之間沒有絕對(duì)的界線，在一定的條件下，會(huì)發(fā)生轉(zhuǎn)化。西蒙曾論述道：“它們并非真是截然不同的兩類決策，而是像一個(gè)光譜一樣的連續(xù)統(tǒng)一體：其一端為高度程序化的決策，而另一端為高度非程序化的決策。我們沿著這個(gè)光譜式的統(tǒng)一體可以找到不同灰色梯度的各種決策，而我采用程序化和非程序化這兩個(gè)詞也只是用來作為光譜的黑色頻段與白色頻段的標(biāo)志而已?！?sup>[5]組織高層管理者面臨的大多是非程序化決策，而中、基層管理者面臨的大多為程序化決策。

3.非程序化決策對(duì)決策者要求更高

非程序化決策對(duì)決策者的各方面素質(zhì)提出了更高的要求。因?yàn)闆Q策時(shí)往往缺乏信息資料，無先例可循，無固定模式，常常要耗費(fèi)決策者大量的精力，進(jìn)行創(chuàng)造性思維。如2001年美國“9·11”事件和中國2003年“非典”事件中，二者對(duì)各自政府而言，都是前所未有的重大公共危機(jī)事件，都是要做非程序化決策，沒有多少前人的經(jīng)驗(yàn)可借鑒，很多要靠各級(jí)政府的決策層長期的經(jīng)驗(yàn)積累、直覺、判斷力、創(chuàng)造力和魄力等，迅速地進(jìn)行分析判斷，進(jìn)而制定決策，采取必要的手段和及時(shí)的措施，強(qiáng)有力地推行決策，以化解風(fēng)險(xiǎn)和危機(jī)帶來的危害。

4.非程序化決策已日趨常態(tài)化

知識(shí)經(jīng)濟(jì)的今天，社會(huì)發(fā)展速度大大加快，社會(huì)的復(fù)雜性和不確定性在增加，非程序化決策已日趨常態(tài)化。非程序化決策不等于靠拍腦袋獲得靈感和知覺來決策，存在著向程序化決策過渡和轉(zhuǎn)化的可能。當(dāng)我們意識(shí)到突發(fā)危機(jī)的重復(fù)性后，這種轉(zhuǎn)化還是很有必要的。如“9·11”事件和“非典”事件發(fā)生后，中美兩國政府都認(rèn)識(shí)到政府的非常態(tài)管理和常態(tài)管理一樣重要，忽略了前者的話，就像木桶原理告訴我們的，最終影響政府績效和政府形象的，是那塊“短板”。兩國政府都加強(qiáng)了應(yīng)對(duì)和處理公共危機(jī)的能力，研究和形成了一整套較完備的建制。平時(shí)重預(yù)防，通過應(yīng)急預(yù)案的制定，明確應(yīng)對(duì)危機(jī)的處理原則，組織領(lǐng)導(dǎo)及應(yīng)對(duì)措施。通過加強(qiáng)應(yīng)急管理方案的演練，使公共危機(jī)的應(yīng)對(duì)工作制度化、規(guī)范化、程序化，力保緊急情況發(fā)生時(shí)，能有條不紊地應(yīng)對(duì)、控制局面、減少損害。

四、根據(jù)決策的主體的不同進(jìn)行劃分

根據(jù)決策的主體不同進(jìn)行劃分，決策可分為個(gè)人決策和群體決策。

1.個(gè)人決策

個(gè)人決策是指由單個(gè)人做出的決策，決策權(quán)集中于個(gè)人，決策受個(gè)人知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、心理、能力、價(jià)值觀等個(gè)人因素的影響較大，決策過程帶有強(qiáng)烈的個(gè)性色彩。比如我國政府實(shí)行的行政首長負(fù)責(zé)制。

2.群體決策

群體決策則是指由多個(gè)人一起做出的決策。決策權(quán)由集體共同掌握，受個(gè)人因素的影響較小，受群體結(jié)構(gòu)的影響較大。在群體決策中，參與者的互動(dòng)既可能導(dǎo)致優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，也可能導(dǎo)致弱勢(shì)疊加。

一般而言，在需要對(duì)問題迅速做出反應(yīng)時(shí)，個(gè)人決策是有效的；而在有關(guān)組織發(fā)展的重大問題的決策上（往往不太急迫），群體決策更優(yōu)越。時(shí)任IBM　CEO的里歐·郭士納在1992年為了挽救虧損達(dá)50億美元的IBM時(shí)，就是更多地依賴個(gè)人決策和強(qiáng)勢(shì)管理，對(duì)IBM進(jìn)行了大刀闊斧的改革，最終扭轉(zhuǎn)了IBM的局面。在那樣的危急關(guān)頭，緩慢的群體決策顯然派不上用場。群體決策與個(gè)人決策的優(yōu)缺點(diǎn)對(duì)比如表3－1所示。

表3－1　群體決策與個(gè)人決策優(yōu)缺點(diǎn)對(duì)比

五、根據(jù)環(huán)境因素的可控性進(jìn)行劃分

根據(jù)環(huán)境因素的可控性進(jìn)行劃分，決策可分為確定型決策、風(fēng)險(xiǎn)型決策和不確定型決策。

1.確定型決策

確定型（certainty）決策是指在穩(wěn)定（可控）條件下進(jìn)行的決策。在確定型決策中，決策者確切知道自然狀態(tài)的發(fā)生，每個(gè)方案只有一個(gè)確定的結(jié)果，最終選擇哪個(gè)方案取決于對(duì)各個(gè)方案結(jié)果的直接比較。比如企業(yè)經(jīng)過市場調(diào)查后發(fā)現(xiàn)其生產(chǎn)的產(chǎn)品供不應(yīng)求，并且預(yù)計(jì)在今后五年內(nèi)需求量持續(xù)上升。則企業(yè)在這種確定的自然狀態(tài)，只要擬定多個(gè)可行的生產(chǎn)方案，然后通過分析、評(píng)價(jià)，從中選出生產(chǎn)量最大的那個(gè)決策方案并投產(chǎn)即可。

2.風(fēng)險(xiǎn)型決策

風(fēng)險(xiǎn)型（risk）決策也稱隨機(jī)決策，在這類決策中，自然狀態(tài)不止一種，決策者無法知道哪種自然狀態(tài)會(huì)發(fā)生，但能知道有多少種自然狀態(tài)以及每種自然狀態(tài)發(fā)生的概率。美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家弗蘭克·H.奈特曾指出：“風(fēng)險(xiǎn)是可測定的不確定性?！?/p>

3.不確定型決策

不確定型（uncertainty）決策是指在不穩(wěn)定條件下進(jìn)行的決策。在不確定型決策中，決策者可能不知道有多少種自然狀態(tài)，即便知道，也不能知道每種自然狀態(tài)發(fā)生的概率。可見，不確定型決策是最困難和風(fēng)險(xiǎn)最大的，它和風(fēng)險(xiǎn)型決策同屬于非程序化決策。

以上三種決策的相互轉(zhuǎn)換如圖3－1所示。一般來說，越是組織的高層管理者，所做出的決策越傾向于戰(zhàn)略型的、非常規(guī)的、非確定型的決策；越是組織的下層管理者，所做出的決策，越傾向于戰(zhàn)術(shù)型的、常規(guī)的、確定型的決策。

圖3－1　三種決策的類型與轉(zhuǎn)換

第三節(jié)　決策的步驟

決策的步驟分為識(shí)別并診斷問題、明確目標(biāo)、擬訂方案、篩選方案、執(zhí)行決策和評(píng)估效果六個(gè)階段。

一、識(shí)別并診斷問題

決策者必須知道哪里需要行動(dòng)，所以決策過程的第一步是識(shí)別并診斷問題。首先要明確什么是“問題”。所謂“問題”，就是實(shí)際狀況與所要求的“理想狀況”之間的偏差。做任何事情前，決策者腦海中都已對(duì)結(jié)果的期望。如果實(shí)際情況與期望的狀態(tài)不一樣，就產(chǎn)生了“偏差”，也就出了“問題”。決策者若感知到了這些偏差，就意識(shí)到了存在問題或潛在的機(jī)會(huì)，進(jìn)而就會(huì)被激發(fā)起來采取行動(dòng)，糾正偏差。

認(rèn)識(shí)和分析問題是決策過程中最為重要也是最為困難的環(huán)節(jié)。說它最重要，是因?yàn)閱栴}不清，無從決策；而問題找錯(cuò)，將一錯(cuò)百錯(cuò)。在這個(gè)環(huán)節(jié)多下些工夫，是非常值得和必要的。彼得·德魯克曾指出：“管理決策中最常引發(fā)錯(cuò)誤的是過分強(qiáng)調(diào)找到正確的答案，而不是正確的問題。”

說它最為困難，是因?yàn)檎嬲膯栴}所呈現(xiàn)出來的往往只是一些征兆和表面現(xiàn)象，其實(shí)質(zhì)和發(fā)生原因被大量的表象所掩蓋，需要我們進(jìn)行深入的分析，才能找到真正的問題。而這就需要決策者特別注意要盡可能精確地界定問題和評(píng)估問題。界定問題就是要把問題的性質(zhì)、特點(diǎn)和范圍搞清楚，是例行問題嗎？還是結(jié)構(gòu)不良的？

問題界定準(zhǔn)確了，才談得上后續(xù)的評(píng)估。而評(píng)估問題的精確程度有賴于信息的精確程度。所以盡力獲取精確的、可信賴的信息就至關(guān)重要了。決策者要謹(jǐn)防影響其正確識(shí)別問題的認(rèn)知傾向和心理偏差。信息收集上可能會(huì)發(fā)生偏倚，如消極消息上行溝通中出現(xiàn)“過濾”的問題等。決策者要注意信息的完整和全面。切忌憑個(gè)人好惡來選擇資料或事實(shí)，那樣就很容易得出符合個(gè)人意愿、但卻不符合客觀事實(shí)的結(jié)論。評(píng)估問題的目的，首先要明確該問題是否嚴(yán)重。只有與組織的生存和發(fā)展存在重大關(guān)系的問題，我們才要考慮去化解它，否則一個(gè)組織每天遇到的問題實(shí)在太多太龐雜了，不可能每個(gè)都一視同仁地排上決策日程，總得有個(gè)輕重緩急的考量。然后再經(jīng)過初步調(diào)查，確定問題出在何處。最后深入調(diào)查，以明確真正的問題所在及分析其產(chǎn)生的可能的原因有哪些。

二、明確目標(biāo)

目標(biāo)是組織期望獲得的結(jié)果。在確定目標(biāo)階段，就要把組織所期望獲得的結(jié)果的數(shù)量和質(zhì)量都要定下來，這兩方面最終將指導(dǎo)決策者選擇合適的行動(dòng)路線。彼得·德魯克指出：“真正的困難不在于確定我們需要什么目標(biāo)，而在于決定如何訂立目標(biāo)?！?sup>[6]

根據(jù)時(shí)間的長短，可把目標(biāo)分為長期目標(biāo)、中期目標(biāo)和短期目標(biāo)，長期目標(biāo)通常用來指導(dǎo)組織的戰(zhàn)略決策，中期目標(biāo)通常用來指導(dǎo)組織的戰(zhàn)術(shù)決策，短期目標(biāo)通常用來指導(dǎo)組織的業(yè)務(wù)決策。短期目標(biāo)分得再細(xì)些，還可有年度、季度、月、旬、周、日、班等目標(biāo)的區(qū)分。

三、擬訂方案

一旦問題被正確地識(shí)別出來，決策者就要提出達(dá)到目標(biāo)和解決問題的各種方案。這一步驟需要發(fā)揮決策者的創(chuàng)造力和想象力，在時(shí)間、資源等條件允許的情況下，提出盡可能多的方案。這方案可以是已有的方案，如組織以前采用過的方案，決策者以前見過的主意；或聽從其他曾遇到類似問題的人的建議等等；也可以是定做的方案，即根據(jù)具體問題設(shè)計(jì)，將主意融入新的、有創(chuàng)意的方案中，這可通過頭腦風(fēng)暴法、德爾菲法和名義小組技術(shù)等找尋出富有創(chuàng)造性的方案。

決策方案的擬訂，一方面需要決策者借助其個(gè)人經(jīng)驗(yàn)、素質(zhì)、經(jīng)歷和對(duì)有關(guān)情況的把握來提出；另一方面，為了獲得更多、更好的方案，決策者還要善于征詢他人（如專家）的意見，特別要重視他人的反面意見。決策者要善于吸收反面意見中的合理成分，以使最終的決策更加完善。

擬訂方案時(shí)，要注意提出的各方案之間要互相排斥，這是一個(gè)基本要求。這樣能鼓勵(lì)參與各方盡量從不同的方面擬訂方案。很著名的一個(gè)例子是1962年，美國在對(duì)付前蘇聯(lián)在古巴部署導(dǎo)彈這一問題進(jìn)行決策時(shí)，在確立解決此次加勒比海危機(jī)的具體目標(biāo)是迫使前蘇聯(lián)撤出導(dǎo)彈的前提下，由于決策者鼓勵(lì)有關(guān)人員暢所欲言，結(jié)果一共擬定出6個(gè)備選方案：無所作為、施加外交壓力、通過各種渠道與古巴談判、全面入侵、空襲摧毀導(dǎo)彈基地、封鎖海面。決策者經(jīng)過權(quán)衡，最后選擇了封鎖海面，問題得到了順利解決。

管理故事

在一次內(nèi)部高層會(huì)議中，通用汽車公司總裁斯隆發(fā)現(xiàn)所有的人都對(duì)一個(gè)重要決策持認(rèn)同態(tài)度。他強(qiáng)調(diào)說：“對(duì)于這個(gè)問題，所有的不同意見都可以提出?！贝蠹叶键c(diǎn)了點(diǎn)頭。斯隆接著說：“諸位先生，我想我們大家對(duì)這項(xiàng)決定都一致同意，是嗎？”出席會(huì)議的委員們都點(diǎn)頭表示同意。于是他接著說：“現(xiàn)在，我宣布會(huì)議結(jié)束，這一問題推遲到下次開會(huì)時(shí)再行討論。我希望下次開會(huì)時(shí)能聽到相反的意見，只有這樣，我們才能得到對(duì)這項(xiàng)決策的真正了解?！彼孤∽鳑Q策從來不靠“直覺”，總是強(qiáng)調(diào)必須用事實(shí)來檢驗(yàn)看法，懂得正確的決策必須建立在各種不同意見充分討論的基礎(chǔ)上。事實(shí)證明，在那次會(huì)議上，斯隆避免了一個(gè)錯(cuò)誤的決策。

四、篩選方案

在擬訂方案后，決策者必須對(duì)各方案的價(jià)值或恰當(dāng)性進(jìn)行確定，在分析對(duì)比的基礎(chǔ)上，選出最佳方案，從而形成決策。

一般說來，分析前要明確該決策的主要目標(biāo)是什么，主要評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)有哪些，各個(gè)評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)的權(quán)重是怎樣的。然后再從以下三方面進(jìn)一步展開篩選：一是對(duì)方案進(jìn)行條件分析，即該方案是否具備實(shí)施的主客觀條件。二是對(duì)方案進(jìn)行利害得失分析，即分析該方案的實(shí)施可能有哪些收益、需付出哪些代價(jià)、需花費(fèi)多少成本。有些方案在短期內(nèi)代價(jià)較小，但從長遠(yuǎn)來說會(huì)付出很大的代價(jià)，因此要有長遠(yuǎn)眼光，避免急功近利。三是對(duì)方案實(shí)施的結(jié)果進(jìn)行預(yù)測：風(fēng)險(xiǎn)與不確定性如何？如何應(yīng)對(duì)不確定性？有應(yīng)急方案嗎？在經(jīng)過上述幾方面分析的基礎(chǔ)上，還需要做進(jìn)一步的綜合評(píng)估，以便于對(duì)它們進(jìn)行比較，最終進(jìn)行排序，并作出最終選擇。

五、執(zhí)行決策

執(zhí)行是決策過程中至關(guān)重要的一步。在方案選定以后，決策者就要制定執(zhí)行方案的具體措施和步驟。

決策者要明了每個(gè)步驟由誰負(fù)責(zé)；各步驟所需的資源和行動(dòng)是否到位；資源是組織內(nèi)具備的，還是需要從組織外部獲??；獲取的條件有哪些，要盡量做到經(jīng)濟(jì)有效。決策者要能把組織內(nèi)外的資源調(diào)動(dòng)起來，優(yōu)化配置，以產(chǎn)生最大效能。他要確保與決策有關(guān)的各種指令能被所有有關(guān)人員充分接受和徹底了解，在執(zhí)行過程中注重信息反饋，掌握進(jìn)展情況，實(shí)施有效控制。

六、評(píng)估效果

對(duì)決策執(zhí)行效果的評(píng)估，即決策者要隨時(shí)掌握決策的效果和進(jìn)度的情況，再與決策者當(dāng)初所設(shè)立的目標(biāo)進(jìn)行比較，看是否出現(xiàn)偏差。如果存在偏差，或者說存在負(fù)反饋，就要找出負(fù)反饋出現(xiàn)的原因。若是因?yàn)闆Q策的實(shí)施需要更多的時(shí)間、資源、努力，那就要考慮進(jìn)一步加大投入；如果說這個(gè)決策本身就是個(gè)錯(cuò)誤的決策，如決策的方向性錯(cuò)誤，決策目標(biāo)不切實(shí)際，錯(cuò)誤估計(jì)現(xiàn)狀及趨勢(shì)，因而做出錯(cuò)誤的判斷等，那就要果斷終止執(zhí)行，重新展開新決策的制定過程。即重新識(shí)別問題，收集更多信息和建議，改正初始決策中存在的錯(cuò)誤，經(jīng)過適當(dāng)調(diào)整后，使新決策更加符合組織的實(shí)際和變化了的環(huán)境。所以，這一過程也叫做“決策追蹤”?？梢?，決策是一個(gè)循環(huán)往復(fù)的動(dòng)態(tài)過程，沒有終點(diǎn)。而如果發(fā)現(xiàn)偏差是執(zhí)行過程中某種人為或非人為的因素造成的，那么決策者就應(yīng)該加強(qiáng)對(duì)決策執(zhí)行過程的監(jiān)控并采取切實(shí)有效的措施，確保已經(jīng)出現(xiàn)的偏差不擴(kuò)大甚至有所縮小，從而使決策取得預(yù)期的效果。

需要指出的是，決策者在以上各個(gè)步驟中都會(huì)受到個(gè)性、態(tài)度和行為，倫理和價(jià)值以及文化等諸多因素的影響。

溫馨提示

按以上六個(gè)步驟做出的決策是否就是正確的決策？

按科學(xué)的程序進(jìn)行決策并不能夠保證決策結(jié)果是正確的，但現(xiàn)實(shí)中很多決策失誤的根本原因就是沒有嚴(yán)格按照決策程序一步一步去做；既沒有清晰地界定問題，也不清楚決策的目標(biāo)，或者對(duì)可選方案不進(jìn)行科學(xué)的評(píng)價(jià)，或者決策執(zhí)行中沒有檢查和控制。

第四節(jié)　影響決策的因素

組織中的決策會(huì)受到信息的獲取狀況、環(huán)境的穩(wěn)定狀況、決策問題的性質(zhì)、組織的文化特征以及決策者的個(gè)人因素等五方面的影響。

一、信息的獲取狀況

美國企業(yè)家S.M.沃爾森有句名言：“一個(gè)成功的決策，等于90%的信息加上10%的直覺。”可見，決策離不開大量的信息。當(dāng)然，在實(shí)際運(yùn)作中，信息量過大固然有助于決策水平的提高，但對(duì)組織而言可能是不經(jīng)濟(jì)的；可能耗費(fèi)了大量的人力、物力、時(shí)間等，而損害了決策強(qiáng)調(diào)的時(shí)效性，錯(cuò)過了時(shí)機(jī)。而信息量過少則使管理者無從決策或?qū)е聸Q策達(dá)不到應(yīng)有的效果。所以，通常認(rèn)為，適量的信息是決策的依據(jù)。理性的決策者必然努力使收集數(shù)據(jù)、處理數(shù)據(jù)、產(chǎn)生信息的成本應(yīng)低于信息所帶來的效益。

對(duì)于一個(gè)科學(xué)有效的決策過程來說，“策”是基礎(chǔ)和前提，“決”是目標(biāo)和關(guān)鍵。一個(gè)成功的管理者應(yīng)既善于“借助外腦”，廣泛聽取他人的意見和建議，充分發(fā)揮調(diào)查研究、集思廣益、民主協(xié)商等在決策中的重要作用；又善于分析和綜合他人的合理化建議，在時(shí)機(jī)成熟、條件具備的情況下大膽拍板，果斷拿出方案和舉措，確保決策的及時(shí)有效。當(dāng)然，這里面還有一個(gè)如何統(tǒng)籌兼顧、把握火候的問題，需要在領(lǐng)導(dǎo)和管理工作實(shí)踐中不斷探索、逐步提高。

管理故事

美國總統(tǒng)林肯，在他上任后不久，有一次將六個(gè)幕僚召集在一起開會(huì)。林肯提出了一個(gè)重要法案，而幕僚們的看法并不統(tǒng)一，于是七個(gè)人便熱烈地爭論起來。林肯在仔細(xì)聽取其他六個(gè)人的意見后，仍感到自己是正確的。在最后決策的時(shí)候，六個(gè)幕僚一致反對(duì)林肯的意見，但林肯仍固執(zhí)己見，他說：“雖然只有我一個(gè)人贊成但我仍要宣布，這個(gè)法案通過了?！?/p>

表面上看，林肯這種忽視多數(shù)人意見的做法似乎過于獨(dú)斷專行。其實(shí)，林肯已經(jīng)仔細(xì)地了解了其他六個(gè)人的看法并經(jīng)過深思熟慮，認(rèn)定自己的方案最為合理。而其他六個(gè)人持反對(duì)意見，只是一個(gè)條件反射，有的人甚至是人云亦云，根本就沒有認(rèn)真考慮過這個(gè)方案。既然如此，自然應(yīng)該力排眾議，堅(jiān)持己見。因?yàn)椋^討論，無非就是從各種不同的意見中選擇出一個(gè)最合理的。既然自己是對(duì)的，那還有什么猶豫的呢？

二、環(huán)境的穩(wěn)定狀況

一般來說，在環(huán)境比較穩(wěn)定的情況下，組織過去針對(duì)同類問題所做的決策具有較高的參考價(jià)值，因?yàn)檫^去決策時(shí)所面臨的環(huán)境與現(xiàn)時(shí)差不多。有時(shí)，今天的決策僅是簡單地重復(fù)昨天的決策。這種情況下的決策一般由組織的中低層管理者負(fù)責(zé)就可以了。

但環(huán)境若是發(fā)生了劇烈變化，組織所要做的決策通常是緊迫的，否則可能因貽誤時(shí)機(jī)而被環(huán)境淘汰；同時(shí)過去的決策的借鑒意義也不大，因?yàn)橐呀?jīng)事過境遷。為了更快地適應(yīng)環(huán)境，組織可能需要對(duì)組織活動(dòng)的方向、內(nèi)容與形式進(jìn)行及時(shí)的調(diào)整。這種情況下的決策一般由組織的高層管理者進(jìn)行。

三、決策問題的性質(zhì)

1.問題的重要性

問題的重要性對(duì)決策的影響是多方面的：①重要的問題可能引起高層領(lǐng)導(dǎo)的重視，有些重要問題甚至必須由高層領(lǐng)導(dǎo)親自決策，從而決策可得到更多力量的支持；②越重要的問題越有可能由群體決策，因?yàn)槿后w決策相對(duì)個(gè)人決策而言，對(duì)問題的認(rèn)識(shí)更全面，決策的質(zhì)量可能更高；③越重要的問題越需要決策者慎重決策，越需要決策者盡量避免各種心理偏差，避開各類決策陷阱。

2.問題的緊迫性

如果決策涉及的問題對(duì)組織來說非常緊迫，急需處理，則這樣的決策被稱為時(shí)間敏感型決策。對(duì)于此類決策，快速行動(dòng)要比如何行動(dòng)更重要，即對(duì)決策速度的要求高于對(duì)決策質(zhì)量的要求。戰(zhàn)場上軍事指揮官的決策多屬于此類。組織在發(fā)生重大安全事故、面臨稍縱即逝的重大機(jī)會(huì)以及在生死存亡的緊急關(guān)頭所面臨的決策也屬于此類。需指出的是，時(shí)間敏感型決策在組織中不常出現(xiàn)，但每次出現(xiàn)都給組織帶來重大影響。

相反，如果決策涉及的問題對(duì)組織來說不緊迫，組織有足夠的時(shí)間從容應(yīng)對(duì)，則這樣的決策可被稱為知識(shí)敏感型決策。因?yàn)樵跁r(shí)間寬裕的情況下對(duì)決策質(zhì)量的要求必然提高，而高質(zhì)量的決策依賴于決策者掌握足夠的知識(shí)。組織中的大多數(shù)決策均屬于此類。對(duì)決策者而言，為爭取足夠的時(shí)間來做出高質(zhì)量的決策，需要未雨綢繆，盡可能在問題出現(xiàn)之前就將其列為決策的對(duì)象，而不是等問題出現(xiàn)后再匆忙做決策，也就是將時(shí)間敏感型決策轉(zhuǎn)化為知識(shí)敏感型決策。

四、組織的文化特征

在保守型組織文化中生存的人們受這種文化的影響，傾向于維持現(xiàn)狀，他們害怕變化，更害怕失敗。對(duì)任何帶來變化（特別是重大變化）的行動(dòng)方案會(huì)產(chǎn)生抵觸情緒，并以實(shí)際行動(dòng)抵制。在這種文化氛圍中，如果決策者想堅(jiān)持實(shí)施一項(xiàng)可能給組織成員帶來較大變化的行動(dòng)方案，就必須首先勇于破除舊有的文化，建立一種歡迎變化的文化，而這是組織變革中最難的一種變革。

在創(chuàng)新型組織文化中生存的人們歡迎變化，勇于創(chuàng)新，寬容地對(duì)待失敗，并提出高產(chǎn)出高回報(bào)，鼓勵(lì)拼搏精神。在這樣的組織中，容易進(jìn)入決策者視野的是給組織帶來變革的行動(dòng)方案。有時(shí)候，他們進(jìn)行決策的目的就是制造變化。另外，在一個(gè)對(duì)不確定性規(guī)避（uncertainty avoidance）^[7]較低的組織文化下，憑直覺進(jìn)行決策更易于被組織接受。

五、決策者的個(gè)人因素

（1）直覺

直覺是意識(shí)的本能反應(yīng)，不是思考的結(jié)果。管理者通常也會(huì)運(yùn)用直覺來做出決策，直覺直接影響著決策者的判斷，包括對(duì)問題、信息的判斷，對(duì)方案的抉擇。很多情況下，這種靠潛意識(shí)的決策過程并不是毫無道理的，它是基于決策者長期積累的經(jīng)驗(yàn)和實(shí)踐。

管理者何時(shí)最有可能使用直覺進(jìn)行決策呢？有以下八種情況：①存在高不確定性時(shí)；②極少有先例存在時(shí)；③變化難以科學(xué)地預(yù)測時(shí)；④“事實(shí)”有限時(shí)；⑤事實(shí)不足以明確指明前進(jìn)道路時(shí)；⑥分析性數(shù)據(jù)用途不大時(shí)；⑦當(dāng)需要從存在的幾個(gè)可行方案中選擇一個(gè)，而每一個(gè)的評(píng)價(jià)都良好時(shí)；⑧時(shí)間有限，并且存在提出正確決策的壓力時(shí)。^[8]但管理者需清楚的是，直覺猶如一把雙刃劍，決策者需同時(shí)運(yùn)用頭腦和心靈，將理性決策和直覺決策水乳交融在一起，才能較好地提高決策的正確性。

（2）執(zhí)著

執(zhí)著是指人們特別偏愛自己的決策所選定的方案，甚至當(dāng)實(shí)踐已經(jīng)證明這個(gè)方案不妥當(dāng)或不正確時(shí)，仍然要堅(jiān)持下去，“不到黃河心不死”，甚至進(jìn)行“承諾升級(jí)”，^[9]使沉淀成本越來越大。此時(shí)實(shí)際已變成了執(zhí)迷不悟。這里有決策者個(gè)性好強(qiáng)、“好面子”等心理因素在里面，不敢面對(duì)現(xiàn)實(shí)，不愿承認(rèn)失敗，感情壓倒了理智，往往是損失已經(jīng)到了不可彌補(bǔ)的地步才醒悟過來。決策者要注意這種現(xiàn)象，避免受其所害。

（3）對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度

人們對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度在很大程度上影響著決策。安全需要是人類的基本需要，人們往往要求關(guān)鍵性決策的安全系數(shù)越高越好。但決策者遇到的大多數(shù)決策都是或多或少地帶有某種程度的風(fēng)險(xiǎn)性的。在四平八穩(wěn)的“保險(xiǎn)箱”的框架內(nèi)進(jìn)行決策固然是保險(xiǎn)，卻往往無法取得最好的決策效果。有的決策者天生愛冒險(xiǎn)，敢闖敢拼，追求高刺激下的高回報(bào)，凡事喜歡賭一把；而有的決策者則天生謹(jǐn)小慎微，萬事只求平安無恙。當(dāng)然同一個(gè)人也會(huì)因?yàn)樗鎸?duì)問題的不同，在組織中位置的高低不同，所面臨風(fēng)險(xiǎn)的大小不同以及其他一些因素而表現(xiàn)出不同的風(fēng)險(xiǎn)態(tài)度。

（4）利益與政治斗爭

決策往往涉及組織中利益的調(diào)整和分配。決策制定的過程，往往就是相關(guān)各方利益博弈的過程，大家都想最終的決策對(duì)己方有利，充滿了各種力量的分化組合，還會(huì)產(chǎn)生結(jié)盟的現(xiàn)象。結(jié)盟是指個(gè)人或群體之間為了實(shí)現(xiàn)某種共同目的而形成的一種非正式的聯(lián)合。例如，企業(yè)的股東為了某種共同的目的而聯(lián)合起來向董事會(huì)施壓以做出對(duì)自己有利的決策；美國軍火商集團(tuán)對(duì)美國政府的外交和軍事政策有著強(qiáng)大的影響力。

第五節(jié)　群體決策

一、群體決策的重要性和必要性

1.群體決策的重要性

決策中的“策”，指的是謀劃。好的決策固然強(qiáng)調(diào)最高決策者要有膽識(shí)、有決斷能力，但決不意味著不要集體商議和策劃。

相對(duì)于個(gè)人決策，群體決策有一些顯而易見的優(yōu)點(diǎn)：①能更大范圍地匯總信息；②集思廣益，增加備選方案的多樣性、異質(zhì)性、層次性；③能更好地溝通，提高決策的時(shí)效性；④能得到更多的認(rèn)同，增加對(duì)最終決策方案的接受性，并減少了執(zhí)行中的阻力；⑤能做出更好的決策，用群體的智慧來彌補(bǔ)個(gè)人理性的不足；⑥民主決策，提高了決策的透明度和科學(xué)化程度，團(tuán)結(jié)了組織。

2.群體決策的必要性

當(dāng)前群體決策受到重視并獲得迅速發(fā)展，有它的客觀必然性。

①隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來，世界變化的速度越來越快，知識(shí)更新的速度也日益加快；專業(yè)化和分工的日益深化，使得每個(gè)人所能了解和掌握的知識(shí)和技能大多集中在各自專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)。組織面臨的外部環(huán)境日益復(fù)雜多變，管理者要應(yīng)對(duì)的決策問題的不確定性和復(fù)雜性都前所未有地增加了，單單靠個(gè)人理性、智慧和能力，決策的科學(xué)性和正確性往往已很難得到保證。

②決策者個(gè)人的價(jià)值觀、態(tài)度、信仰、背景有一定的局限性。一方面，這些因素會(huì)對(duì)要解決的問題類型和解決問題的思路和方法產(chǎn)生影響。另一方面，決策者個(gè)人不可能擅長解決所有類型的問題，進(jìn)行任何類型的決策。

③決策間相互關(guān)聯(lián)的特性客觀上也要求不同領(lǐng)域的人積極參與，提供相關(guān)信息，從不同角度分析問題并進(jìn)行決策。在此情勢(shì)下，群體決策就是明智之選。

二、采用群體決策的考量因素

1.效率和效果的考量

如前所述，群體決策，人多、意見分歧可能多，做出決策需更多的討論與協(xié)商，費(fèi)時(shí)較個(gè)人決策要多，對(duì)時(shí)間敏感型的決策不太適宜。所以，如果組織更關(guān)注準(zhǔn)確性、創(chuàng)造性和可接納的程度，那么群體決策就比較好；如果決策時(shí)更關(guān)注速度和群體效率，那么就應(yīng)該選擇個(gè)人決策。從效能方面來考慮，如果各成員間加強(qiáng)合作，那么群體的力量就大，決策容易通過，執(zhí)行起來也更順利，可以發(fā)揮群體決策的優(yōu)越性；如果成員間缺乏合作精神，互相對(duì)立，產(chǎn)生內(nèi)耗，往往難以通過群體決策，更無法順利執(zhí)行，在這種情況下，如果一個(gè)強(qiáng)勢(shì)領(lǐng)導(dǎo)人做出較好的決策可能更有效。從風(fēng)險(xiǎn)方面來考慮，一般處理風(fēng)險(xiǎn)較大、影響廣的問題上傾向于群體決策，有助于相互支持、有所依靠。

2.企業(yè)不同發(fā)展階段的考量

企業(yè)處于生命周期的不同階段，由于企業(yè)規(guī)模和資源配置狀態(tài)的不同，其自然狀態(tài)下的管理特點(diǎn)也是不同的，對(duì)決策模式的需求也隨之不同。比如，對(duì)于大多數(shù)剛剛創(chuàng)立的企業(yè)，由于其規(guī)模較小且資產(chǎn)配置較單一，所以管理一般呈現(xiàn)隨意性。在草創(chuàng)初期，企業(yè)還沒有必要在管理上花費(fèi)太多的成本，他們應(yīng)該把更多的精力主要集中在財(cái)務(wù)管理、生產(chǎn)管理、營銷管理方面。對(duì)于處在這一生命進(jìn)程階段的企業(yè)，由于各種生產(chǎn)要素及契約關(guān)系簡單，高度集權(quán)、粗放型的管理制度是比較有效的。采用個(gè)人決策的比例相對(duì)比較多。對(duì)于進(jìn)入成長期的企業(yè)，隨意的管理可能會(huì)帶來滅頂之災(zāi)，因此，企業(yè)不得不向規(guī)范化和信息化管理發(fā)展。系統(tǒng)化、規(guī)范化現(xiàn)代企業(yè)制度逐漸建立起來，戰(zhàn)略目標(biāo)明確，組織架構(gòu)日趨合理，工作流程清晰。這類企業(yè)員工的工作主動(dòng)性、積極性處于較高層次。要保持企業(yè)活力，管理者必須敢于放權(quán)，主動(dòng)擴(kuò)大決策參與人數(shù)，鼓勵(lì)員工積極參與。此階段進(jìn)行群體決策是明智和適宜的。而經(jīng)過初創(chuàng)期、成長期的發(fā)展歷程，企業(yè)進(jìn)入成熟期時(shí)，已積累了比較豐富的管理經(jīng)驗(yàn)，但所面臨的市場競爭是最為激烈的，除了需要決策者自身要不斷地學(xué)習(xí)和掌握知識(shí)外，還要進(jìn)一步加強(qiáng)員工對(duì)知識(shí)的掌握。單單只依靠企業(yè)內(nèi)部的信息搜集部門已經(jīng)不足以應(yīng)對(duì)如此眾多的競爭者，為了解決這樣的問題需要引入“外腦”的幫助，參與群體決策的主體增多了，范圍擴(kuò)大了。但也可能由于企業(yè)成功的經(jīng)營，企業(yè)的管理者容易產(chǎn)生驕傲情緒，滋長惰性，更多地憑經(jīng)驗(yàn)、按條條辦事，以老經(jīng)驗(yàn)為思路，憑感覺和經(jīng)驗(yàn)決策，個(gè)人決策的比例也可能上升。

3.決策體制與決策文化的考量

所謂決策體制，是指承擔(dān)決策的行為主體之間相互關(guān)系、決策權(quán)力配置、運(yùn)行機(jī)制及決策方法、程序規(guī)范的總稱。為不斷適應(yīng)企業(yè)的經(jīng)營特點(diǎn)和市場情況的變化，管理者往往會(huì)采取不同的決策體制。

決策文化與組織文化是部分與整體的關(guān)系。我國歷史悠久，傳統(tǒng)文化凝重且厚重，講究忠誠，提倡中庸和人際和諧。在企業(yè)決策過程中，折中、合作，不偏不倚、不絕對(duì)化的傾向比較明顯。這是形成群體決策的文化基礎(chǔ)。與我國有著深厚的歷史文化淵源的日本在企業(yè)管理中往往實(shí)行一種“稟議制度”的群體決策。在他們需要對(duì)某一重大問題做出決定時(shí)，往往采取自上而下地提出問題和自下而上地尋找解決問題的方法，然后在企業(yè)內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)層進(jìn)行反復(fù)的磋商，再做最后的決定；一旦形成決策，則集體負(fù)責(zé)。他們的管理者還常常在下班后又聚集在一起進(jìn)行社會(huì)活動(dòng)到深夜，很多工作中的重要決策就是在這種非正式性的聚會(huì)上做出的。與之相反，西方文化突出個(gè)人、強(qiáng)調(diào)理性思維、重視制度建設(shè)。個(gè)人英雄主義使個(gè)人具有強(qiáng)烈的創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè)的欲望，理性主義則表現(xiàn)為責(zé)任和權(quán)利的涇渭分明。這是個(gè)人決策生長的土壤?，F(xiàn)在我國企業(yè)管理中個(gè)人決策的趨勢(shì)正在不斷增強(qiáng)，開始追求形式“美式化”，比如設(shè)置“CEO”，CEO就是個(gè)人決策的組織前提。

三、有效群體決策的實(shí)現(xiàn)

群體決策的廣泛存在，促使管理學(xué)家和心理學(xué)家們提出各種有效的方法以發(fā)揮其優(yōu)點(diǎn)，避免其缺點(diǎn)。如通過適當(dāng)設(shè)定最后期限有助于提高決策效率；民主協(xié)商與個(gè)人拍板相結(jié)合是實(shí)踐中的常用方法。為了使群體決策有效、切合實(shí)際，我們可從以下幾方面著手：

1.管理者方面的注意事項(xiàng)

①管理者在組織群體進(jìn)行決策時(shí)，要避免主導(dǎo)，而是應(yīng)營造一個(gè)民主、寬松、和諧的氣氛，以利于參與各方敢說真話、敢講心里話、暢所欲言，集思廣益。只有參與者們能夠無所顧忌地充分表達(dá)不同意見，群體決策才能獲取準(zhǔn)確信息和掌握真實(shí)情況。營造民主、寬松、和諧的氣氛不僅需要管理者經(jīng)常公開號(hào)召大家打消顧慮、直抒己見，同時(shí)也要求管理者通過改進(jìn)信息聯(lián)系方式、改善討論會(huì)場布置等舉措，展示虛心聽取意見的誠意，從而解除群體決策參與者們的心理障礙，使他們積極地參與方案的討論。

②在開展群體決策時(shí)，管理者要注意決策群體應(yīng)該盡可能地包括具有不同知識(shí)背景的人員。由于知識(shí)背景不同，對(duì)問題的理解就不同；能力結(jié)構(gòu)與思維方式也不盡相同。知識(shí)結(jié)構(gòu)的互補(bǔ)不僅使得對(duì)決策對(duì)象的認(rèn)識(shí)盲區(qū)大大減少，而且使得決策群體中的成員相互啟發(fā)，激發(fā)出許多創(chuàng)造性的新思想，定性分析與定量分析相結(jié)合，從而取得最佳結(jié)果。決策者的年齡、職位都會(huì)對(duì)決策產(chǎn)生影響，決策群體的人數(shù)不能過多，要盡可能多地集中指揮。在群體決策的整個(gè)過程中，管理者要始終牢記決策的目標(biāo)，否則由于發(fā)散性思維的影響等，決策容易被導(dǎo)引到其他方向上去。

③避免“群體思維”。所謂“群體思維”，指個(gè)人由于真實(shí)或臆想的來自群體的壓力，在認(rèn)知或行動(dòng)上不由自主地趨向于和其他人保持一致。雖然群體壓力沒有強(qiáng)制執(zhí)行的性質(zhì)，但個(gè)體在心理和行為上往往難以違抗。^[10]當(dāng)與多數(shù)人的意見發(fā)生分歧時(shí)，迫于強(qiáng)大的群體壓力，個(gè)人容易選擇沉默不語或放棄己見。例如組織中，上下級(jí)關(guān)系會(huì)導(dǎo)致下級(jí)方面并非真正參與決策，下級(jí)為了迎合上級(jí)，寧愿順著上級(jí)的意圖而不提出自己的真正意見。幾千年來，墨子所倡導(dǎo)的“有見于齊”的平庸思想成為積淀在我們民族心理中的惰性，使得群體思維或說從眾效應(yīng)非常頻繁發(fā)生。管理者可以嘗試一定程度上的“分而治之”，即在明確陳述要解決的問題的基礎(chǔ)上，盡可能引發(fā)兩種或多種競爭性方案，以此將決策群體分為支持不同方案的亞群體。讓不同的亞群體檢驗(yàn)并宣揚(yáng)己方立場的優(yōu)勢(shì)和長處，然后，再回到整個(gè)群體中，進(jìn)行競爭性陳述，在此基礎(chǔ)上，產(chǎn)生最佳的新方案。

2.鼓勵(lì)建設(shè)性沖突

群體決策時(shí)，意見不一致是肯定存在的，沖突在所難免，因?yàn)閰⑴c的各方所代表的利益是不同的；所處的位置和考慮問題的角度是不同的；同時(shí)每個(gè)人的價(jià)值觀、作風(fēng)也是不同的。只要沖突能夠聚焦在決策問題的討論上，允許多種觀點(diǎn)并存，使參與各方多方面、全方位地探討決策問題，能夠避免作出冒險(xiǎn)的決策，促進(jìn)創(chuàng)新思考，這樣的沖突就可視為具備建設(shè)性功能的正向沖突。英特爾公司前任首席執(zhí)行官安德魯·格魯夫（Andrew　Grove）說：“爭論過程好比攝影師洗相時(shí)增強(qiáng)對(duì)比度，為了達(dá)到清晰的圖像效果，管理者需要集思廣益?！惫芾碚咭挚陀^中立的立場，忽略參與決策各方的地位的不同，一視同仁地對(duì)待各方的政策建議；相信不同觀點(diǎn)都有它的價(jià)值，汲取各個(gè)觀點(diǎn)有用的成分；鼓勵(lì)建設(shè)性沖突的存在，把沖突控制在適度的認(rèn)知沖突水平上，堅(jiān)持對(duì)事不對(duì)人，是對(duì)觀點(diǎn)、建議的爭論，不涉及對(duì)人的評(píng)價(jià)。

管理案例

通用電氣公司前CEO杰克·韋爾奇在團(tuán)隊(duì)建設(shè)過程中十分重視發(fā)揮建設(shè)性沖突的積極作用。他認(rèn)為開放、坦誠、建設(shè)性沖突、不分彼此是團(tuán)隊(duì)成員合作成功的必備要素，也是唯一的管理規(guī)則。企業(yè)必須反對(duì)盲目的服從，尊重不同的意見，將事實(shí)擺在桌上進(jìn)行討論，讓每一位員工都有表達(dá)反對(duì)意見的自由和自信。韋爾奇稱此為

建設(shè)性沖突的開放式辯論風(fēng)格。正是這種建設(shè)性沖突培植了GE獨(dú)特的企業(yè)文化。

索尼公司創(chuàng)始人盛田昭夫也從自己的管理實(shí)踐中體會(huì)到，通過一定的途徑和方式激發(fā)建設(shè)性沖突，讓員工表達(dá)自己的不滿并發(fā)表批評(píng)意見對(duì)企業(yè)非但不是不幸，反而有利于培養(yǎng)上下級(jí)一體的工作關(guān)系，能使組織少冒風(fēng)險(xiǎn)。他在公司里鼓勵(lì)大家“公開提出意見”，即使對(duì)自己的上司，也不要怕因公開提出意見而發(fā)生沖突。他認(rèn)為，“不同的意見越多越好，因?yàn)樽詈蟮慕Y(jié)論必然更為高明”，“公司犯錯(cuò)的風(fēng)險(xiǎn)才會(huì)減少”。

3.注重和信賴專家

現(xiàn)代社會(huì)變化快、知識(shí)爆炸、信息爆炸，怎么說都不過分。任何一個(gè)人，無論學(xué)歷、背景、職稱條件如何，什么都知道理論上是不可能的。企業(yè)和政府等組織都需要專家提供咨詢意見，專門進(jìn)行工作，展開研究。作為組織進(jìn)行決策的咨詢系統(tǒng)，專家為管理者出謀劃策，成為必不可少的“外腦”。

我國春秋戰(zhàn)國時(shí)期，各國君門下聚集著許多門客，孟嘗君手下甚至有雞鳴狗盜之士，關(guān)鍵時(shí)刻都派上了用場，那就是古代的智囊團(tuán)?，F(xiàn)在企業(yè)也紛紛求助于由專家及專業(yè)機(jī)構(gòu)組成的智庫，它們不僅是智囊機(jī)構(gòu)，同時(shí)也是遵循市場發(fā)展的一般規(guī)律，為企業(yè)提供執(zhí)行策略及服務(wù)的經(jīng)濟(jì)組織。政府往往也離不開公共政策智庫的支持。美國目前擁有近1　800個(gè)智庫，其中著名的蘭德公司就是一個(gè)綜合性戰(zhàn)略智庫，該公司對(duì)美國政府政策制定有著非常重要的影響。我國政府近年來也經(jīng)常邀請(qǐng)相關(guān)智庫學(xué)者建言獻(xiàn)策。

4.倡導(dǎo)創(chuàng)造性思維

法國大文豪維克多·雨果（Victor　Hugo）說過：“入侵的軍隊(duì)可被抵擋住，但一個(gè)想法在該來的時(shí)候則無力可擋?！痹谌后w決策中，管理者要努力營造一個(gè)支持創(chuàng)造性思維的氛圍，找尋出富有創(chuàng)造性的方案，鼓勵(lì)參與各方激發(fā)出思想碰撞的火花。在此過程中，管理者能不能敏銳地意識(shí)到、捕捉住參與者們的閃光的思想火花并將其融入最終的決策方案至關(guān)重要。另外，要注意避免批判性選擇，對(duì)于重復(fù)的主意，就刪除多余的；對(duì)于意思相近或相似的，則予以合并。

5.做好會(huì)議記錄

責(zé)任不清是群體決策常常被人詬病的一個(gè)缺點(diǎn)。群體決策由群體成員分擔(dān)責(zé)任，但實(shí)際上誰對(duì)最后的結(jié)果負(fù)責(zé)并不清楚。眾人負(fù)責(zé)往往造成無人負(fù)責(zé)，任何一個(gè)人的責(zé)任都被沖淡了。相關(guān)責(zé)任人經(jīng)常會(huì)以“這不是我一個(gè)人決定的，也不是我一個(gè)人能決定的”為理由來推脫責(zé)任，群體決策便演變成了掩蓋過失的“擋箭牌”，個(gè)人責(zé)任就這樣被轉(zhuǎn)嫁給群體。所以，群體決策時(shí)要做好會(huì)議記錄，每個(gè)人的言論都要記錄在案，每個(gè)人都必須為自己的言論負(fù)責(zé)到底。如果決策失誤，給組織帶來重大影響，那么當(dāng)時(shí)表達(dá)正確觀點(diǎn)的人，可以依據(jù)會(huì)議記錄免責(zé)；而造成決策失誤的責(zé)任人，也應(yīng)據(jù)此承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任。

第六節(jié)　決策方法

隨著決策實(shí)踐和理論的不斷發(fā)展，人們已經(jīng)創(chuàng)造出許多科學(xué)可行的決策方法。但無疑沒有一種方法是萬能的，關(guān)鍵在于在具體情境下根據(jù)決策問題的性質(zhì)和特點(diǎn)，具體情況具體分析，隨機(jī)應(yīng)變，找到其適合的方法去進(jìn)行針對(duì)性的決策。決策使用的方法既依賴于客觀條件，比如是否有計(jì)算機(jī)和相應(yīng)軟件，也依賴于決策者的素質(zhì)和能力，比如定性分析與定量分析的能力。根據(jù)決策所采用的分析方法，可以把決策方法分為定性方法、定量方法以及定性與定量相結(jié)合的方法。

一、定性決策方法

在計(jì)算機(jī)出現(xiàn)前，人們習(xí)慣于用定性方法進(jìn)行決策，也常用定性與定量相結(jié)合并以定性分析為主的決策方法。而在計(jì)算機(jī)已經(jīng)普及的今天，人們發(fā)現(xiàn)還是離不開定性決策方法的，原因包括：①人們面對(duì)信息不完全的決策問題時(shí)，比如面對(duì)新的環(huán)境里出現(xiàn)的新問題，難以使用對(duì)數(shù)據(jù)依賴程度很高的定量方法。②當(dāng)決策問題與人們的主觀意愿關(guān)系密切時(shí)，比如定量分析的目標(biāo)函數(shù)如何確定，特別是當(dāng)多個(gè)決策者意見有分歧時(shí)，需要采用定性分析或以定性分析為主的決策方法。③當(dāng)決策問題十分復(fù)雜，現(xiàn)有的定量分析方法和計(jì)算工具難以勝任時(shí)，人們不得不進(jìn)行粗略的估計(jì)和采用定性分析方法。

1.頭腦風(fēng)暴法

1957年，英國的心理學(xué)家奧斯本（A.F.Osborn）提出了“頭腦風(fēng)暴法”（brain storming，簡稱BS法），是比較常用的集體決策方法，便于發(fā)表創(chuàng)造性意見，因此主要用于收集新設(shè)想。通常是將對(duì)解決某一問題有興趣人聚集在一起，鼓勵(lì)他們盡量多地提出新穎創(chuàng)見，而不允許互相批評(píng)。由于每一個(gè)體受到其他人提出意見的刺激和啟發(fā)，激起發(fā)散性思維，引起思維共振，結(jié)果在同樣時(shí)間產(chǎn)生兩倍于他獨(dú)立思考時(shí)的意見數(shù)量。據(jù)報(bào)道，這種方法在用于擬訂可行方案的決策階段時(shí)，可以獲得大量的新穎的方案和設(shè)想。

頭腦風(fēng)暴法實(shí)施中應(yīng)遵循的原則包括：①鼓勵(lì)每個(gè)人獨(dú)立思考，廣開思路，想法越新穎、建議的數(shù)量越多越好，不必考慮自己建議的質(zhì)量。不允許私下交談。②在充分表述所有觀點(diǎn)后，才進(jìn)行評(píng)述和批評(píng)。③與會(huì)人員一律平等。鼓勵(lì)大家自由發(fā)言，暢所欲言。④利用和改善他人的設(shè)想，此稱為“免費(fèi)搭車”。這種方法的時(shí)間安排應(yīng)在1～2小時(shí)，參加者以5～6人為宜。

管理故事

有一年，美國北方格外嚴(yán)寒，大雪紛飛，電線上積滿冰雪，大跨度的電線常被積雪壓斷，嚴(yán)重影響通信。過去，許多人試圖解決這一問題，但都未能如愿以償。后來，電信公司經(jīng)理應(yīng)用奧斯本發(fā)明的頭腦風(fēng)暴法，嘗試解決這一難題。他召開了一種能讓頭腦卷起風(fēng)暴的座談會(huì)，參加會(huì)議的是不同專業(yè)的技術(shù)人員。

按照這種會(huì)議規(guī)則，大家七嘴八舌地議論開來。有人提出設(shè)計(jì)一種專用的電線清雪機(jī)；有人想到用電熱來化解冰雪；也有人建議用振蕩技術(shù)來清除積雪；還有人提出能否帶上幾把大掃帚，乘坐直升機(jī)去掃電線上的積雪。對(duì)于這種“坐飛機(jī)掃雪”的設(shè)想，大家心里盡管覺得滑稽可笑，但在會(huì)上也無人提出批評(píng)。相反，有一工程師在百思不得其解時(shí)，聽到用飛機(jī)掃雪的想法后，大腦突然受到?jīng)_擊，一種簡單可行且高效率的清雪方法冒了出來。他想，每當(dāng)大雪過后，出動(dòng)直升機(jī)沿積雪嚴(yán)重的電線飛行，依靠高速旋轉(zhuǎn)的螺旋槳即可將電線上的積雪迅速扇落。他馬上提出“用直升機(jī)扇雪”的新設(shè)想，頓時(shí)又引起其他與會(huì)者的聯(lián)想，有關(guān)用飛機(jī)除雪的主意一下子又多了七八條。不到一小時(shí)，與會(huì)的10名技術(shù)人員共提出90多條新設(shè)想。

會(huì)后，公司組織專家對(duì)設(shè)想進(jìn)行分類論證。專家們認(rèn)為設(shè)計(jì)專用清雪機(jī)，采用電熱或電磁振蕩等方法清除電線上的積雪，在技術(shù)上雖然可行，但研制費(fèi)用大，周期長，一時(shí)難以見效。那種因“坐飛機(jī)掃雪”激發(fā)出來的幾種設(shè)想，倒是一種大膽的新方案，如果可行，將是一種既簡單又高效的好辦法。經(jīng)過現(xiàn)場試驗(yàn)，發(fā)現(xiàn)用直升機(jī)扇雪真能奏效，一個(gè)久懸未決的難題，終于在頭腦風(fēng)暴會(huì)中得到了巧妙的解決。

2.德爾菲法

德爾菲法（Delphi groups），又稱為專家決策法，被用來聽取有關(guān)專家對(duì)某一問題或機(jī)會(huì)的意見。它來自于美國蘭德公司的貢獻(xiàn)。德爾菲這一名稱起源于古希臘有關(guān)太陽神阿波羅的神話。傳說中阿波羅具有預(yù)見未來的能力。而阿波羅太陽神廟在古希臘的德爾菲，是一個(gè)預(yù)卜未來的神諭之地。而蘭德公司［蘭德（Rand）的名稱是英文“研究與發(fā)展（research and development）”兩詞的縮寫］自從在朝鮮戰(zhàn)爭前夕成功預(yù)測中國將出兵朝鮮而一鳴驚人，現(xiàn)在是當(dāng)今美國乃至世界最負(fù)盛名的決策咨詢機(jī)構(gòu)之一。基于對(duì)蘭德公司卓越的預(yù)測能力的肯定，人們就借用“德爾菲”這個(gè)名字，作為這種方法的名稱。其具體做法如下：①根據(jù)問題的特點(diǎn)和性質(zhì)，選擇和邀請(qǐng)做過相關(guān)研究或有相關(guān)經(jīng)驗(yàn)的專家人數(shù)一般在10～50人較好。②將與問題有關(guān)的信息分別提供給專家，請(qǐng)他們匿名、各自獨(dú)立地發(fā)表自己的意見，并寫成書面材料。③擬訂好意見征詢表，因?yàn)樗馁|(zhì)量直接關(guān)系到?jīng)Q策的有效性。管理者收集并綜合專家們的意見后，將綜合意見反饋給他們，請(qǐng)他們?cè)俅伟l(fā)表意見。如果分歧很大，可以開會(huì)集中討論；否則，管理者分頭與專家聯(lián)絡(luò)。④如此反復(fù)多次，最后形成大體上一致的、代表專家組意見的方案。

運(yùn)用德爾菲法，可能存在如下缺點(diǎn)：過程較復(fù)雜，花費(fèi)時(shí)間較長。有些專家出于自尊心而不愿意修改自己原來不全面的意見。

3.名義小組技術(shù)

名義小組技術(shù)（nominal　groups）的適用情境是進(jìn)行集體決策時(shí)，如果大家對(duì)問題性質(zhì)的了解程度有很大差異，或彼此的意見有較大分歧，直接開會(huì)討論效果并不好，可能爭執(zhí)不下，也可能權(quán)威人士發(fā)言后大家會(huì)隨聲附和。此時(shí)選擇名義小組技術(shù)是適宜的。小組成員不在一起討論、協(xié)商，小組只是名義上的。這種名義上的小組可以有效地激發(fā)個(gè)人的創(chuàng)造力和想象力。具體步驟如下：①管理者先選擇一些對(duì)要解決的問題有研究或有經(jīng)驗(yàn)的人作為小組成員，并向他們提供與決策問題相關(guān)的信息。②小組成員各自先不通氣，獨(dú)立地思考，提出決策建議，并盡可能詳細(xì)地將自己提出的備選方案寫成文字資料。③召開會(huì)議，讓小組成員一一陳述自己的方案。④成員對(duì)全部備選方案投票，產(chǎn)生大家最贊同的方案，并形成對(duì)其他方案的意見，提交管理者作為決策參考。當(dāng)然，管理者最后仍有權(quán)決定是接受還是拒絕這一方案。

二、定量決策方法

決策過程中，在決定選擇哪一個(gè)方案時(shí)，要比較不同的方案。而比較的一個(gè)重要標(biāo)準(zhǔn)是各種方案實(shí)施后的經(jīng)濟(jì)效果。由于方案是在未來實(shí)施的，所以管理者在計(jì)算方案的經(jīng)濟(jì)效果時(shí)，要考慮到未來的情況。根據(jù)未來情況的可控程度，可把有關(guān)活動(dòng)方案的決策方法分為三大類：確定型決策方法、風(fēng)險(xiǎn)型決策方法和不確定型決策方法。

1.確定型決策方法

決策面對(duì)的問題的相關(guān)因素是確定的，在比較和選擇活動(dòng)方案時(shí)，如果未來情況只有一種并為管理者所知，則須采用確定型決策方法。比起風(fēng)險(xiǎn)型和不確定型決策，確定型決策是比較容易求解的。常用的確定型決策方法有線性規(guī)劃和量本利分析法等。

2.風(fēng)險(xiǎn)型決策方法

如前所述，決策者在比較和選擇活動(dòng)方案時(shí)，如果未來情況不止一種，管理者不知道到底哪種情況會(huì)發(fā)生，但知道每種情況發(fā)生的概率，則須采用風(fēng)險(xiǎn)型決策方法。常用的風(fēng)險(xiǎn)型決策方法是決策樹法。

決策樹法是用樹狀圖來描述各種方案在不同情況（或自然狀態(tài)）下的收益，據(jù)此計(jì)算每種方案的期望收益從而作出決策的方法。決策樹由決策點(diǎn)、狀態(tài)節(jié)點(diǎn)、方案枝和概率枝組成。應(yīng)用決策樹的具體步驟為：①繪制決策樹，從左至右；②確定概率，標(biāo)在概率枝上；③計(jì)算收益，標(biāo)在概率分支的末端；④計(jì)算期望收益，從右向左，期望值標(biāo)于狀態(tài)節(jié)點(diǎn)上；⑤剪枝，從右向左逐一比較，把小的方案枝剪掉。下面通過舉例來說明決策樹的原理和應(yīng)用。

例3.1　某投資者欲投資興建一工廠，建設(shè)方案有兩種：①大規(guī)模投資300萬元；②小規(guī)模投資160萬元。兩個(gè)方案的生產(chǎn)期均為10年，其每年的損益值及銷售狀態(tài)如見表3－3所示。

表3－3　各方案在不同情況下的損益

圖3－3是解這一問題的決策樹。圖中的矩形節(jié)點(diǎn)稱為決策點(diǎn)，節(jié)點(diǎn)A代表最終的決策。從決策點(diǎn)A引出的分支稱為方案枝；圓形節(jié)點(diǎn)稱為狀態(tài)點(diǎn)，從狀態(tài)點(diǎn)引出的分支是概率枝。每條概率分枝上標(biāo)明了自然狀態(tài)及其發(fā)生的概率。概率分枝數(shù)反映了該方案面對(duì)的可能的狀態(tài)數(shù)，因此也稱狀態(tài)枝。三角形節(jié)點(diǎn)稱為結(jié)果點(diǎn)，表示每一種狀態(tài)所得到的結(jié)果。圖3－3中標(biāo)出了相應(yīng)的概率和損益值。

圖3－3　決策樹

各方面的期望收益計(jì)算如下：

方案1（大規(guī)模投資）的收益期望值：［100×0.7＋（－20）×0.3］×10－300＝340萬元

方案2（小規(guī)模投資）的收益期望值：［60×0.7＋20×0.3］×10－160＝320萬元

狀態(tài)節(jié)點(diǎn)1的期望收益是340，狀態(tài)節(jié)點(diǎn)2的期望收益是320。取其中最大的作為采用的方案。

最后得到的決策方案是：大規(guī)模投資的方案在經(jīng)濟(jì)上是比較合理的，期望收益是340萬元。

3.不確定型決策方法

如果決策問題涉及的條件中有些是未知的，決策者無法確定未來各種自然狀態(tài)發(fā)生的概率，這類決策問題被稱為不確定型決策。它是在不穩(wěn)定條件下進(jìn)行的決策。我們通過一個(gè)例子介紹三種不確定型決策方法。

例3.2　某個(gè)工廠準(zhǔn)備生產(chǎn)一種新產(chǎn)品，但是對(duì)市場需求量的預(yù)測只能大致估計(jì)為較高、一般、較低、很低四種情況，而對(duì)每一種情況出現(xiàn)的概率都無法估計(jì)。工廠為生產(chǎn)這種產(chǎn)品設(shè)計(jì)了四個(gè)方案，并計(jì)劃生產(chǎn)五年，根據(jù)計(jì)算，各個(gè)方案五年損益值如表3－4所示。

表3－4四個(gè)方案在不同市場需求量下的損益

（1）小中取大（max　min）法（悲觀法）

決策者對(duì)未來持悲觀的態(tài)度，總是把事情估計(jì)得很不利，認(rèn)為未來會(huì)出現(xiàn)最差的情況。決策時(shí)，各種方案們都按它帶來的最低收益考慮，然后比較哪種方案的最低收益最高，簡稱小中取大法或悲觀法。

如表3－5所示，本例中，四種方案的最小收益分別為－350、－700、－100、－50，其中丁方案對(duì)應(yīng)的值最大，所以選擇丁方案。

表3－5　小中取大法

（2）大中取大（max　max）法（樂觀法）

決策者對(duì)未來持樂觀態(tài)度，認(rèn)為未來會(huì)出現(xiàn)最好的情況。決策者將各個(gè)方案在各種狀態(tài)下可能取得的最大收益值作為該方案的收益值，然后，再從各方案收益值中找出最大收益值的方案。此類決策者一般會(huì)具有較強(qiáng)的實(shí)力，擔(dān)心失去獲利的機(jī)會(huì)，所以愿冒大的風(fēng)險(xiǎn)，意圖獲得大的回報(bào)。

表3－6　大中取大法

如表3－6所示，在本例中，四種方案的最大收益依次為600、800、350、400，其中乙方案對(duì)應(yīng)的值最大，所以選擇乙方案。

（3）后悔值法（最小最大后悔值法）

對(duì)于一個(gè)實(shí)際的非確定型決策問題，當(dāng)某一狀態(tài)出現(xiàn)后，就能很容易地知道哪個(gè)方案的效益最大或損失最小。決策者可能會(huì)在決策后感到后悔，遺憾當(dāng)時(shí)沒有選準(zhǔn)效益最大或損失最小的方案。為了避免事后遺憾太大，即確保避免較大的機(jī)會(huì)損失?？梢圆捎煤蠡谥捣ㄟM(jìn)行決策。后悔值指某狀態(tài)下的最大效益值與各方案的效益值之差。后悔值法決策的主要依據(jù)是后悔值。后悔值法也稱最小最大后悔值法。其步驟如下：

①對(duì)于每一個(gè)狀態(tài)下的各方案，計(jì)算其后悔值：后悔值＝該狀態(tài)下的各方案中的最大收益－該方案在該狀態(tài)下的收益。②找出各方案的最大后悔值。③選擇最大后悔值中最小的方案。

表3－7給出了各方案在各種市場情況下的后悔值，最右邊一列給出各方案的最大后悔值，其中甲方案對(duì)應(yīng)的最大后悔值最小，所以選擇甲方案。

表3－7　最小最大后悔值法

我們應(yīng)該認(rèn)識(shí)到，不同決策者甚至同一決策者在不同決策環(huán)境下對(duì)同一個(gè)問題的決策可能會(huì)截然不同，并沒有所謂的“正確答案”。決策方法的選取主要取決于決策者的性格和其對(duì)決策的態(tài)度，以及制定決策時(shí)的環(huán)境。所有的方法都不能保證所選擇的方案在實(shí)際情況發(fā)生時(shí)會(huì)成為最佳方案。

【注釋】

[1]李嗣丞.決策決定成?。跰］.前言.北京：金城出版社，2008.

[2]［美］赫伯特·A.西蒙.管理決策新科學(xué)［M］.李柱流，等，譯.北京：中國社會(huì)科學(xué)出版社，1982：33.

[3]霍布森選擇：1631年，英國劍橋商人霍布森販馬時(shí)，把馬匹放出來供顧客挑選，但附加上一個(gè)條件，即只許挑最靠近門邊的那匹馬。顯然，加上這個(gè)條件實(shí)際上就等于不讓挑選。對(duì)這種無選擇余地的所謂“選擇”，后人譏諷為“霍布森選擇效應(yīng)”（Hobson　choice　effect）。

[4]［美］查爾斯·E.林德布洛姆.決策過程［M］.竺乾威，等，譯.上海：上海譯文出版社，1988：43.

[5]［美］赫伯特.A.西蒙.管理決策新科學(xué)［M］.李柱流，等，譯.北京：中國社會(huì)科學(xué)出版社，1982：39.

[6]［美］彼得·德魯克.管理實(shí)踐［M］.帥鵬，等，譯.北京：工人出版社，1989：77.

[7]不確定性規(guī)避，是由荷蘭學(xué)者吉爾特·霍夫斯泰德（Geert　Hofstede）在其建立的區(qū)別文化間差異的四維體系中提出來的，指的是一個(gè)社會(huì)感受到的不確定性和模糊情境的威脅程度，并試圖以提供較大的職業(yè)安全、建立更正式的規(guī)則、相信絕對(duì)知識(shí)和專家評(píng)定等手段來避免這些情境。

[8]［美］斯蒂芬·P.羅賓斯.直覺決策［J］.企業(yè)管理，1999（11）.

[9]承諾升級(jí)，是指當(dāng)先前的決策出現(xiàn)負(fù)面反饋信息時(shí)，決策者仍會(huì)繼續(xù)為先前的選擇投入更多資源，使得原有的損失持續(xù)擴(kuò)大的行為。

[10]群體思維（group－think）理論，是耶魯大學(xué)社會(huì)心理學(xué)家歐文·詹尼斯（Irving　Janis）于1972年通過對(duì)一些執(zhí)行問題解決任務(wù)的小群體行為的觀察，提出了一系列的假設(shè)，將這些假設(shè)綜合后稱之為群體思維，并于1977年和1982年進(jìn)一步擴(kuò)展。慢慢地，決策理論研究者、心理學(xué)家和組織行為學(xué)家都開始關(guān)注群體思維現(xiàn)象。